En metod för självvärdering av kompetensförsörjningen i statliga myndigheter Reviderad i februari 2007
Innehåll Innehåll... 2 Förord... 3 1. Inledning varför självvärdering av kompetensförsörjning... 4 2. Kompetensförsörjningen nio väsentliga områden... 5 3. Metoden och hur den används... 7 3.1 Kriterier, bedömning av angreppssätt och resultat...7 3.2 Arbetsgången...10 4. Självvärdering... 12 4.1 Kompetensanalyser och kompetensplanering...12 4.2 Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor...13 4.3 Systematiskt arbetsmiljöarbete...16 4.4 Försörjning med kärn och stödkompetens...19 4.5 Chefsförsörjning...21 4.6 Jämställdhet...23 4.7 Etnisk mångfald...25 4.8 Åldersbalans...27 4.9 Kunskapshantering...29 4.10 Sammanställning av självvärderingen...31 5. En förenklad värdering... 33 Ordlista...36 Att läsa vidare... 39 2
Förord Syftet med denna skrift är att erbjuda ledningen i en statlig myndighet en enkel metod för att fastställa hur väl kompetensförsörjningsarbetet bedrivs i den egna verksamheten. Metoden bygger på självvärdering. Resultaten som framkommer kan sedan förbättras med hjälp av andra kunskaper och stöd för kompetensförsörjning som bl.a. Verva erbjuder. Självvärderingsmetoden bygger på erfarenheter från de självvärderings- och kvalitetsinstrument som utvecklats och använts inom såväl offentlig som privat verksamhet. Metoden för självvärdering utarbetades ursprungligen av Hans Dertell, Lotsudden AB, i nära samarbete med KKR, Statens kvalitets- och kompetensråd. KKR hade i detta arbete hjälp av såväl myndighetsföreträdare och andra experter som genom synpunkter och kommentarer bidrog till självvärderingsmetodens framväxt. Skriften har revideras av Verva i februari 2007. 3
1. Inledning varför självvärdering av kompetensförsörjning Verksamheterna vid statliga myndigheter bärs upp av statsanställda med hög kompetens. Det är av avgörande betydelse för statsförvaltningen att den även fortsättningsvis kan rekrytera och behålla denna kompetens. Detta är nödvändigt för att åstadkomma en verksamhet med höga krav på rättssäkerhet, effektivitet och demokrati och som är tillgänglig, tillmötesgående och samtidigt skapar förtroende hos medborgarna. Statliga myndigheter satsar därför stora resurser på kompetensutveckling. Med kompetensförsörjning avses arbetet med att säkerställa att kompetens finns för att nå verksamhetens mål på ett effektivt sätt 1.Metoden som presenteras i denna skrift vill ge statliga myndigheter ett redskap för att fortsätta att positionera, prioritera, utveckla och stödja sin kompetensutveckling som en del av det samlade utvecklingsarbetet. Det är Vervas uppfattning att särskilt myndigheterna med fler än 50 medarbetare kan ha hjälp av denna självvärderingsmetod för att fastställa omfattningen och framgången i kompetensförsörjningsarbetet. Men även mindre myndigheter kan använda metoden men då anpassa de värderingsskalor som används. En självvärdering kan även användas för att ge ett bättre underlag för fortsatt intern planering och uppföljning. Den kan också tjäna som underlag för myndigheterna i den årliga redovisningen till regeringen av sin kompetensförsörjning. Regeringen kan i sin tur utgå från den i sin uppföljning av den statliga arbetsgivarpolitiken och få underlag för sin redovisning till riksdagen. Verva har valt att benämna metoden självvärdering, inte självutvärdering, för att framhålla en mer kontinuerlig process och inte ett engångsperspektiv på arbetet. Självvärderingsmetoden bygger på erfarenheter från de kvalitetsmodeller som utvecklats för och används inom statliga myndigheter, kommuner, landsting och andra organisationer.. 1 BP 2006:7 4
2. Kompetensförsörjningen nio väsentliga områden Verva vill visa på komplexiteten och sammanhanget i den långsiktiga kompetensförsörjningen genom en modell för att belysa arbetsområden som främjar kompetensförsörjningen och hur dessa områden hänger samman. Modellen och områdena är utförligare beskrivna i den särskilda skriften Om betydelsen av strategisk kompetensförsörjning, Verva (2007). Utgångspunkt och styrande för allt kompetensförsörjningsarbete är dels myndighetens uppdrag som det beskrivits i instruktion, regleringsbrev, särskilda uppdrag samt genom generella krav i lagstiftning, dels vad som genom fjärrseende kan tänkas bli utvecklingen inom olika områden. Allt detta ska översättas till myndighetens kompetensbehov. De tre hörnstenarna i kompetensförsörjningen är systematiskt arbete med såväl kompetensanalys och kompetensplanering med fokus på framtida verksamheter som arbetsmiljöfrågor samt att övriga anställnings- och arbetsvillkor är attraktiva. De tre hörnstenarna byggs på med ytterligare områden som kan främja eller hämma kompetensförsörjningen. För närvarande är det särskilt sex områden som är särskilt betydelsefulla för kompetensförsörjningen och som påverkar möjligheten att arbeta utifrån de tre hörnstenarna. 5
