Inte bara utbildning

UMEÅ UNIVERSITET Institutionen för socialt arbete Socionomprogrammet C-uppsats Kvalitet, utvärdering & verksamhetsutveckling Termin 7, Vt 04 Inte bara utbildning -Det behövs mer för att Umeå kommuns socialtjänst ska bli en lärande organisation! Handledare: Kerstin Kolam Författare: Sonja Mörtsell 1

UMEÅ UNIVERSITET Institutionen för socialt arbete Socionomprogrammet C- uppsats Kvalitet, utvärdering & verksamhetsutveckling Termin 7, Vt 04 Sonja Mörtsell SAMMANFATTNING Syftet med undersökningen har varit att analysera om socialtjänsten i Umeå kommun lyckats i sin strävan att bli en lärande organisation. Jag har även försökt kartlägga vilka utbildningsinsatser enhetscheferna fått och hur de stämmer överens med de mål och policydokument som finns. Jag har använt mig av olika lärandeteorier för att förstå hur lärandet byggs upp både hos individen men även i organisationen. Jag fann att man har ett stort utbud av utbildningar för enhetscheferna inom socialtjänsten och många är välplanerade för att stämma överens med de mål och policydokument som finns. Möjligheten att gå kurser begränsas dock ibland av tid och pengar. Det finns också svårigheter att hinna reflektera och ta in de nya kunskaperna i den dagliga verksamheten. Nyckelord: Utbildning, Lärande organisation, Policy 2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. INLEDNING 4 1.1 Syfte 5 1.2 Avgränsning 5 1.3 Frågeställningar 6 1.4 Precisering av begrepp 6 1.5 Etiska reflektioner 6 2.METOD 7 2.1 Val av datainsamlingsmetod och tillvägagångssätt 7 2.2 Urval 8 2.3 Bortfall 8 2.4 Validitet, Reliabilitet och Generaliseringar 8 3. TEORI 10 3.1 Det individuella och livslånga lärandet 10 3.2 Lärande organisation 12 4. EMPIRI 15 4.1 Socialtjänsten i Umeå kommun 15 4.2 Organisationen med mål och policydokument 15 4.3 Sammanställning av utbildningar 19 4.4 Redovisning av intervjuer 25 4.4.1 Erfarenhet och beskrivning av olika utbildningar 25 4.4.2 Val av utbildningar och utvecklingsmöjligheter 26 4.4.3 Utbildningar och policy 27 4.4.4 Yrkesroll i förändring 27 5. ANALYS 29 5.1 De senaste två årens utbildningsinsatser 29 5.2 Lärande utifrån olika perspektiv 30 5.3 Praxisgemenskap 31 5.4 Motivation och personlig utveckling 31 5.5 Ledarskap och policy, en yrkesroll i förändring 32 5.6 Påverka och ta tillvara nya utbildningar i arbetet 33 5.7 En lärande organisation? 34 6. DISKUSSION 35 REFERENSLISTA 38 Bilaga 1 Internutbildning 39 Bilaga 2 Ledarutveckling 47 Bilaga 3 Intervjufrågor 51 3

1. INLEDNING Det senaste decenniets debatter om övergången till ett kunskapssamhälle har inneburit att många frågor väckts kring ämnet lärande organisationer och livslångt lärande. I dagens samhälle är många organisationer helt beroende av kunskap som hela tiden utvecklas för att överleva. För organisationer i offentlig sektor är kunskap en grund för effektivitet och fortsatt förtroende. I det framväxande kunskapssamhället är det ofta en organisations unika kompetens som motiverar dess existens. 1 Knud Illeris menar att i och med att utbildning fått en allt större betydelse och läroinnehållet genomgått djupa förändringar, har det spritt sig en osäkerhet kring dessa förhållanden. Får vi verkligen ut mesta möjliga av de store ekonomiska och mänskliga resurser som satsas på utbildning? Hur lär man sig saker som flexibilitet, ansvarsmedvetande, självständighet, initiativförmåga och kreativitet, faktorer som idag är minst lika viktiga som att kunna läsa, skriva och räkna. 2 Ledarna 3 Sveriges chefsorganisation menar att det är vanligt att vi ser kompetensutveckling som kurser och utbildningar. Vi glömmer lätt det vi kan lära oss i jobbet. Upp till 90 procent av allt vi lär oss lär vi på jobbet till vardags. Därför har det stor betydelse hur vi är organiserade, vårt arbetssätt och arbetsklimat För att klara de växande kraven på kvalité och kunskap inom den sociala sektorn krävs idag en god planering av utbildning/fortbildning och kompetenshöjning på alla yrkesnivåer. Barbro Anell skriver att en lärande organisation kräver en lärande ledning men att det finns få exempel på hur ledningen kan lära sig att leda en lärande organisation. Genomgående kan man säga att utvecklingen idag förutom teori och faktakunskaper till stor del bygger på social stimulans, dialog och samarbete. 4 Vad är då en lärande organisation Begreppet lärande organisationer ser vi som arbetsgemenskaper där människor producerar och lär i en gränslös helhet. 5 Birgitta Södergren skriver i sin bok att viljan att lära finns naturligt hos alla individer, och när människor samarbetar för att lösa problem uppstår lärande. Man kan helt enkelt inte förhindra att ett lärande äger rum. Den som leder en verksamhet där någon form av kunnande utvecklas, anpassas eller förmedlas, leder alltså redan lärande. 6 I Umeå kommun som är en av de snabbast växande regionerna i Norrland har också en starkt växande offentlig sektor. Detta innebär för Umeå Kommun en stor utmaning, att bibehålla och utveckla kvalitén inom verksamheterna. 1 1 Birgitta Södergren o Lars Fredriksson (1998) Ledarskap i en lärande organisation, Arbetsgivarverket, Ljunglöfs AB. 2 Illeris Knud (2001) Lärande i mötet mellan Piaget, Freud och Marx, Studentlitteratur, Lund 3 www.ledarna.se/portal/guide.nsf 4 Anell Barbro (1996), Nya yrkesroller i lärande organisationer, Arbetslivsinstitutet Solna, Alfa Print AB 5 Socialstyrelsen (1995), SOU1995:38 s 71. 6 Birgitta Södergren o Lars Fredriksson (1998) Ledarskap i en lärande organisation, Arbetsgivarverket, Ljunglöfs AB. 4

