Styra och ställa. Perspektiv på styrning i offentlig sektor. Förord...2. Vända kappan efter vinden?...5. Styrning genom systemsyn...

Styra och ställa Perspektiv på styrning i offentlig sektor 1 2 3 4 5 6 7 8 Förord...2 Vända kappan efter vinden?...5 Styrning genom systemsyn... 11 Styra mot resultat... 17 Controllern som styrexpert... 23 Att etablera god IT-styrning... 29 Att bygga stad styrning av stora projekt... 35 Hur styr vi för framtidens kunder?... 39 Perspektiv på styrning 1

KAPITEL 1 Förord På Governo har vi i många uppdrag konstaterat hur god styrning och ledning fungerar som ett smörjmedel i offentliga organisationer. Under de senaste tjugo åren har en rad managementidéer som har sitt ursprung i näringslivet förts in i offentlig sektor genom New Public Management. Det handlar bland annat om konkurrensutsättning, privatisering, målstyrning och decentralisering. Parallellt har även traditionell mål- och resultatstyrning utifrån budget funnits kvar, och i mångt och mycket bildat stommen i svensk förvaltningsstyrning. Kritik har också funnits och allt oftare uppmärksammas behovet av nyare och modernare modeller för styrning. Samtidigt ser vi på Governo hur traditionella styrmodeller utmanas alltmer genom att brukare, patienter, elever och allmänhet ställer högre krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. Vad behöver då offentlig sektor framåt när det gäller god styrning och ledning i ett samhälle där allt färre ska försörja allt fler? I Governos arbete har under åren vissa generella byggstenar för god styrning av offentliga verksamheter identifierats. De får olika tyngd beroende på verksamhetens art och kan förändras över tid. Därför behöver varje styrmodell nära nog vara unikt anpassad utifrån den egna organisationens förutsättningar. Beståndsdelarna är dock följande: Inriktning En god styrmodell har en inriktning där sambanden mellan regelstyrning, målstyrning och värdestyrning är tydliggjord. Det krävs klarhet i vilka lagar, regler, mål och värderingar som gäller. En visualisering av sambanden i form av en styrkarta kan vara en god hjälp på vägen. Planering och ledning En god styrning behöver en tydlig planeringsprocess inklusive metoder för uppföljning. Viktigt är att tydliggöra kopplingen mellan organisationens vision och/eller uppdrag, med det som organisationens anställda gör på jobbet varje dag. Många gånger blir verksamhetsplaneringsprocessen 2 Styra och ställa

central i detta. Även ledarskapet är en viktig förutsättning för en god styrning. Organisation och processer Den sista byggstenen för god styrning handlar om att tillvarata den medarbetarkraft som finns i organisationen. Detta görs genom att skapa rätt förutsättningar i vardagen för att utveckla verksamhetens kärn- och stödprocesser så att de skapar värde för de som organisationen är till för. I stor utsträckning handlar detta om att skapa en värdegrund som främjar nytänkande och innovation samt en tydlig organisationsstruktur. I den här skriften gör vi nedslag i några av dessa delar av styrning Genomförandekraft & utvecklingskraft Inriktning Kontinuerligt lärande Planering & ledning Organisation & processer Värdeskapande processer och ledning. Vi riktar oss främst till dig som är beslutsfattare i offentlig sektor, antingen som tjänsteman eller förtroendevald. I skriften ger vi vår bild av det skandinaviska ledarskapet och reflekterar över vikten av att styra på ett sätt som går bortom New Public Management. Hur gör du för att skapa effektiva processer som skär igenom invanda stuprör? På vilket sätt har andra lyckats etablera ett resultatfokuserat arbetssätt? Vad innebär god styrning inom stödprocesser som ekonomi, IT och projekt? Författare är några av våra egna experter inom styrning och ledning samt Nils-Göran Olve som vi riktar ett särskilt tack till som författare till kapitel fem som rör ekonomisk styrning. Nils- Göran är bland annat docent vid Handelshögskolan i Stockholm och författare till ett tjugotal böcker inom bl.a. styrningsområdet. Skriften ger alltså några av Governos perspektiv på styrning och ledning. Vilket är ditt? Carin Forest, partner Governo Perspektiv på styrning 3

Styrning i offentlig sektor har de senaste tjugo åren kommit att innefatta ett stort antal anglosaxiska verktyg i linje med New Public Management-teorierna. Dessa har under senare år kommit att ifrågasättas mer och mer. Men finns lösningen på styrningens gåta att finna betydligt närmare? Går det att bygga vidare på den skandinaviska ledningsstilen för att bygga en ännu bättre offentlig sektor?

KAPITEL 2 Vända kappan efter vinden? Anders Ljung Sverige tar för tredje året i rad första pris i den internationella tävlingen för innovation, nytänkande och effektivitet i offentlig sektor. OECD:s representant i juryn lyfter särskilt fram de svenska chefernas förmåga att styra mot långsiktiga visioner trots att det ofta blåser hårt i lågkonjunkturen. Ja, detta är ett fingerat framtida citat. När vi möter bilder av problem i den svenska skolan, äldreomsorgen eller annan offentligt finansierad verksamhet kan det kännas som om vi är långt från en dylik drömsituation. Governos tes är dock att detta inte är en utopi. Tvärt om vi har kommit en bra bit på väg och har goda förutsättningar att skapa något riktigt spännande för framtiden. IT-lösningar i världsklass kombinerat med vår unika skandinaviska ledarstil lägger grunden. Först några ord om rubriken till detta kapitel. Redan under antiken betraktades vändkappor som hållningslösa personer. Den traditionella synen är att chefer och ledare inte ska följa tillfälliga strömningar utan sikta mot tydliga mål och principfast Perspektiv på styrning 5