Bilden ovan innehåller en symbolisk snäckformad spiral med fokus på den innersta delen av spiralen. Verksamheten utgår från denna punkt till vilken även återförs resultat och uppföljning av all verksamhet. Kompetensförsörjningen och målen för denna är bara en del, men en viktig del, i den strategiska planeringen och målsättningen för verksamheten. Spiralformen i bilden är även ämnad att visa det cykliska årliga arbetet som även ska ge upphov till ständiga förbättringar och utveckling, precis som den naturliga snäckan ständigt utvecklas genom att växa. I övrigt är snäckan i bilden ämnad att låta var och en att göra sina egna tolkningar och lägga sin egen innebörd i dess olika delar. I bilden finns även de nio områden som Verva anser har särskild betydelse för kompetensförsörjningen. Områdena är delvis överlappande och i verkligheten är de inte helt möjliga att särskilja. Arbete som bedrivs inom ett område är beroende av arbete inom andra områden och påverkar även arbetet inom andra områden. Dessutom är de olika områdena olika viktiga för olika verksamheter. I detta sammanhang har Verva ändå valt att hålla dem åtskilda och behandla dem var och en för sig. De nio områdena är i det följande beskrivna på ett sätt som för in dem i den självvärderingsmetod som också beskrivs i de följande kapitlen. För vart och ett av områdena finns särskilda kunskapsstöd och stöd för genomförande av ett utvecklingsarbete. Dessa kunskaps- och genomförandestöd finns tillgängliga hos de myndigheter och organisationer som ansvarar för ifrågavarande område. Verva har också utvecklat några sådana stöd, främst för kompetensanalys och kompetensplanering, för etnisk och kulturell mångfald, för åldersbalans och generationssamverkan och för chefsutveckling. 6
3. Metoden och hur den används 3.1 Kriterier, bedömning av angreppssätt och resultat Självvärderingsmetoden för myndigheternas kompetensförsörjning fokuserar på angreppssätt och på resultat vad gäller olika kriterier. De kriterier som Verva har valt är samtidigt de nio prioriterade områdena för strategisk kompetensförsörjning som omnämnts i tidigare avsnitt. För såväl angreppssätt som resultat finns särskilda värderingsmatriser. Dessa efterfrågar bevis eller fakta som stödjer den individuella och gemensamma bedömningen. Bevis eller fakta kan vara av olika art. Ibland finns de i dokument som årsredovisningar, verksamhetsplaner, interna policies, personalenkäter och ibland är de mer baserade på självvärderingsgruppens eller andras personliga upplevelser eller erfarenheter. Det senare är en viktig aspekt när tillämpningen av de identifierade angreppssätten ska värderas. Värderingsmatrisen för angreppssätt omfattar 6 bedömningsnivåer (0-5) Nivåerna 1-4 har tilläggsförklaringen PLAN (planera), DO (gör), CHECK (studera resultaten)resp ACT (agera). Dessa ingår i den s k PDCA-cykeln eller Deminghjulet 2 och är de traditionella komponenterna i det sk förbättringshjulet som i sin tur belyser den grundläggande principen i allt systematiskt kvalitetsarbete för ständiga förbättringar. 2 PLANERA framåt för att genomföra en förändring. Analysera och förutsäg resultaten GÖR den i små steg under planerade omständigheter STUDERA resultaten AGERA för att standardisera eller förbättra processen 7
Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns P (PLAN). 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten D (DO). 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas C (CHECK). 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet A (ACT). 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. *P Kraven på respektive nivå kan förklaras ytterligare genom följande: NIVÅ 0: Bevis eller fakta finns endast för enstaka angreppssätt eller angreppssätt saknas för de inom delkriteriet exemplifierade områdena. NIVÅ 1: Bevis eller fakta finns som styrker att angreppssätt finns för flera av de inom delkriteriet exemplifierade områdena. NIVÅ 2: Bevis eller fakta finns som styrker att flera av angreppssätten tillämpas, d v s faktiskt används i verksamheten. NIVÅ 3: Bevis eller fakta finns som styrker att flera av angreppssätten regelbundet följs upp och utvärderas. Dimensioner att utvärdera kan exempelvis vara om angreppssättet faktiskt används: Används på det sätt som var tänkt? Finns det alternativa, mer kostnadseffektiva angreppssätt för att uppnå samma resultat/effekt? Ger angreppssättet de effekter som tänkts (information om uppnådda effekter bör kunna hämtas från relevanta resultatkriterier 6-9)? Används systematiska metoder/verktyg vid utvärderingen? Fokuserar angreppssätten på intressenters krav? Är angreppssätten väl beskrivna och kommunicerbara? NIVÅ 4: Bevis eller fakta finns som styrker att flera angreppssätt har förbättrats med gjorda uppföljningar och utvärderingar som grund. På denna nivå bör även myndigheten arbeta med att försöka hitta och studera förebilder som har erkänt bra angreppssätt inom efterfrågat område, s.k. benchmarking. NIVÅ 5: Bevis eller fakta finns som styrker att förbättrade angreppssätt är väl integrerade i verksamheten. Med integration avses här både att angreppssätten stödjer myndighetens övergripande strategier och verksamhetsplaner och att valda angreppssätt inom de olika delkriterierna samverkar med varandra. 8
Värderingsmatrisen för resultat omfattar också 6 bedömningsnivåer (0-5): Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 4 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta 3 verksamheters resultat. Bedömningen skall grundas på redovisade resultat. För nivåerna 0-2 redovisas resultat på inga eller flera områden. Med område menas direkta mätningar och indikatorer som finns exemplifierade under varje delkriterium och som är relevanta för myndigheten. På nivå 3 ställs krav på att flera av de redovisade resultaten skall visa en positiv utveckling (trend). På nivå 4 krävs att egna mål uppnås för flera redovisade resultat. På nivå 5 krävs dessutom att flera av de redovisade resultaten framstår som goda vid en jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. Jämförelsen är viktig för att få ett externt perspektiv på myndighetens uppnådda resultat. Jämförelsen kan också ge viktigt bidrag till det interna arbetet med att formulera mål. 9
3.2 Arbetsgången Innan arbetet med denna metod startar är det lämpligt att göra en översikt över var myndigheten befinner sig idag. Detta underlag kanske finns i redan framtagna dokument, underlag för verksamhetsplanering eller i resultatredovisningar av olika slag. En sådan översikt kan innehålla: - Verksamhetsområde och verksamhetsidé - Visioner och värderingar - Viktigaste kategorier av medborgare, brukare eller kunder - Viktigaste tjänster eller motsvarande - Viktigaste samhällsektor som myndigheten ska betjäna - Konkurrenssituation - Verksamhetens framgångsfaktorer samt hot och möjligheter - Verksamhetens huvudprocesser och stödjande processer - Organisationsschema - Medarbetare (antal, kategorier, utbildningsnivåer) - Struktur och sammansättning på leverantörer och samverkansparter - Viktigaste anläggningar och deras ändamål - Departementstillhörighet och politikområden - Lagar och förordningar som har speciell betydelse för verksamheten Punkterna är hämtade från SIQs modell för kundorienterad verksamhet och fritt anpassade till myndighetsförhållanden i svensk statsförvaltning Arbetsgången i självvärderingen av kompetensförsörjningen kan vara: - Ledningen tar ställning för att en självvärdering av kompetensförsörjningen ska genomföras och integreras i systemet för planering och uppföljning av verksamheten. - Projektledare och värderingsgrupp utses. - Tidsplan, roller och tidsåtgång preciseras. Att planera tiden är viktigt. Tiden som ställs till förfogande anger en ambitionsnivå på självvärderingsarbetet. Utan en tydlig tidsplan hamnar gruppen lätt i ändlösa diskussioner om detaljer och helhetsbilden förloras. - Projektledaren för självvärderingen leder framtagningen av en översikt över nuläget. - Individuellt arbete med faktainsamling och värdering.projektledaren måste finnas tillgänglig för att svara på frågor från 10