I Umeå kommuns personalutvecklingspolicy har man som mål att man ska avsätta minst fem procent av bruttoarbetstiden för kompetensutveckling. Man har dock under 2002 saknat metoder för att siffermässigt kunna fånga vilken andel av arbetstiden som nyttjats för kompetensutveckling, men gör bedömningen att målet inte har nåtts. Man vill även genom sin personalredovisning göra personalfrågorna tydligare och ge en samlad bild av det arbete som sker för att stödja och utveckla medarbetarna till att nå goda arbetsresultat som möjligt. 7 Övergripande mål och inriktning för Umeå kommun samlade verksamhet fastställs varje år tillsammans med budgeten. För att målen ska förverkligas konkretiseras dessa i olika policy, strategier, planer och program som sedan tillsammans med övergripande mål och inriktning utgör kommunens styrande dokument. Policy, planer, strategier och program har ofta en tillsvidaregiltighet tills de formellt upphör eller annat beslutas. Hur har man då lyckats fullfölja personalutvecklingsplanen och chefspolicyn? 1.1 Syfte Syftet med undersökningen är att analysera hur väl Umeå kommun lyckats i sin strävan att bli en lärande organisation och hur insatserna stämmer överens med målen. Undersökningen gäller endast socialtjänsten. 1.2 Avgränsning Den här undersökningen kommer att försöka belysa 1: hur utbildningsinsatserna ser ut på enhetschefsnivå och 2: hur väl dessa stämmer överens med den ledarpolicy och den personalutvecklingsplan som finns i Umeå Kommun. Några enhetschefer kommer även själva att berätta om hur de upplever utbildningsinsatser, policy och det livslånga lärandet i den lärande organisationen. Jag har valt att endast undersöka vilka utbildningar enhetscheferna inom social omsorg i centrala Umeå, område nord, syd och väst har fått. Jag har koncentrerat mig på att få fram så mycket information som möjligt om utbildningarna och dess deltagare inom centrala Umeå och därför ej tagit med kommundelarna i min undersökning. Jag har även i mina intervjuer avgränsat mig till två intervjuer från vardera område, myndighetsutövning, handikapp- och äldreomsorg. Jag har i min undersökning inte jämfört utbildningarna i förhållande till alla mål och policydokument som finns utan koncentrerat mig mot den ledarpolicy och det personalutvecklingsprogram som finns utarbetat inom Umeå Kommuns socialtjänst. 7 Umeå kommun, (2003) Personalredovisning 2002. www.umea.se 5

1.3 Frågeställningar De frågor som besvaras är; Vilka utbildningsinsatser enhetscheferna har fått de senaste två åren. Hur svarar utbildningarna mot de måldokument som finns? - Hur svarar utbildningarna mot enhetschefens arbetsuppgifter? 1.4 Precisering av begrepp Boenden: Ett alternativt sätt att bo om man inte klarar att bo själv av olika skäl. Enhetschef: Den chef som är närmast ansvarig för de anställda som arbetar ute på fältet. Närmaste överordnad chef är områdeschefen. Områdeschef: Ansvarar för en grupp enhetschefer som arbetar inom områdena Myndighetsutövning, Handikapp- och Äldreomsorg. PA-support: Personal administrativ service enhet. Lärande organisation: I en lärande organisation vidareutvecklas ständigt människors förmåga att förverkliga sina mål, där utvecklas nya och expansiva sätt att tänka, där finns en strävan mot gemensamma mål och där lär sig människorna att ständigt söka kunskap tillsammans. 8 1.5 Etiska reflektioner Till Sekretess Lagen finns dock några undantag även för statistik sekretessen då uppgifter får lämnas ut om det står klart att uppgiften kan röjas utan att den som uppgiften rör eller någon honom närstående lider skada eller men ett av dessa undantag är uppgift för forsknings- eller statistikändamål. 9 Jag har därför för att skydda den personliga integriteten ej nämnt några namn eller arbetsplatser utan endast använt data om vilka utbildningar och hur många utbildningar de olika grupperna myndighetsutövning, äldre- och handikappomsorgen deltagit i. I den kvalitativa delen av undersökningen har jag informerat respondenterna om syftet med undersökningen och intervjuerna har därefter genomförts med samtycke av de berörda som frivilligt ställt upp på intervjun. De har även fått information om att jag ville använda bandspelare för att kunna koncentrera mig på själva intervjun och accepterat detta. Respondenterna erbjöds att läsa igenom utskrifterna av intervjuerna och en av dem ville göra detta. Respondenternas konfidentialitet skyddas genom att jag även här ej nämner några namn eller enskilda arbetsplatser. 10 8 Senge, Peter (1990,1998) Den femte disciplinen: den lärande organisationens konst. Stockholm: Nerenius & Santerus, 1998 9 Dahmström K (1991,2000) Från datainsamling till rapport, Studentlitteratur, Lund s 275 10 Kvale S (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund s 113 6