kämpa för att nå dit. Vår syn är dock att det inte behövs heroiska chefer som ståndaktigt håller fast vid sina mål, utan kloka ledare eller vändkappor som lyssnar och anpassar sitt ledarskap och sina styrmedel efter situationen. Skandinavisk ledningsstil styrka eller svaghet? Den skandinaviska ledarstilen väcker ofta uppmärksamhet internationellt. Företag som IKEA och H&M lyfts fram som goda exempel och inspirerar det framväxande nya kunskapssamhället. Scandinavian management brukar karakteriseras som ett demokratiskt ledarskap. Ett ledarskap med demokratiska chefer som är resultatinriktade och har dialog med sina medarbetare. De söker konsensus och skapar förankring. Ofta blir de därför bättre på att skapa produktivitet och arbetsglädje. Chefer enligt den skandinaviska traditionen leder och styr med värderingar och mål snarare än med kontroll och strikta orderlinjer. Med dagens relativt platta organisationer och avsaknad av tydliga hierarkier kan utrymmet för innovation och nytänkande öka. Baksidan av denna ledningsfilosofi är att beslut ofta tar lång tid. Det krävs utdragna interna processer för förankring. Verksamheten kan bli lidande om mycket tid ägnas åt diskussion och dialog snarare än verkstad. När verksamheten är föränderlig och till stor del drivs i form av tillfälliga projekt ökar osäkerheten. Organisationens gränser kan upplevas som flytande och ansvaret oklart. Väl utformad styrning kan då bidra till att skapa tydlighet och trygghet. Ofta diskuteras skillnaderna mellan att vara chef respektive ledare. Chefer fokuserar på system och struktur medan ledare fokuserar på människor. Chefskap bygger på kontroll medan ledare, inte minst enligt den skandinaviska modellen, inspirerar och bygger förtroende. Ledarskap handlar om styrning via visioner, värderingar och diskussion. Ledarskapets kärna är därmed de mjuka faktorerna som vad man faktiskt pratar om eller vilka frågor chefen ställer vid möten med sina medarbetare. Vi ser att det för framgång krävs både chefskap och ledarskap. 6 Styra och ställa

Fokus bör dock läggas på ledarskap, då det är det som leder till förändring och utveckling. Chefskap är viktigt men som en hygienfaktor fungerar det inte råkar man i problem. Det bidrar dock inte till engagemang och driv i organisationen. Anglosaxiska managementverktyg passar de oss? Offentlig sektor har under de senaste åren gått igenom stora förändringar. Från att ha varit stadiga byråkratier eller förvaltningar har man under de senaste 20-30 åren blivit verksamheter som betraktas som om de vore vanliga företag. De har kunder, även ibland konkurrenter, och har infört beställar-utförarmodeller. Mycket av dessa förändringar kan beskrivas under beteckningen New Public Management. För att styra de organisationer som växt fram har ofta modeller från näringslivet valts. Detta har i sin tur ofta hämtat verktygen från en anglosaxisk miljö. Varje kommunal skola med självaktning måste numera ha en egen verksamhetsidé, vision och profil. Kommuner tänker på sitt varumärke och sina USP (unique selling points), åtminstone när det gäller att attrahera nya invånare och företag. En hel del av detta fungerar bra och skapar värde. Problemet är dock att mycket av tänkandet från näringslivet bygger på kunders efterfrågan, konkurrens och vinstmaximering. Offentlig sektor å andra sidan är inte en aktör på en marknad och har inte som mål att generera vinst. Detta gör det svårt att använda näringslivets styrmetoder rakt av. För att hantera komplexiteten och de många och mångtydiga målen krävs mer sofistikerade verktyg. Framtidens ledare framgångsrika kappvändare? Många chefer i offentlig sektor ställs alltså idag inför en situation med stora utmaningar. De har höga ambitioner men också begränsat med tid. Administrativa rutiner, ofta sådana som är kopplade till styrningen tar stor del av chefens tid. Kvar för det egentliga ledarskapet blir bara korta stunder. Vilka vägar finns ut ur detta dilemma? Våra erfarenheter är att mycket av den traditionella styrningen är viktig men kan delegeras. Att styra och Perspektiv på styrning 7

leda med värderingar och visioner är däremot något som chefen inte kan överlåta åt andra. Några ord på vägen: Ha en bra regel- och målstyrning som grund men satsa på att leda med värderingar, visioner och dialog. Då läggs grunden för förändring och utveckling. Betrakta styrning som ett verktyg för lärande, inte som en kontrollprocess. Blicka framåt snarare än bakåt. Hitta indikatorer och mätetal som beskriver hur väl vi är på väg mot den långsiktiga visionen. Vad kommer sammanfattningsvis att ersätta de nuvarande styrmodellerna från New Public Management? Finns fröet till detta i vår skandinaviska ledningsfilosofi? Vi ser gärna att framtidens ledare i offentlig sektor kommer att vara just sådana framgångsrika skandinaviska kappvändare. De kan följa förändringens vindar och förverkliga visionerna om en ännu bättre offentlig sektor. De lyckas precis som seglare att ta tillvara vinden som drivkraft. Vet man vart man ska, kan man alltid finna den vind som bär en dit. 8 Styra och ställa

Fokus i offentlig sektor har länge varit att leverera så väl som möjligt i existerande stuprör. Men går det att ta ett steg tillbaka och se offentliga myndigheter och hela den offentliga sektorn som ett sammanhållet system med syfte att leverera service istället? Går det att uppnå en högre effektivitet genom att helt enkelt fråga brukarna vilken service som tillför värde?

KAPITEL 3 Styrning genom systemsyn - att se bortom stuprören Olof Hällerman Varför går vi inte i demonstrationståg och slår på kastruller när det genom flödeseffektivisering har visat sig att det är möjligt att korta ledtiden för en bröstcancerutredning med 500 procent och arbetssättet inte spridit sig till andra organisationer? Varför tolererar vi att det inte räcker att ha en myndighetskontakt när vi ställs inför nya livshändelser som att bli föräldrar, hitta arbete och försörjning eller starta företag? Varför accepterar vi att offentliga verksamheters budgetar inte sänks eller omfördelas när vi samtidigt vet att det förekommer situationer där vissa avsiktligt konsumerar upp sina budgetar med syfte att säkra nästa års budgettilldelning? Fokus på helhet, inte avdelningsgränser Toleransen är hög och demonstrationstågen få, trots att styrningen i Sveriges offentliga sektor är utformad på ett sätt som inte skapar tillräckliga incitament att styra över enhets- och avdelningsgränser. På Governo ser vi hur ledare i offentlig sektor är fostrade att optimera varje enskild enhet eller avdelning på bekostnad av helheten. Perspektiv på styrning 11