självvärderingsgruppens deltagare när den individuella bedömningen äger rum. Var och en av gruppens deltagare ombedes att ge en bedömning av kompetensförsörjningsarbetet inom respektive delkriterium baserat på vars och ens kunskaper och erfarenheter av arbetet. Förutom själva nivåbedömningen är det viktigt att de enskilda gruppdeltagarna noterar bevis och fakta som stödjer deras bedömningar av starka respektive svaga sidor. - Möte 1 Konsensusmöte inkl skriftlig dokumentation. - Möte 2 Plan för fortsatt arbete, strategier på kort och lång sikt Återföring i organisationen. - Uppföljningsmöte 1 gång per år. Så snart den individuella värderingen är klar, bör gruppen träffas och komma överens om en gemensam bedömning av varje område. För att nå en gemensam bedömning används en metod i fyra steg: 1. Sammanställ de individuella värderingarna. 2. Identifiera var värderingarna sammanfaller och var de går isär. 3. Diskutera bakgrunden till eventuella skillnader i bedömningen. Motivera med bevis/fakta. 4. Försök uppnå konsensus, möjligtvis genom en andra värderingsomgång av vissa områden. Ett alternativ kan vara att räkna ut ett statistiskt medelvärde för gruppen. Självvärderingsmetoden finns också i en ännu mer förenklad och sammanfattad form, här kallad en förenklad värdering, som kan ses som en startpunkt för ledningens arbetet. Denna enkla snabbvärdering beskrivs i ett avslutande avsnitt. I frågelistan för snabbvärderingen avses enbart en allmän bedömning av hur myndigheten uppfattas bedriva sitt arbete. Bedömning kan göras av t.ex. medarbetare eller fackliga representanter och sedan i sammanfattad form användas av ledningen för att stämmas av mot den egna uppfattningen om arbetet. 11
4. Självvärdering 4.1 Kompetensanalyser och kompetensplanering Varje myndighet har särskilda uppgifter och uppdrag som kräver speciell och definierbar kompetens. Verksamheten kan vara unik i sitt slag och kräva mycket speciella kunskaper eller den kan vara av ett slag som kan utföras med mer allmänna kunskaper. I varje myndighet krävs det dock särskild kompetens, dvs. en förmåga att utföra de speciella uppgifterna med stöd av kunskaper, erfarenheter och andra färdigheter. De anställdas kompetens är grunden för varje verksamhets framgång. All kompetens som behövs för en viss verksamhet kräver dock inte ett anställningsförhållande. Viss kompetens kan myndigheten skaffa på annat sätt. Inom ramen för långsiktig kompetensförsörjning är det viktigt att analysera kompetensbehoven i framtiden. Kompetensanalyser och planer syftar till att kartlägga befintlig kompetens och planera för framtida behov på såväl individ- som organisationsnivå. Gapet mellan den befintliga kompetensen och de upplevda behoven måste därefter analyseras. Mål och strategier ska utformas och åtgärdas vidtas. Dessa mål och strategier ska vävas in i myndighetens övergripande verksamhetsmål, följas upp och utvärderas. Mer finns att läsa i Vervas material för kartläggning och analys av kompetensbehov, Planera för kompetens - en handledning. Det är ett material som ska hjälpa myndigheten att kartlägga och analysera kompetensbehov för såväl dagens som morgondagens behov. Kompetensbegreppet symboliseras som ett pussel där bitarna ska passa in i varandra och där alla bitarna ska finnas med. Materialet är avsett som en hjälp för den som ska leda arbetet med att göra en kompetensanalys för sin grupp, avdelning eller för hela verksamheten. Där presenteras flera olika tillvägagångssätt, men resultatet blir, oavsett tillvägagångssätt, en grund för planering av kommande utbildnings- och utvecklingsinsatser, riktade till den egna personalen. Materialet kan beställas på www.verva.se. Kompetensanalys/-planering värdera angreppssätt Identifiera och kartlägga myndighetens tillgång på och behov av kompetens baserat på dess förutsättningar och verksamhetsplaner 12
