Metodhandbok för landsbygdsutveckling. Erfarenheter från servicearbetet i ett interregprojekt

Metodhandbok för landsbygdsutveckling Erfarenheter från servicearbetet i ett interregprojekt

Foto Janne Eriksson, Christina Rehnberg, Göran Forsén Tryck Intellecta Infolog Layout Svenssonform AB 2 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Förord. Under perioden 2009-03-01 till 2010-03-31 genomfördes på uppdrag av Länsstyrelsen i Dalarnas län och Fjällregionen i Hedmark Fylke ett interregprojekt. Syftet med projektet var att utarbeta och pröva en modell för att skapa förutsättningar för entreprenörskap och utveckla den kommersiella servicen i ett antal utvalda bygder. I Dalarna har projektet genomförts i Rörbäcksnäs i Malung Sälens kommun, Särna i Älvdalens kommun och i Siljansnäs i Leksands kommun. Utförare har varit Göran Forsén vid Landsbygdsservice FLF AB samt Lasse Nygård och Gordon Krmic vid Entreprenörskolan i Leksand. Arbetet har genomförts i samarbete med kommunernas landsbygdsutvecklare. De erfarenheter vi dragit i det här projektet är nu samlat i den här handledningen för landsbygdsutvecklare. Dalarna har kommit långt i samarbetet mellan lokala utvecklingsgrupper, kommunen och servicegivare som t ex butiker och bensinstationer. Det framarbetade konceptet ska kunna tillämpas nationellt i Sverige. Om spridningen ska bli lyckosam och konceptet ytterligare utvecklas och förfinas är kommunen den givna lagledaren. Kommuner som inte har ett arbetssätt som prioriterar landsbygdens överlevnad bör innan processarbetet startas upp genomgå en intern utbildning. Denna utbildning bör kopplas till en lämplig kommundel. Jakob Ebner Projektledare Scandinavian Heartland Jakob.ebner@lansstyrelsen.se Telefon: 070-677 1879 Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 3

Innehåll. Sida nr 1. Initiativ till lokal utvecklingsprocess 5 2. Urvalskriterier 6 3. Processledare 6 4. Tidsperspektiv 6 5. Insatser och tidsåtgång 7 6. Särintressen 7 7. Genomförande 7 A. Landsbygdsutvecklingsperspektivet 8 Vad händer under processen 10 B. Kommersiell service på landsbygden 12 Utveckling eller avveckling 13 Mentorsinsatser 14 8. Hjälp i genomförandet 17 A. Nätverk 17 B. Leadermodellen 17 C. Att sätta mål, TURMÖ 17 D. Kontroll 18 E. Trygghetsboxen med målnivåer 19 F. Jämställdhet och ålder 19 G. Integration 19 H. Miljö 19 I. Säkerställande av de horisontella målen 19 9. Roller 20 Bilagor 1. Exempel inbjudan 23 2. Mötesplanering 24 3. Strategisk analys med SWOT 28 4. TURMÖ handlingsplan 34 4 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

1. Initiativ till lokal utvecklingsprocess. Den lokala landsbygdsbutiken och bensinmacken är några av de viktigaste grundförutsättningarna för att en lokal utvecklingsprocess ska komma igång. En mycket viktig förutsättning är också den lokala utvecklingsgruppen med byinnevånare som engagerar sig för den lokala servicen. Den sociala ekonomin och privata näringslivet ska vara representerade. Kommunen genom lansbygdsutvecklaren spelar en aktiv roll i kontakterna mellan butik, mack, offentlig service, utvecklingsgrupp och eventuella processledare. Det lokala behovet kan identifieras av landsbygdsutvecklaren och butiksmentor i samarbete med den lokala utvecklingsgruppen. Förutsättningen för framgång är att samla alla krafter runt en prioriterad fråga som är den lokala utvecklingen. Erfarenheten visar att arbetssättet med att koppla butik och den lokala utvecklingsgruppen till en processledare har varit mycket framgångsrikt. Men konceptet kan likaväl användas i byar där det varken finns butik eller bensinmack bara det finns engagerade människor och en kommun som vill hjälpa till. Processen År två Förstudie Målfas Målnedbrytningsfas Genom - förandefas Utvärdering Intervjuer Inläsning av dokument Studera bygden Fastställa Mjuka Hårda Lägsta nivå Aktiviteter Projektledare Uppföljning Mätning Dokumentation Erfarenheter till nästa år Vilka aktiviteter Vilken effekt Processen Gemensam målbild/vision Brainstorming, prio. uppg. Utvärdering 30 50 % Omtag Viktning, prio, konflikt Projekt/akt beställning Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 5

