Institutionen för informationsteknologi och medier UTVECKLINGSMODELL FÖR FRAMTIDENS MYNDIGHET (Magisteruppsats, D-nivå) (Examensarbete, 20p) Handledare: Aron Larsson Examinator: Love Ekenberg Inlämningsdatum: 2005-05-03 Studenter: Markus Sundström, 810403-7810 Anders Rönnqvist, 800330-8577
Sammanfattning 24-timmarsvisionen har kommit att bli det brukliga begreppet för regeringens krav på myndigheterna att öka tillgängligheten mot sina kunder och användare. Idén med 24- timmarsmyndigheten är att en användare, av en myndighets tjänst, skall kunna få tillgång till tjänsten på en tid som passar användaren bäst, inte utifrån myndigheten. Teoretiskt sett, skulle detta innebära tillgänglighet, 24-timmar om dygnet, 365 dagar per år. Regeringen har inte formulerat så starka krav på visionen 24-timmarsmyndighet. Statskontorets fyra bedömningsområden, har tillämpats för att mäta Statens pensionsverks (SPV) 24-timmarsnivå på webbplatsen och även jämföra med andra myndigheters webbplatser. Här visar det sig att SPV:s vision överensstämmer med mätningens mål för en 24-timmarswebbplats. Tidigare fanns inte något direkt sätt att mäta om en myndighet kunde titulera sig 24-timmarsmyndighet, Statskontoret arbetar för närvarande med att ta fram en modell som beräknas vara färdig under april 2005. I rapporten presenteras modellen, Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten, för uppföljningar av 24- timmarsmyndigheter. Denna implementeras på SPV. Modellen har delat upp verksamheten i tre områden med underliggande kriterier. Områdena är indelade i förvaltningsinterna effektiviteten, samhällsnytta och konsekvenser, där samhällsnyttan är det område som SPV behöver utveckla mest. Eftersom det inte finns någon utvecklingsplan för 24-timmarsarbetet på SPV, har utifrån modellen tagits fram ett antal utvecklingsområden. Det som framkommit av studien och implementeringen av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten är att SPV inte kommer att uppnå visionen om att bli en 24- timmarsmyndighet utifrån dagens arbete, utan det krävs ett mer målmedvetet och direktare arbete utifrån de givna områdena. ii
Abstract Latterly, the 24/7 agency has been established as the common name used when referring to the Swedish government's requirements for increased accessibility by its citizens to public authorities. The basic idea is that citizens, with the help of ICT, are able to have access to the services provided by a public authority at any time from anywhere. One problem is that the Swedish government has not yet prescribed definitive criteria for public authority requirements and has left it up to the authorities themselves to formulate objectives and strategies. Therefore, there is a definite need for development models which can clarify the objectives and measure the progress of any public authority striving to become a 24/7 agency. This thesis presents a developmental model which enables progress measurements to be made within specific areas, thus providing a way to identify where the greatest efforts should be made within the ongoing development process. A case study is also carried out, in which the developmental model is applied to The National Government Employee Pensions Board (SPV). At present it is anticipated that there will be a large increase in the expected number of retirements and that this will, very shortly, add an additional strain to the public finances thus SPV is under a great deal of pressure to be prepared to handle this situation and maintain a secure and stable authority. SPV must therefore become an even more efficient public administration. The main results of the case study show that SPV's development towards the vision of the 24/7 agency is insufficient with respect to two criteria, namely those of internal efficiency and public utility. iii