Det kan innebära att myndigheten: a. har en strategi och plan för analys av myndighetens kompetensbehov på kort och lång sikt samt avvägningen av vilken kompetens som bör finnas externt/internt i organisationen b. har ett system för att identifiera och dokumentera kompetensnivåer, kompetensbehov, kompetensgap samt metoder för att tillfredsställa kompetensbehoven och minska gapen c. genomför regelbundna utvecklings- eller medarbetarsamtal d. regelbundet följer upp och utvärderar kompetensplaneringen e. har ett ledningssystem för kompetensförsörjning som ev. bygger på någon etablerad standard (t.ex. SS624070). 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av angreppssätt 0 1 2 3 4 5 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. Kompetensanalys/-planering värdera resultat Identifiera och kartlägga myndighetens tillgång på och behov av kompetens baserat på dess förutsättningar och verksamhetsplaner Det kan innebära att myndigheten: a. uppmäter att gapet mellan behov och tillgång minskar b. kan påvisa en god kompetensutveckling och goda resultat av utbildningsinsatser c. kan påvisa hur nöjd personalen är med utvecklings- eller medarbetarsamtal d. kan påvisa goda effekter av resurserna för kompetensutveckling. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4.2 Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 13
Det blir allt viktigare att arbetsgivaren har god attraktionskraft för kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens. Statens anställningsvillkor och ställning som en framstående arbetsplats är utslagsgivande för hur väl målsättningarna kan uppnås. Regeringen framhåller i BP 2006:7 att lönebildningen är ett viktigt personalpolitiskt verktyg i den statliga arbetsgivarpolitiken. När personal och ledning samverkar i arbetet kan frågor om till exempel arbetsvillkoren och arbetsmiljön för de anställda integreras i utvecklingsprocessen. Möjligheten att erbjuda intressanta arbetsuppgifter, gott ledarskap, utvecklingsmöjligheter och en bra arbetsmiljö är andra viktiga förutsättningar för att vara en attraktiv arbetsgivare. Om myndigheten också erbjuder väl utformade anställningsvillkor har detta en stor betydelse för att få och behålla rätt personal. Arbetsgivarverket har en central roll i att stödja myndigheterna i detta arbete, www.arbetsgivarverket.se Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor värdera angreppssätt Utveckla och implementera anställnings- och arbetsvillkor för att kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens Det kan innebära att myndigheten: a. skapar intresse för myndigheten och utvecklar myndighetens attraktivitet i omvärlden b. utvecklar och anpassar lönesättning/anställningsvillkor c. ger stöd och hjälper nyanställda (t.ex. genom handledning, undervisning och möjligheter till utveckling) d. tar hänsyn till de anställdas behov av balans mellan arbete och fritid e. arbetar för icke-hierarkisk, öppen kommunikation och dialog f. tar initiativ till att efterfråga medarbetares idéer och förslag och utvecklar lämpliga processer för detta g. gör medarbetarna delaktiga i arbetet att utveckla strategier, planer och processer samt delaktiga i arbetet att identifiera och införa förbättringsåtgärder h. identifierar, utvecklar och främjar moderna kompetensutvecklingsmetoder (t.ex multimedia, praktisk utbildning on the job, utbildning via Internet) i. arbetar för en god fysisk, teknisk och psykosocial arbetsmiljö som stimulerar och utvecklar varje medarbetare. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. 14
Attraktiva anställnings- och arbetsvillkor värdera resultat Utveckla och implementera anställnings- och arbetsvillkor för att kunna rekrytera och behålla personal med god kompetens a. Det kan innebära att myndigheten kan avläsa: b. hur nöjda medarbetarna är med sina arbetsuppgifter, sin arbetsplats och sina chefer, hur delaktiga och engagerade medarbetarna är i myndighetens verksamhet och dess syften, hur nöjda medarbetarna är med arbetstider och möjlighet att kombinera arbetet med familjeliv och personliga intressen, hur myndigheten hanterar personalproblem, karriär- och utvecklingsmöjligheter, personalomsättning c. vilket allmänt intryck omvärlden har av myndigheten, verksamheten och vad den åstadkommer, av myndighetens bidrag till samhället, av myndighetens förhållande till medborgarna och samhället d. uppfattningar om myndigheten bland tänkta/önskade medarbetare/samarbetspartners. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 15