Vi känner alla till att värde till kunder inte skapas i stuprör. Ärenden, patienter, ansökningar eller vad det än må vara, flödar genom organisationer. Vi, kunderna, bryr oss bara om att få den service vi behöver av rätt kvalitet, i rätt tid och till rätt kostnad. Offentlig sektor förtjänar en styrning som uppmuntrar till att effektivisera processer som skär genom stuprören i organisationerna. Lars Stigendal, före detta chef på Skatteverket har skrivit två rapporter; Effektiv styrning och Lean och systemsyn i stat och kommun, som sätter ljuset på möjligheterna med systemsyn. Det traditionella sättet att styra offentlig sektor har starka kopplingar till målstyrning vilket ofta lyfts fram som kärnan i de omdiskuterade New Public Management-teorierna. Kritiken mot denna styrfilosofi handlar om att styrning efter dess principer inte kan åstadkomma några verkliga förbättringar eftersom den styrlogik som uppmuntras inte fokuserar på kunden. Ett uttalat problem inom offentlig sektor är att det efter år av satsningar på flödeseffektivisering fortfarande är svårt att realisera nyttorna eftersom uppföljningssystemen följer de organisatoriska indelningarna i avdelningar och enheter. Många förbättringar synliggörs inte heller eftersom de inte fångas av befintliga mätoch uppföljningssystem. Systemsyn innebär däremot att det som primärt ska styras är flödet, det vill säga arbetsprocesserna, och inte enskilda enheter eller avdelningar var för sig. Utgångspunkten är en helhetssyn och fokus ligger på att belysa och hantera sambanden mellan de ingående delarna. Ledningens uppgift blir här att undanröja hinder i systemet som gör att flödet inte är jämnt, störningsfritt och värdeskapande för kunderna. Verksamhetsutveckla genom att lyssna på brukarna En lyckad tillämpning av systembaserad processutveckling finns att inspireras av vid hemtjänstgruppen i Skönsmon i Sundsvall där ett utvecklingsarbete initierades med stöd av den brittiska konsultfirman Vanguard. Arbetet byggde på att att medarbetarna ville göra rätt saker och att ledningen skulle vara med och styra på ett sätt som inte hade sin rot i den årliga budgeten utan i 12 Styra och ställa

de verkliga behoven. Först fastställdes vad som var syftet med verksamheten, de frågade sig alltså: vad är hemtjänsten till för? Varför finns den? För att få reda på vad som var av vikt för kunderna genomfördes bland annat intervjuer med hemtjänstkunder och anhöriga. Utifrån vad som var viktigt undersöktes i vilken utsträckning organisationen hade förmåga att leverera detta. Den visade sig vara dålig. Exempelvis ansågs kontinuitet, det vill säga att det inte var så många olika personer som kom hem till kunden, vara viktigt för målgruppen. När de kontrollerade hur det såg ut i verksamheten hade hemtjänstkunderna i genomsnitt besök av 26 olika personer under en månad. Den enskilda individ som hade sämst kontinuitet i tjänsteleveransen besöktes av 58 olika personer under en månad. En processkartläggning av allt arbete som gjordes från att kunden tagit en första kontakt till att han eller hon fått det stöd han eller hon hade rätt till, alternativt fått ett avslag, genomfördes. Kartläggningen visade att en stor del av det arbete som utfördes inte var till direkt nytta för kunden. Utifrån detta söktes grundorsaken till oförmågan att leverera det som efterfrågades. En vanligt förekommande orsak var att de respektive enheterna lade resurser på att försöka minska sina kostnader och inte på sin kärnverksamhet: att leverera en tjänst till kunderna. En slutsats som drogs var att ledningens sätt att tänka var avgörande för organisationens prestation. Resultaten efter den systembaserade processutvecklingen har lett till att de anställda idag lägger sitt eget schema och planerar sin egen dag. Antalet personer runt varje kund har på detta sätt minskat från ett snitt på 26 per månad, till ett tiotal. En medarbetare på hemtjänsten säger: Nu när jag inte har så många att besöka, så kan jag skapa relationer på ett helt annat sätt. Känner man den man ska hjälpa så gör man ett bättre jobb. Jag är ju utbildad undersköterska. Nu känner jag att jag har nytta av min utbildning. En kund uttrycker det så här: De känner mig och går här som om de vore hemma. Nu behöver jag inte tala om var kastrullerna står varje gång. Och vill jag inte duscha på tisdag som vi planerat, för att jag inte mår bra, så kan Annika hjälpa mig en annan dag. Hemtjänsten i Perspektiv på styrning 13

Skönsmon i Sundsvall har höjt servicen till sina kunder och fått en bättre arbetsmiljö på köpet. Detta tack vare att de vågade se på tjänsteleveransen som ett sammanhållet system snarare än som en samling stuprör. Att använda systemsyn i din verksamhet Sammanfattningsvis menar vi att det finns en stor potential att bedriva systembaserad processutveckling och vill lyfta fram tre rekommendationer: Bedriv gärna verksamhetsutveckling i form av flödeseffektivisering, men inför samtidigt en systembaserad styrning. Vi rekommenderar att börja i det stora och rita kartan över hur värde skapas till kunderna, tvärs över avdelningsgränserna. Där kan förbättringspotentialen som ofta finns gömd i skarvarna mellan avdelningarna identifieras. Gå ut och prata med kunderna om deras behov, krav och önskemål gissa inte. Komplettera gärna den ekonomiska uppföljningen med verksamhetsmål och sträva efter att mäta och följa indikatorer som speglar organisationens uppdrag och syfte. Medarbetarna är experterna involvera dem för att skapa förankring och en gemensam målbild. 14 Styra och ställa

Perspektiv Governos syn på styrning på e-förvaltning 15

Är du ledare i offentligt finansierad verksamhet? Vill du leda en verksamhet som är transparent, utvärderingsbar och där det finns nyfikenhet från målgrupp, personal och politiker på hur det går - och om något kan göras bättre? Genom att fokusera på de resultat som ska uppnås och följa upp kan du ta ett första steg mot att inte bara kunna visa upp vad ni gör, utan också vad verksamheten leder till.

