Malmö stad Stadsområdesförvaltningarna och Sociala resursförvaltningen Riskbedömning och handlingsplan för arbetsmiljöåtgärder Kompletterande svar till Arbetsmiljöverket
2 (22) Innehåll Inledning... 4 Bakgrund... 4 COPSOQ undersökning av den organisatoriska och sociala arbetsmiljön... 5 Resultat... 6 Riskområden... 6 Friskfaktorer... 7 Identifierade skillnader... 7 Arbetsmiljöverkets inspektionsmeddelande... 8 Arbetsmängd, bemanning och tidsåtgång... 8 Personalomsättning... 9 Bedömning... 11 Övergripande mål... 12 1. Öka ledartätheten i första linjen... 12 2. Förstärka administrativt stöd i socialtjänsten... 13 3. Anpassa bemanning efter befolkningsutvecklingen... 13 4. Motverka och kompensera för personalomsättningens påverkan... 13 5. Anpassa den fysiska arbetsmiljön efter verksamhetens behov lokalerna ska vara säkra och anpassade för ändamålet... 14 6. Chefsutveckling på arbetsmiljöområdet... 14 7. Renodla professionens uppdrag gör socialsekreterarna rätt saker... 15 8. Digital utveckling IT... 15 9. Åtgärder för att öka frisknärvaro/minska sjukfrånvaro... 16 Pågående och genomförda satsningar... 17 Plan för handling gällande utveckling av den sociala barn- och ungdomsvården i Malmö stad... 17 Tilläggsbudget 2016 för Malmö stad med anledning av reviderad befolkningsprognos... 17 Översyn av centrala behov och utvecklingsområden inom individ- och familjeomsorgen i Malmö stad... 17 Kärnprocesser... 18 Gemensam kompetensförsörjningsstrategi... 18 Organisationsförändring... 19
3 (22) Uppföljning av handlingsplanen... 20 Handlingsplan på förvaltningsnivå... 21 Bilagor... 22
4 (22) Inledning Varje nämnd är självständigt ansvarig för sina medarbetares arbetsmiljö. För att Malmö stad ska kunna erbjuda stadens medborgare en service av hög kvalitet och vara en attraktiv arbetsgivare för både chefer och medarbetare bedöms det nödvändigt att gemensamt stärka de områden som omnämns i handlingsplanen. Handlingsplanen är en bekräftelse på att såväl medarbetare och fackliga företrädare som ansvariga chefer och politiker är eniga om att arbetssituationen måste förbättras. Handlingsplanen innehåller förslag på åtgärder på både kort och på lång sikt, framtagna utifrån resultatet från arbetsmiljöundersökningen som genomfördes under våren. En sammanställning av åtgärder som behöver vidtas utifrån olika faktorer i den organisatoriska och sociala arbetsmiljön bifogas. En del av de åtgärder som föreslås kommer att påverka flera faktorer, exempelvis åtgärder avseende bemanning och ledarskap. I handlingsplanen beskrivs även pågående arbete och aktuella satsningar som påverkar medarbetarnas arbetsmiljö. Bakgrund Under hösten 2015 genomförde Arbetsmiljöverket en inspektion av socialsekreterarnas arbetsmiljö i fyra av Malmö stads fem stadsområden. Arbetsmiljöverket konstaterade bland annat att socialsekreterarna i samtliga av de inspekterade stadsområdena hade bristande balans mellan de krav som ställs och de förutsättningar och resurser som finns för att utföra arbetet och att deras arbetssituation var överbelastad. Arbetsmiljöverket bedömde att det finns en uppenbar risk för ohälsa. Arbetet med att förbättra arbetsmiljön för socialsekreterarna påbörjades under samma höst. Hur långt förvaltningarna har kommit i detta arbete skiljer sig åt. Vidare anmärkte Arbetsmiljöverket på att någon undersökning och riskbedömning av socialsekreterarnas arbetssituation inte har ägt rum sedan år 2014. Arbetsmiljöverket ställde krav på att samtliga av de inspekterade stadsområdena ska undersöka och bedöma vilka förhållanden i vardagen i arbetet som orsakar risker för socialsekreterarna att drabbas av stressrelaterad ohälsa eller olycksfall i arbetet. Initialt ställde Arbetsmiljöverket krav på att undersökningen och riskbedömningen skulle genomföras av en opartisk konsult. Under ett avstämningsmöte den 18 mars 2016 med Arbetsmiljöverket, avdelningscheferna för Individ- och familjeomsorgen, Sociala Resursförvaltningen, HR-chefer och huvudskyddsombud från Akademikerförbundet SSR gjordes en överenskommelse om att undersökningen kunde genomföras av kommunens tjänstemän med stöd av en opartisk resurs under förutsättning att arbetsgivaren och de fackliga organisationerna var överens om upplägget. En styrgrupp och en processgrupp utsågs för att strukturera genomförandet av undersökningen. Styrgruppen, bestående av sex avdelningschefer, chef för välfärdsavdelningen och HR-chef har i samverkan med huvudskyddsombud från Akademikerförbundet SSR lämnat över ett samordningsuppdrag till processgruppen. Processgruppen består av planerings-/utvecklingssekreterare från varje stadsområde,