Förord Användningen av informationstekniken (IT) har under de senaste åren genomgått en närmast explosiv utveckling. Detta har föranlett att myndigheterna måste följa med i utvecklingen och försöka utnyttja tekniken för att ge bättre service och tillgänglighet till medborgarna, det som i modern tid kallas 24-timmarsmyndigheten. I denna examensrapport försöker vi att utreda en del frågeställningar kring begreppet 24- timmarsmyndighet samt sätta dessa i relation till verksamheten vid Statens pensionsverk. Vi vill rikta ett särskilt tack till vår handledare, Aron Larsson, samt till vår kontaktperson vid SPV, Birgitta Sandström som gjort det möjligt för oss att genomföra detta examensarbete. Vi vill dessutom tacka de personer vid SPV som ställt upp med tid och kraft i samband med våra intervjuer, dessa är framför allt Roine Amonsson, Hans Brännlund, Catharina Ottander, Torbjörn Sundgren, Mårten Lampinen, Anna Modin och Patrik Jonasson. Utöver dessa vill vi också tacka de personer utanför SPV:s organisation som stöttat oss, dessa är först och främst Bengt Lindstedt, 24-timmarsdelegationen, samt Olle Olsson, W3C. Därtill vill vi också rikta ett tack till professor Love Ekenberg för att han ställt upp som examinator med allt vad det innebär. Sundsvall den 10 januari 2005 Anders Rönnqvist och Markus Sundström iv
Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Myndigheternas historik och förvandling till 24-timmarsmyndighet... 1 1.2 Statens pensionsverk... 3 1.2.1 Pension... 4 1.2.1.1 Allmän pension... 4 1.2.1.2 Tjänstepension... 4 1.2.1.3 Privat pensionssparande... 4 1.2.2 SPV: s nuvarande funktion... 5 1.2.3 Övergripande mål... 6 1.2.4 SPV:s framtida roll... 6 1.3 Problembakgrund... 7 1.4 Problemformulering... 7 1.5 Syfte... 8 1.6 Målgrupp... 8 1.7 Disposition... 9 2 24-timmarsmyndigheten... 10 2.1 Regeringens arbete... 10 2.1.1 Regeringens mål... 11 2.1.2 Arbetet med att skapa ytterligare möjligheter för förändringen... 11 2.1.3 Regeringens initiativ... 12 2.2 Myndigheternas arbete och problemområden... 12 2.3 Sveriges internationella ställning... 13 2.4 E-nämnden... 15 2.4.1 Vägledningen 24-timmarswebben... 16 2.5 24-timmarswebben... 16 2.5.1 24-timmarswebbens hjärtepunkter... 16 2.5.2 Utformning av 24-timmarswebben... 19 2.6 Samverkan i ett 24-timmarsperspektiv... 20 2.6.1 Varför skall en myndighet samverka?... 20 2.6.2 Krav om samverkan... 20 2.6.3 Webbsamordning... 20 2.6.4 Samverkan och standardisering... 23 2.6.5 Statens samverkansorgan... 23 2.6.6 Samverkansprojektet VISAM... 23 v
2.7 Mätmetoder för 24-timmarsmyndigheten... 24 2.7.1 SPV:s mätmetoder... 24 2.7.2 Statskontorets fyra bedömningsområden för webbplatsen... 24 2.7.3 24-timmarstrappan... 26 2.7.4 System för uppföljning av 24-timmarsmyndigheten... 28 2.8 Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 29 2.9 Beskrivning av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 30 2.9.1 Beskrivning av kriterierna... 30 2.9.2 Resultatberäkning... 32 2.9.3 Krav för titulering av 24-timmarsmyndighet... 33 3 Metod... 35 3.1 Tillvägagångssätt... 35 3.2 Forskningsmetoder... 35 3.3 Tillförlitlighetsdiskussion... 36 3.3.1 Validitet... 36 3.3.2 Reliabilitet... 36 3.3.3 Validitet och reliabilitet... 36 3.4 Datainsamlingsmetod... 36 3.4.1 Författarnas datainsamlingsmetod... 37 3.4.2 Intervjuer... 37 3.5 Analysmetod... 37 4 24-timmarsmyndigheten SPV... 38 4.1 SPV:s utseende som 24-timmarsmyndighet... 38 4.2 SPV:s formella krav... 39 4.3 SPV:s 24-timmarsarbete... 39 4.3.1 Prioritering i kundgrupperna... 39 4.3.2 SPV:s 24-timmarsgrupp... 40 4.4 Förutsättningar med 24-timmarsarbetet... 41 4.4.1 Sveriges förutsättningar... 41 4.4.2 SPV:s förutsättningar... 42 4.5 Pågående e-projekt... 43 4.5.1 Webbplattformen... 43 4.5.2 Minpension.se... 44 4.5.3 Rapport Direkt... 45 4.5.4 Säkerhetsprojektet... 45 vi