KAPITEL 4 Styra mot resultat Karina Kight Det kan tyckas som en självklarhet att offentlig verksamhet styrs mot tydligt formulerade resultat och att styrningen utgår ifrån kunskap om i vilken utsträckning dessa uppnås. På Governo möter vi dock ofta verksamheter och projekt där det finns otydligheter kring vad verksamheten ska leda till och där fokus snarare ligger på vad som ska göras, än på varför det ska göras. Kunskap om resultat av det arbete som utförs är inte bara en förutsättning för att kunna uppmärksamma det som faktiskt leder till önskade resultat. Vår övertygelse är att kunskap om resultat också är nödvändigt för att skapa engagemang hos medarbetare och ansvariga politiker, och inte minst viktigt, hos målgruppen. Just självklarheten i att verksamhet ska leda till resultat ser vi kan utgöra en utmaning. Man tar sig helt enkelt inte tid att stanna upp och ställa de grundläggande frågorna: Vilka resultat ska det vi gör leda till och för vem? I vilken utsträckning uppnås önskade resultat? Kan det vi gör anpassas så att vi når bättre resultat? Perspektiv på styrning 17

Att ha ett resultatfokuserat arbetssätt innebär att det finns struktur och rutiner för att löpande besvara dessa frågor, analysera svaren och avgöra om det krävs förändring. Utmaningar med att arbeta resultatfokuserat Det är inte svårt att arbeta resultatfokuserat men det finns några utmaningar som det är bra att ha beredskap för att hantera. En utmaning ligger i att det kan ta tid att lägga grunden för ett nytt arbetssätt. I vissa verksamheter rör det sig om att tydliggöra något som till stor del redan finns, men som inte är tydligt strukturerat. I andra verksamheter kan det handla mer om kultur; det kan finnas en övertygelse om att det inte är möjligt att mäta resultat som ska uppnås för en särskild målgrupp. Det kan också finnas en oro för vilka konsekvenser det kan få att börja mäta resultat. Ytterligare en utmaning när konkreta resultat ska formuleras är att det ofta finns en mängd mål att utgå från, men att det saknas målformuleringar som har tydligt fokus på vad som ska uppnås för målgruppen. Det är inte ovanligt att det finns en mängd mål för vad verksamheten ska göra, men få mål för vad verksamheten ska leda till. Andra målformuleringar kan vara mer visionära och kan uppfattas som mål att sträva mot på mycket lång sikt, snarare än något som faktiskt ska uppnås. En tredje utmaning som vi ofta ser kan låta märklig, men det är inte ovanligt att det finns otydligheter kring vem målgruppen är. Det kan röra sig om oklarheter vad gäller gränsdragningar till andra verksamheter eller oklarheter i hur målgruppen definieras och hur den ska avgränsas. Hur ska du som ledare arbeta med fokus på resultat? Hur gör man då för att möta utmaningarna och lyckas etablera ett resultatfokuserat arbetssätt? En grundläggande förutsättning, anser vi, är att ansvariga politiker och tjänstemän ser värdet i att ha en transparent och utvärderingsbar verksamhet. Det måste också finnas en insikt om att det rör sig om att etablera 18 Styra och ställa

ett långsiktigt och ständigt pågående förändringsarbete. Det första steget i att lägga grunden till detta utgörs av att formulera konkreta resultat för en tydligt definierad målgrupp. Det kan göras på olika sätt beroende på verksamhetens eller projektets komplexitet men en framgångsfaktor som vi ser är när såväl ansvariga politiker, tjänstemän som medarbetare involveras i arbetet. Att låta målgruppen vara delaktig kan också vara värdefullt redan i detta skede. Ett andra steg är att etablera en tydlig struktur, eller en resultatkedja, för hur resultat på olika nivåer och resultat på kort och lång sikt hänger samman. En sådan resultatkedja är användbar för att tydliggöra hur det arbete som utförs är tänkt att leda till önskat resultat. Resultatkedjan gör det möjligt att upptäcka om det finns luckor i styrningen av verksamheten. Det kan vara aktiviteter som utförs men som inte har någon koppling till ett önskat resultat eller önskade resultat där det saknas aktiviteter som kan leda till resultatet. Resultatkedja Nästa steg är att möjliggöra mätning av i vilken utsträckning resultat uppnås. Att identifiera lämpliga indikatorer för att följa upp resultat kräver tid och tanke. Vår erfarenhet är att detta ofta uppfattas som ett spännande steg. Hur kan vi visa upp att det arbete vi utför leder till skillnad för den målgrupp vi arbetar för? Också här består arbetet av att kartlägga vad som finns etablerat. Vad gör vi för mätningar redan idag och vad säger mätningarna om de resultat vi vill uppnå? Kan vi utveckla bättre sätt att mäta resultat? Perspektiv på styrning 19

Ännu ett steg utgörs av att sätta struktur och rutiner för att genomföra mätningar och för att analysera resultatet. Att genomföra mätningar brukar gå smidigt men minst lika viktigt är att analysen görs på ett strukturerat sätt. Det avslutande och avgörande steget för att lyckas etablera ett resultatfokuserat arbetssätt är att skapa en tydlig struktur och enkla rutiner som möjliggör ett snabbt agerande på kunskap om hur det går. Sådan kunskap är färskvara och behöver komma till användning medan den är relevant. Governos erfarenhet är att verksamheter eller projekt som tar sig tid att lägga en grund för ett resultatfokuserat arbetssätt har skapat goda förutsättningar för en engagerad personal och en nöjd målgrupp. Genom att ifrågasätta och tydliggöra det självklara, vilka resultat som ska uppnås och för vem, har verksamheten fått förutsättningar att bidra till en ännu bättre offentlig sektor genom att kunna: Mäta hur det går! Ändra på det som inte leder till resultat Uppmärksamma det som går bra! 20 Styra och ställa

Perspektiv på styrning 21

Controllerrollen är vanlig inom många offentliga organisationer och den utgör en central del i hur organisationen ska styras. Men används controllerrollen på rätt sätt? Kan styrningen effektiviseras och bli ännu tydligare med en controller som inte bara är expert på ekonomi utan också är nyfiken på den verksamhet som han eller hon agerar inom? 22 Styra och ställa

KAPITEL 5 Controllern som styrexpert Nils-Göran Olve Controllern har ett jobb med potential, inte minst i offentlig sektor. Men jobbet kan också vara snävt och lika tråkigt som många tycker att det låter. På svenska blev beteckningen controller vanlig i slutet av 1970-talet. Den kom från USA, men dess innebörd anpassades medvetet eller omedvetet hos oss och i grannländerna. För att kallas controller skulle en ekonom fokusera på verksamhet och affärer, inte redovisningsrapporter. Redovisning var viktig även för controllern, men mest som underlag för analyser och som ett sätt att rikta uppmärksamheten mot rätt saker hos chefer och medarbetare. Det var ingen slump att controllers blev vanliga samtidigt som många chefer ville föra ut ansvar och göra enheter mer självgående. Styrinformation behövdes då för att påverka och följa upp. När ordet controller på 2000-talet kom med i Svenska Akademiens ordlista översattes det med styrekonom. Vi brukar förklara controllerns uppgift som att säkerställa att Perspektiv på styrning 23