5 (22) Sociala Resursförvaltningen, HR-chef, företrädare för Akademikerförbundet SSR och Vision samt opartisk resurs och konsultativt stöd från HR avseende arbetsmiljöfrågor. Malmö högskola fick i uppdrag att genomföra arbetsmiljöundersökningen. Processgruppen har säkerställt att undersökningen genomförts likartat inom de olika stadsområdena och Sociala Resursförvaltningen. Efter genomförd undersökning har processgruppen fokuserat på de frågor som var gemensamma för hela Malmö stad. Som ett sätt att kvalitetssäkra processen har löpande avstämningar gjorts med styrgruppen och de lokala samordningsteamen. Malmö högskola, som en opartisk resurs, har inkommit med synpunkter. COPSOQ undersökning av den organisatoriska och sociala arbetsmiljön Malmö högskola genomförde undersökningen av socialsekreterarnas organisatoriska och sociala arbetsmiljö med hjälp av ett digitalt enkätverktyg Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ 1 ). COPSOQ tar upp flera dimensioner av organisatorisk och social arbetsmiljö såsom krav i arbetet, arbetsorganisation och arbetsinnehåll, samarbete och ledarskap, balans mellan arbete och privatliv, arbetsplatsens sociala miljö, kränkande beteenden samt hälsa och välbefinnande. Inför undersökningen upprättades en plan för hur resultatet skulle tas omhand både på övergripande nivå inom Malmö stad och inom de olika förvaltningarna. Beslut fattades i individ- och familjeomsorgschefsgruppen om att samtliga socialsekreterare och sektionschefer inom socialtjänsten skulle omfattas av undersökningen och de åtgärder som behöver vidtas utifrån undersökningens resultat. Undersökningen genomfördes under perioden 23 maj 2016 till 10 juni 2016. Resultatet av undersökningen presenterades den 25 augusti 2016 för avdelningschefer, fackliga företrädare, HR-chef och planerings-/utvecklingssekreterare. Resultatet har också presenterats för berörda nämnder och ansvarig kommunalråd. Kort därefter presenterades resultatet för berörda medarbetare och det lokala analysarbetet inom förvaltningarna påbörjades. Undersökningen och riskbedömningen av socialsekreterarnas och sektionschefernas organisatoriska och sociala arbetsmiljö genererade resultat som kan analyseras på en kommunövergripande-, förvaltnings-, enhets- och i vissa fall även på sektionsnivå. 1 COPSOQ www.copsoq.se
6 (22) Resultat Samtliga 989 socialsekreterare och sektionschefer tillfrågades att delta i undersökningen. Utav dessa besvarade 723 enkäten vilket gav en svarsfrekvens på 73 %. Resultaten kunde brytas ner på avdelnings-, enhets, och i de fall där det fanns fler än 10 svar även på sektionsnivå. Svaren kunde även avläsas utifrån olika bakgrundsfaktorer som; anställningstid i Malmö stad, erfarenhet, ålder och tjänstekategori. Nedan presenteras en överblick av Malmö stads resultat. 2 Riskområden Genomgående visar resultatet i samtliga förvaltningar på att medarbetarna upplever ett högt arbetstempo med såväl höga kvantitativa som höga känslomässiga krav. Även inom dimensionen Hälsa och välbefinnande, vilket omfattar stress, självskattade hälsa, utbrändhet och sömnbesvär, visas genomgående ett negativt resultat. Detta är sannolikt en effekt av de otillfredsställande kvantitativa kraven i arbetet i kombination med höga känslomässiga krav. Känslomässiga krav är ofrånkomliga i det sociala arbete men kan hanteras med kompensatoriska avlastande stödinsatser i arbetet. 2 Organisationsöversikt enkät för socialsekreterare Malmö stad, Copsoq, 2016
7 (22) Ytterligare områden som visar på gemensamma negativa resultat är relationen mellan arbete och privatliv samt rollkonflikter. Relationen mellan arbete och privatliv påverkas starkt av kraven i arbetet. Rollkonflikter är däremot relaterade till krav och förväntningar som ingår i socialsekreterarens uppdrag, t ex att medarbetare upplever att de utför arbetsuppgifter som skulle kunna utföras av annan yrkeskategori. Resultatet visade på att majoriteten av socialsekreterarna har svårt hinna med att slutföra sina arbetsuppgifter inom utsatt tid. Många kommer efter i sitt arbete och upplever att det ställs höga kvantitativa krav i arbetet. Ungefär 40,9 % av de svarande känner sig stressade, vilket är en konsekvens av att det konstant finns höga kvantitativa krav i verksamheten. Det framkom också att cirka 53 % upplever att de arbetar i ett högt tempo under hela dagen och cirka 69 % uppgav att de måste hålla ett högt arbetstempo. Det framkom även att 72 % av socialsekreterarna anser att vissa av de arbetsuppgifter som åligger dem i dagsläget, bör kunna utföras av andra yrkeskategorier. Vid tidpunkten för undersökningen/i dagsläget medför dessa arbetsuppgifter en ökad belastning för socialsekreterarna och minskar tidsutrymmet för att utföra socialt arbete. Friskfaktorer Identifierade friskfaktorer i samtliga förvaltningar är att medarbetarna upplever att det finns en stor variation i uppdraget, ett starkt socialt stöd från kollegor och att arbetsplatsen är inkluderande utifrån ett jämställdhetsperspektiv. Ytterligare friskfaktorer återfinns inom dimensionerna Arbetets organisering och innehåll, Samarbete och ledning samt Värderingar på arbetsplatsen. Medarbetarna upplever att de har möjlighet till inflytande, utvecklingsmöjligheter och känner mening i arbetet. Vidare upplever medarbetarna att det finns en social gemenskap i arbetet, en god ledningskvalitet samt att de får socialt stöd från överordnade. Avseende värdering på arbetsplatsen känner majoriteten av medarbetarna tillit och trovärdighet mellan de anställda inbördes samt tillit och trovärdighet mellan ledning och medarbetare. Identifierade skillnader I resultatet från COPSOQ-undersökningen framträder vissa skillnader mellan de socialsekreterare som besvarat enkäten. Det är påtagligt att kategorin socialsekreterare utan myndighetsutövning uppvisar ett bättre generellt resultat än socialsekreterare med myndighetsutövning. Denna skillnad gäller även för sektionschefer med respektive utan myndighetsutövning. I övrigt förefaller synliga skillnader vara kopplade till vilken förvaltning som avses, snarare än andra i undersökningen definierade bakgrundsvariabler.