4.6 SPV:s fortsatta arbete... 46 4.6.1 Långsamt framåt... 46 4.6.2 Effektivisering... 46 4.6.3 Mål och visioner med SPV:s e-tjänster... 47 4.7 Samverkansperspektivet... 48 4.7.1 Dagens samverkan... 48 4.7.2 Dagens webbsamordning... 49 4.7.3 Samverkan för 24-timmarsmyndigheten SPV... 49 4.7.4 SPV:s webbsamordning som 24-timmarsmyndighet... 50 4.8 Nödvändiga förändringar... 50 4.8.1 Nödvändiga organisatoriska förändringar... 50 4.8.2 Nödvändiga tekniska förändringar... 51 5 Implementering av modeller... 53 5.1 Implementering av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 53 5.1.1 Förvaltningsinterna effektiviteten... 53 5.1.1.1 Produktivitet (P K )... 54 5.1.1.2 Kvalitet (K K )... 54 5.1.1.3 Samverkan (Sam K )... 54 5.1.1.4 Kostnadseffektivitet (Ke K )... 55 5.1.2 Samhällsnyttan... 56 5.1.2.1 Tillgänglighet (T K )... 56 5.1.2.2 Service till bolag och medborgare (S K )... 56 5.1.2.3 Tillgång till offentliga handlingar (T K )... 57 5.1.2.4 Insyn... 57 5.1.2.5 Möjlighet att påverka... 57 5.1.3 Konsekvenser... 58 5.1.3.1 Integritet... 58 5.1.3.2 Förtroende för förvaltningen... 59 5.1.3.3 Kunder utan IT-stöd... 59 5.2 Implementering av Statskontorets fyra bedömningsområden... 59 5.2.1 24-timmarsställningen på webben årsskiftet 2003/2004... 60 5.2.2 24-timmarsställningen på webben årsskiftet 2004/2005... 61 5.2.3 24-timmarsställningen på webben årsskiftet 2005/2006... 61 5.2.4 24-timmarsställningen på webben årsskiftet 2006/2007... 62 5.2.5 24-timmarsställningen på webben årsskiftet 2007/2008... 62 5.2.6 24-timmarsställningen på webben utifrån dagens visioner... 63 5.2.7 Jämförelse på webben med andra myndigheter... 63 vii
6 Analys av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 65 6.1 Kännetecken för en bra uppföljningsmodell... 65 6.2 Utvärdering av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 66 6.2.1 Uppfyller modellen kännetecken för en bra uppföljningsmodell?... 66 6.2.2 Modellens tillförlitlighet... 66 6.2.3 Tituleringskrav... 67 6.2.4 Alternativ presentation av mätresultat... 68 7 Analys av resultat... 69 7.1 Analys enligt Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 69 7.1.1 Förvaltningsinterna effektiviteten... 69 7.1.1.1 Produktivitet... 69 7.1.1.2 Kvalitet... 70 7.1.1.3 Samverkan... 70 7.1.1.4 Kostnadseffektivitet... 70 7.1.2 Samhällsnyttan... 70 7.1.2.1 Tillgänglighet... 70 7.1.2.2 Service till bolag och medborgare... 70 7.1.2.3 Tillgång till offentliga handlingar... 71 7.1.2.4 Insyn... 71 7.1.2.5 Möjlighet att påverka... 71 7.1.3 Konsekvenser... 71 7.1.3.1 Integritet... 71 7.1.3.2 Förtroende för förvaltningen... 71 7.1.3.3 Kunder utan IT-stöd... 72 7.2 Analys enligt Statskontorets fyra bedömningsområden... 72 7.2.1 Utvecklingen från årsskiftet 2003/2004 till vision... 72 7.2.2 Konstruerandet av 24-timmarswebben... 73 7.2.3 Webbsamordning... 74 8 Slutdiskussion... 76 8.1 24-timmarsmyndighetens utseende... 77 8.1.1 Definition av 24-timmarsmyndighet... 77 8.1.2 Definition av 24-timmarsSPV... 77 8.2 SPV:s förändringar... 78 8.2.1 Nuvarande planerade förändringar... 78 8.2.2 SPV efter nuvarande planerade förändringar... 78 8.2.2.1 Förvaltningsinterna effektiviteten... 79 8.2.2.2 Samhällsnyttan... 79 8.2.2.3 Konsekvenser... 79 8.2.3 Utvecklingen av webbplatsen... 79 viii
8.3 Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 79 8.3.1 SPV:s 24-timmarsnivå och tituleringskrav för 24-timmarsSPV... 80 8.3.2 Förändring på SPV enligt Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 80 8.3.2.1 Förvaltningsinterna effektiviteten... 80 8.3.2.2 Samhällsnyttan... 81 8.3.2.3 Konsekvenser... 81 8.4 24-timmarsSPV:s utvecklingsområden... 82 8.5 Fortsatt forskning... 83 8.5.1 Förslag till vidare studier på Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten83 8.5.2 Förslag till vidare forskning inom ämnet 24-timmarsmyndighet... 84 8.6 Bortom syftet... 84 Referenser... 85 Bilaga 1 Intervjuer, hösten 2004 Bilaga 2 Organisationsschema Bilaga 3 Utvecklingstrappa Internet Bilaga 4 Utvecklingsinriktning 2004-2006 Bilaga 5 Sammanställning: Kriterier för granskning av offentliga webbplatser ix