alla i en organisation har information och incitament som får dem att handla rätt. Vad som är rätt beror på strategi och roll, och vilken information och vilka incitament de behöver beror av deras kunskaper och attityder. De senare speglar professionella värderingar som inte minst i offentlig verksamhet bör vara starkt styrande. Dem måste controllern självklart ta hänsyn till, och helst dra nytta av. Insikter hos var och en Önskat läge är att controllern i en organisation samspelar med organisationens IT-stöd så att varje medarbetare vet vad som gäller. Var och ens uppdrag ska göras levande via begripliga mått och tydliga ansvar. För att det ska bli bra krävs en genomtänkt arbetsfördelning, uppdrag som de ansvariga accepterar, och en god insikt om hur man kan känna igen en bra verksamhet. Man är här de agerande själva och deras chefer, men även intressenter utanför organisationen. En gemensam bild av hur verksamheten är tänkt att fungera, och om den gör det, är ett stort steg på vägen mot god styrning. I detta ligger att controllern behöver förstå hur de berörda aktörerna tänker. En ansvarig chef inom vården eller polisen har sin professionella bild av den egna verksamheten. Vilka aspekter på resurser och resultat bör den kompletteras med, så att prioriteringar och prestationer kan diskuteras med omvärlden? Det är det ekonomistyrning går ut på: att i en värld av knapphet bidra till att resurser förvaltas, utvecklas och utnyttjas väl. Problemen med detta är många. Låt oss bortse en stund från att många organisationer inte har bra strategier, och att politiska uppdrag kan vara oklara och skiftande. Låt oss också glömma informationssystem som inte levererar vad de borde. För controllern kvarstår ändå utmaningar som kan vara sporrande eller avskräckande. En är att förstå verksamheten, inte bara siffrorna. I varje fall inte bara bokföringssiffror. Som controller (och oftast ekonom) är mått som mål och som uppföljning en avgörande del av vad man 24 Styra och ställa

jobbar med. Men för att förstå verksamheten krävs intresse för alla slags mått som kan berätta om hur organisationens delar lyckas med sina uppdrag och förmåga att hitta mått som fungerar som bra språk för att diskutera detta. Ofta kräver det att controllern sätter sig in i olika professioners språk och tänkande. Man måste göra sig förtjänt av att de lyssnar, som en controller sagt vid en intervju. En annan utmaning är att se till att chefer och medarbetare tycker det är lockande och givande att umgås med indikatorer, nyckeltal och övriga mått. Inte ens med bra IT-stöd är det självklart att mål och uppföljning når ut som de bör. Att lyckas med sina uppdrag, som det står i förra stycket, borde ju vara viktigt för alla. Ointresse beror antingen på att den bild siffrorna ger inte är särskilt givande, eller att den förmedlas med bristande pedagogik. Eller på en tredje faktor, som även är controllerns tredje utmaning. Kanske är det helt enkelt så att mixen av intressen incitamenten inte lägger grunden för det agerande som organisationens ledning önskar. Det kan finnas upplevda konflikter mellan professionellt ansvar och resursbrist som controllern inte kan ändra på, däremot lyfta fram. Organisationens styrexpert Controllers har alltså potential, men vi träffar också controllers som inte verkar ha det så kul. Vi ekonomer är inte alltid bra på att förstå olika professioner, att utforma pedagogiska dialoger runt mätningar, eller att hantera intressekonflikter de tre utmaningar som togs upp i förra avsnittet. Den som trivs bäst på kammaren med ett bra ekonomisystem, eller fördjupad i Excel-analyser åt sin chef, kan vara en god och oumbärlig ekonom men knappast en god controller. En styrekonom bör vara organisationens expert på att styra med information, vilket kräver insikter om vart organisationen vill komma och vad de styrda förmår, hur de tänker och reagerar. De flesta controllers har ekonombakgrund, men ibland går uppdraget till verksamhetskunniga som får lära sig en del om ekonomi. Nyfikenhet på verksamhet och människor, snarare Perspektiv på styrning 25

än på redovisning, är en förutsättning för att lyckas. Intresse för IT:s möjligheter (mer än tekniken som sådan) skadar inte. Redovisningsekonomer har andra angelägna uppgifter i de flesta organisationer eller i shared service centers. Alla behöver inte bli controllers! Controllers bör också utrusta sig med en god repertoar av pedagogiska modeller för att diskutera verksamheten och dess siffror. Strategikartor och styrkort där olika slags mått förs samman är till god hjälp men de måste användas klokt, för verktygen är mindre viktiga än de dialoger i organisationen som de bidrar till. För att få fart på samtalen bör controllern bli bekant med så många som möjligt i sin organisation för att förstå hur måtten kommer in i deras tillvaro, och inte sitta för mycket framför sin dator. Här kan rollen behöva preciseras. Controller står inte för kontrollör. Inte heller bör controllern styra; det gör cheferna. Däremot bör han eller hon bidra till styrbarhet. Intresse för verksamheten och dess människor, och insikt om hur mått och mätningar inte minst med bra IT-stöd kan påverka tankar och gärningar, är de avgörande egenskaperna hos en god controller. Den som anställer controllers, eller utvecklar ekonomer till controllers, bör uppmuntra och utveckla sådana talanger. Rutiner och informationssystem är viktiga för god styrning, men att förvalta dem och ge dem innehåll är ännu viktigare! 26 Styra och ställa

Perspektiv på styrning 27

Tidigare har det inte varit helt ovanligt att IT som inom offentliga organisationer överlåtits åt experterna. Men nu, då stora delar av vårt samhälle har blivit beroende av fungerande och innovativa IT-stöd, är det på ett omfattande sätt integrerat i all verksamhet. Då blir frågan om att styra och kontrollera IT ännu viktigare. Men hur gör man och vad är det första steget? 28 Styra och ställa