2. METOD På en informationsträff gällande förslag till C-uppsatsämnen som den lokala fältforskningsenheten UFFE anordnade hittade jag detta ämne som jag valt att skriva om. Utveckling och utbildning är ett av mina intresseområden. För att inledningsvis få veta så mycket som möjligt om enhetschefernas utbildningsutbud tog jag kontakt med personalutbildningskontoret som kunde ge mej en stor del av de uppgifter jag sökte. Jag blev även hänvisad till ansvarig för ledarutveckling och till PA-support för att få kompletterande uppgifter. Jag planerade själv att i ett senare skede även göra intervjuer med några enhetschefer. 2.1 Val av datainsamlingsmetod och tillvägagångssätt. Eftersom jag med undersökningen velat kartlägga och analysera utbildningsinsatser för enhetscheferna så har jag börjat med att samla in redan färdigt datamaterial, sekundärdata 11 som deltagarlistor och kursinformation från de olika internutbildningarna. Jag fick även deltagarlistor och kursinformation från Ledarutveckling. Dessa båda utbildningsavdelningar hade uppgifterna i administrativa register. På avdelningen PA-support fick jag via telefon, information om utbildningarna Palett och Baltzar vilka har varit obligatoriska, det innebär att alla enhetschefer ska ha gått dessa. För att få ta del av Umeå kommuns mål och policydokument har jag använt mig av Umeås hemsida på nätet. 12 Jag bedömde att användbarheten och pålitligheten i dessa uppgifter var stor, min avsikt var också att använda materialet i kombination med insamlade primärdata. Utifrån den sammanställningen och kartläggningen av vilka enhetschefer som deltagit i olika utbildningar och vilka/hur många som hörde till de olika områdena myndighetsutövning, handikapp- och äldreomsorg planerade jag den kvalitativa delen av undersökningen. Först utarbetade jag en intervjuguide att ha som stöd under intervjuerna. Jag ringde sedan runt till ett antal enhetschefer innan jag hittade de som hade möjlighet att boka in en intervju. I inledningsskedet informerade jag respondenterna om syftet med undersökningen endast muntligt via telefon och sände inte ut intervjufrågor före intervjutillfället för att få en viss uppfattning om vilka utbildningar som enhetscheferna spontant kommer ihåg. Vid intervjutillfället har jag använt mig av halvstrukturerade intervjuer för att få en viss struktur på intervjun. Det ger också en möjlighet till spontana följdfrågor som kunde vara av betydelse för att kunna förstå respondenternas upplevelse av utbildningarna och hur de svarar mot målsättningarna i praktiken. 13 Jag fick tillåtelse att använda mig av bandspelare under intervjuerna. Genom att använda bandspelare behöver koncentrationen inte splittras mellan att anteckna och lyssna. Bearbetningen av intervjuerna inleddes så snart som var möjligt efter intervjun med att skriva ner materialet. Efter sammanställning av intervjuerna har jag även varit tvungen att reducera materialet för att empirin inte skulle bli för omfattande. 14 11 Dahmström Karin (1991, 2000).Från datainsamling till rapport. Studentlitteratur, Lund s 82,93,94. 12 www.umea.se 13 Lanz Annika (1993) Intervjumetodik, Studentlitteratur, Lund s 21. 14 Ibid, s 77 7

Med den kvalitativa metoden gäller det även för mej att vara aktivt medveten om min egen del i processen. Liksom Bryman 15 kan jag inte betrakta kunskap annat än relativ och föränderlig, och att inga fakta är statiska, absolut sanna eller oföränderliga. 2.2 Urval Den verksamhet och de respondenter som deltar i studien arbetar inom socialtjänsten som enhetschefer. De återfinns inom områden myndighetsutövning, handikapp- och äldreomsorg i centrala Umeå som är indelat i områdena nord, syd och väst. Jag har i min undersökning försökt att få ta del av så mycket internt material som möjligt om utbildningar som enhetscheferna deltagit i. I mitt urval till intervjuerna så ringde jag runt till enhetschefer inom de olika områdena myndighetsutövning, handikapp- och äldreomsorg tills jag hittade någon som hade tid och möjlighet att ställa upp på en intervju. Jag försökte att få en jämn könsfördelning bland mina respondenter men lyckades endast få en manlig respondent. Respondenterna har varit anställda mellan ett och fem år som enhetschefer och har allt ifrån liten erfarenhet av utbildning inom jobbet till de som deltagit i många utbildningar. 2.3 Bortfall Av de sex respondenter som jag hade bokat tid med för intervju så avbokade en av dessa på grund av sjukdom. I de intervjuer som jag gjorde visade sig respondenternas uppfattningar om utbildningarna, möjligheten att ta till vara de nya kunskaperna och tankarna kring mål och policy stämma ganska väl överens. Då många hade svårt att komma ifrån så bokade jag inte någon ny intervju så antalet intervjuer blev fem stycken. Jag bedömer ändå att den uteblivna intervjun inte har påverkat resultatet av den kvalitativa delen i undersökningen. 2.4 Validitet, reliabilitet och generalisering. Validiteten i min studie stärks med hjälp av triangulering 16 vilket innebär att olika metoder använts. Det statistiska materialet som beskriver utbildningarna och deltagarna är direkta fakta som jag använt för att få underlaget till den kvalitativa delen. Mina respondenter är valda från olika områden inom Umeå kommuns socialtjänst och det är även därifrån jag fått de mål och policydokument som jag använt tillsammans med teorierna för att få svar på mina frågor.. Validiteten handlar om trovärdigheten i undersökningen. 17 Mäts det som jag avser att mäta i undersökningen och överensstämmer resultaten med verkligheten? Det handlar även om respondenternas möjlighet att förstå innebörden i mina frågor och min förmåga att förstå deras svar. I det statistiska materialet och i mål och policydokument lämnas 15 Bryman Jan (1985). Att skriva och läsa vetenskapliga rapporter. Studentlitteratur, Lund s 21. 16 Bryman A (1997) Kvantitet och kvalitet i samhällsvetenskaplig forskning, Studentlitteratur, Lund 17 Ibid s.215 8

inte mycket utrymme för egna tolkningar vilket ger hög validitet, däremot i intervjuerna och i tolkningen av teorierna påverkas resultaten av min personliga förståelse men min medvetenhet om detta torde ändå ge en ganska bra bild av verkligheten Kvale 18 skriver att reliabiliteten är ett mått på tillförlitligheten av undersökningsresultaten. Det handlar också om noggrannheten i intervjuerna och dess kvalitet. För att få en god tillförlitlighet vid intervjuerna har jag förberett mig genom att läsa mål och policydokument samt sammanställningarna av datamaterial över utbildningar. Jag har använt mig av bandspelare för att inte missa något viktigt uttalande och skrivit ut intervjuerna så fort möjlighet gavs. För att stärka tillförlitligheten är det viktigt att redovisa teoretiska perspektiv och utgångspunkter samt beskriva tillvägagångssättet i undersökningen, vilket jag har försökt att göra. Reliabiliteten i undersökningens inledning med registerdata som jag använt är vad jag kan se hög. Det finns däremot en brist vid bearbetning och tolkning av intervjuerna då endast min egen tolkning framkommer, jag är ovan vid dessa typer av intervjuer och det kan därför vara svårt att vara objektiv. Generalisering eller som Kvale 19 skriver, analytisk generalisering innebär att man gör en välöverlagd bedömning om i vad mån resultaten från undersökningen kan ge vägledning för vad som kommer att hända i en annan situation. Han skriver vidare att i ett likartat sammanhang är de kvalitativa resultaten giltiga, det vill säga även utanför sitt begränsade sociala sammanhang. Uppgifterna och resultaten i min undersökning kan även ge vägledning inom andra verksamheter eller organisationer då just lärandet är en viktig del av utvecklingen såväl för individen som för samhället och de verksamheter som finns omkring oss. 18 Kvale S (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund s 19 Kvale S (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund s 210 9