2. Urvalskriterier. Urvalet av landsbygder följer den här modellen: I bygden ska finnas en lokal organisation som kan driva utvecklingsarbetet. I annat fall ska det finnas förutsättningar att skapa en sådan. Det ska vara förankrat i kommunen att bygden ska överleva och utvecklas. I bygden ska finnas ett försäljningsställe för dagligvaror eller drivmedel eller annan servicegivande organisation. 3. Processledare. Externa processledare kan anlitas. Men målsättningen med den här handboken är att den kommunala landsbygdsutvecklaren ska kunna leda utvecklingsprocessen. Kommunen ska ha en namngiven person som har landsbygdsutveckling som sin uppgift med ett klart mandat, med tydligt strukturerad målsättning, samt en tydligt uttalad viljeinriktning att bygden ska utvecklas. Det är en fördel ju högre i den kommunala organisationen som landsbygdsutvecklaren är sanktionerad. Om man anlitar externa processledare är det viktigt att dessa är starkt involverade i urvalet av deltagande bygder och att processledarna har möjlighet att träffa representanter för kommun, privat näringsliv, bygdeutvecklingsgrupp och butik i förväg. Processledarna kan då göra en bedömning hur processarbetet ska genomföras. Här finns också möjlighet att fastslå att det inte finns förutsättningar att genomföra processen i någon av bygderna. Det är viktigt med en bra dialog mellan projektfinansiären och den eventuella externa processledaren. Att dessa träffas och har en genomgående diskussion innan det praktiska arbetets början. Arbetet ska specificeras mellan parterna i form av ett avtal. Detta för att eliminera riskerna för att det uppstår olika bilder om vad som är syfte och mål med genomförandet. Det måste klart framgå vad finansiären har för förväntningar. Projektmodell och uppdragsmodell kan hämtas exempelvis på Bonniers hemsida, www1.bonline.se/projektledning/lararstod.htm. 4. Tidsperspektiv. Tiden ska vara så väl tilltagen att de lokala aktörerna blir självgående och kan fortsätta sitt lokala utvecklingsarbete utan extern medverkan. För att etablera ett nytt beteende krävs minst ett år. När man startar den lokala processen måste man vara mycket medveten om vilka starka krafter som släpps loss. Dessa kan vara olika svåra att tygla och styra. Processledarna får inte aktivt gå in i åtgärderna utan man måste alltid säkerställa att det finns energi som för processen framåt. Allt ansvar och alla beslut läggs på bygdens aktörer inklusive butiken och bensinmacken. 6 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

5. Insatser och tidsåtgång. Processledning: Två personer x 10 timmar x 11 möten (2 år) = 220 timmar. Inom denna tid ska rymmas förberedelser, genomförande av möte och efterarbete. För att processarbetet ska fungera bra ska man helst vara 2 processledare. En av processledare kan exempelvis vara kommunens landsbygdsutvecklare och den andre kan vara en butiksmentor men processledningen kan också köpas in från annat håll. Butiksmentor: En person x 15 timmar/etapp x 11 möten = 165 timmar. Denna tid är avsatt för praktisk arbete i butik och/eller bensinmack samt personalutvecklingsinsatser. Landsbygdsutvecklare: En person x 8 timmar/vecka under 2 år. Olika kommunala förvaltningar och politiker kan bli involverade i varierande mån. Möteskostnader såsom exempelvis annonsering, lokal, förtäring, resekostnader tillkommer. 6. Särintressen. Viktigt att samtliga parter är observanta på att en jävsituation kan uppstå och att man har öppenhet för detta i alla grupperingar. Egoistiska särintressen får inte påverka! 7. Genomförande. Utvecklingsarbetet pågår under två år och består av två delar: landsbygdsutveckling och utveckling av den kommersiella servicen. Projektstart. Den lokala utvecklingsgruppen bjuder in bygdens aktörer och processledare. Se exempel på inbjudan, bilaga 1. Mentorn ska ha träffat butiken och bensinmacken för att de ska ta aktiv del i processen. Genom detta deltagande blir man medveten om att man med sin delaktighet stärker konkurrenskraften såväl för sin verksamhet som för bygden, en winwin-effekt uppnås. De deltagande måste bli medvetna om varför de är delaktiga i utvecklingsprocessen samt att processarbetet medför kontinuerliga större träffar och mellanliggande arbete under en tid. Processledarna måste vara tydliga med att man är processledare. Detta innebär att det lokala arbetet ska skötas av de lokalt boende. Processledarna kan vid vissa tidpunkter under projektet ta på sig specifika uppgifter, men detta är undantag. Däremot så skall processledarna vara generösa med sina nätverk. Observera skillnaden mot butiksmentor som kan gå in med praktiska åtgärder i butik och bensinmack. En planering ska göras inför varje möte av processledarna: Hur ska agendan se ut, vilka mål man vill uppnå, hur ska mötet utvärderas? Viktigt att de praktiska detaljerna fungerar: lokal, eventuell förtäring, presentationsmaterial, arbetsmaterial. Se bilaga 2 mötesplanering. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 7