KAPITEL 6 Att etablera god IT-styrning Olof Junesjö Traditionellt har IT inom offentlig sektor varit ett område som behandlats lite styvmoderligt och som överlåtits åt en IT-avdelning som ingen kanske visste vad den gjorde. IT har inte behandlats som en integrerad del av verksamheten i stort och den fulla potentialen har sällan utnyttjats. Nu ser vi däremot allt fler offentliga organisationer där medvetenheten om vikten av goda IT-stöd och lösningar blir allt större. Förståelsen för IT:s betydelse för verksamhetens processer och lösningar håller på att öka. Detta ställer i sin tur nya krav på offentliga verksamheter att styra sin IT. I många verksamheter har bristande kunskap på chefsnivå resulterat i att styrningen antingen blivit alldeles för svag eller alldeles för IT-betonad. IT ska i varje organisation bidra till att uppnå dess mål och strategier. I korthet innebär IT-styrning, eller IT governance på engelska, att etablera ledarskap, organisatoriska strukturer och processer som säkerställer detta. Det innebär att lägga grunden för en tillförlitlig, stabil och säker IT-miljö men även att främja nya arbetssätt och tjänster med stöd av IT. Om en organisation lyckats etablera en god IT-styrning skapas ett flyt i processerna men Perspektiv på styrning 29

samtidigt skjuts gränserna för vad som är möjligt att göra med stöd av IT inom organisationen framåt. Sätt exempelvis en person framför Googles söktjänst som sällan eller aldrig använt nätet och han eller hon har inom ett par minuter förstått hur det fungerar. Google har uppnått detta huvudsakligen genom att göra två saker: att lyssna på sina användare och att vara innovativa. Bägge dessa element är nödvändiga för att på ett effektivt sätt styra IT. Gamla system, gamla vanor Att etablera en god IT-styrning i offentlig sektor är dock inte helt problemfritt. Det finns ett antal svårigheter som måste hanteras för att organisationen ska komma i mål. Dessa kan i korthet beskrivas som kultur, systemarv och kompetens. Det finns ofta en kultur inom vissa myndigheter och kommuner som innebär att utföra sina arbetsuppgifter på det sätt som de utförts under en lång tid. Det har utvecklats ett antal medarbetare som är oerhört kompetenta inom sitt område och således också inom sitt verksamhetssystem. Det innebär ofta att de också har bättre kännedom om systemet och processen än den ansvarige chefen. Detta skapar en situation där chefen genom att denne har mindre information inte har möjlighet att styra området. Det finns också en inställning i många organisationer där medarbetarna hellre ser till sina olikheter än till likheterna mellan olika verksamheter. Inom många offentliga organisationer finns ett systemarv av diversifierade och nischade system. Då styrningen under många år har tenderat att vara svag finns ofta en systemflora som är både svår att styra och underhålla. Det finns också inom det offentliga ett antal nischade leverantörer som mer eller mindre utvecklat ett monopol inom sitt område. Detta innebär att myndigheter och kommuner hamnar i en mindre attraktiv situation när det gäller systemval. De har svårt att få leverantören att ändra standardprodukten så att den fungerar enligt den lokala verksamheten. Om de gör anpassningar tvingas de betala var och en för sig då de inte samverkar med andra. Det är också svårt att få leverantörer att göra saker som de inte anser ligger i deras intresse, såsom att integrera lösningen med andra system. 30 Styra och ställa

Samtidigt har det under en lång tid funnits en kompetensbrist i verksamheten gällande IT-området. Det har haft olika följder i olika organisationer. I vissa organisationer har ITchefen fått för mycket att säga till om. System som utgår från befintliga standardplattformar och som är lätta att underhålla kan ha prioriterats framför lösningar som är anpassade efter verksamheten. I andra organisationer har IT-chefen fått för lite att säga till om vilket lett till att det på den tekniska sidan finns en underhållsskuld med gamla system och gammal hårdvara som följd, alternativt uteblivet systemstöd till vissa processer till förmån för manuell hantering. Avslutningsvis har det funnits en tradition att ta fram separata IT- och e-strategier utan koppling till verksamheten, som i vissa fall snarare cementerar skillnaderna mellan verksamhet och IT. Strategier som blir hyllvärmare, oavsett hur välformulerade de är, och som inte leder till aktiva prioriteringar i praktiken. Transparenta tillförlitliga processer inom IT-området Hur gör du då som chef i offentlig förvaltning för att etablera en god IT-styrning? Som i så många fall handlar det om att utveckla en blandning av struktur och kultur. Ett sätt att etablera goda strukturer är att ta fram en IT-strategi, eller ännu hellre, integrera IT i dina övergripande strategier. Det är dock viktigare att arbetet med system och lösningar på ett naturligt sätt är del av den löpande verksamheten. IT är inte längre ett område som är avskilt från verksamheten utan i många fall utgör IT-lösningar själva verksamheten. Området måste således bli en del av den ordinarie verksamhetsplaneringen. Självklart måste vissa delar fortfarande åligga IT-chefen såsom att säkerställa att den tekniska miljön håller en acceptabel nivå men det måste vara verksamheten som sätter relevanta mål för sitt respektive område. IT är inget värde i sig, det är ett smörjmedel. Det allra viktigaste för att få styrning på IT är dock att etablera transparenta, tillförlitliga och tydliga processer för IT-området. Detta för såväl drift, systemförvaltning som projektledning. Det Perspektiv på styrning 31

innebär inom drift att ha en tydlig strategi, både för vad som bör läggas ut och vad som bör hanteras internt. För systemförvaltning behöver en gemensam modell tas fram så att alla system hanteras likartat utifrån verksamhetens behov. Ett sätt att göra det är att hantera system som rör sig inom ett specifikt verksamhetsområde, exempelvis ekonomiområdet, gemensamt. På detta sätt kan man etablera gemensamma planer för dessa system och se till att de pengar som spenderas på utveckling av systemen verkligen går dit där de kan göra störst nytta. Slutligen handlar det om att ta fram en gemensam projektmodell för hantering av IT-projekt. Om organisationen har en övergripande projektmodell kan denna användas, ibland med vissa tillägg för just IT-projekt (nyttokalkyl, fördjupad riskhantering osv.). Centralt är också att aldrig låta IT-avdelningen bedriva ITprojekt på egen hand. Användarna av systemet måste alltid vara med i projektorganisationen och förvaltningen av systemet bör vara utredd och beslutad redan vid projektstart. Avslutningsvis tre råd på vägen: Låt inte IT vara en separat del av verksamheten. IT är så integrerat i arbetet i offentliga organisationer att det måste ses som en strategisk resurs. Är du förvaltnings-, myndighets- eller avdelningschef ta makten över IT och skaffa dig kompetens. Säkerställ att den tekniska miljön är säker, stabil och uppdaterad. Det talas mycket om IT som strategiskt verktyg och strategisk resurs men det grundläggande gällande hårdvara, mjukvara och nät får inte glömmas bort. Som IT-chef och medarbetare på en IT-avdelning se på dig själv som en serviceleverantör och på övriga avdelningars medarbetare som kunder. Den grundläggande förståelsen er emellan är avgörande för att IT ska fungera smidigt, innovativt och kostnadseffektivt. 32 Styra och ställa

