Kompetensutveckling inom företag i förhållande till gymnasieskolan som en lärande organisation

Malmö högskola Lärarutbildningen SÄL 3:1 Examensarbete 15 högskolepoäng Kompetensutveckling inom företag i förhållande till gymnasieskolan som en lärande organisation Competence development within business companies in relation to upper secondary school as a learning organisation Björn Martinsson Lärarexamen 90 hp SÄL Särskild lärarutbildning 90 hp Malmö 2008-06-18 Examinator: Lena Lang Handledare: Ingrid Sandén

2

Titel: Kompetensutveckling inom företag i förhållande till gymnasieskolan som en lärande organisation Författare: Björn Martinsson Sammanfattning I min studie presenterar och analyserar jag resultat av hur ledande och ansvariga företagsledare inom HRM (Human Resource Management) ser på företagets arbete med kompetensutveckling. Det handlar också om hur kompetensstrategier kan samverka med affärsstrategier i praktiken. Undersökningen baseras på tre intervjuer med respondenter från tre skilda branscher. De representerar konfektionsindustri, telecom- och mejeribranschen. Den pedagogiska infallsvinkeln representeras av mina egna erfarenheter och det styrdokument som min nuvarande arbetsgivare använder sig av. En något överraskande slutsats är att skola och näringsliv allt mer intar samma perspektiv kring lärande. Det är också på det sättet att konkurrensutsatthet, företags lokalisering, företagsform och generella omvärldstryck påverkar utformningen av kompetensstrategin. Hur man arbetar med kompetens- och affärsstrategin styrs till exempel till viss del av vilken relation man har till kunderna. Gemensamma svårigheter är tidspressen som försvårar möjligheterna till utrymme, struktur, organisation för återkoppling, uppföljning och utvärdering av kompetensutveckling. Samtidigt är man överens om den ekonomiska och sociala nyttan av en aktiv kompetensstrategi. Akilleshälen är administrativa, ekonomiska och tekniska mät och värderingssystem av kompetensutvecklingens värde. Det visar sig dessutom att det inte är någon markant skillnad i grund och botten mellan privata och offentliga organisationer när det gäller de stora frågorna. Det som skiljer dem är tillgängliga resurser och den struktur man arbetar i. Nyckelord: affärsstrategi, kompetensstrategi, kunskap lärande, mätsystem, omvärldstryck pedagogik, utveckling, värderingssystem 3

4

Förord Ett särskilt tack till min tålmodiga flickvän som knuffat mig framåt när det behövts och som har haft förståelse för min frånvaro under arbetets gång. Tack även Lukas, min systerson, som har gett mig glädje och energi mellan varven i mitt skrivande. Till de tre nyckelpersoner som intervjuats och som inbjudit till givande och lärorika samtal vill jag också rikta ett särskilt tack. Östersund i juni 2008 Björn Martinsson 5

6

Innehållsförteckning 1. Inledning 9 Bakgrund 11 Syfte och frågeställning 13 2. Litteraturgenomgång 15 2.1 Viktiga begrepp 15 2.2 Perspektiv kring kompetensstrategier och affärsutveckling 16 2.3 Strategier för kompetensutveckling 17 2.4 Kompetens och kompetensutveckling som affärsfördel 18 2.5 Kompetensutvecklingens kärnuppgifter och former av lärande 19 2.6 Leda lärande och kompetensutveckling 20 2.7 Incitament för lärande och kompetensutveckling 21 2.8 Strategier som styr utformningen av lärande och kompetens 22 2.9 Kompetens som färskvara och en del av affärsutvecklingen 23 3. Metod 25 3.1 Metodval 25 3.2 Urval 26 3.3 Upplägg och genomförande 27 3.4 Bearbetning 28 3.5 Metodkvalitet 29 4. Resultat och analys 31 4.1 Strategier och perspektiv 31 4.2 Lärande och kompetens i affärsprocessen 33 4.3 Lärande- och kompetensprocess som konkurrensmedel 34 4.4 Synen på lärande och kompetensutveckling 37 7

5. Slutsatser 41 6. Avslutande diskussion 43 7. Förslag till fortsatt forskning 47 8. Referenslista 48 Bilagor Bilaga 1: Intervjufrågor Bilaga 2: JGY Kompetensutvecklingsplan Bilaga 3: Företags- och organisationsbeskrivning 8