3 TEORI Jag har valt att använda olika lärandeteorier för att få en förståelse för hur individen lär sig i olika sammanhang och för att förstå vad lärande organisation och det livslånga lärandet innebär. 3.1 Det individuella och livslånga lärandet. Illeris Knud inleder sin bok med uppfattningen att utbildning fått en allt större betydelse i samhället och att det har, framför allt på senare år också uppstått ett ökat intresse för begreppet lärande. 20 Han menar att allt lärande omfattar tre olika dimensioner, att lärandet så att säga utspelar sig mellan tre poler och att det på motsvarande sätt kan betraktas och analysers ur tre olika infallsvinklar. För det första har allt lärande ett färdighets- eller betydelsemässigt innehåll. Tillägnelsen av detta innehåll sker främst genom en kognitiv process. Där han tagit sin utgångspunkt i Piagets syn på lärande. För det andra är lärande också alltid en psykodynamisk process, dvs. en process som omfattar psykisk energi förmedlad via känslor, attityder och motivationer som både kan fungera som drivkrafter och själva påverkas genom lärandet. Denna aspekt av lärandet har haft en viktig ställning inom utvecklingspsykologin och personlighetspsykologin och den psykoanalytiska traditionen, som ursprungligen utvecklades av Freud. För det tredje är lärande dessutom en social och i sista hand samhällelig process. Det är viktigt att lägga märke till att denna dimension utgörs av två sammanhängande nivåer. Dels en direkt eller indirekt social, mellanmänsklig nivå där lärandets samspelsprocesser utspelar sig, dels en bakomliggande samhällelig nivå som påverkar både samspelsprocessens karaktär och de enskilda deltagarna eftersom vi alla utvecklats som samhälleliga individer. När det gäller samspelsnivå har denna aspekt av lärandet i viss mån behandlats av grupp- och socialpsykologin, medan bakomliggande samhällsnivån behandlats inom socialisationsteorin. När det gäller kapitalistiska samhällen är det mest fruktbart att tolka denna dimension av lärandet utifrån de grundläggande analyser av det kapitalistiska samhällets basstrukturer som genomförts av Marx. 21 Man kan inte säga att den enskilda människan är helt styrd av yttre samhällsstrukturer, lika lite som subjekt-objekt-dialektik varigenom subjektet konstitueras. Det enskilda subjektets handlande och lärande är alltså inte något en gång för alla givet utan snarare en dynamisk struktur av motsättningar, en dynamik i vilken läroprocessen är inbäddad. 22 Illeris skriver vidare att det är en utbredd uppfattning inom livsålderspsykologin att de olika livsåldrarna är relaterade till olika orienteringar eller uppgifter, som bland annat ligger till grund för motivationen att lära. 23 20 Illeris Knud (2001) Lärande i mötet mellan Piaget, Freud och Marx, Studentlitteratur, Lund s 11 21 Ibid, s 17,18 22 Andersen m.fl. (1998) Voksenliv og voksenlaering.roskilde: Erhvervs- og Voksenuddannelsrsgruppen, RUC. S.193 23 Ibid, s 195 10

Inom livsålderspsykologin finns det i alla modeller en fas som kallas vuxenhet. Som helhet har denna livsfas traditionellt präglats av en målinriktning där man strävar efter att förverkliga mer eller mindre klara livsmål när det gäller familjeliv, yrkesliv, intressen och liknande. Ett grundläggande drag hos vuxna är emellertid att de lär sig det de vill och att de är föga intresserade av att tillägna sig sådant som de inte vill lära sig, dvs. sådana saker som de inte upplever som meningsfulla i relation till sina mer eller mindre klart uttalade livsmål. Lärandet kommer sedan i mogen ålder att karaktäriseras av en personlig lustbetonad motivation. 24 Dysthe Olga skriver att en inlärningsteori är beroende av vilken synvinkel man väljer för att undersöka lärande. Hon har fokuserat på tre perspektiv av lärande där behaviorismen betonar lärande som förändringar i individens yttre, iakttagbara beteende. kognitivismen understryker lärande som individens inre processer och sociokulturell teori betraktar lärande som deltagande i social praktik. Denna förenkling gör samtidigt klart att alla sidor måste beaktas för att man skall förstå lärande. 25 För att belysa den behavioristiska kunskaps- och inlärningsteorin har Dysthe citerat Skinner Processen fram till att bli kompetent på ett område måste delas in i ett stort antal små steg med förstärkning efter varje uppnått steg. Genom att göra varje steg så kort som möjligt kan förstärkningen ske maximalt ofta medan de negativa konsekvenserna av att göra fel reduceras till ett minimum (Skinner 1954 s 9) Sammanfattningsvis ger det följande konsekvenser för undervisning och testning: 1. Lärande sker genom att små kunskapsbitar ackumuleras. 2. Inlärning måste organiseras sekventiellt och hierarkiskt. 3. Överföringen är begränsad och därför måste varje mål undervisas explicit. 4. Man måste ge täta test för att garantera full behärskning innan man går vidare. 5. Motivationen är något yttre och grundar sig på positiv förstärkning av många små steg. Detta tillvägagångssätt har haft stort inflytande på pensum uppläggning, undervisning och evaluering i de flesta länder. Trots att retoriken är annorlunda har även en stor del av målstyrningsideologin sitt ursprung här. 26 I kognitiv inlärningsteori, som i synnerhet är inspirerad av Piaget, är lärandet alltså en aktiv konstruktionsprocess där individen tar emot information, tolkar den, knyter ihop den med vad de redan vet och om så krävs omorganiserar de mentala strukturerna för att den nya förståelsen ska passa in. Förmågan att tänka och forma begrepp väcks i de situationer där den lärande själv är aktiv och prövar sig fram snarare än absorberar vad andra säger. 27 24 Illeris Knud (2001) Lärande i mötet mellan Piaget, Freud och Marx, Studentlitteratur, Lund s 207, 211 25 Dysthe Olga (2003) Dialog, samspel och lärande, Studentlitteratur, Lund s 33 26 Ibid, s 35 27 Ibid, s 37 11