Figurförteckning Figur 1 Pensionspyramid... 4 Figur 2 SPV:s kundgrupp... 5 Figur 3 Disposition... 9 Figur 4 Bredden på e-tjänstutvecklingen... 14 Figur 5 Webbsamordning, problembeskrivning... 21 Figur 6 Webbsamordning, målbeskrivning... 22 Figur 7 24-timmarstrappan... 27 Figur 8 - Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten... 29 Figur 9 Tituleringsskala för 24-timmarsmyndigheter... 34 Figur 10 Analysmodell... 37 Figur 11 Samordning av SPV: s 24-timmarsgrupp... 41 Figur 12 Andel personer som utnyttjat Internet i myndighetssyfte... 42 Figur 13 Vad användarna vill att myndigheterna skall prioritera... 43 Figur 14 SPV:s utvecklingstrappa för webbplatsen... 47 Figur 15 Förvaltningsinterna effektiviteten... 53 Figur 16 Samhällsnyttan... 56 Figur 17 Konsekvenser... 58 Figur 18 Fokusering av 24-timmarswebben från 24-timmarsmyndigheten... 60 Figur 19 24-timmarsställningen 2003/2004... 60 Figur 20 24-timmarsställningen 2004/2005... 61 Figur 21 24-timmarsställningen 2005/2006... 61 Figur 22 24-timmarsställningen 2006/2007... 62 Figur 23 24-timmarsställningen 2007/2008... 62 Figur 24 24-timmarsställningen utifrån visionerna... 63 x
Figur 25 Tullverket, 2003... 63 Figur 26 PPM, 2003... 64 Figur 27 Alternativ presentation av mätresultat... 68 Figur 28 SPV:s 24-timmarsställning... 69 Figur 29 Utvecklingskurva för SPV:s 24-timmarswebb... 72 Figur 30 Webbsamordning av minpension.se... 74 Figur 31 Diskussionsmodell... 76 Figur 32 SPV:s 24-timmarsnivå, november 2004... 80 Figur 33 Utvecklingsområden för 24-timmarsSPV... 82 xi
1 Inledning Kapitel 1 behandlar bakgrunden till ämnet, de problem som finns, syfte, problemformulering samt målgrupp. Kapitlet avslutas med en disposition som visar hur rapporten är upplagd med kapitelindelning och innehåll. 1.1 Myndigheternas historik och förvandling till 24- timmarsmyndighet Den offentliga förvaltningen består idag av ett relativt stort antal självständigt ledda förvaltningsenheter 1. Den statliga förvaltningen är organiserad i ett förhållandevis litet regeringskansli och ett antal separata myndigheter. Regeringen styr myndigheterna genom skriftliga beslut som antagits vid regeringssammanträden. Regeringen är i sin tur ytterst ansvarig gentemot Riksdagen för förvaltningen. Den svenska förvaltningsmodellen gör att regeringen får möjlighet att spela en annan roll än i länder där enskilda ministrar direktstyr den del av förvaltningen som de ansvarar för. Istället för att arbeta med detaljerade verksledningsfrågor kan den svenska regeringen fokusera på rollen som koncernledning, på strategiska frågeställningar och på målen för verksamheten. Myndigheterna är en del av den statliga verksamheten och har lydnadsplikt mot regeringen. Myndigheterna ingår i riksdagens kontrollmakt och spelar en viktig roll i det demokratiska systemet. Den offentliga förvaltningen har fått sin nuvarande utformning genom successiva reformer under lång tid. (Riksrevisionsverket, 1996) Den svenska förvaltningsmodellens rötter går tillbaka till 1634 års regeringsform, författad av 1600-talets store rikskansler Axel Oxenstierna. Då inrättades fem ämbetsverk för rikets förvaltning, så kallade ämbetsmannamyndigheter. De fem ämbetsverken var Svea hovrätt, krigsrådet, amiralitetet, kansliet och räkningskammare. Av de fem ämbetsverken var kansliet det viktigaste. (Sundbärg, 1901) De viktigaste förändringarna under den återstående delen av 1600-talet skedde inom förvaltningens område och innebar, att antalet centrala ämbetsverk ökade. Konsekvensen var att riksråden alltmer utestängdes från ämbetsverkena och blev därigenom mer fristående. (ibid) Efter den svenska armens nederlag 1709 vid Poltava, den så kallade frihetstiden (1718-72) var rådet förvaltningens hjärta. Det var slut på det kungliga enväldet och rådet leddes av kanslipresidenten. Ämbetsverkena fick rollen av centrala myndigheter som var underordnade regeringen. Dessa myndigheter fick till sig delegerat beslutsrätten i många väsentliga arbetsuppgifter. (Riksrevisionsverket, 1996) 1 Statsmyndigheter, landsting och kommuner samt bolag och stiftelser med förvaltningsnära uppgifter 1