1 Inledning Att vinna och behålla konkurrensfördelar handlar om att identifiera det som är mer eller mindre omöjligt att imitera för konkurrenten. Medarbetares kompetens och engagemang är en sådan faktor. Konkurrenskraft är med andra ord såväl ett företags förmåga till utväxling av den kompetens som företaget rymmer likväl som företagets kapitalstyrka. Företagsspecifika formler för kompetensutveckling skapar lönsamhet med produkter och tjänster som har en svårkopierad kvalitet. Det ger också en möjlighet att utveckla nya kundvärden. 1 Konkret innebär det i denna studie att lärande och kompetens för respondenterna inte kan betraktas som en isolerad faktor när de beskriver sina uppfattningar om och erfarenheter kring kompetensutveckling. Här är det en utveckling som skall betraktas som en del i arbetet med affärsprocessen för att stödja en positiv utveckling. Därför finns det all anledning att beröra även sådant som olika perspektiv kring kompetensstrategier, affärsutveckling, ledarskap av kompetensutveckling också vidare. De olika pusselbitarna skapar den kontext som respondenterna arbetar i. Kompetensstrategier har ett samband med ett företags affärssituation liksom dess idé om hur affärsutveckling går till och tanken om medarbetarnas roll i affärsutvecklingen. Tendenser som vittnar om detta är tillexempel bemanningsbranschen som växer kraftigt. 2 När inte arbetsgivare klarar av att stimulera vissa av medarbetarna blir det naturligt för vissa anställda att söka sig till en fast anställning hos ett bemanningsföretag för att få variation och ständiga möjligheter att lära sig nytt och förbättra sin kompetens. Dessa företag möter marknaden och täcker dessutom efterfrågan genom att driva kompetensutvecklingsföretag för korta, anpassade utbildningar i samarbete med till exempel verkstadsindustrin. Då slipper företagen, med större organisationer att, dra på sig kostnader för kunskapsinvesteringar som blir tillfälliga. Ett annat exempel på var trender är på väg är de minskade utländska investeringarna i Sverige. 3 En av orsakerna till detta anses av ISA (Invest in Sweden Agency) vara vad investerare uppfattar som en allmänt defensiv hållning till kompetensutveckling bland svenska företag. 4 1 Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts. 2 www.di.se, Dagens Industri, (20080130), Bemanning sprider sig. 3 www.di.se, Dagens Industri, (20080129), Allt färre huvudkontor i Sverige. 4 www.di.se, Dagens Industri, (20080129), Allt färre huvudkontor i Sverige 9

Inom gymnasieskolan pågår sedan en tid en förändring där IT påverkar gymnasieskolans organisation, det pedagogiska innehållet, utformningen av undervisningen och de anställdas vardag. Samtidigt är IT ett allt viktigare verktyg för vårt lärande. Det är både forskare och politiker överens om och man vill att lärare skall skaffa sig en gedigen kompetens att använda IT i sin undervisning. Försök att genomföra det görs med till exempel nya satsningar på IT i lärarutbildningen. Samhällets digitalisering är enligt forskningen en av de största framtidsutmaningar som skola och utbildning har att hantera. 5 Digital kompetens är numera en basfärdighet precis som att läsa, skriva och räkna. En naturlig skärningspunkt mellan företagen och gymnasieskolan är förhållandet mellan kompetensutveckling i respondenternas ögon och gymnasieskolans uppfattning om sig själva som en lärande organisation. Bägge anser sig vara lärande organisationer om än i olika former. Min egen förförståelse till ämnet har jag genom en längre tid som konsult inom media och kommunikation, informatör, utbildare och gymnasielärare. Rollerna har gett en erfarenhet av kompetens- och affärsstrategier i praktiken och den nödvändiga inblicken i och erfarenhet av det som är fokus i mina syften. 5 www.kks.se/vår verksamhet/it och Lärande. Stiftelsen för kunskaps- och kompetensutveckling. 10