A. Landsbygdsutvecklingsperspektivet. Mellan varje allmänt möte hålls minst ett arbetsmöte på beslutade arbetsområden och en kommunikation mellan de lokala utförarna och processledaren. Tiden mellan varje allmänt möte bör vara 4 6 veckor. Sommar och helguppehåll är naturligtvis längre. Efter ett längre uppehåll läggs större vikt på en repetition från start och ett omtag för fortsättningen för att alla, även nytillkomna, ska känna full delaktighet i processen.»det är viktigt att redan här poängtera att arbetet får vara roligt!«träff 1. Den första träffen ägnas åt begreppet varför? Varför är det så viktigt med lokal utveckling? Eftersom deltagarna i arbetet måste ta en mycket aktiv del i utvecklingsprocessen är det viktigt att var och en gör klart för sig varför man deltar. Det är viktigt att redan här poängtera att arbetet får vara roligt! En tvärtomanalys genomförs. Den går ut på att mötesdeltagarna får i uppgift att lista åtgärder för att snabbast lägga ned bygden. När detta är gjort vet man vad som ska värnas. Från och med första mötet börjar man med att utarbeta en åtgärdsplan (arbetsmaterial) som deltagarna jobbar med parallellt med strategiarbetet. Detta dokument används som en arbetsplan och hanterar både små och stora frågor vad gäller vem som ansvarar, när, hur osv. En avgörande faktor för att intresset inte ebbar ur är att deltagarna känner att det faktiskt sker något mellan mötestillfällena och att det blir ett påtagligt/synligt resultat. Det är inte förbjudet att redan efter första mötet starta konkreta åtgärder. Den första träffen avslutas med att gruppen börjar ta fram en vision, en framtidsbild för bygden. Under träffen eller till nästa träff kan gruppen ta fram en SWOTanalys för bygden, se bilaga 3. Gruppen får i uppgift att vidareutveckla visionen till nästkommande träff. Man får också i uppgift att få med fler deltagare till nästa träff. Träff 2. Träff 2 fokuserar återigen på vad som skall göras. Utifrån visionen om bygdens framtid prioriterar deltagarna några av de framtagna framtidsbilderna. Uppgiften till nästkommande träff är att diskutera prioriteringar tillsammans med övriga i bygden. Träff 3. De två första träffarna har ägnats åt visionsarbete, att se in i bygdens framtid. Träff 3 tar fasta på att hitta affärsmässiga koncept på de prioriterade framtidsbilderna. En viktig frågeställning är vilken offentlig och/eller ideell service som finns lokalt, till vilken kostnad och vad som kan utföras i lokal regi för att ifrån detta ska kunna uppstå lokalt entreprenörskap. Här blir entreprenörskapsbegreppet och affärsmannabegreppet viktigt. Vi kommer också in på frågan om vem som skall åstadkomma det som skall göras. Uppgiften till nästkommande möte är att med övriga i bygden diskutera vilka personer som är viktiga för genomförandet och hur man ska lyckas engagera dessa. 8 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Träff 4. Under den fjärde träffen ägnar sig deltagarna åt att tidsätta vad som skall åstadkommas inom det närmaste året samt hur genomförandet skall ske. Uppgiften till nästkommande träff är att färdigställa en handlingsplan. Se bilaga 4 TURMÖ handlingsplan. Träff 5. Den femte träffen utgörs av ett stormöte i bygden där deltagarna på träffarna presenterar sin plan för framtiden. Efter en genomgripande diskussion fastställs en strategiplan. Träff 6. Uppföljning av vad som åstadkommits på lokal nivå. Fortsatt lokalt arbete. Följande träffar jobbar aktivt med att stämma av mellanliggande arbete, nya åtgärder samt prioritera och tidsätta dessa och stämma av genomförande. Efter detta kan man efter en tid och efter behov åter börja med träff 1. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 9

Vad händer under processen? Kompetensutveckling Förståelse Insikt Kunskap Tillfälle Coaching Önskat beteende Färdighet»Om vi fortsätter att göra som vi alltid har gjort tenderar det till att det även i fortsättningen blir som det alltid varit.«att vi är där vi är idag är en konsekvens av tidigare beslut. Om vi fortsätter att göra som vi alltid har gjort tenderar det till att det även i fortsättningen blir som det alltid varit. MEN om jag däremot vill att det ska bli på ett annat sätt så måste jag även idag börja bete mig på ett nytt sätt. För att detta ska komma till/ske så finns det en modell som enkelt beskriver vad och hur. Förståelse: För att en förändring i en individs beteende ska komma till så måste det finnas en förståelse hos individen att man faktiskt kommer att bli mer framgångsrik med ett nytt beteende. Insikt: Att få en förståelse för att ett annat beteende snabbare hjälper mig att nå mina mål är inte så svårt. Det är däremot mer utmanande att säkerställa att individen ska få insikter om att det är individen själv som vi talar om. Här finns alltid ett motstånd till att både kunna se och förstå att det gäller mig själv. Kunskap: För att över huvud taget kunna ändra ett beteende, måste förståelse och insikt vara på plats. Först därefter kan man börja med att fylla på med kunskaper i form av teorier och praktiska övningar. Färdighet: En kunskap är inget värd om den inte kan tillämpas. Därav denna punkt, Färdighet. Här gäller det att säkerställa att det kommit till en förändring i den måtta att individen ska kunna hantera sina kunskaper rent praktiskt. Hjärtat: Hjärtat symboliserar här individens energi som oftast uppstår när man får till sig nya kunskaper. Man får energi av att se att det finns möjligheter att kunna komma vidare och individen blir ivrig och vill gärna komma igång med att tillämpa sina nya insikter. 10 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Tillfälle: Många utvecklingsprocesser stannar av när individerna har lärt sig teorin. Slutar man efter hjärtat så dör energin och det blir inte heller mycket verkstad. Man måste som denna rubrik säger skapa tillfällen för att ge individen möjligheten att fortsätta använda sina kunskaper och genom att praktiskt jobba med sin nyvunna insikt även få en möjlighet för att ständigt även vidareutveckla sig. Coaching: När individerna är ute och tillämpar sina nya kunskaper stöter man på problem samt att man ibland tappar sugen, för att säkerställa utvecklingen kontinuerligt behövs i början ett starkt coachande ledarskap för individen och gruppen. Med rätt coaching kommer både effekten och individens utveckling att infinna sig i en mycket större utsträckning. Försök visar att om man släpper individen och gruppen vid hjärtat så får man i bästa fall en effekt av 15 %, om man istället är med och säkerställer tillfällen att träna samt coachning så finns det goda förutsättningar att man uppnår en effekt som blir mer än 85 % av önskat utfall. Nytt beteende: När det nya beteendet infinner sig gäller det att hela tiden förstärka och utveckla de nyvunna insikterna. En stagnation i utvecklingen i ett alltför tidigt skede tenderar till att gruppen och individen snabbt återgår till sitt tidigare beteende med en följd av att man inte uppnår önskad effekt och att investeringen i forma av resurser såsom pengar och tid är bortkastad. Processledaren måste ha beredskap för att eventuellt sätta in kompetensutveckling utifrån det lokala behovet. Under projekttiden görs lämpliga studiebesök utifrån vad bygden behöver ta del av och lära sig mer om. Bygden ska tidigt i processen, om man så önskar, ta in externa föreläsare. Självklart ska även processledarna inventera gruppens behov, dels för att säkerställa att man får rätt tillförsel av information och kunskap, men även genom att skapa intresse göra en behovsanalys för att säkerställa att man kan komplettera upp med kunskaper. Stöd. Under projekttiden ska grupperingarna kunna få stöd och uppmuntran från processledarna. Under projektets gång ska återkopplingar göras till tidigare faser i processen för t ex nytillkomna deltagare. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 11