8 (22) Arbetsmiljöverkets inspektionsmeddelande Nedan följer kvarstående krav att besvara, både kommunövergripande och lokalt. Krav Ni ska undersöka och bedöma vilka förhållanden i vardagen i arbetet som orsakar att det förekommer risker för socialsekreterarna att drabbas av stressrelaterad ohälsa eller olycksfall i arbetet. Undersökningen och riskbedömningen ska minst omfatta hur nedanstående förhållanden påverkar arbestssituationen: Hur arbetsmängd och bemanning är anpassade till de arbetsuppgifter som socialsekreterare ska utföra Tidsåtgången för samtliga arbetsuppgifter som åligger socialsekreterare och möjligheterna för dem att hinna med förekommande arbetsuppgifter, inkl. administrativa uppgifter Personalomsättningens, personalförändringars och nyrekryteringens påverkan på socialsekreteranas arbetsbelastning Arbetsmängd, bemanning och tidsåtgång Under 2015 genomförde den nationella samordnaren för barn- och ungdomsvården en tidsmätning av utredande socialsekreterares arbetstid inom barn- och ungdomsvården i flera svenska kommuner, bl.a. i Malmö stad i stadsområdena Öster och Innerstaden samt Sociala resursförvaltningen. Nedan visas en sammanställning av hur arbetstiden fördelas mellan olika uppgifter som ingår i socialsekreterarnas uppdrag. Resultatet kan appliceras även på andra målgrupper inom socialtjänstens verksamhetsområde.
9 (22) Bilden visar att socialsekreterarna fördelar sin arbetstid på ett stort antal olika arbetsuppgifter som tar olika mycket tid i anspråk. Den högsta andelen av tiden utgörs av den så kallade indirekta tiden vilken avser dokumentation, utredningsarbete, analyser, bedömningar och reflektioner avseende enskilda ärenden. Den direkta tiden utgörs av direkta möten eller via mejl, telefonkontakter samt sms. Administration avser hantering av mail och post etc. som inte är att hänföra till enskilda ärenden. Personaltid avser arbetsplatsträffar, betalda pauser eller liknande och egen tid avser inläsning av material som ej avser enskilda ärenden samt omvärldsbevakning. Förutom det faktiska tidsperspektivet för respektive arbetsuppgift bör det tas i beaktning att socialsekreterarnas arbetsuppgifter är komplexa. Det ställs inte bara kvantitativa krav på medarbetarna, utan även känslomässiga krav samt krav från omvärlden utifrån lagstiftning, förändringar i befolkningsstrukturen m.m. Ovan beskrivna tidsmätning genomfördes även för arbetsledande chefer. Resultatet speglar socialsekreterarnas och visar på att en hög andel av arbetstiden utgörs av administrativa arbetsuppgifter. Endast 15 % utgjordes av tid där chef i det nära ledarskapet stödjer enskilda medarbetare. Under det senaste året har det uppdagats ett antal fel och brister i verksamheten som har orsakats av för stor arbetsmängd, låg bemanning samt hög personalomsättning. De uppmärksammade bristerna avsåg främst verksamheter som arbetar med myndighetsutövning gentemot medborgarna. En avgörande faktor som påverkar socialsekreterarnas arbetssituation och som verksamheten inte kan påverka är ett ökat ärendeinflöde, bl.a. till följd av den flyktingström som kom under 2015. Ett ökat ärendeinflöde innebär en ökad arbetsbelastning för samtliga medarbetare. Arbetsbelastningen påverkas i hög grad av förändringar i den lagstiftning som styr socialtjänstens verksamhet. Under de senaste tio åren har kraven på exempelvis dokumentation under handläggningen ökat markant. Personalomsättning Under åren 2015 och 2016 har samtliga förvaltningar påverkats av en hög personalomsättning. Det har varit svårt att rekrytera erfarna socialsekreterare. Många nyanställda innebär till en början en ökad arbetsbelastning för befintlig personal i verksamheten, eftersom ny personal behöver tid för introduktion i arbetet och inte kan antas prestera lika mycket som erfaren personal. Personalomsättningen utgör även en stor belastning för första linjens chefs arbetsmiljö och möjlighet att vara tillgänglig för sina medarbetare. Nedan visas diagram avseende personalomsättning för socialtjänsten Malmö stad för 2015 samt till och med 25 oktober 2016 3. 3 KOLL kollapp.intra.malmo.se/qlikview/