Perspektiv på styrning 33

En stor del av den kommunala budgeten går till att bygga, rusta upp och utveckla staden. Men området är komplext och behovet av ordning och reda är stor. Politikerna behöver ha goda beslutsunderlag så att välgrundade beslut kan fattas samtidigt som tjänstemännen måste kunna följa upp och styra sina projekt på ett förtjänstfullt sätt. Men hur gör man och vad ska man tänka på? 34 Styra och ställa

KAPITEL 7 Att bygga stad styrning av stora projekt Caroline Andersson Tänk dig att få designa framtidens stad i form av byggnader, vägar, grönområden och rekreation. Att få låta tanken löpa fritt kring morgondagens behov av att leva och bo, färdas till jobbet på kortare tid och cykla över hela staden skyddad från den omgivande trafiken. Att få fundera kring materialval som ska hålla i 50-100 år och är miljövänliga, samtidigt som en budget ska hållas. Just dessa frågor har de tjänstemän som arbetar med stadsutveckling i Sveriges kommuner förmånen att få analysera, utveckla och driva, i nära dialog med de förtroendevalda som fattar besluten. Projekten är många gånger komplexa. De bedrivs under lång tid, tar stor del av den kommunala budgeten i anspråk och kräver samverkan med många interna och externa intressenter. Perspektiv på styrning 35

Offentlig sektors svåraste projekt? På Governo har vi genom åren följt några av Sveriges största satsningar inom just stadsbyggnad. Uppdragen har handlat om att fatta bättre beslut, bedriva ett effektivare projektarbete och att säkerställa en god uppföljning och överlämning till förvaltning av resultaten. I dessa projekt har vi kunnat identifiera ett antal utmaningar och svårigheter: Otydlighet i roller och ansvar såväl mellan politiker och tjänstemän, som mellan projektet och linjeorganisationen. Politikerna ska fatta de strategiska besluten och tjänstemännen verkställa men samtidigt tar politiker plats i olika former av styrgrupper där även mer operativa beslut avhandlas. Projektet ska drivas självständigt efter att beslut om genomförande fattats men har ofta inte fullgott beslutsmandat, utan detta åligger linjeorganisationen enligt delegation. Vem bestämmer egentligen? Därtill finns svårigheter i att få till ett gemensamt beslutsfattande och prioritering när olika frågor inom projektet beslutas i olika nämnder. Svårigheter i att skapa genomslag för perspektiv som berör hela kommunen såsom exempelvis miljöaspekter. Här finns risk för målkonflikter i pressade lägen hur hanterar vi en pressad budget om miljöperspektivet kräver andra och dyrare lösningar och materialval? Utmaningar i att styra stora projekt utifrån ett ekonomiskt perspektiv genom att arbeta effektivt med kalkylering och ekonomisk uppföljning. Mellan de aktörer som ingår finns ofta stora variationer i arbetssätt, metoder, system och verktyg. Projekten kännetecknas ofta av omfattande budgetar, som inte är nedbrutna i detalj och som följs upp per tertial i stora drag. Projekten drar ofta på sig höga kostnader för utredningsarbete i projektets tidiga faser, innan beslut fattas. I värsta fall leder detta till förgävesprojektering om exploateringen i fråga inte blir av. 36 Styra och ställa

Att styra strategiskt och i praktiken Som synes handlar utmaningarna om klassiska frågor för att styra rätt. Finns det då sätt att få till ett förbättrat projektarbete? Enligt vår erfarenhet kan ett första steg vara att tydliggöra hur beslutsfattande inklusive prioritering går till. Vissa aktörer har med framgång tagit fram investeringsstrategier, där beslutsoch prioriteringskriterier utifrån formulerade mål och strategier synliggörs, liksom själva beslutsprocessen. Det handlar också om att försöka arbeta fram nämndgemensamma beslutsdokument, för att få till kommunövergripande styrning. Exempelvis kan beslut enligt plan- och bygglagen hanteras vid rätt tillfälle i förhållande till exploateringsprocessen. När det gäller uppföljning behöver såväl innehåll som process sättas, så att ytterst ansvariga politiker kan följa de mest strategiska och kostnadskrävande projekten. Styrning manifesterar sig också i varje enskilt projekt. God projektstyrning handlar ytterst om att säkra tid, kostnad och resultat. Här är vår uppfattning att en för stadsutvecklingsprojekt anpassad projektstyrningsmetod inklusive grundläggande mallar bör utgöra ramen för arbetet. Då vet alla vad som gäller och det blir enklare att arbeta effektivt. Även här krävs bra verktyg i form av projektplats, liksom möjligheter till god och enkel uppföljning som kan göras av projektledaren själv i ekonomisystem med tillhörande rapporteringsverktyg. Men vem bestämmer? Vad gäller organisation är det av vikt att skapa en tydlighet kring rollerna mellan politiker och tjänstemän, liksom mellan projektoch linjeorganisation. Här kan rollbeskrivningar, mötes- och rapporteringsstruktur samt samtal om förväntningar lösa knutar i det enskilda projektet. Det kan också vara relevant att resonera om hur vi arbetar i effektiva och kunskapsdelande team. Att bygga stad och styra sina investeringar på rätt sätt är inte och kommer troligtvis aldrig att vara en enkel match. Men med förbättrad styrning genom tydliga roller och god uppföljning går det att åstadkomma betydligt mer effektiva projekt som i slutändan genererar framtidens städer för oss invånare. Perspektiv på styrning 37

Traditionella styrmodeller utmanas genom att vi som brukare, patienter, elever och allmänhet ställer allt högre krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. I många offentliga organisationer pågår idag utveckling av styrmodeller i denna riktning, men det sker i sakta mak. Vi undrar ibland om offentlig sektor verkligen kommer klara av detta på frivillighetens väg allena? 38 Styra och ställa

KAPITEL 8 Hur styr vi för framtidens kunder? Carin Forest Som vi pekar på i det inledande avsnittet av denna skrift vilar offentliga styrmodeller på vissa generella byggstenar. För en god styrning krävs en inriktning som tydliggör samband mellan lagar/regler, mål/visioner och värdegrund. Det behövs också tydliga planerings- och uppföljningsprocesser samt en organisationsstruktur och processer som säkerställer ett värdeskapande för dem som organisationen är till för. Genom att kombinera dessa byggstenar kan varje offentlig aktör utveckla sin egen modell för en framgångsrik styrning. Samtidigt utmanas traditionella styrmodeller genom att vi som brukare, patienter, elever och allmänhet ställer allt högre krav på både inflytande och enkelhet i samhällsservice och myndighetsutövning. Det kan ses som en naturlig utveckling i ett samhälle som genomgått stora förändringar i riktning mot en ökad individualisering och ett allt större fokus på medborgaren som kund i ett välfärdssamhälle. Perspektiv på styrning 39