B. Kommersiell service på landsbygden. Arbetet börjar med att landsbygdshandel och/eller bensinmack analyseras utifrån tre avseenden; butiken, företaget och personalen. Butiken. Butikens varuutbud, serviceutbud, layout, utrustning, lokaler, tjänste och varuleverantörer analyseras. En kundenkät kan genomföras för att få svar på vad kunderna i omlandet har för önskemål om servicen på orten och vad som kan förbättras. Enkäten kan vara vägledande i åtgärdsprogrammet. Det är därför viktigt att den har rätt status för att få in riktiga svar och synpunkter. Förslagsvis står kommunen som avsändare och mottagare till enkäten. Erfarenheten från tidigare genomförda enkäter visar en svarsfrekvens om ca 50 %. Företaget. En djup genomlysning av företagets ekonomi görs. Mätbara indikatorer är butikens omsättnings och resultatutveckling. När analys och förslag till åtgärder är gjorda i alla sina delar vidtar arbete med att upprätta en utvecklingsplan i samverkan med butiken och dess intressenter. Utvecklingsplanen bör inledas med formulering av en affärsidé för verksamheten samt innehålla mål, delmål och en handlingsplan som beskriver hur man når målen, när man ska göra det och vem som ska göra det. Det är sällan någon stor revolutionerande åtgärd som löser en butiks alla problem utan det behövs i stället ett antal olika förädlingsåtgärder som tillsammans avgör den framtida utvecklingen. Åtgärderna måste prioriteras så att de mest effektfulla åtgärderna snabbast får utslag i resultaträkningen. Butiken ska tidigt ta kontakt med kommun eller länsstyrelsen angående möjligheter till olika ekonomiska eller praktiska stöd. Personalen. Behov av kompetensutveckling ska kartläggas bland hela personalen ifråga om varukännedom, affärsmannaskap, ekonomi och miljö. Utbildningarna planeras, upphandlas och genomförs lokalt eller i nätverk. Utifrån analysen skall en åtgärdsplan arbetas fram med hjälp av hela personalen. Åtgärdsplanen genomförs under hela projekttiden. Under hela processen skall landsbygdshandlaren delta i de gemensamma träffarna; affären är kanske den viktigaste hörnstenen i den lokala utvecklingen. 12 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Utveckling eller avveckling? I ett tidigt skede ska man titta på olika strategiska alternativ som handlaren har att välja mellan för den fortsatta driften. Det är viktigt att besluten är väl förankrade hos denne och inte pressas på utifrån. En grundförutsättning för att projektet för butiksutveckling ska lyckas är att kundunderlaget är tillfredsställande och att butikspersonalen är beredda att satsa mer än 100 procent en tid. Det finns givetvis enstaka undantag från den här regeln. Med sådana förutsättningar kan man gripa sig an projektet med positiv framtidstro. Butiken har att välja mellan följande strategiska alternativ. Alternativ 1. Att inte göra någonting. Om handlaren inte är beredd att ta några ekonomiska risker väljer denna att inte göra något alls. Därmed är risken stor för att butiken kommer att gå en dyster framtid till mötes. När butiken väl kommit in i en negativ omsättnings eller resultatmässig negativ trend kommer den att förstärkas efter hand!»det uppstår oftast en nära personlig relation som bygger på ömsesidigt förtroende.«alternativ 2. Utveckla butiken och företaget. Handlaren väljer att genomföra föreslagna åtgärder (enligt utvecklingsplanen), möjligen med ekonomisk och/eller praktisk hjälp. Det finns bra marknadsmässiga förutsättningar. Resultatet blir att butikens lönsamhet kommer att förbättras! Alternativ 3. Avyttra butiken. Handlaren får stöd för att komma till beslutet och det blir väl genomtänkt med hänsyn tagen till vad som känns bäst framförallt för den egna framtiden och ekonomin och kanske även familjens. Resultat: Handlaren kommer snabbt från problemet. Alla butiker går av olika anledningar inte att rädda. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 13