10 (22) Personalomsättning - socialtjänsten Malmö stad 8 000 7 000 6 000 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 2015 - genomsnittlig personalomsättning 13,0% 2016 - genomsnittlig personalomsättning 11,2% 0 Medeltal anställda Nyanställda Slutat 7 101 1 199 922 7421 1181 830 Stiftelsen Allmänna barnhuset belyste kostnader för rekrytering i rapporten Att bygga kompetens för kvalificerade utredningar av barn och unga. Beräkningarna visade på kostnader om 340 000 kr per nyanställd socialsekreterare inom barn och unga under de första två åren. Uppgifterna är baserade på en ingångslön som då låg på 21 000 kr per månad. Beräkningen inkluderar kostnad för rekrytering 20 000 kr, kostnad för introduktion 20 000 kr samt 300 000 kr i inskolningskostnader. Kostnader för inskolning återspeglar den produktionsnivå som en nyanställd socialsekretarer kan antas uppnå under de första 6 månaderna; 50 % och därefter 75 % under resterande 1,5 åren [1]. Beräkningsexemplet synliggör därmed även att en hög personalomsättning och många nya i yrket påverkar verksamhetens produktionsnivå. Fackförbundet Vision har i januari 2015 publicerat Kostnader för personalomsättning en beräkningsmodell där kostnaden beräknas uppgå till 542 700 kr under de första två åren. Beräkningarna utgår från en uppskattad månadslön om 25 000 kr/mån. Beräkningen inkluderar rekryteringskostnader 28 000 kr, introduktionskostnad 22 200 kr, kostnad för inskolning 380 000 kr samt kostnad för avveckling och vakanser i samband med att tidigare medarbetare slutat 112 500 kr [2]. Produktionsnivån för nyanställd personal jämfört med en erfaren kollega är beräknat på samma sätt som i Stiftelsen Allmänna barnhusets rapport; 50 % de första 6 månaderna och därefter 75 % de efterföljande 1,5 [1] Att bygga kompetens för kvalificerade utredaningar av barn och unga, s 30, Stiftelsen Allmänna barnhuset, Regionförbundet Uppsala län, 2010 [2] Kostnader för personalomsättning, Vision, 2015
11 (22) åren. Rapporten uppmärksammar att beräkningar även bör göras på de samhällsekonomiska effekterna som kan uppstå om felaktiga bedömningar görs av oerfaren personal. Malmö stad har under en tolvmånadersperiod anställt cirka 200 nya socialsekreterare. Om Malmö stad i huvudsak skulle förmå att rekrytera socialsekreterare utan tidigare erfarenhet från yrket innebär det, enligt ovanstående beräkningsexempel, kostnader och produktionsbortfall motsvarande mellan 68 miljoner och 109 miljoner kronor under en tvåårsperiod innan nyanställd personalen har erfarenhet som möjliggör full produktion. Bedömning Förvaltningarna bedömer att det föreligger en allvarlig risk för att socialsekreterarna ska drabbas av ohälsa på grund av att höga kvantitativa krav ställs och arbetstempot är för högt. Personalomsättningen medför en allvarlig risk för ohälsosam arbetsbelastning.
12 (22) Övergripande mål Utifrån identifierade orsaker till riskförhållanden som framkommit vid undersökningen och riskbedömningen har nedanstående övergripande mål tagits fram för att förbättra medarbetarnas organisatoriska och sociala arbetsmiljö. 1. Öka ledartätheten i första linjen Chefernas ansvar för att åtgärda och förebygga ohälsa hos medarbetarna framgår av föreskriften 2001:1 om systematiskt arbetsmiljöarbete. I föreskriften 2015:4 om Organisatorisk och social arbetsmiljö konkretiseras kraven bland annat avseende arbetsbelastning och chefers förutsättningar. Chefer som har tid att leda anses vara en friskfaktor. I studien Från risk till frisk som belyser vad som utmärker verksamheter inom kommun och landsting med få sjukskrivna medarbetare framkommer att uppföljning och kontroll av ledarskap/chefskap genom direktkontakt är en framgångsfaktor. Chefer är mer närvarande och tillgängliga och har ofta sin arbetsplats nära medarbetarna. 4 Det handlar inte minst om det förebyggande arbetet och dialogen mellan chefer, skyddsombud och medarbetare. En närvarande chef kan ge stöd, vägledning och uppmuntran i det dagliga arbetet, arbetsleda genom prioriteringar, anpassa ärendemängden till socialsekreterarnas yrkeserfarenhet samt upptäcka tidiga tecken på för hög arbetsbelastning hos sina medarbetare. Det har framkommit att antalet medarbetare per sektionschef varierar inom de olika förvaltningarna. För att klara att ta arbetsmiljöansvaret måste sektionscheferna ha rätt förutsättningar för att utöva sitt ledarskap, bl.a. en rimlig storlek på arbetsgruppen. Stadskontoret i Malmö stad har gjort en översyn av behov och utvecklingsområden inom individ- och familjeomsorgen i Malmö stad. Översynens resultat visar på att individ- och familjeomsorgen bör sträva efter en ökad personalstabilitet för att bättre kunna utveckla verksamheten. Ett led i detta är tillgången till en närvarande och stödjande ledning. Under 2013 genomförde Sveriges Kommuner och Landsting, SKL 5 en kartläggning av nuläget avseende stabilitet och kompetens inom den social barn- och ungdomsvården. Kartläggningen visade att många chefer är duktiga handläggare, men har för liten erfarenhet av att vara arbetsledare. Vidare framkom att en stor del av chefernas tid går åt nyrekrytering istället för arbetsledning, vilket påverkar både medarbetarna och cheferna själva. Medarbetarna saknar närvarande och stödjande ledare i det dagliga arbetet. Cheferna kan inte ägna sig åt att utveckla sitt ledarskap. Det finns inget exakt mått på hur stort antal medarbetare per chef ska vara, men i forskningsprojektet om Hälsa och framtid i offentlig förvaltning 6 framgår 4 Hälsa och framtid i kommuner och landsting (2013) 5 Stabilitet som kompetensstrategi för social barn- och ungdomsvård SKL, 2013-11-07 6 Från risk till frisk om friskfaktorer i kommuner och landsting, AFA Försäkring