3.2 Lärande organisation Om man sedan går över till lärandet i en organisation eller en lärande organisation så måste man gå ett steg längre, hur ska medarbetare kunna ta med sig sina nya kunskaper in i sin egen verksamhet. Begreppet lärande organisationer ser vi som arbetsgemenskaper där människor producerar och lär i en gränslös helhet. 28 Definition av D:A:Garvin 29 efter fri översättning i boken En lärande organisation är skicklig när det gäller att skapa, anskaffa och förmedla kunskap och i att ändra sitt agerande så att det avspeglar nya kunskaper och insikter. Det sociokulturella området visar tydligt att viljan att lära beror på upplevelsen av meningsfullhet, vilket i sin tur beror på om kunskap och lärande betraktas som viktiga i de grupper man ingår i. Sociokulturella perspektiv bygger på en konstruktivistisk syn på lärande men lägger störst vikt vid att kunskap konstrueras genom samarbete i en kontext och inte primärt genom individuella processer. Således betraktas interaktion och samarbete som helt avgörande för lärande, inte bara som ett positivt element i läromiljön. Att kunna ligger i sociokulturell inlärningsteori mycket nära praxisgemenskapen liksom individens förmåga att delta där. Att delta i social praktik där lärande äger rum är därför väsentliga. 30 Jean Lave och Etienne Wenger gav 1991 ut Situtated Learning. De är enl.dysthe helt i linje med Vygotskij och preciserar detta genom att hävda att lärande sker primärt genom att delta i praxisgemenskap. Deltagandet i praxisgemenskapen är först perifer, det vill säga att den lärande saknar det mesta av den kunskap som krävs för att vara en fullvärdig medlem i denna praxisgemenskap, men deltagandet blir ständigt mer komplext. I stället för att fråga vilka slags kognitiva processer och strukturer som är involverade i lärande frågar de vilket slags social aktivitet och deltagande som ger den rätta kontexten för att lärande ska ske. När lärande sker genom deltagande betyder det bl.a. att lärande främjas av att deltagarna har olika kunskaper och färdigheter. Lave intresserar sig primärt för handling. Vi lär genom handlingsgemenskap, genom att delta som handlande människor tillsammans med andra. 31 Jean Laves uppfattning av lärande grundar sig inte på de socialisationsteorier som Illeris hänvisar till utan på antropologiska studier av lärande i praktiska kontexter (skräddare i Liberia) 32 I Wengers bok Communities of Practice har vi fått en sammanhängande social inlärningsteori. Wenger preciserar följande premisser som hans inlärningsteori bygger på: 1. Vi är alla sociala varelser, vilket är en central aspekt vid lärande. 2. Kunskap betyder värdefull kompetens på olika områden. 3. Kunskap har med deltagande och aktivt engagemang att göra. 4. Lärande skall producera mening, dvs. förmåga att uppleva världen och vårt engagemang som meningsfyllt. 33 28 SOU 1995:38, s 71 29 D:A:Garvin (1993) Operations strategy;text and cases, Engelewood Cliffs, N.J: Prentice Hall 30 Dysthe Olga (2003) Dialog, samspel och lärande, Studentlitteratur, Lund s 41 31 Ibid, s 47 32 Lave, J& Wenger, E. (1991) Situtated learning, Cambridge: Cambridge Univ.press 33 ( Dysthe. s 63) Wenger (1998) Communities of Practice, Cambridge: Cambridge Univ.press 12

Fig.1 Teorier om teorier om teorier om Kollektiv social struktur makt Teorier om Social inlärnings- teorier om Praxis teori identitet Teorier om teorier om teorier om Mening situerad erfarenhet subjektivitet Efter Wenger(1998)s.14 Vissa praxisgemenskaper kännetecknas av att deltagarna har kompletterande kompetenser och andra att de har överlappande kompetenser. Lärande hör ihop med att röra sig från ett nybörjarstadium till ett fullvärdigt medlemskap i praxisgemenskapen. I synnerhet inom det nya, expanderande fält som omfattar lärande på arbetsplatsen har de här teorierna mycket att bidra med. 34 Barbro Anell skriver att det hävdas att kraven på medarbetarnas initiativförmåga och problemlösningsförmåga kommer att öka. I stället för regler och instruktioner som styrinstrument kommer man att lita mer till målstyrning och lämna större spelrum för medarbetarnas egna omdömen och beslut. Det förutsätter att man har en gemensam uppfattning om vad organisationen står för och att det finns visioner som omfattas av alla. I det positiva lärandet torde också ligga, någon form av kompetenshöjning, det vill säga att man blir bättre skickad för sin uppgift. Man brukar i detta sammanhang också tala om olika nivåer av lärande, vanligtvis urskiljer man tre nivåer. På den första nivån lär man sig att bättre utföra givna uppgifter. Nya kunskaper assimileras i det gamla. Man blir skickligare inom givna ramar. Mycket av den kunskap som byggs upp genom denna typ av lärande är så kallad tyst kunskap, man utvecklar en särskild känsla för sitt hantverk. På den andra nivån lär man sig att reflektera över och ifrågasätta det som förut togs för givet i uppgiften, det vill säga att man funderar över givna premisser och lär sig se andra, alternativa sätt att utföra uppgiften. De etablerade sanningarna och handlingsmönstren omprövas. I båda fallen krävs kreativitet. En tredje nivå av lärande innebär att man lär sig att lära sig bättre än förut. Läroprocessens kvalitet höjs. Ställd inför det obekanta lär man sig att hantera det bättre och snabbare för varje gång. Processen förlöper smidigare, sidospår och återvändsgränder i problemlösandet överges fortare. Lärande förutsätter återföring av resultaten av vidtagna åtgärder och även tolkning av och ren reflektion över innehållet i återföringen. För en lärande organisation behöver den enskilda egen kompetensutveckling, medarbetare måste kunna fungera tillsammans, och lämpligt stora grupper eller lag samarbetar. 35 34 Dysthe Olga (2003) Dialog, samspel och lärande, Studentlitteratur, Lund, s 64, 65 35 Anell Barbro (1996) nya yrkesroller i lärande organisationer, Arbetslivsinstitutet, Alfa Print AB s.16 13