Mentorsinsatser. I utvecklingsprojektet har utöver den lokala bygdeutvecklingsprocessen parallellt arbetats med butiksinsatser. Dessa insatser har utförts av särskild konsult, även kallad mentor. Mentorn har också varit delaktig i processarbetet. Mentorn har varit kopplad till en organisation specialiserad på landsbygdsservice. En butiksmentor bör uppfylla ett antal kriterier: Godtagbar teoretisk utbildning. Lång praktisk butikserfarenhet. Den här egenskapen medför att mentor kan kommunicera med butiken i rätt termer och se vad som omgående behöver åtgärdas och hur. God social kompetens. Det uppstår oftast en nära personlig relation som bygger på ömsesidigt förtroende. Handlarens privata situation behöver ofta vägas in i före taget. Stark personlig integritet. Att i alla lägen stödja handlaren och butiken. Att aldrig fuska eller fara med osanning. Att ha ett brett kontaktnät i branschen. Att vara beredd på praktiska åtgärder. Mentorns produktportfölj i projektet Serviceplaner. Bollplank för kommuner vid framarbetande av serviceplaner Drivmedelsförsörjning. Tillhandahålla kunskapsbank och kontakter till resurspersoner Upprättande av kontaktlista till återförsäljare och lokala aktörer Genomförande av informationsmöten för återförsäljare och kommuner Bildande av återförsäljarnätverk och genomförande av möten Behjälplig vid uppsägning från kedjetillhörighet Behjälplig vid identifiering av behov och ansökan om investeringsstöd Spridning av goda exempel Medverkan till överklagan om dispens från pumplagen Servicebidrag Identifiera behov och medverka vid ansökan Upprätta överenskommelse om åtgärdsplan Hjälpa till att genomföra åtgärdsplanen Uppföljning av åtgärdsplan Komplettera åtgärdsplan vid behov Dagligvaruförsörjning. Behjälplig vid ägarbyte Bildande av bolag, kompanjonavtal Överlåtelseavtal och praktiskt genomförande Budgetering Myndighetskontakter (kan vara i samverkan med kommun) Medverkan för att hitta finansieringslösning Tillstånd och anmälningar Val av leverantörer, varor och tjänster Uppföljning Servicebidrag Identifiera behov och medverka vid ansökan Upprätta överenskommelse om åtgärdsplan Hjälpa till att genomföra åtgärdsplan Uppföljning av åtgärdsplan Komplettera åtgärdsplan vid behov Investeringsstöd Identifiera lösningar och medverka vid ansökan Uppföljning av åtgärder 14 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Behovsstyrda insatser Bollplank, samtalspartner Mediakontakter Tillgänglighet för snabb rådgivning Tillgänglighet vid akuta händelser som t ex rån, inbrott, dödsfall Uppföljning av butikens ekonomi och genomförande av åtgärder Omsättning Sortimentsanalys Marginaluppföljning, prissättning Omsättningshastighet Inre layout Lönsamhetsförbättring genom kostnadsuppföljning Medverkan vid avveckling Medverkan till kostnadseffektiv anskaffning av butiksinventarier Medverkan vid bymöten med anknytning till butik/mack Delta i planeringsarbete för nybyggnad av butik/mack Anpassning till nya förutsättningar Förändringar inom kedjetillhörighet Förändringar inom bransch som t ex Mackdöden Matsäkerhet, egenkontrollprogram och utbildning Tillgänglighet för funktionshindrade, butiksbesiktning och utbildning Kassalagen, medverkan till nya lösningar Kommuner. Upparbetade kontakter för att utveckla lokala lösningar Upphandling Varuhemsändning I samverkan identifiera hot, behov eller nya lokala förutsättningar Kommunens medverkan till förbättring av förutsättningarna Länsstyrelsen. Tillhandahålla god kunskap om läget bland länets butiker och drivmedelsställen Tillhandahålla kunskap om förändringar för butiker och drivmedelsställen I samverkan med handläggare medverka till lokala lösningar med bred uppslutning Bistå butiker och mackar vid ansökningar och åtgärdsplaner Kedjor, grossister. Löpande kontakter och dialog om förändringar Kompetensutveckling. Genomförande av utbildningar i nätverk Tillgänglighet för funktionshindrade Matsäkerhet Arbetsmiljö Färskvaruutbildning Ekonomi Kassalagen Drivmedelsbranschen Genomförande av utbildning på enskilda butiker efter behov Kontinuerlig information vid butiksbesök Ekonomi Marknadsföring Varukännedom och exponeringar Tillgänglighet Butikens och personalens säkerhet Miljöarbete Arbetsmiljöarbete Matsäkerhet Nya trender i branschen Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 15

Partnerskapsmöten. Medverkan vid möten Lokal mobilisering. I interregprojektet har mentorn samarbetat med Entreprenörskolan i Leksand. Internationellt arbete. I projektet har mentorn nyttjat kontakten med Merkur i Norge för kunskapsöverföring och för att följa utvecklingsarbetet med infokiosken i Norge. Produktutveckling. Följa andra butiks och mackrelaterade projekt för att utveckla produktportföljen Externa utbildare. I utvecklingsprojektet har en fördjupad utbildning i marknadsföring genomförts av Entreprenörskolan i Leksand riktad till samtliga företagare i en av bygderna där framförallt livsmedelshandlaren var delaktig. 16 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