13 (22) rekommendationen att en chef inte bör ha fler än 16 underställda för att kunna fullgöra sitt uppdrag. Rapporten visar att ju högre antal medarbetare per chef, desto högre är sjukfrånvaron bland medarbetarna. Som ett led i att minska risken för ohälsa hos socialsekreterarna föreslås att en generell målsättning införs om att sektionschefer inte ska ha fler än 16 medarbetare. 2. Förstärka administrativt stöd i socialtjänsten Inom några förvaltningar har det under våren gjorts en sammanställning av de arbetsuppgifter som ingår i socialsekreterarnas dagliga arbete. Det har framkommit att vissa administrativa arbetsuppgifter kan utföras av andra yrkeskategorier. För att minska arbetsbelastningen för socialsekreterarna samt sektionscheferna och därmed även minska risken för att drabbas av ohälsa kommer en översyn av de administrativa arbetsuppgifterna inom samtliga verksamhetsområden inom socialtjänsten att göras. Översynen syftar till att fördela de arbetsuppgifter, som kan utföras av andra yrkeskategorier, till administrativ personal och andra former av stödfunktioner. 3. Anpassa bemanning efter befolkningsutvecklingen Förvaltningarna konstaterar att socialtjänstens bemanning i dagsläget inte är anpassat till befolkningens behov. En anledning till det är bl.a. att det saknas ett långsiktigt prognosarbete inför framtida utmaningar utifrån olika variabler gällande befolkningsutvecklingen, ärendeinflödet över tid och händelser i omvärlden som förvaltningarna inte kan påverka själva. Förvaltningarna kommer att avsätta resurser för att utveckla arbetet med framtidsprognoser. Prognoserna måste bygga på olika variabler i befolkningsunderlaget och ärendeinflödet. Även förändringar i omvärlden såsom ändringar i lagstadgade krav avseende socialtjänstens verksamhet eller flyktingsituationen behöver tas i beaktande. Mer träffsäkra prognoser avseende behov av personal och resurser kan skapa en kontinuitet och förutsebarhet i bemanningen, vilket medför en jämnare arbetsbelastning för medarbetarna. Stadskontoret i Malmö stad har påbörjat ett utvecklingsarbete för att göra förenklade uppföljningar av de olika verksamhetsområdenas arbete. Förvaltningarna anser att dessa uppföljningar bör ingå i det framtida prognosarbetet. 4. Motverka och kompensera för personalomsättningens påverkan Förvaltningarna har under det senaste året haft en hög personalomsättning. Detta har inneburit dels en ökad belastning på befintlig personal i verksamheten, dels en minskning i produktiviteten. För att möta kommande behov samt för att vara en attraktiv arbetsgivare har några förvaltningar tillsvidareanställt personal i högre grad än visstidanställt. SKL 7 belyser rekryteringssvårigheterna inom verksamhetsområdet. Tidigare var det svårt för kommunerna att rekrytera erfarna socialsekreterare men i dagsläget är det inte bara 7 Rekryteringsläget inom socialtjänsten inom barn och unga samt ekonomiskt bistånd, december 2015 SKL 2016
14 (22) svårt att rekrytera erfarna utan även nyutexaminerade. För att minska de negativa effekterna av personalomsättningen har verksamheterna börjat och kommer fortsatt att arbeta för att utnyttja personalbudgeten fullt ut. En anpassning av ärendemängd utifrån socialsekreterarnas yrkeserfarenhet är ytterligare ett sätt att behålla befintlig personal och därmed minska personalomsättningen. Verksamheterna ska undersöka möjligheten till att inrätta resurstjänster med varierat innehåll som kan avslasta vid tillfällig arbetsanhopning. Det kan handla om tjänster som kombinerar socialt arbete med specialiserade uppdrag eller interna resurstjänster som stöttar upp verksamheten där arbetsanhopning uppstår. Verksamheterna kommer att tillsätta en arbetsgrupp där chefer, medarbetare och fackliga kan titta på hur varierade tjänster skulle kunna se ut. Introduktionen är del ett av en sammanhållen kompetensstrategi där arbete nu även pågår med att ta fram kompetensutveckling för erfarna socialsekreterare därefter följer arbetsledare. Syftet är att skapa en grund för ökad stabilitet. Det pågår ett arbete med att ta fram en långsiktig kompetensförsörjningsstrategi. I den nya organisationen bör möjligheterna till ett gemensamt rekryteringsstöd ses över. Ett aktivt strategiskt arbete kring kompetensförsörjning och lönestrategi är nödvändigt för att verksamheterna ska kunna rekrytera och behålla kompetent personal. 