Under den gustavianska tiden (1772-1809) blev rådet genom 1789 års statsvälvning avskaffat, men hade redan dessförinnan förlorat ansenligt i betydelse. Medan rådets befattning med domarmakten betroddes åt en nyinrättad högsta domstol, överflyttades riksstyrelsen i övrigt huvudsakligen till överläggningen. (Sundbärg, 1901) Under det karolinska enväldet och under den följande tiden ända fram till 1809, förordnades ofta tillfälliga kommissioner för särskilda förvaltningsgrenar, genom vilken ärendena leddes till de ämbetsverk där de rätteligen skulle höra. Man kan säga att myndigheterna delades upp i bitar. (ibid) Sveriges ännu gällande statsförfattning kom efter 1809 års statskupp. Då stadgades förvaltningsmyndighetens ställning som gav dem mer makt och självställning. Systemet med självständiga myndigheter blev under 1800-talet möjligt genom den centrala statsförvaltningen. (ibid) Kollegiets utveckling under det senaste seklet speglar i stor utsträckning framväxten av de moderna myndigheternas Sverige. I många fall har ett ansvar för ett nytt arbetsområde först lagts på kollegiet. När så verksamheten vuxit i omfattning har uppgiften så småningom "knoppats av" och en ny myndighet bildats. Myndigheterna har alltså byggts upp kring detta frö från kollegiet. (Kommerkollegium, www) Under 1900-talets gång har statsförvaltningen expanderat och fått uppgifter av en helt annan karaktär. Sverige har under efterkrigstiden gått från en central detaljstyrning av förvaltningen till en mål- och resultatstyrning som ger statsmyndigheter, kommuner och landsting ökad frihet att välja de bästa sätten att använda tillgängliga resurser för att nå de uppställda målen. De båda världskrigen bidrog till att accelerera den tekniska utvecklingen. Betydande infrastrukturella satsningar som följde av den tekniska tillväxten krävde ett aktivt statligt engagemang. Sveriges utveckling speciellt efter andra världskrigets slut var ekonomiskt gynnsamt. Landet var bland de enda med oskadat näringsliv och komplett arbetsstyrka. Detta visade sig i att antal myndigheter och de statliga anställda ökade betydligt under åren 1946-68. Antalet centrala ämbetsverk ökade från 50 till 63 och antalet förvaltningsnämnder från 30 till 53. (Riksrevisionsverket, 1996) År 1955 fastställdes den allmänna verksstadgan. Den innehöll generella föreskrifter för statliga förvaltningsorgan, till exempel skulle arbetet bedrivas så enkelt, snabbt och ekonomiskt som möjligt. Ärenden skulle dock inte behandlas av mer personal än tidigare. Stadgan innehöll att nödvändig kontakt skulle finnas med allmänheten och massmedia. På begäran skulle också andra myndigheter få de upplysningar som de krävde. (Halvarsson, 1995) År 1987 började en ny förvaltningslag att gälla. Bestämmelserna i den tidigare lagen från 1971 kompletterades för att förbättra förhållandet mellan myndigheterna och allmänheten. Dessutom framhävdes större krav på samverkan mellan myndigheter. Målen för den offentliga verksamheten definieras i termer av effektivitet, produktivitet och kvalitet. (Riksrevisionsverket, 1996) 2
Den offentliga förvaltningen började redan under 1960-talet använda sig av digitaliserad informations- och kommunikationsteknik. Tekniken innebar grunderna för att databaserna kunde digitaliserades och de automatiserades senare när man införde elektroniska kontorssystem för ordbehandling och enklare kalkyler. (Regeringen, 2004:1, www) 1990-talet var informationsteknikens genombrottsdecennium, vilket har påverkat myndigheterna i stor omfattning. Under 1990-talet ökade informationsteknikens utvecklingshastighet och bidrog till webbplatser, information, tjänster och enklare ärenderutiner från centrala, regionala och lokala myndigheter på Internet. IT-utvecklingen har även medfört en ökad