8. Hjälp i genomförandet. A. Nätverk. Omgivningen påverkar varje människa. Man väljer inte själv vilken påverkan man får eller ger. Den som har många som klagar i sin omgivning kommer säkert själv snart att bli klagande. Den som omger sig med människor som förverkligar idéer kommer sannolikt själv att snart börja förverkliga idéer. B. Leadermodellen. Leader är ett begrepp som uppstod i Europa under tidigt 1990 tal. Modellen bygger på ett underifrånperspektiv där den ideella sektorn (sociala ekonomin) samverkar med privat näringsliv och offentlig sektor för att utveckla och stärka landsbygdens ekonomi. C. TURMÖ. I detta processarbete måste vi hela tiden vara konkreta och medverka till att utveckling sker i det lokala perspektivet. Varje möte präglas av ett TURMÖ tänkande enligt modellen: PRIVAT SEKTOR IDEELL SEKTOR OFFENTLIG SEKTOR Leadermodellen: Samverkan för att utveckla och stärka landsbygdens ekonomi. Underifrånperspektiv! Att sätta mål Tidsatt Utmanande Realistiskt Mätbart Överenskommet För att arbetet ska flyta framåt så måste alla aktiviteter målsättas, vad vill vi uppnå, när, på vilket sätt, varför och vem är ansvarig. Det personliga ansvaret. Grundförutsättning för bygdeutveckling ligger i det personliga ansvaret. Det faller ingen manna från himlen längre! Medborgaren i bygden vill fortsättningsvis bo och leva här samt få sin utkomst här. Därför är det personliga ansvaret för bygdens utveckling en grundpelare i processutveckling. Begrepp som någon och alla borde förbjudas. I stället ska personliga pronomen införas, vad kan jag, du och vi bidra med för att garantera bygdens utveckling. Det gäller att trycka på att landsbygden måste vänja sig vid att man är sin egen fe och bödel. Se bilaga 4 TURMÖ handlingsplan.»begrepp som någon och alla borde förbjudas. I stället ska personliga pronomen införas, vad kan jag, du och vi bidra med för att garantera bygdens utveckling.«scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 17

D. Kontroll. Vad kan vi kontrollera? Kontroll Påverkan Ingen kontroll/ påverkan»vi kan alltid med rätt beteende och med fokus på vår egen process även nå sådant som vi inte tror är möjligt.«cirkeln påvisar vikten av att kunna se och förstå var ansvaret ligger i en process, vad vi har kontroll över och vad vi kan påverka. Den här bilden återgår man när arbetsmötet inte går i en konstruktiv riktning, till exempel: man vill komma tillbaka till den gamla goda tiden man vill göra åtgärder som inte är praktiskt eller ekonomiskt genomförbara man vill kontrollera/påverka världspolitiken Kontroll: Vi har endast kontroll över en enda sak och det är oss själva och vårt eget beteende. Vi kan alltid välja att agera eller låta bli. Vi kan alltid besluta vad nästa steg ska vara och därefter vara aktiva i att försöka säkerställa att det vi har beslutat även händer. Påverkan: Vi kan påverka vår omgivning, INTE kontrollera utan endast påverka. Detta är viktigt att ha i tankarna när man jobbar med utveckling, Kontrollcirkeln och påverkanscirkeln hänger i stor utsträckning ihop med varandra genom att ju bättre vi är på att kontrollera vårt beteende och vår kommunikation desto större förutsättningar att vi kan påverka andra. Ej kontroll och påverkan: Det mest destruktiva i en utvecklingsprocess och som dessutom är ett stort energidränage som suger musten ur både processledaren och deltagarna är att fokusera på sådant som inte står i vår makt att varken kontrollera eller påverka. Om man fastnar här så blir det lätt att man snabbt konstatera att man är ett offer under externa förutsättningar som man inte kan påverka och detta är inte sanning, Vi kan alltid med rätt beteende och med fokus på vår egen process även nå sådant som vi inte tror är möjligt. 18 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

E. Trygghetsboxen med målnivåer. Vi känner oss allt tryggare om vi vet att vi klarar att uppnå uppsatta mål. Samtidigt är det stimulerande för den enskilde och gruppen att sätta upp mål som inte är enkla att uppnå. Detta område har stark koppling till föregående avsnitt: Kontroll, vad har vi kontroll över eller kan påverka respektive inte kontrollera och påverka. Målnivåer BM RM Trygghetsboxen TM TM trygghetsmål. Dessa mål kan jag säkert nå. Det kan till exempel vara att delta på mötet. RM realistiskt mål. Dessa mål kommer jag sannolikt att uppnå. Det kan till exempel vara att redovisa resultat från ett mellanliggande arbete som gjorts. BM barriärbrytande mål. För att uppnå dessa mål måste något banbrytande tillföras, något som ingen tidigare uppnått. För att uppnå detta behövs ett nytänkande. F. Jämställdhet och ålder. Det är viktigt att redan från början se till att grupperingarna är jämställda såväl i ett genusperspektiv som i ett åldersperspektiv. Särskilda åtgärder behöver göras för att öka den ungdomliga andelen i processarbetet. Det är mycket viktigt att ungdomar i skolålder knyts till arbetet på landsbygden. G. Integration. Människor med utländsk bakgrund bör särskilt inbjudas till deltagande i processarbetet. H. Miljö. Den största positiva miljöpåverkan har eliminering av till exempel onödiga inköpsresor. Det här åstadkoms genom att tillhandahålla en god lokal kommersiell och offentlig service. I. Säkerställande av de horisontella målen. Gruppen ska utse en person för säkerställandet genom kontinuerlig uppföljning. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 19