Det lärande som sker genom extern utbildning, genom att man deltar i kurser av olika slag, visar sig rangordnas lägre som källa till lärande, eftersom det ofta är svårt att omsätta i den dagliga praktiken. 36 Siv Their skriver att det är sannolikt att förändring i någon dimension leder till behov av förändring även inom andra delfunktioner. Om tex. Ingen förändring sker beträffande organisation, styrsystem och ledarstil, kommer förmodligen all den ansträngning, alla satsningar som gjorts i tid och pengar, för att inte tala om människors seriösa inlevelse och motivation, att vara förgäves. Och detta är olyckligtvis fallet i alltför många sammanhang. Det är lätt att föreställa sig den frustration som uppstår i dylika fall. Beklagligt är även det ironiserande tonfall med vilket personalen så småningom börjar kommentera sina ledare. 37 Ledarna kommenterar: Det är vanligt att vi ser kompetensutveckling som kurser och utbildningar. Vi glömmer lätt det vi kan lära oss i jobbet. Upp till 90 procent av allt vi lär oss lär vi på jobbet till vardags. Därför har det stor betydelse hur vi är organiserade, vårt arbetssätt och arbetsklimat. SKTFs. Chefsförening arbetar för att ledarskapsutvecklingen prioriteras och särskilda insatser i form av chefsutvecklingsprogram fortlöpande genomförs av arbetsgivaren. Dessutom krävs aktiva och medvetna insatser för att kvinnor ska uppmärksammas och utvecklas i chefs- och ledningsfrågor. Lust att lära: För att kunna hantera förändringar och utmaningar krävs att du snabbt kan lära dig nya saker. Är man trygg i sig själv har man lättare att hantera oro inför det okända, och kan därmed lättare utvecklas och ta till sig nya kunskaper. Att känna lust att lära är förstås avgörande för att man ska kunna utvecklas. Ett antal faktorer spelar också stor roll för förmågan att lära och utvecklas: Erfarenheter och kunskaper Vår självbild Motivation Trygghet och utmaning Vad motiverar oss? Om man förstår motiven bakom förändringar ökar viljan att lära sig och ta till sig det nya. De som känner rädsla för förändringar har svårt att lära sig. Det krävs motivation för att lärandet ska fungera, det går sällan att tvinga någon att lära sig något. Motivationen kan vara nyfikenhet, prestige, mening, mål, pengar, befordran, lycka, trygghet, otillräcklighet - det finns både inre och yttre motivation. Inre motivation; det vi upplever som meningsfullt, är vår inre motivation. Den ger oss kraft och får vår kreativitet att blomma. Ett bra ledarskap kan höja den inre motivationen på jobbet. Mening ger oss trygghet och motiv till vårt handlande, det höjer både arbetsglädjen och resultatet. Yttre motivation: den yttre motivationen kan vara både morot och piska. Möjligheter till befordran och högre lön är drivkrafter, lika så risken att bli av med jobbet. Det är riskabelt att endast jobba med medarbetarnas yttre motivation, i form av materiella belöningar och pengar. Det kan bli en ond cirkel där belöningarna måste stegras i takt med förväntningarna, ända till den dag då det inte går att tillfredsställa dem längre. Trygghet och utmaning: det finns en naturlig konflikt mellan lusten att utvecklas och behovet av trygghet. Viljan till förändring är det som blir utslagsgivande. 36 Anell Barbro (1996) nya yrkesroller i lärande organisationer, Arbetslivsinstitutet, Alfa Print AB s.16 37 Their Siv, (2000) PRO FUTURA Ab Oy, Helsingfors, Finland 14

4. EMPIRI 4.1 Socialtjänsten i Umeå kommun En kort beskrivning av socialtjänstens verksamhet: Fr o m 1 januari 2002 har Umeå Socialtjänst en ny organisation. Kommunen, exklusive de tre kommundelarna Sävar, Holmsund och Hörnefors, har delats i tre geografiska områden; Nord, Syd och Väst. Inom varje område finns en särskild enhet (myndighetsgrupp) som utreder och beslutar om olika former av bistånd, service och omvårdnad. Till de geografiska områdena hör även de verksamheter som utför de olika insatserna. Dessa verksamheter har organiserats utifrån den målgrupp de huvudsakligen vänder sig till. Målgrupperna är Barn och Unga, Vuxna samt Äldre. Varje område har ett särskilt funktionsansvar, vilket innebär att de ska bevaka att policy och tillämpning blir lika mellan de geografiska områdena. Syd har ett särskilt ansvar för barn och unga, Nord för vuxna och Väst för äldre. Varje geografiskt område är delat mellan olika områdeschefer tex. en områdeschef har ansvar över målgruppen äldre i område syd. Under områdeschefen finns ett antal enhetschefer som ansvarar för sina respektive verksamheter tex. äldreboenden med personal och boende. Som enhetschef har man tre övergripande ansvarsområden som är personal, verksamhet och ekonomi. Det innebär att enhetschefen har ansvar för löner, ledigheter, vikarier, rehabiliteringsärenden, arbetsmiljö, ekonomi mm. Man har ett stort ansvar i att leda och utveckla sin verksamhet. Som enhetschef har man personalkonferenser med sina olika arbetslag på deras arbetsplatser, man har även kontinuerliga möten med sina egna kollegor och med sin egen områdeschef. 4.2 Organisationen med mål och policydokument Socialförvaltningen i Umeå har 2385 medarbetare och av dessa är ca 136 st. enhetschefer inom områdena Nord, Syd och Väst. Under 2002 infördes en ny organisation inom socialtjänsten med en geografisk indelning där tanken är att man inom respektive område Nord, Syd och Väst- ska organisera samtliga sociala verksamheter. Inom varje område finns en särskild enhet, myndighetsgrupp, som utreder och beslutar om olika former av bistånd, service och omvårdnad. Till de geografiska områdena hör även de verksamheter som utför de olika insatserna. Dessa verksamheter har organiserats utifrån den målgrupp de huvudsakligen vänder sig till. Målgrupperna är barn och unga, vuxna samt äldre. I Umeå kommuns friskvårdsprogram skriver man så här om vad man vill med medarbetarutbildning 2003-2005. Vi vet att medarbetarnas upplevelse av egenkontroll och påverkan har en stor betydelse för hälsan. Forskaren Aaron Antonowsky menar att individens känsla av sammanhang (KASAM) avgör hur man kan hantera de stressorer som finns i vardagen. Dvs. om man uppfattar tillvaron som meningsfull, hanterbar och begriplig. Tillsammans med de fackliga organisationerna och med någon extern partner vill vi utveckla en medarbetarutbildning för individer och arbetslag. 15