1.1 Bakgrund I början av 2000-talet presenterade jag en D-uppsats i sociologi vid Lunds Universitet. 6 Efter flera års erfarenhet av arbetslivet hade jag börjat intressera mig för bakgrunden till den allmänna debatten om den negativa hälsoutvecklingen i arbetslivet. Ett starkt skäl var dessutom mina egna negativa erfarenheter av ett allt hårdare arbetsliv i haltande organisationer. I uppsatsen intresserade jag mig för sådant som arbetslivets psykologiska krav, stressituationen, delaktighet och inflytande, dialog och kommunikation. Jag berörde även organisationskulturer, värderingar, normer attityder, den psykosociala miljön och de förändringar som efterfrågades. Det övergripande ämnet blev möjligheterna till ett hälsosamt och utvecklande arbetsliv. Inom de olika områdena sökte jag efter bakomliggande faktorer i ett försök att identifierat något av det som kan förklara och påverka medarbetares hälsosituation. Uppsatsens material baserade sig på en mängd kvalitativa intervjuer och med stöd av relevant teori försökte jag att bättre förstå sambandet mellan arbetets krav, kontroll och socialt stöd. Utifrån Gunnar Aronsson resonemang kring Stress- och kvalifikationsperspektiv analyserades det material som intervjuerna gav. Analysen fokuserade på individens upplevelse av hälsa och stress, betydelsen av krav, kontroll, stöd och behov av förändring. Slutsatser i D-uppsatsen var bland annat att arbetslivet, inom det valda området, nämnvärt inte hade förändrats. Arbetets fysiska förutsättningar hade blivit bättre samtidigt som nödvändiga psykosociala förändringar i flera avseenden stannat vid det teoretiska resonemanget. Detta trots att det fanns en medvetenhet och kunskap om problemen. De tydligaste svårigheterna i företaget visade sig vara att hitta rätt redskap och organisation. Svårigheten var dessutom att visa på kraft och förmåga att omsätta kunskapen om medarbetares drivkrafter, behov och kompetens. Utvecklingen kännetecknades av brist på socialt ledarskap. Eller, rättare sagt, moderna organisationer ger utrymme för det. Kunskapen finns men en rad omvärldsfaktor gör det svårt att förändra den egna organisationen. Den kanske viktigaste slutsatsen i uppsatsen var betydelsen av att titta lika mycket inåt organisationen som man gör utåt. 6 Martinsson, B (2002) Time out! En studie om arbetslivets (o)möjligheter till krav, kontroll, socialt stöd och tankar om framtiden. D-uppsats, Lunds Universitet. 11

Flera år efter D-uppsatsens avslut och med snart 20 års erfarenhet av lärande och undervisning i olika sammanhang är ambitionen att knyta ihop min kunskap med kompetensoch affärsstrategier. I mitt perspektiv borde kompetensstrategi för ett företag vara samma självklarhet och prioritet som dess affärsidé. Personligen tror jag dessutom att väl utbildade och uppdaterade medarbetare både säljer och kommunicerar bättre. Då är det också sannolikt att utbildade kunder återkommer som kunder och sprider produkten de kan och känner förtroende för. 12

1.2 Syfte och frågeställning En viktig tanke med denna studie har varit att fördjupa mig i det som helt enkelt kan beskrivas som förhållandet mellan business och lärande. Likaså vill jag ta mina erfarenheter från D- uppsatsen närmare själva affärsprocessen. Det är särskilt intressant för mig i rollen som lärare att reflektera kring hanteringen av kunskap bland olika typer av företag och vad gymnasieskolan och företag eventuellt kan lära av varandra. Det främsta syftet är att undersöka och beskriva de uppfattningar som ledande personer inom tre företag har kring den kompetensutveckling och de faktorer som får deras företag att utvecklas i en positiv riktning. Ett underordnat syfte är att mycket kort belysa hur min egen arbetsplats berörs av och beskriver kompetensutveckling liksom sig själva som en lärande organisation. Frågeställningen är: Vad kännetecknar det lärande och den kompetensutveckling som får företag att utvecklas i positiv riktning. 13