På Governo har vi genom åren fått möjlighet att följa detta skeende på nära håll, vilket här beskrivs genom två perspektiv som vi tror kommer påverka framtidens styrning. Mer inflytande och större möjlighet att påverka I arbetet med ett stort antal kommuner ser vi tydligt att samhällsmedborgare inte längre är nöjda med att vart fjärde år gå och rösta för att därefter fullt förlita sig på att folkvalda politiker sköter verksamheten tillsammans med professionella tjänstemän. Samhällsengagemanget har tagit en annan skepnad från det partipolitiska till det sakpolitiska, men studier från bland annat SOM-institutet visar att det inte avtagit i styrka. Vi ser hur brukare, föräldrar, elever och många andra grupper som kommunerna finns till för, förväntar sig att ha möjlighet att påverka. Det gäller både beslut som fattas rörande deras fysiska närmiljö och utformningen av de verksamheter som de använder såsom barnens skola, den äldre generationens hemtjänst och sophämtningen. Kommunens medborgare accepterar inte passivt det som levereras. De är krävande kunder som reagerar, tycker till och jämför kommunens verksamheter. Hur utmanar då detta traditionell styrning? Jo, även om det i många kommuner, landsting och regioner idag finns en palett av spännande och uppskattade metoder etablerade för att möjliggöra ett ökat inflytande saknas i dessa ofta koppling till ordinarie styrmodeller. Detta gäller exempelvis lovvärda satsningar på brukar- och medborgardialog som alltför ofta snarare får karaktär av fristående trevlighetsarrangemang än av ett stärkt medborgarinflytande. Resultaten av dialogerna lämnas alltför lätt utan vare sig analys, åtgärd eller återkoppling. En undersökning som Governo genomfört bland landets kommundirektörer visar att koppling ofta saknas till kommunernas styrmodeller samt att arbetet saknar systematik på strategisk nivå. För att möjliggöra ett ökat inflytande och göra ett sådant engagemang meningsfullt för den enskilde, behöver traditionella styrmodeller utvecklas så att resultaten av dialogsatsningar kommer att utgöra självklara delar av ett samlat politiskt 40 Styra och ställa

beslutsunderlag tillsammans med tjänstemännens utredningar. För att internt kunna använda medborgarna som drivkraft till innovation och nytänkande i verksamhetsutvecklingen behöver deras åsikter och perspektiv kopplas samman med interna processer för löpande verksamhetsplanering och -uppföljning. Sammantaget behöver kommuners, landstings och regioners styrmodeller öppnas upp, utvecklas och synliggöra hur medborgarna tillåts påverka beslutsprocesser och utveckling av verksamheter. I grund och botten behöver också kultur och förhållningssätt utvecklas för att såväl medborgarinflytande som nyskapande på riktigt ska bli givna beståndsdelar i den egna värdegrunden. Enklare samhällsservice utifrån livssituationer Traditionella styrmodeller utmanas också vid vardagliga företeelser, exempelvis när vi som föräldrar inte är nöjda med att fylla i krångliga blanketter, parallellt med att vi försöker tolka reglerna från Försäkringskassan. Eller när vi i en rad tillståndsansökningar som nybliven restaurangföretagare behöver knappa in i stort sett samma information, såsom kontaktuppgifter och verksamhetsbeskrivning, om och om igen. Detta trots att det är samma kommunala förvaltning som är mottagare. Allt fler börjar också ifrågasätta varför den som förlorat sitt jobb och är på jakt efter ett nytt behöver ha enskilda kontakter med samhällsaktörer som Arbetsförmedlingen, a-kassa och fackförbund. Varför inte en väg in utifrån privatpersoners och företagares livssituationer varpå myndigheter och andra aktörer får sköta samverkan i gemensamma processer och system bakom kulisserna? På Governo ser vi allt tydligare att privatpersoner förutsätter att det ska vara lika enkelt att sköta sina myndighetsärenden som det är att utföra sina banktjänster. På samma sätt finns en tydlig förväntan att var som helst och när som helst kunna få information eller hjälp från offentliga aktörer, och då bli vägledd digitalt eller genom personlig kontakt beroende på komplexiteten i det specifika ärendet. Självklart är också att som privatperson ha full insyn i pågående ärenden och där kunna följa hur processen framskrider samt kommunicera med handläggare. Perspektiv på styrning 41

På vilket sätt utmanar då detta traditionella styrmodeller? Inom offentlig sektor finns en strömning som innebär att samhällsservice och myndighetsutövning ska tillhandahållas utifrån olika livssituationer såsom nybliven förälder, arbetssökande eller nyföretagare istället för i tidigare myndighetsstuprör. Detta förutsätter en bred samverkan och styrning över traditionella sektorsgränser. Exempelvis skulle kommuner, landsting/regioner tillsammans med Försäkringskassan och Skatteverket behöva etablera former för gemensamma processer och gränsytor för att möta nyblivna föräldrar. Detta utmanar invanda stuprör sektorer emellan samtidigt som det krävs omfattande ansträngningar för att skapa en gemensam kultur som medger styrning utifrån livssituationer. Detta både i berörda organisationer och i samhället i stort. Men inte ens ett fullt utvecklat livshändelseperspektiv skulle på egen hand lösa ut förväntningarna på förenkling av samhällsservice och myndighetsutövning. Här är det viktigt att arbeta på två fronter både i bred samverkan och inom den egna organisationen. Det sistnämnda exempelvis när det gäller att skapa insyn och transparens i ärendeprocesser samt arbeta bort krångliga regler och blanketter som bara rör den specifika organisationen. Förutom att förenkla för kunderna finns här stor potential att skapa intern effektivisering och använda offentliga resurser på ett mer värdeskapande sätt. När offentliga organisationer exempelvis gör processer och regler enklare för kunden slipper de sannolikt lägga onödig tid på att hantera rättningar samt besvara frågor om formulärens utformning. När det gäller kommunal sektor finns stor potential för landets 290 kommuner att utmana sina styrmodeller och i samverkan utveckla gemensamma processer såväl som digitala lösningar gentemot kund och systemstöd internt. Behov av starkare styrning? I många offentliga organisationer pågår idag utveckling av styrmodeller för att skapa ett ökat inflytande och en förenklad samhällsservice och myndighetsutövning. Detta sker i sakta mak och på frivillig grund. 42 Styra och ställa