Utbildningen ska omfatta betydelsen av en väl fungerande dialog och samverkan på arbetsplatsen, budget och verksamhetsutveckling, medarbetarskap och ledarskap, arbetsmiljö, jämställdhet och mångfald. Utbildningen syftar till att höja medarbetarnas allmänna kompetens och ska ses som en framtida investering för att förebygga att ohälsa uppstår på arbetsplatserna. Vi vill visa på betydelsen av individens förhållningssätt, livsstil, förståelse och påverkansmöjligheter för hälsan för individen och organisationen. Ett utvecklingsprogram tas fram och några pilotutbildningar sker därefter. 38 I ett av de personalpolitiska effektmålen gällande utbildning har styrelse/nämd i uppdrag att avsätta minst 5% av bruttoarbetstiden för kompetensutveckling. I personalberättelsen skriver man att socialtjänsten under 2002 saknat metoder för att siffermässigt fånga vilken andel av arbetstiden som nyttjats för kompetensutveckling men gör bedömningen att målet inte nåtts. UMEÅ KOMMUNS LEDARPOLICY Vår syn på ledarskap. I Umeå kommun arbetar vi för att utveckla verksamhet och service till medborgare. Med fördjupad demokrati och kommunanställda som arbetar utifrån en helhetssyn och kundnytta stärks medborgarnas möjligheter till insyn, information och påverkan. Hos vår personal, ledare som medarbetare, finns kraften till förändring. Vår syn på ledarskap och medborgarskap ska genomsyra allt utvecklingsarbete i kommunen. Vi vill ha en engagerad och motiverad personal som vill, kan och tillåts ta ansvar. Ledarens uppgift är att skapa goda resultat via sina medarbetare. Ledaren stärker och utvecklar lärandet i organisationen och tydliggör mål, roller och ansvarsfördelning. Ledaren uppmuntrar och ger förutsättningar för samspel och kommunikation på arbetsplatserna och i mötet med medborgarna. Ledarskapet utgår från individen och öppnar sig mot omvärlden. Omvärldsförändringar och den enskildes behov påverkar de krav och förväntningar som ställs på personal och verksamhet. På samma sätt förändras förutsättningarna för ledarskapet. Ledarens arena: OMVÄRLD, DEMOKRATI, VERKSAMHET, MEDARBETARE, JAG SJÄLV SOM LEDARE. Nyckelord: ÖPPENHET, DIALOG, RESULTAT, UTVECKLING, INSIKT. CHEFSUPPDRAGET Varje chefsuppdrag inom Umeå kommun, oavsett nivå och verksamhet, innefattar ett åtagande i följande avseenden: Du kan Förstå och respektera den demokratiska process som styr kommunal verksamhet. Både utåt och inåt företräda Umeå kommun på ett positivt och kreativt sätt. Vara omvärldsorienterad och offencivt arbeta för kontakter och samverkan med externa organisationer. Se sambanden mellan den egna verksamheten, kommunal verksamhet och samhälle och aktivt verka för att stärka helhetssyn och samarbete inom kommunkoncernen. Med medborgarnyttan i fokus leda arbetet mot goda resultat och måluppfyllelse. 38 http://www.umea.se/download/intranet/dokument-styrning/personal/prog_okad_halsa.pdf 16

Arbeta för ständiga förbättringar, förnyelse och utveckling av den kommunala verksamheten. Se jämställdhet som en naturlig del i organisationens kultur. Se personalorganisationerna som Dina samverkanspartners. LEDARSKAP VÄRDEGEMENSKAP Ett framgångsrikt ledarskap bygger på varje ledares egna och unika förutsättningar, ett äkta intresse för andra människor och personlig mognad. Utrymme ska finnas för ett personligt färgat ledarskap. Lika viktigt är att alla ledare som verkar inom Umeå kommun delar några grundläggande värderingar i sin människosyn och i sin syn på medarbetare. Som chef i Umeå kommun bygger du Ditt ledarskap på öppenhet och tilltro till dina medarbetare. Du: Är synlig som ledare och tydliggör verksamhetens mål och inriktning. Arbetar för var och en av dina medarbetare känner sin egen roll i helheten och har möjlighet att utveckla arbete och kompetens i samverkan med andra. Inser att medarbetarnas hälsa, utveckling och arbetsglädje är nyckeln till en framgångsrik verksamhet. Delegerar uppgifter så att medarbetare får handlingsutrymme och möjlighet att ta ansvar. Ser mångfald i organisationen, med avseende på medarbetarnas kulturella bakgrund, ålder och erfarenheter, är en tillgång för verksamheten. Inser att ledarskap förutsätter tid för Dina medarbetare och för din egen utveckling som ledare. 39 POLICY FÖR PERSONALUTVECKLING Syftet med detta dokument är att beskriva viljeriktningen inom Umeå socialtjänst och organisationens process med personalutveckling. Jag gör här en sammanställning av några punkter i personalutvecklings policyn. Personalutveckling omfattar begreppet kompetensutveckling som innebär utveckling av kunskaper, färdigheter och attityder. All kompetensutveckling handlar om att skapa förutsättningar för att göra ett bra arbete. Begreppet kompetens är sålunda kopplat till förmågan att lösa en uppgift. För Umeå kommun finns politiska beslut om att delar av arbetstiden ska användas för kompetensutveckling. Personalutvecklingspolicyn speglar den grundsyn som gäller för personalutvecklingsfrågor inom socialtjänsten. För att effektivt kunna stödja utvecklingsprocessen är det en ledningsoch styrfråga att det sker en samordning mellan övriga styrprocesser i verksamheten. I grundsynen menar man även att alla medarbetare vill och kan utvecklas som individer i sitt arbete och att de ska få möjlighet till ett livslångt lärande. Personalutveckling är något som pågår ständigt genom mötet mellan människor men även genom de åtgärder vi vidtar och genom de hjälpmedel vi använder för att lösa våra arbetsuppgifter. I utvecklingen bör även ingå en ökad samverkan med anställda inom andra organisationer både offentliga och privata på nationell nivå men även internationellt. 39 Umeå Kommuns Ledarpolicy (1998) Umeå Kommuntryckeri 17