14

2 Litteraturgenomgång 2.1 Viktiga begrepp För att lättare förstå och tolka materialet klargörs några väsentliga begrepp och termer som förekommer i texten. 7 Uppsatsen ansluter sig till dessa förklaringsmodeller. Lärande organisation En organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt. Lärande Förmedla kunskaper eller färdigheter till någon i något för att personen skall få en viss kompetens. Kompetensutveckling Utveckling och höjning av kompetensen särskilt hos anställda i ett företag eller i offentlig sektor. Kunskap En välbestämd föreställning om ett visst förhållande eller sakläge som någon har lagrad i minnet. Kunskap begränsar sig inte enbart till den teoretiska formen av kunskap. 8 I uppsatsen nämns såväl praktisk som teoretisk kunskap i processen av lärande och kompetensutveckling. Kompetens Tillräckligt god förmåga för en viss verksamhet med egenskaper att uppfylla till exempel formella krav för en viss tjänst. 7 www.ne.se, Nationalencyklopedins ordbok 8 Gustavsson, Bernt (2002). Vad är kunskap? Stockholm. Skolverket. 15

2.2 Perspektiv kring kompetensstrategier och affärsutveckling Tre dominerande perspektiv råder kring valet av kompetensstrategier i synen på affärsutveckling. 9 Antingen betraktas kunden, kompetensen eller relationen som drivande för utvecklingen av affärerna. Ett utifrån och in-perspektiv representeras av den kunddrivna affärsutvecklingen som startar i marknadens/kundernas behov. Kompetensdriven affärsutveckling startar istället i den kompetens som företaget rymmer. I ett inifrån och ut-perspektiv driver medarbetarna på affärsutvecklingen. Interna faktorer, styrka och svagheter, utvecklar affärsstrategin inifrån och ut. Konkurrenskraften vilar på den unika kompetens som finns inom företaget. I relationsdrivna affärsprocesser är det länken mellan företagets kompetens, medleverantörernas kompetens och kundernas kompetens som samverkar. 10 Kompetensstrategier - vad företaget bör göra den kunddrivna affärsutvecklingen och kompetensstrategin - vad företaget kan göra, den kompetensdrivna affärsutvecklingen och kompetensstrategin - vad företaget och dess intressenter vill göra, den relationsdrivna affärsutvecklingen och kompetensstrategin Den kompetensstrategi som råder påverkar ledningens syn på sina medarbetares roll liksom medarbetarnas upplevelse av sin roll. Medarbetarna kan uppleva sig som aktörer i affärsutvecklingen eller mottagare av den utveckling av kundvärde och produktivitet som ledningen har bestämt. Företagets medaktörer ses och ser sig själva som de som skapar företagets och sin egen verklighet snarare än att de påverkas av den. Arbetsuppgifterna är öppna, ofta beskrivna som uppdrag eller projekt. Medarbetare och anställda ses och ser sig som utförare av det som ledningen bestämt. Arbetsuppgifterna styrs av roll- eller befattningsbeskrivningar. Olika synsätt på affärsutveckling och medarbetarnas roll i affärsutvecklingen lägger grunden för olika kompetensstrategier. 9 Bengtsson, L. & Skärvad, P-H (2001) Företagsstrategiska perspektiv. Lund. Studentlitteratur. Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts. Akademiska Förlag. Normann, R. (2001) När kartan förändrar affärslandskapet. Malmö. Liber Ekonomi. 10 Hamel, G. (2001) I spetsen för revolutionen. Stockholm. Svenska Förlaget. 16

2.3 Strategier för kompetensutveckling När det gäller företags olika syn på affärsutveckling och sina medarbetares roll i affärsutvecklingen talas det främst om fyra olika kompetensstrategier forma, matcha, utmana och köp-strategier. 11 I en forma-strategi styrs medarbetarnas roll i utvecklingen av vad som uppfattas som kundernas krav. Kompetensstrategin blir något som styrs och utvecklas utifrån marknadsstrategins innehåll och krav. Marknadsstrategin formar vilken kompetens som behöver utvecklas och vilka som behöver rekryteras. Centralt i denna kunddrivna kompetensstrategi är att engagemang skapas genom lagkänsla, stabilitet och företagsidentitet som skall ge trygghet med stöd av en aktiv företagskultur. Kulturen blir en väsentlig del för styrningen av verksamheten och dess framgång. 12 I matcha-strategin är utgångspunkten företagets beroende av balans mellan vad kunden kräver och vad medarbetarnas kan och vill göra. Behoven i företaget matchas med medarbetarna och tvärtom. Grunden i utmana-strategin är medarbetarnas kompetens och engagemang som styr affärsutvecklingen. Utmana-strategin lyfter fram kompetensutvecklingen som en betydelsefull investering för nyskapande och affärsutveckling. Kännetecknande för strategin är att investeringarna i kompetens också blir riskinvesteringar. Ett resultat av att olika utvecklingsprojekt ofta drivs parallellt när det är svårt att veta vilket eller vilka som leder till framgång och genomslag på marknaden. Köpa-strategin fokuserar på specifikt rekryterade medarbetare och/eller inhyrd kompetens som sätts i fokus för att täcka företagets kompetensbehov. Strategin förutsätter att företaget vet vilken kompetens som behövs och köper eller kontrakterar den för varierande perioder. 11 Bengtsson, L. & Skärvad, P-H (2001) Företagsstrategiska perspektiv. Lund. Studentlitteratur. Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts Akademiska Förlag. 12 Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö. Liber Ekonomi. 17