samverkan över myndighetsgränserna. (Regeringen, 1998, www) Utifrån denna utveckling har begreppet 24-timmarsmyndighet växt fram och regeringens målsättning från 1997, om ett informationssamhälle för alla. 24-timmarsmyndigheten är samlingsbegreppet för regeringens vision om framtidens förvaltning, i stora drag bygger den på att myndigheterna förväntas vara tillgängliga dygnet runt, det vill säga; 24-timmar om dygnet, 7 dagar i veckan. Man kan dock inte kräva att myndigheterna skall vara fysiskt närvarande under dygnets samtliga timmar. Därför handlar 24-timmarsmyndigheten till stor del om att hitta tekniska lösningar, som gör det möjligt för medborgarna att få hjälp med sina ärenden när det passar dem. Detta kan ske genom en rad medier, till exempel webbplatser, SMS-tjänster, talsvar och Digital-TV. 24-timmarsmyndigheten bygger enligt Gunnar Lund till stor del på att effektivisera och förenkla för bolag och medborgare, 24-timmarsmyndigheten är den svenska versionen av e-government. 1.2 Statens pensionsverk Statens Pensionsanstalt (SPA) som är Statens pensionsverks (SPV) föregångare försökte under början av 1900-talet att få ordning i dåtidens pensionskassor och institutioner. SPA var en splittrad verksamhet som var uppdelad på flera myndigheter där en del svårare ärenden kunde ligga på hög i flera år. Det behövdes en förändring och det ansvariga departementet initierade att den statliga tjänstepensionen skulle sammanföras till ett verk. Förslaget godtogs av regeringen och det nya verket: Statens personalpensionsverk, idag Statens pensionsverk bildades juli 1963 och den nya verksamheten organiserades i olika byråer. I det nya SPV blev tillämpningen av tjänstepensioneringen noggrannare och mer jämförlig. Man kunde då som pensionär för första gången vara säker på att få en konsekvent och rättvist bedömd pension. Bolagiseringen under 1990-talet innebar att Statens pensionsverk för första gången utsattes för konkurrens. Tidigare hade SPV varit ensam att tillhandahålla pensionslösningar för det statliga kollektivet. Nu växte en tradition fram som innebar att statliga bolag fick möjlighet att fritt välja bland de olika bolagen som erbjuder pensionstjänster. (Statens pensionsverk, 2003) 3
1.2.1 Pension Pension kan ses som en uppskjuten lön som ens arbetsgivare dragit av i en pensionsavgift medan man arbetat. Detta avdrag får den anställde sedan ut som pension. Pensionen kommer från flera olika håll: allmän pension, avtals- eller tjänstepension, samt eventuell privat pensionssparande. (Statens pensionsverk, 2004, www) Fördelningen i de olika delarna illustreras i figur 1. Figur 1 Pensionspyramid 1.2.1.1 Allmän pension Den allmänna pension har alla mer eller mindre rätt till, beroende på hur länge man bott i landet som vuxen. Under arbetslivet bygger en medborgare upp kapital till sin allmänna pension när han/hon arbetar, studerar, gör värnplikt eller har små barn (föräldrapenning). Allmän pension består av garantipension 2, inkomstpension 3, och premiepension 4. Den allmänna pensionen utbetalas från Försäkringskassan och personligt valda förvaltningsbolag. (Föreningssparbanken, www) 1.2.1.2 Tjänstepension Tjänstepension eller som det benämns; avtalspension, är ett komplement till allmänna pensionen och bygger på avtal mellan fackförbund och arbetsgivare. Tjänstepension får medborgaren om man med sin arbetsgivare och sitt fackförbund slutit kollektivavtal eller om ens arbetsgivare tecknat ett individuellt pensionsavtal för sina anställda. SPV utbetalar tjänstepensioner och andra avtalsförmåner för anställda inom statsförvaltningen. (ibid) 1.2.1.3 Privat pensionssparande Privat pensionssparande är monetära medel som medborgaren själv har valt att avsätta till ett privat pensionssparande, i en bank eller genom att teckna en pensionsförsäkring hos 2 Garantipensionen får en person som haft en låg eller ingen inkomst. 3 Baseras på den sammanlagda inkomsten som en person haft under hela sitt liv. 4 Premiepension baseras också på den sammanlagda inkomsten men är den del som man själv placerar i olika fonder. 4