5. Anpassa den fysiska arbetsmiljön efter verksamhetens behov lokalerna ska vara säkra och anpassade för ändamålet I syfte att erbjuda malmöborna en rättssäker och professionell behandling samt garantera säkerhet för medarbetarna behöver den fysiska arbetsmiljö anpassas utifrån den verksamhet som bedrivs. Det är viktigt med ändamålsenliga och bra lokaler både för medarbetarna och för de som kommer i kontakt med socialtjänsten. Arbetsmiljöverket konstaterade i sin inspektion att lokalerna i några av de inspekterade förvaltningarna inte var optimalt anpassade för ändamålet. Sedan dess har samtliga förvaltningar initierat ett omfattande arbete i syfte att förbättra den fysiska arbetsmiljön. De åtgärder som vidtagits och planeras vidtas framgår av respektive förvaltnings lokala handlingsplan. 6. Chefsutveckling på arbetsmiljöområdet Chefer har stor betydelse för att säkerställa såväl rättsäkerheten inom verksamheten samt en god arbetsmiljö. Av 6 AFS 2001:1 om systematiskt arbetsmiljöarbete framgår krav på att chefer på olika nivåer i organisationen ska ha de särskilda kunskaper som de behöver för sina uppgifter i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Detta förstärks även i 6 AFS 2015:4. I syfte att ge första linjens ledare goda förutsättningar för att lyckas med sitt uppdrag föreslås en generell kompetensutvecklingsinsats för samtliga sektionschefer inom Malmö stads individ- och familjeomsorg. Syftet med chefsutveckling på arbetsmiljöområdet är att avdramatisera och lyfta arbetsmiljöfrågor och koppla de till organisatoriska förutsättningar.
15 (22) Kompetensutveckling för chefer kommer att innehålla: SAM och samverkan Regler, roller och ansvar AFS 2015:4 Kompetensutvecklingsinsatsen kommer att inledas i januari med en upptaktshalvdag och fortsätta under 2017. 7. Renodla professionens uppdrag gör socialsekreterarna rätt saker Av 3 kap. 3 socialtjänstlagen (2001:453), SoL framgår att kvaliteten i verksamheten systematiskt och fortlöpande ska utvecklas och säkras. Insatser inom socialtjänsten ska vara av god kvalitet och för utförandet av uppgifter inom socialtjänstlagen ska det finnas personal med lämplig utbildning och erfarenhet. Med utgångspunkt i verksamheternas aktuella situation med hög personalomsättning och höga kvantitativa krav med mera bedöms det rimligtvis svårt att leva upp till ovanstående krav. Det får således anses vara betydelsefullt att se över professionens uppdrag och om möjligt renodla uppdraget i syfte att säkerställa en god kvalitet. Det finns olika aspekter av att renodla professionens uppdrag. En aspekt av det är som tidigare nämnts behovet av inventering av arbetsuppgifter som kan utföras av annan kompetens och anställa stödfunktioner för dessa. En annan aspekt är att inventera de arbetssätt och metoder som idag används inom verksamheterna samt processer som avser samverkan med externa aktörer i syfte att effektivisera, minska administration och på så sätt frigöra tid för socialsekreterare och sektionschefer att ägna sig åt grunduppdraget. 8. Digital utveckling IT Socialtjänstens verksamheter står inför stora utmaningar då IT-utvecklingen i vårt samhälle sker snabbt och allt fler samhällsfunktioner digitaliseras. Samhällsutvecklingen sker dessutom alltmer i riktning mot ökad delaktighet och inflytande för medborgarna vilket medför behov av ändrade arbetssätt och nya sätt att möta invånarnas behov. Det finns inom socialtjänstens verksamheter ett behov av att utveckla digitala tjänster och arbetssätt, både i relationen till medborgarna och till det egna arbetet. Verksamheterna behöver undersöka såväl vilka befintliga system som används och dess funktionalitet i förhållande till ändamålet samt vilka digitala stöd som verksamheten skulle ha nytta av i det vardagliga arbetet och på vilket sätt dessa skulle vara en tillgång. Idag använder verksamheten IT-system och digitala lösningar som ofta leder till dubbelarbete i form av att det behövs registreras i mer än ett system då dessa inte är möjliga att samordna och trots digital journalhantering finns det fortfarande en stor del pappershantering. Olika digitala lösningar skulle till exempel kunna möjliggöra en ökad tillgänglighet, tidbokning på nätet, möjlighet att följa sitt eget ärende, rådgivning, förenkla hantering kring till exempelvis ansökningar. Även mer manualbaserade delar av utredningar skulle kunna göras digitalt. Digital kontakt skulle även kunna underlätta i möten där hotfulla situationer skulle kunna uppstå.