2.4 Kompetens och kompetensutveckling som affärsfördel En formel för konkurrensfördel genom kompetens bygger på en tydlig personalidé och en företagsunik blandning av åtgärder för kompetensutveckling. Formeln blir uthålligt genom att den förankras i kompetensmål som är en del av företagets mål för kundvärde och produktivitet. 13 Hur denna formel utformas och upplevs bidrar till företagets konkurrenskraft och formar dess varumärke på arbetsmarknaden. 14 Ett varumärke på arbetsmarknaden fyller främst funktionen att särskilja företaget som arbetsgivare från andra och att skapa intresse för att bli medarbetare i företaget. Det ger en antydan om vad företaget erbjuder i form av medarbetarvärden och hur företaget går till väga för att skapa dessa värden. Själva medarbetarvärdet kan bestå av sådant som personlig utveckling, personlig ekonomi, livsstil och anställningsbarhet. Det handlar om hur medarbetare upplever den utdelning företaget kan ge på gjorda insatser i form av lön, erkänsla, gemenskap, lön, karriär och kompetensutveckling. En utveckling av varumärket innehåller en analys av och en utveckling av åtgärder för företagets profil, image och identitet. Om varumärket fungerar som det är tänkt attraherar det medarbetare inom de områden på arbetsmarknaden som företaget vill rekrytera ifrån. Samtidigt underlättar det för en potentiell medarbetare att välja och fatta beslut om att bli medarbetare i företaget. 13 Gummesson, E. (2002) Relationsmarknadsföring: Från 4P till 30R. Malmö Liber Ekonomi. Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm. Norstedts Akademiska Förlag. 14 Holger, L. & Holmberg, I. (2002) Identitet: Om varumärken, tecken och symboler. Stockholm. Raster Förlag. AB. 18

2.5 Kompetensutvecklingens kärnuppgifter och former av lärande Som utgångspunkt är att kompetens inte är det samma som prestation. Prestationsbehov, till skillnad från kompetensbehov, handlar om att fokusera på vad människor förväntas att göra. 15 När det handlar om utveckling av medarbetares kompetenser och engagemang följs en process som består av tre kärnuppgifter. Den första är insatser för att leda kompetensutveckling, den andra är åtgärder för att skaffa, skapa, behålla och överföra kompetens. Den tredje handlar om att beskriva, mäta och analysera befintlig och önskvärd kompetens. Den röda tråden i kärnuppgifterna är lärande och målet är att utveckla en företagsspecifik kompetens som ger avkastning i form av kundvärden och produktivitet. Vanligtvis talar man om tre olika varianter av lärande: 16 - lärande som förändring av beteende (beteende) - lärande som erfarenhet (erfarenhet) - lärande som samspel med andra. (samspel) Enligt den beteendeinriktade gymnasieskolan har man lärt sig något när man kan visa det. Enligt det erfarenhetsinriktade synsättet innebär lärande en förändring av vårt sätt att tänka. Det tredje perspektivet ser lärande som något som sker i samspel med andra. Det innebär att förståelse och att kunna visa upp resultatet i handling går hand i hand. De tre olika uppfattningarna om lärande ger olika förutsättningar för och val av åtgärder för kompetensutveckling. Kompetens är en förutsättning för att klara av en situation, att genomföra en åtgärd eller att uppnå ett önskvärt resultat. Kompetens beskriver vad medarbetare och företag kan göra men inte nödvändigtvis vad de gör. Individuell kompetens kan delas upp i intellektuellt kapital, socialt kapital och emotionellt kapital. 17 Det emotionella och det sociala kapitalet är hävstången för utveckling av intellektuellt kapital. Företagets kompetens beskrivs som särpräglad kompetens eller kärnkompetens. Den består av sådant som processer, distributionskanaler, kundbas och marknadskunskap är till stora dela beroende av medarbetares kompetens. En del av denna kompetens kan beskrivs som strukturkapital och som finns oberoende av medarbetarnas kompetens. 15 Dana Gaines Robinson & James C. Robinson. (2006) Strategisk affärspartner. Stockholm. Thomson Fakta. 16 Säljö, R. (2000) Lärande i praktiken. Stockholm. Prisma. 17 Putman, R.D. (2001) Den ensamme bowlaren. Stockholm. SNS Förlag. 19