9. Roller. Länsstyrelsen/regionala aktörer. Dessa organisationer har i uppgift att säkerställa medel för att utveckla och samordna kommersiell och samhällelig service i hela länets landsbygd. Leaderområden. Ett Leaderområde har till uppgift att stödja det lokala perspektivet. Många insatser för att utveckla landsbygdens, butikernas, mackens och andra landsbygdsföretags överlevnad kan genomföras som Leaderprojekt. Kommunerna. För att uppnå bästa möjliga resultat måste kommunledningen inse värdet av den tillväxtpotential som landsbygden erbjuder. Ett landsbygdsprogram eller liknande bör tas fram i varje kommun. Om landsbygdsutvecklingen ska bli bestående och effektiv på lokal nivå är det viktigt att det finns en namngiven person med den arbetsuppgiften. Organisatoriskt ska denna för bästa effekt ligga närmast möjligt kommunstyrelsen. Medel ska finnas till förfogande. Landsbygdsutvecklaren ska i sitt dagliga arbete ha nära konakt med de lokala utvecklingsgrupperna. De mest framgångsrika kommunerna kännetecknas av att de är beredda att lämna ifrån sig makt och befogenheter till den lokala ekonomin. Som en kommun uttryckt sig: Kan service utföras i lokal regi i stället för kommunal regi? Allt fler kommuner börjar arbeta i den här riktningen i lokal regi. Speciellt lyckosamma är de kommuner som har landsbygdsutvecklare. Processarbetet måste få ta tid och kraft och därför är det lämpligt att arbeta med ett begränsat antal kommundelar åt gången. Kommunens landsbygdsutvecklare. Landsbygdsutvecklaren ska vara kommunens förlängda arm till den aktuella bygden och verka för att utveckla kontakterna mellan bygderna och kommunens olika verksamheter, samt vara en ingång till de olika kommunala förvaltningarna och ledningen. Bygden. För att nå maximal utveckling är det viktigt att det finns en lokal utvecklingsgrupp i bygden. Denna ska ha stadgar, styrelse och vara registrerad. Utvecklingsgruppens uppgift är att leda och genomföra de idéer som kommer fram i processarbetet. För kontinuitetens skull måste utvecklingsgruppen vid varje möte bestämma tid och plats för kommande möte. Den lokala utvecklingsgruppen behöver ha ett process och resultatinriktat entreprenöriellt arbetssätt. Ofta finns idéerna men grupperingen har svårt att nå fram till genomförande och därför behövs stöd till detta. 20 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Det lokala näringslivet. Det lokala näringslivet deltar aktivt i entreprenörsutvecklingen och ser till att nya företag i bygden uppstår. Genom att delta i processen ser de nya företagen till att i sina verksamheter gynna hela bygden. Ett företag i exempelvis besöknäringen ser till att besökaren gynnar det lokala tjänsteutbudet, t ex butik, boende och restaurang. Butiken och bensinmacken. Det är mycket viktigt att dessa deltar i den lokala utvecklingsprocessen. De ska föra fram sitt budskap varför servicen är som den är och förutsättningarna för att den ska finnas kvar och helst utvecklas. Det skapar också kommunikation och förståelse mellan handelsföretagarna och byborna. Praktiska butiksinsatser ska märkas under projektet. Man ska vara medveten om att man ska erbjuda bästa möjliga varor, tjänster och service för att klara konkurrensen från tätorterna. Om man inte uppfyller dessa grundförutsättningar efter sin bästa lokala förmåga har man ingen rätt att kräva att kunderna ska utnyttja försäljningsstället, så kallad köptrohet. Processledare. Processledarna ska gemensamt planera varje mötesupplägg, komplettera varandra i genomförandet och gemensamt driva på utvecklingsarbetet. I förberedelserna är det väsentligt att försöka förutse mötesresultatet och styra arbetet i en konstruktiv riktning mot önskvärda mål. Säkerställa tillförseln av energi. Delprocesserna löper många gånger över en längre period och det är helt avgörande att kunna åskådliggöra denna process och att få en förståelse från deltagarna att det här kommer att ta tid. Lika viktigt är det att hela tiden åskådliggöra alla framsteg som sker löpande i projektet, såväl stora som små, för även detta stärker de enskilda deltagarna. Det bör finnas minst 2 processledare, varav den ena kan vara butiksmentor. Ett bra arbetssätt är att planera, utföra och utvärdera varje mötes resultat. Man bör sträva efter att minst ligga ett steg före. Att erbjuda konkreta kompetenser och nyttiga kontakter kan vara bra egenskaper. Den grundläggande uppgiften är dock att hålla den lokala utvecklingsprocessen igång. Bästa resultat uppnås om processledarna har brett kontaktnät av resurspersoner framförallt med praktisk inriktning och mindre teoretisk. Processledningen bör genomföra en teambuilding innan man går igång så att man har samma bild av vad som ska uppnås, hur man ska nå dit och hur man exempelvis ska hantera besvärliga situationer. Extrem flexibilitet behövs i arbetet, förutsättningarna ändras snabbt, till exempel kan möten ställas in och flyttas. Om man ser att man inte uppnår målen eller att arbetet går i fel riktning ska åtgärder snabbt och kraftfullt sättas in för att hitta nya ingångar och lösningar. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 21

Bilagor 22 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Bilaga 1 Välkommen till allmänt möte om FRAMTID I RÖRBÄCKSNÄS Hur ska vi åstadkomma flera bostäder i Rörbäcksnäs och skapa ett bättre underlag för butiken, skolan och övrigt företagande? Information om stödmöjligheter från Fjäll Leader. Information från Rörbäcksnäs föreningar. Övriga frågor. Måndag 14 september 2009 Kl 18.00 Plats: Skolan På kvällen medverkar representanter från Malung - Sälens kommun och processledarna Lasse Nygård, Gordon Krmic och Göran Forsén. I pausen serveras fika. Välkomna! Byalaget Rörbäcksnäs Framtid. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 23

Bilaga 2 Mötesplanering Före mötet 1. Syfte och mål med mötet 2. Vilka huvudpunkter ska mötet innehålla? 3. Vilka ska delta? 4. Agenda 24 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Bilaga 2 forts 23 5. Vad ska alla deltagare förbereda sig på? 6. Skall någon deltagare förbereda något speciellt? 7. Möteslokalen Speciella önskemål för just detta möte Kallelse Syfte och mål med mötet. Sälj in mötet! Datum, plats, tid Agenda Deltagare Förberedelser Logistik och övrig information Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 25