Personalutvecklingen i framtiden bygger på ett samhälle i ständig förändring och utveckling. Några viktiga utgångspunkter för Lärande i framtiden är; Relationer mellan människor. Individuella kompetensutvecklingsplaner kompetenstrappor. Mentorskap. Webbaserat lärande. Viktiga utgångspunkter för; Framtidens utmaningar för ledarskap och medarbetarskap. Mångfald i arbetssätt. Inflytande. Systemkunskap vi måste bli duktigare på att känna till andra verksamheter såväl internt som externt. Hur möter man medarbetarens och organisationens behov? Grunden för personalutveckling är utvecklingssamtal kopplat till handlingsplaner på arbetsplats-, områdes- och ledningsnivå. En tydlig gemensam bild behövs för att kunna bedöma vilken kompetens som men behöver. Chefen för en enhet ska ges förutsättningar att få överblick över vilka satsningar som ska göras under året och de närmaste följande åren. Chefen måste också ha en tydlig bild ur ekonomisk synvinkel. På förvaltningsnivån beslutar förvaltningsledningen utifrån en samlad bild om personalutvecklingsplan i ett ettårigt, treårigt och flerårigt perspektiv. 18

4.3 Sammanställning av utbildningar Sammanställning från Umeå Kommuns Kurskatalog Umeå socialtjänst 2002-2003 En kort beskrivning av kurserna och hur deltagandet ser ut finns att läsa i sin helhet i bilaga 1. I gruppen enhetschefer inom socialtjänsten i Umeå kommun har man inom internutbildning som ordnats av socialtjänsten de senaste två åren har de 136 enhetscheferna deltagit vid 481 olika kurstillfällen. Här ser man hur många deltagare som gått internutbildningar från social omsorg i förhållande till det totala antalet deltagare på kurserna 2002. Tabell nr: 1:1 Kurs 2002 Tot. Antal Delt.Soc Tot.Kurslängd. delt.. Barn som brottsoffer 200 1 0,5 Näringsproblem inom handikappoms. 25 1 0,5 Självdestruktivitet DBT 40 1 0,5 Drogkunskap- preparat block 1 35 1 1 Drogberoende & samtalsteknik bl.2 25 1 2 Behandl. För narkotikamissb. Bl.3 25 1 2 Information familjerådslag 40 1 0,5 Familjerådslag 26 2 1,5 Familjerätt för socialsekreterare 40 2 0,5 Intro. Personlig assistans 20 2 1,5 Invandrarkunskap 25 2 1 Voffor gör di på dette viset? 30 1 0,5 Kvalitet och säkerhet, hälso-sjukv/ec 15 1 2 Lagstiftning inom handikapp och äo 40 5 1 Lösningsfokuserat förhållningssätt-gr 25 1 2 Missbruk och psykisk sjukdom 15 4 1 Ledighetslagstiftning (administrativ) 20 3 0,5 Mertid - övertid (asministrativ) 20 9 0,5 Arbetsinriktad rehabilitering 90 43 1 Missbruk på arbetsplatsen 30 32 1 Från stress och utmattning till 75 35 0,5 Kommunikation och ledarskap - 100 22 1 Gr. I organisation och styrning(adm) 40 27 0,5 Kallelse utb.i kalkyl o 120 73 0,5 internkontr(adm) sammanlagt=24 1121 271 23,5 Under år 2002 deltog enhetscheferna vid 24 olika utbildningstillfällen under en sammanlagd kurstid på sammanlagt 23,5 dagar och av de totalt 1121 utbildningsplatserna som fanns på de kurser man deltagit i nyttjade socialtjänsten 271 platser. De kurser som haft administrativt innehåll under 2002 har varit 4 kurstillfällen uppdelade på totalt 2 dagar och där har man nyttjat 112 deltagarplatser av totalt 200. 19

Här ser man hur utbildningarna är fördelade utifrån områdena myndighetsutövning, handikapp och äldreomsorg. Tabell 2:1 Kurs 2002 Mynd.utöv Kursda Handikapp Kursda Äldreom Kursda.delt gar tot..delt. gar tot. s.delt. gar tot. Barn som brottsoffer 1 0,5 0 0 0 0 Näringsproblem inom 0 0 1 0,5 0 0 handikappoms. Självdestruktivitet DBT 0 0 1 0,5 0 0 Drogkunskap- preparat 1 1 0 0 0 0 block 1 Drogberoende & 1 2 0 0 0 0 samtalsteknik bl.2 Behandl. För 1 2 0 0 0 0 narkotikamissb. Bl.3 Information familjerådslag 1 0,5 0 0 0 0 Familjerådslag 2 3 0 0 0 0 Familjerätt för 2 1 0 0 0 0 socialsekreterare Intro. Personlig assistans 0 0 2 3 0 0 Invandrarkunskap 0 0 1 1 1 1 Voffor gör di på dette 1 0,5 0 0 0 0 viset? Kvalitet och säkerhet, 0 0 1 2 0 0 hälso-sjukv/ec Lagstiftning inom 2 2 3 3 0 0 handikapp och äo Lösningsfokuserat 1 2 0 0 0 0 förhållningssätt-gr Missbruk och psykisk 0 0 4 4 0 0 sjukdom Ledighetslagstiftning 0 0 1 0,5 2 1 (administrativ) Mertid - övertid 1 0,5 7 3,5 1 0,5 (asministrativ) Arbetsinriktad 5 5 15 15 23 23 rehabilitering Missbruk på arbetsplatsen 0 0 9 9 23 23 Från stress och utmattning 1 0,5 19 9,5 15 7,5 till Kommunikation och 0 0 7 7 15 15 ledarskap - Gr. I organisation och 7 3,5 11 5,5 9 4,5 styrning(adm) Kallelse utb.i kalkyl o internkontr(adm) 9 4,5 37 18,5 27 13,5 36 28,5 119 82,5 116 89 sammanlagt=m 15, H 15, Ä 9 20