16 (22) Socialtjänstens verksamheter behöver kombinera den traditionella verksamhetsutvecklingen med de digitala inslagen vilket i sin tur kräver ett flertal aktiviteter med utbildningsinsatser, vägledning inom juridik etc. Genom att kartlägga och analysera befintliga digitala system skapas förutsättningar för att upprätta handlingsplan med prioritering för ett fortsatt strukturerat utvecklingsarbete. Socialtjänstens verksamheter äger dock inte frågan om den digitala utvecklingen själv då organisering, vid såväl leverans av nät, servrar och support som utveckling, sker genom IT Malmö stad. IT Malmö stad består av kommunikationsavdelningen på stadskontoret samt ITservice på serviceförvaltningen. De ska tillsammans ge Malmö stads verksamheter en sammanhållen IT-organisation. Det kommunövergripande programmet Det digitala Malmö ska samla och rikta Malmö stads arbete med att tillvarata digitaliseringens möjligheter och är central för kommunens framtida digitala utveckling. 9. Åtgärder för att öka frisknärvaro/minska sjukfrånvaro Inom samtliga förvaltningar finns ett pågående arbete med att öka frisknärvaron och minska sjukfrånvaron som inkluderar riktade insatser till medarbetarna. En viktig del av det är att öka kompetensen gällande tidiga tecken på hög arbetsbelastning. Samtliga övergripande mål och föreslagna åtgärder syftar alla, var för sig och tillsammans, till att öka frisknärvaron/minska sjukfrånvaron. Identifierade friskfaktorer utifrån resultatet av genomförd COPSOQ-undersökning behöver tas tillvara i det fortsatta arbetet med att förbättra den organisatoriska och sociala arbetsmiljön för medarbetare. Genom att exempelvis skapa utrymme för kollegialt lärande och återhämtning samt vidta åtgärder för att minska stressen för socialsekreterarna ökar förutsättningar för positiva möten och goda sociala relationer. Det kan i sin tur leda till att antalet hot- och våldsituationer minskar och frisknärvaron ökar.
17 (22) Pågående och genomförda satsningar Malmö stad har under 2016 inlett förändringsarbete för att förstärka det sociala arbetet och skapa en bättre arbetsmiljö för socialsekreterare inom socialtjänsten. För att kunna göra ett kvalitativt arbete med människor i behov av stöd behöver antalet socialsekreterare inom individ- och familjeomsorgen anpassas utifrån ärendeinflöde, befolkningsprognoser och yttre faktorer såsom lagändringar, flyktingströmmar etc. Med kompetensutveckling, bättre introduktion av nyanställda och ett närvarande ledarskap ska Malmö stad bli en mer attraktiv arbetsgivare som behåller och kan nyrekrytera socialsekreterare. Som ett led i att förbättra arbetsmiljö för samtliga medarbetare inom Malmö stad har flera åtgärder initierats. Nedan följer en kort beskrivning av pågående och planerade åtgärder på kommunövergripande nivå. Plan för handling gällande utveckling av den sociala barn- och ungdomsvården i Malmö stad Cecilia Grefve, regeringens nationella samordnare för den sociala barn- och ungdomsvården, har under en treårsperiod, november 2014 till april 2017, i uppdrag att i dialog med företrädare för minst 50 kommuner stärka och stödja socialtjänsten i deras arbete för att bättre möta de utmaningar som finns inom den sociala barn- och ungdomsvården. I de flesta kommunerna som ingår i projektet gjordes en mätning för socialsekreterare och arbetsledande chefer där man bland annat såg hur arbetstiden fördelas mellan olika arbetsuppgifter. Cecilia Grefves arbete är pågående och har förutom arbetstidsmätningarna resulterat i att ett stort antal kommuner har upprättat handlingsplaner efter hennes första besök. Handlingsplanerna kommer att följas upp vid nästa besök i Malmö i december 2016. Cecilia Grefve ska i en slutrapport våren 2017 summera hur socialtjänsten kan fungera på bästa sätt på kommunal, regional och nationell nivå. Tilläggsbudget 2016 för Malmö stad med anledning av reviderad befolkningsprognos Efter den hastiga förändringen i befolkningsutveckling under 2015 fattade Kommunfullmäktige vid årsskiftet beslut om att tillföra mer resurser till förvaltningar som bedriver socialtjänst i olika mening. Individ- och familjeomsorgen beräknas 2016 ha en fortsatt hög ärendebelastning. Socialtjänstens möjlighet att behålla och rekrytera socionomer är därför avgörande för att möta befolkningsökningen i Malmö. Nämnderna erhöll vid årets början en resursförstärkning med sammanlagt 104 miljoner kronor. Översyn av centrala behov och utvecklingsområden inom individ- och familjeomsorgen i Malmö stad Under våren 2016 genomförde Stadskontoret i Malmö stad en utredning där individoch familjeomsorgens förutsättningar att bedriva en god socialtjänst som lever upp till medborgarnas behov uppmärksammades.