Bilaga 2 forts Under mötet Typ av punkt: Rapport/avstämning, Strategi/taktik, Brainstorming, utbildning/träning Typ av coach: Läraren, tränaren, ledaren, informatören Punkt 1: Typ av punkt Typ av coach Syfte Mål Inledning Sammanfattning Punkt 2: Typ av punkt Typ av coach Syfte Mål Inledning Sammanfattning Punkt 3: Typ av punkt Typ av coach Syfte Mål Inledning Sammanfattning 26 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Bilaga 2 forts Efter mötet Utvärdering Vilken punkt blev bäst? Varför? Vilken punkt blev minst bra? Varför? Annan punkt att notera: Varför? Nådde vi målet? Är det någon/några medarbetare jag borde tala med efter mötet? Termometern Vem talar mycket? Vem talar lite? Vem är positiv? Vem är negativ? Vem driver? Vem bromsar? Att tänka på till nästa möte: Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 27

Bilaga 3 Strategisk analys INFORMATION OM OSS SJÄLVA Typ av bygd, föreningsliv, organisation, verksamheter och annat som kan påverka oss. Vad är specifikt för oss? Vad skiljer oss från övriga? Byggdens vision, slogan eller liknande. Varför bedriver kunden verksamhet och vad gör de? Miljöpolicys? Etiska regler? Huvudaktiviteter just nu. Vilken strategi och taktik har vi idag? Vart leder de? Vad gör vi idag för att stärka vår byggd Nyckelpersoner. Lista de som påverkar verksamheter som berör oss. Även andra än våra kontaktpersoner. (Föreningar, kommun, invånare, företagare, länsstyrelse) 28 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Bilaga 3 forts Förändringar inom områden som påverkar oss. Vad kommer att hända i vår omgivning? Vad händer som tvingar oss till förändring? Konkurrenter. Vilka är våra huvudkonkurrenter och vilka konkurrens fördelar/nackdelar har dem? Strategi och mål inom vårt område. Vilken information saknas? Vilka kända konkurrenter har vi? Rangordna dem. Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 29

Bilaga 3 forts MÅL, MILSTOLPAR OCH SWOT ANALYS Varför skall vi genomföra denna satsning? Målbild på 2 år Ex. milstolpar för att nå uppsatta mål. Aktiviteter? Produktutveckling? Gemensamma projekt? Samaktiviteter/marknadsföring? 30 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Bilaga 3 forts S W O T analys Analysera våra styrkor, svagheter, hot och möjligheter i relation till målen. Styrkor Svagheter Hot Möjligheter Vilka aktiviteter föranleder detta? Vad ska vi göra för att förstärka styrkor och möjligheter och eliminera svagheter och hot? Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 31

Bilaga 3 forts HANDLINGSPLANER OCH TIDPLANER Prio Aktivitet Vem Klart Mål Prio Aktivitet Vem Klart Mål Prio Aktivitet Vem Klart Mål Prio Aktivitet Vem Klart Mål Prio Aktivitet Vem Klart Mål Prio Aktivitet Vem Klart Mål 32 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Bilaga 3 forts Identifiera resurser som saknas Pengar, kompetens Vad kommer det att kosta att genomföra angivna aktiviteter? Vilka investeringar behövs? Jämför kostnaderna med förväntade intäkter Är investeringarna motiverade? Beslut om start Ja Nej Avvakta Uppföljning/rapportering 1 2 3 4 5 Vad När Vem Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 33

Bilaga 4 Handlingsplan Huvudansvarig Namn: Telefon: Mail: Aktivitet/Projekt: Syfte och mål: Tidsatt Utmanande Realistiskt Mätbart Överenskommet Att göra Beräknad tid Ansvarig Start datum Färdig senast Klart Slutdatum: 34 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland

Scandinavian heartland METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING 35

Om Scandinavian Heartland 2008 2011 Scandinavian Heartland är ett gränsregionalt samarbete som omfattar Dalarnas län i Sverige och Fjellregionen från Røros till Stor-Elvdal i Norge. Projektet har som mål att skapa ekonomisk tillväxt och attraktiva livsmiljöer med fokus på att öka antalet fastboende och besökande. Detta sker genom kompetensutveckling, metodutveckling, resultatspridning och praktisk tillämpning. Samarbetet inom Scandinavian Heartland sker i två projekt.»kultur- och Naturbaserad Besöksnäring«arbetar med kompetensutveckling och affärsutveckling av besöksnäringsföretag och med att utveckla besöksmål kring hästnäringen, draghundsporten och MC-turism.»Med Levande Landsbygd«arbetar med erfarenhetsutbyte över riksgränsen, med att etablera stabila gränsregionala nätverk inom offentlig, privat och frivillig sektor och med nya metoder för bärkraftig service, småskalig energi, attraktiva tätorter och livsstilsboende. www.scandheart.org Finansiärer Alvdal kommune Stor elvdal kommune Rendalen kommune Røros kommune Os kommune Tolga kommune Trynset kommune Kontakt Länsstyrelsen Dalarna Regionrådet for Fjellregionen 791 84 Falun, Sverige Aumliveien 4 c, 2500 Tynset, Norge Tel +46 (0) 23 810 00 Tel +47 62 48 56 00 www.lansstyrelsen.se/dalarna www.fjellregionen.no 36 METODHANDBOK FÖR LANDSBYGDSUTVECKLING Scandinavian heartland