ett försäkringsbolag. Att spara privat till pensionen är ett skattegynnat sätt att komplettera pensionen. Privat pensionssparande är en utfyllnad till den allmänna pensionen och tjänstepensionen. (Premiepensionsmyndigheten, www) 1.2.2 SPV: s nuvarande funktion SPV är idag en av Sveriges största leverantörer av pensionstjänster för de statliga och privata avtalsområdena. Vid myndigheten arbetar sammanlagt 350 anställda i Sundsvall och Söderhamn. Statens pensionsverk hanterar tjänstepensioner samt andra förmåner för statliga myndigheter och statliga bolag. SPV betalar ut cirka 350 000 pensioner varje månad till ett årligt värde av 11 miljarder kronor. Några av kunderna är Posten, Chalmers, Vägverket och Försvarsmakten. SPV tillhandahåller pensionsservice för 550 arbetsgivare med drygt 200 000 anställda och 230 000 pensionärer. (Statens pensionsverk, 2004, www) Verksamheten styrs av regeringen genom finansdepartementet, styrningen sker via verksförordning, instruktion, samt regleringsbrev. Nuvarande generaldirektören, Agneta Norén, ansvarar och leder den löpande verksamheten i enighet med SPV-styrelsens 5 direktiv och riktlinjer. (Statens pensionsverk, 2002) SPV:s kundgrupp Aktivt statligt anställd Arbetsgivarna Pensionärer Statliga myndigheter Statliga bolag Figur 2 SPV:s kundgrupp 5 SPV:s styrelse har fullt ansvar 5
Statens pensionsverks huvudsakliga uppgift är att beräkna och betala ut tjänstepensioner och andra avtalsförmåner för anställda inom statsförvaltningen. SPV beräknar även pensionspremier för arbetsgivare och redovisar statens totala tjänstepensionsskuld. SPV:s kundgrupp presenteras i figur 2. SPV:s verksamhetsidé är att sköta tjänstepensioner med statlig anknytning på ett serviceinriktat, säkert och effektivt sätt. SPV är indelad i två kärnverksamheter, den statliga och den konkurrensutsatta verksamheten. (Statens pensionsverk, 2004, www) Inom den konkurrensutsatta verksamheten har de statliga bolagen valt en annan pensionslösning än vad som gäller för den statliga verksamheten i övrigt. Det innebär att "någon" måste förvalta kapitalet för dessa pensionslösningar, då SPV är en myndighet och får inte förvalta kapital. Detta innebär att myndigheten gick ut i en upphandling som resulterade i att verksamheten idag har ett samarbete med Skandia i dessa frågor. Detta samarbete sker endast mot den konkurrensutsatta verksamheten, SPV sköter administrationen men förvaltningen av medel ligger hos Skandia. (Loo, www) När det gäller den statliga verksamheten finns förvaltningen av kapitalet i staten. Eftersom det endast är statliga verk och myndigheter som är SPV:s kunder inom detta område. (ibid) SPV:s tjänsteutbud inom avtalsområdena statliga myndigheter och statliga bolag är att besvara förfrågningar från bland annat pensionärer, statligt anställda och arbetsgivare på olika bolagen; beräkna och utbetala pensioner utföra skuld och premieberäkningar till arbetsgivare bedriva utbildningar och arrangera seminarier utgöra konsultstöd i olika pensionsfrågor statistiktjänster (Statens pensionsverk, Navet, intranät) 1.2.3 Övergripande mål Statens pensionsverks övergripande mål är att skapa en effektiv statsförvaltning som i sin helhet kännetecknas av hög produktivitet, god kvalitet och bra service till nytta för beslutsfattare, kunder och näringsliv. SPV:s bidrag till en effektiv statsförvaltning består framförallt av en säker och stabil utbetalning av pensioner och övriga förmåner inom det statliga kollektivet. (Finansdepartementet, 2004) 1.2.4 SPV:s framtida roll I fyrtio år har Statens pensionsverk administrerat statlig tjänstepension. Verksamheten har alltid varit föränderlig. Förändringsarbetet går vidare mot högre automatisering, ökad 6