4.3 Systematiskt arbetsmiljöarbete En bra arbetsmiljö är en kvalitetsfråga. Regeringen framhåller i BP 2006:7 att de statliga arbetsgivarna ska verka för en god arbetsmiljö i syfte att minska sjukfrånvaron. Arbetsmiljöarbetet är en del av det dagliga arbetet och det omfattar alla fysiska, psykiska och psykosociala förhållanden som har betydelse för att motverka ohälsa och för att skapa goda förutsättningar för en bra arbetssituation. Arbetsmiljöarbetet kan innebära arbetsmiljöronder, enkäter, intervjuer, arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal, medicinska kontroller och tekniska mätningar. Arbetsmiljöundersökningar ska göras regelbundet. Detta arbete ska vara systematiskt och kontinuerligt. Dessa undersökningar ska bedömas och dokumenteras skriftligt och är komplement till de riskbedömningar som görs löpande i den dagliga verksamheten och som inte behöver dokumenteras. Vid planerade ändringar i verksamheten måste arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför risker eller får andra arbetsmiljökonsekvenser. Årsvisa sammanställningar ska göras om ohälsa, olycksfall och allvarliga tillbud. Arbetsgivaren kan besluta om två åtgärder, dels direktåtgärder och dels handlingsplaner. Direktåtgärder ska åtgärdas direkt om det är möjligt rent praktiskt. Det som inte kan åtgärdas omedelbart ska föras in skriftligt i en handlingsplan. I planen ska det stå när åtgärderna ska genomföras och vem som är ansvarig för åtgärdernas genomförande. Vidtagna åtgärder ska följas upp i arbetsplatsträffar och i samverkansgrupper. Arbetsgivaren ska fastställa en arbetsmiljöpolicy. Den ska innehålla två delar: en som beskriver målen för arbetsmiljöarbetet och en för de rutiner som finns för hur det ska gå till. Arbetsmiljöarbetet måste delas upp på ett effektivt sätt på tillräckligt många personer i organisationen. För att utföra och ansvara för uppgifterna krävs befogenheter, kunskap, resurser och kompetens. Arbetsgivaren är ansvarig för uppgiftsfördelningen och medarbetarna ska medverka och delta aktivt i arbetsmiljöarbetet och självklart följa de regler och föreskrifter som finns. Det systematiska arbetsmiljöarbetet ska dokumenteras skriftligt, t.ex. riskbedömningar, handlingsplaner och sammanställning av skador och tillbud. De ska också vara tillgängliga för alla på arbetsplatsen. En viktig aspekt som gäller kompetensförsörjningen är att från och med 1 juli 2003 har föreskrifterna från Arbetsmiljöverket om systematiskt arbetsmiljöarbete ändrats med betoning på kunskaper för arbetsmiljöarbetet. Det finns många olika redskap för hjälp i arbetsmiljöarbetet. Utvecklingsrådet för den statliga sektorn har tagit fram checklistor (www.utvecklingsradet.se). Prevent har också checklistor och arbetsmaterial 16
och utbildningar (www.prevent.se). Arbetsmiljöverket har tagit fram lätthanterliga skrifter och mallar för handlingsplaner (www.av.se). Systematiskt arbetsmiljöarbete värdera angreppssätt Anpassa arbetsförhållanden till människors olika förutsättningar på ett systematiskt sätt för att motverka ohälsa och skapa goda arbetsförutsättningar Det kan innebära att myndigheten: a. systematiserar arbetsmiljöarbetet genom arbetsmiljöpolicy och handlingsplaner b. ser till att chefer och arbetsledande personal har tillräckliga kunskaper för sina uppgifter i arbetsmiljöarbetet c. fördelar arbetsmiljöansvaret på ett sådant sätt att såväl chefer som övriga arbetstagare är engagerade och verkar för att risker i arbetet förebyggs och en tillfredställande arbetsmiljö uppnås d. har en väl utvecklad samverkan med personalorganisationerna e. ser till att arbetstagarnas kunskaper om arbetet och riskerna i arbetet är tillräckliga för att ohälsa och olycksfall ska förebyggas f. när kompetensen inom den egna verksamheten inte är tillräcklig för arbetsmiljöarbetet anlitar företagshälsovård eller motsvarande sakkunnig hjälp g. varje år gör uppföljningar av det systematiska arbetsmiljöarbetet h. anordnar och genomför regelbundna personalenkäter om arbetsmiljöns olika aspekter i. satsar på friskvård och inslag som ökar hälsan i verksamheten j. synliggör frånvaro och sjukskrivningar för att underlätta och stimulera rehabilitering och ökad frisknärvaro. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. 17