18 (22) I utredningen framkom följande åtgärdspunkter som har inverkan på socialsekreterarnas arbetsmiljö: Behov av administrativt stöd i stadsområdesförvaltningarna och i Sociala resursförvaltningen. Två kommungemensamma samordnare för att implementera och förvalta introduktionsprogram för nyanställda. Utifrån ovanstående målsättningar har flera förvaltningar redan påbörjat implementering av administrativt stöd till socialsekreterarna i syfte att avlasta dem från de göromål som inte utgör socialt arbete, bedömningar eller myndighetsutövning jämlikt socialtjänstlag (2001:453), SoL. De förvaltningar som ännu inte har tillsatt administratörer har ett pågående samarbete med de fackliga förbunden för att upprätta en överenskommelse kring tillsättningen av ovan nämnda tjänster. Ett gemensamt introduktionsprogram är framtaget och två kommungemensamma samordnare är anställda för att implementera och starta upp den gemensamma introduktionen senast i januari 2017. Förvaltningarna ska säkerställa att det finns lokala introduktörer som har ett sammanhållande ansvar för introduktionen av de nyanställda. Det pågår ett arbete för en långsiktig strategisk kompetensförsörjning efter genomgången introduktion. Målet är att förvärva, utveckla och behålla rätt kompetens i verksamheten. Kärnprocesser Arbetet inom socialtjänstens verksamheter regleras av lagar och föreskrifter på nationell nivå. Dessa har brutits ned till lokala rutiner och riktlinjer. För att uppnå en likvärdig handläggning och stödja medarbetarna i det dagliga arbetet har Malmö stad börjat ta fram gemensamma kärnprocesser för handläggning av ärenden inom samtliga verksamhetsområden. I skrivande stund finns det färdiga kärnprocesser för ekonomiskt bistånd och missbruks- och beroendevården. Gemensam kompetensförsörjningsstrategi I januari 2016 beslutade Kommunstyrelsens arbetsgivarutskott att införa ett kommungemensamt arbetssätt kring kompetensförsörjning enligt bilden nedan. Det gemensamma arbetssättet är ett ledningssystem som lägger grunden för ett strukturerat och systematiskt arbete med gemensamma åtgärder och prioriteringar samt möjliggör en långsiktig kompetensförsörjningsstrategi för Malmö stad.
19 (22) Förvaltningarna ska årligen analysera verksamheternas kompetensbehov och tillgänglig kompetens hos medarbetarna. Analysen görs både kvantitativt och kvalitativt. När kompetensgapet är identifierat upprättas kompetensmål och kompetensförsörjningsplaner för att åtgärda gapet. Handlingsplanerna innehåller åtgärder inom områdena: attrahera, rekrytera, introducera, utveckla/motivera och avveckla. För närvarande pågår analysen av tillgänglig kompetens och kompetensbehov gällande sektionschefer och socialsekreterare. Det samlade resultatet för Malmö stad kommer att presenteras i början av 2017. Malmö stad har i avvaktan på att underlaget ska finnas tillgängligt tagit fram prognoser för rekryteringsbehovet fram till år 2020. I en sammanställning av förvaltningarnas svar på frågan hur de bedömer rekryteringsbehovet av några av stadens kritiska yrkesgrupper med högskoleexamen under de kommande åren framkommer att det finns ett stort rekryteringsbehov av lärare, förskollärare och socialsekreterare. Organisationsförändring I oktober 2016 lämnades förslag på ny organisation av Malmö stad. Gällande organisationsförslag innebär att stadsområdesnämnderna och Sociala resursnämnden upphör och att verksamheterna inom individ- och familjeomsorgsområdet samlas i en arbetsmarknad- och socialnämnd. Bakgrunden till uppdraget är bl.a. behovet av att anpassa Malmö stads organisation och vara i samklang med de snabba förändringar som har skett och förväntas ske i Malmö och omvärlden. Syftet är att skapa en ändamålsenlig, effektiv och handlingskraftig organisation som kan möta framtida behov och krav samt bidra till ett socialt hållbart Malmö. Fokus ligger på att stödja lärandet och att stärka personalpolitiken med syfte att minska sjukfrånvaro och personalomsättning. Förändringen syftar även till att skapa en organisation som erbjuder medarbetarna bättre förutsättningar att utföra sitt uppdrag och därigenom en bättre arbetsmiljö. Beslut om den nya organisationen fattas i november 2016. Den nya organisationen träder i kraft den 1 maj 2017.
20 (22) Uppföljning av handlingsplanen Styrgruppen och företrädesvis respektive förvaltning kommer löpande att följa upp vidtagna åtgärder utifrån handlingsplanen. Beslut har fattats av stadsområdesdirektörerna att uppföljning av delmålen ska ske under april månad 2017 genom ny COPSOQ-undersökning. Handlingsplanen följer med in i den nya organisationen. Styrgruppen kommer att fortsätta följa upp handlingsplanen löpande under 2017. Processgruppen kan komma att få uppdrag från styrgruppen att planera och utreda insatser i enlighet med handlingsplanen. Målet är att åtgärder ska vara genomförda i november 2017. Vid det tillfället kommer en gemensam avstämning av arbetet att göras och rapporteras till ansvarig nämnd.
Handlingsplan på förvaltningsnivå Den gemensamma handlingsplanen kompletteras med respektive förvaltnings lokala handlingsplan. 21 (22)
Bilagor 1. Riskbedömning och handlingsplan för arbetsmiljöåtgärder utifrån resultatet från COPSOQ 2016 2. Kommunövergripande resultat från COPSOQ-undersökningen 3. Processbeskrivning 4. Administrativa arbetsuppgifter som kan utföras av annan yrkeskategori än socialsekreterare och sektionschefer 5. Plan för handling gällande utveckling av den sociala barn- och ungdomsvården i Malmö stad 22 (22)