effektivitet, samhällsnytta och serviceinriktning. Den stora framtida förändringen som påverkar SPV kommer att vara när fyrtiotalisterna, som är en stor och betydelsefull grupp, pensioneras. Det kommer att bli en samhällsekonomisk påfrestning där även SPV kommer att bli drabbad. Framöver kommer pensionsåldern att bli högre, vilket beror på det faktum att människan lever allt längre. Det blir enligt Roine Amonsson fler pensionärer som skall betjänas av allt färre arbetande på verksamheten. Dessa faktorer ligger till grund för att SPV i framtiden skall effektivisera och spara monetära medel liksom alla andra myndigheter. SPV:s ledstjärna skall alltid, nu och i framtiden, vara att åstadkomma rätt pension vid rätt tidpunkt. (Statens pensionsverk, 2003) 1.3 Problembakgrund I och med den snabba utvecklingen inom IT-området de senaste åren måste myndigheterna följa med i utvecklingen, dels för att förbättra servicen till medborgarna och bolagen, dels även för att dagens förvaltning måste utvecklas för att möjliggöra rationaliseringar, effektiviseringar samt möjlighet att klara en ökad arbetsmängd. SPV står inför en ökning av antalet pensioner som skall administreras samtidigt som kravet på rationalisering av organisationen finns. SPV måste hantera en större mängd ärenden med mindre mänskliga resurser. Detta leder till att man måste öka automatiseringsgraden samt låta kunderna göra större del av arbetet. 1.4 Problemformulering Problemformuleringen är uppdelad i tre olika områden, med underliggande problemfrågeställningar: 24-timmarsmyndigheten Hur ser en 24-timmarsmyndighet ut? Hur ser SPV ut som 24-timmarsmyndighet? Vad måste SPV uppfylla för att titulera sig 24-timmarsmyndighet? Nulägesanalys Hur arbetar SPV för att bli en 24-timmarsmyndighet? Hur långt har SPV kommit i sin strävan att bli en 24-timmarsmyndighet, såväl förvaltningen i allmänhet som webbplatsen idag och imorgon? Mätmetoder Finns det idag någon relevant mätmetod för utveckling av 24-timmarsmyndigheter? Hur mäter SPV hur långt på vägen man kommit? Vilka är SPV:s utvecklingsområden? 7
1.5 Syfte Syftet är att undersöka och klargöra förutsättningar för utveckling av SPV som 24- timmarsmyndighet. Rapporten kommer att fokusera på en egen modell för att ta fram beslutsunderlag för den fortsatta utvecklingen. I undersökningen fokuseras på 24- timmarswebben och dess utveckling analyseras. Aspekter som säkerhet och tekniska lösningar berörs endast ytligt eftersom de i sig själva är stora områden. 1.6 Målgrupp Rapporten vänder sig till myndigheter som verkar för utvecklingen av 24-timmarsmyndigheten och till Statskontoret. Fokus har lagts på SPV:s intresse utifrån 24-timmarsgruppens prioriteringar. Undersökningen leder till en del förslag till vidare forskning vilket gör att den kan användas som underlag till fortsatta studier inom området. 8
1.7 Disposition I figur 3 presenteras dispositionen för rapporten. -Kapitel 1 - Inledning Historik, problembakgrund, problemformulering, syfte, målgrupp och disposition Bakgrund -Kapitel 2-24-timmarsmyndigheten Teoretisk grund för 24-timmarsmyndighet; begreppet 24-timmarsmyndighet, 24-timmarswebb, samverkan, mätmetoder Teoretisk nivå -Kapitel 3 - Metod Beskrivning av studiens metod -Kapitel 4-24-timmarsmyndigheten SPV Empiriskt material av hur SPV skulle se ut som 24-timmarsmyndighet Empirisk nivå -Kapitel 5 - Implementering av modeller Implementering av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndigheten samt Statskontorets fyra bedömningsområden för webbplatsen -Kapitel 6 - Analys av Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndighet Utvärdering och tillförlitlighetsdiskussion av modellen Utvecklingsmodell för 24-timmarsmyndighet Analytisk nivå -Kapitel 7 - Analys av resultat Resultaten från implementeringen i kapitel 5 analyseras -Kapitel 8 - Slutdiskussion Definition av 24-timmarsmyndighet samt 24-timmarsSPV. Diskussion kring implementeringens resultat, slutsatser samt förslag till vidare forskning Figur 3 Disposition 9