Systematiskt arbetsmiljöarbete värdera resultat Anpassa arbetsförhållanden till människors olika förutsättningar på ett systematiskt sätt för att motverka ohälsa och skapa goda arbetsförutsättningar Det kan innebära att myndigheten: a. kan påvisa att goda arbetsförhållanden råder inom organisationen b. kan påvisa hur nöjd personalen är med arbetsförhållandena och arbetsplatsens utformning, myndighetens arbetsmiljö/klimat, anläggningar och utrymmen för fritidssysselsättningar och avkoppling, myndighetens förhållningssätt till sociala frågor och arbetsmiljöfrågor c. kan påvisa minskande eller låg frånvaro p.g.a. ohälsa och sjukskrivningar d. har en önskad personalomsättning e. följer upp efterlevnaden av egna policies. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 18
4.4 Försörjning med kärn och stödkompetens Statliga myndigheter behöver professionella medarbetare på alla nivåer. En viktig avvägning är att planera för hur mycket intern kompetens som behövs och hur mycket som behövs utifrån. Med kärnkompetens avses den kompetens som utifrån ett verksamhetsperspektiv är absolut nödvändig för att myndighetens uppgifter skall kunna utföras på ett professionellt sätt. Det är den kompetens som ytterst skapar värde och är specifik till sin natur. Oftast är det också den kompetensen som ger myndigheten dess legitimitet. Av det skälet kan kärnverksamhet oftast huvudsakligen utföras av anställd personal. Planeringen av kärnkompetens är särskilt viktig för myndigheter som har krav på speciella utbildningar och kompetens. Stödkompetensen däremot är normalt mer generell. Med stödkompetens avses den kompetens som myndigheten bör ha tillgång till för att kärnkompetensen ska kunna användas på ett effektivt sätt. Det hindrar inte att kärnkompetens för en myndighet är stödkompetens för en annan, allt beror på vilken verksamhet som ska bedrivas. Försörjningen av kompetens hänger inte bara samman med typen av kompetens, den är även nära förknippad med åldersstrukturen och andra kritiska frågor. Stora delar av nu anställd personal kommer att lämna myndigheterna inom de närmsta åren. Sårbarheten blir störst i fråga om försörjning med sådan kärnkompetens där det finns krav på speciellt expertkunnande. Inom ramen för försörjning med kärn- och stödkompetens gäller det att finna den optimala balansen mellan intern personal och externt tillförd kompetens. Försörjning med kärn- och stödkompetens värdera angreppssätt Planera och avväg behov av intern kompetens respektive kompetens utifrån Det kan innebära att myndigheten: a. har en plan för vilken kompetens som ska finnas genom anställda och vilken kompetens som ska tillföras via externa partners (t.ex. andra myndigheter, konsulter) b. styr, samordnar och anpassar rekryterings- och utvecklingsplaner till myndighetens verksamhetsplaner c. har ett angreppssätt som integrerar och skapar utrymme för kompetensutveckling på alla nivåer på myndigheten d. stödjer, stimulerar kompetensutveckling av anställda såväl ekonomiskt som genom arbetstid 19
e. styr och följer upp utbildnings/utvecklingsplanerna för enskilda anställda f. utvecklar och främjar social kompetens och förmågan att hantera kunder/medborgare, arbetskamrater och myndighetens partners. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av angreppssätt 0 Inga eller enstaka angreppssätt finns. 1 Flera olika angreppssätt finns. 2 Angreppssätten tillämpas i flera olika delar i myndigheten. 3 Angreppssätten och deras tillämpning utvärderas. 4 Angreppssätten och deras tillämpning förbättras regelbundet. 5 Angreppssätten är kopplade till andra relevanta angreppssätt. Försörjning med kärn- och stödkompetens värdera resultat Planera och avväg behov av intern kompetens respektive kompetens utifrån Det kan innebära att myndigheten: a. genom ett utvärderingssystem kan påvisa goda effekter av kompetensförsörjningsarbetet och graden av måluppfyllelsen av planer b. har rätt balans mellan egen kompetens och utnyttjande av extern kompetens c. kan påvisa god effektivitet i de resurser som används för kompetensutveckling. 0 1 2 3 4 5 Nivå/värdering av resultat 0 Inga resultat redovisas. 1 Resultat redovisas inom enstaka områden. 2 Resultat redovisas inom flera områden. 3 Resultaten utvisar i flera fall en tydlig positiv utveckling. 4 Resultaten överträffar i flera fall egna mål. 5 Resultaten framstår i flera fall som goda i jämförelse med andra relevanta verksamheters resultat. 20