2.6 Leda lärande och kompetensutveckling Lärande organisation har blivit ett begrepp som omfattar åtgärder för att skapa och åstadkomma kompetensutveckling i ett företag. Innebörden blir olika beroende på hur ett företag ser på vad mål betyder, hur arbetsfördelningen utformas och på hur omvärlden påverkar företaget. I företag med givna och fasta mål innebär lärande organisation att leda ett lärande som leder till att företagets mål uppfylls. I företag med öppna mål förändras målen i takt med medarbetarnas förändrade kompetens och intressen. Kompetensutveckling förväntas skapa nya affärer och de kommer inte alltid till genom förutbestämda åtgärder. Så kallade pyramidformade organisationer är byggda förr att skapa ett specialiserat lärande inom företaget. Kunskapsutveckling och kunskapsöverföring blir till övervägande del något som sker inom olika funktioner och enheter. I trattliknande organisationer står samspelet mellan kunder och medarbetare i centrum för lärandet. Här skapas kompetensen genom medarbetarnas förmåga att samspela med kunder och samverka med kollegor. Den lärande organisationens former påverkas också av vilken form av förändringstryck som företaget möter. Det kan vara överblickbara eller fortlöpande förändringar som kommer regelbundet eller förändringar som kommer mer eller mindre överraskande. Vardagslärande dominerar i situationer som kännetecknas av fortlöpande förändring eller återkommande förändring. Förnyelselärande sker i situationer som präglas av överraskningar. I sådana situationer behövs det ofta en förmåga att lära sig att lära. Det innebär att ha förmågan att kunna samspela med och lära parallellt med en pågående förändring. Chefers ledarskap och medarbetares medarbetarskap är ömsesidigt beroende och en förutsättning för en lärande organisation. 18 Lärande och kompetensutveckling drivs av alla i ett företag. Chefer är ansvariga för att den kompetens finns och den kompetensutveckling sker som är nödvändig för att leverera utlovade resultat. Medarbetare har ansvar för utveckling av sin kompetens. Detta ömsesidiga ledarskap utvecklas i ett samspel mellan chefer och medarbetare. Det är inte något som ägs av en part i en relation utan det formas när människor deltar i ett gemensamt tankeutbyte och handlande. 18 Rohlin, L. (2003) Ledarskap och lärande. Dalby. MiL Publishers. 20

2.7 Incitament för lärande och kompetensutveckling Företagets förmåga att leverera utlovade medarbetarvärden är grunden för att skapa vilja till kompetensutveckling. Levererade medarbetarvärden påverka uppfattning om företaget och dess erbjudanden. Uppfyllda förväntningar förstärker upplevelser av framgång och vilja till kompetensutveckling. De ger medarbetare besked om att det är lönsamt att använda sin kompetens och att skaffa ny kompetens för att få nya medarbetarvärden uppfyllda. Medarbetarvärden är sådant som personlig utveckling, personlig ekonomi, livsstil och anställningsbarhet. Betydelsefulla åtgärder för att skapa vilja är bland annat utformningen av en företagskultur som stöttar lärande, meningsfulla arbetsuppgifter och delaktighet i mål. 19 Men det gäller också möjligheterna att förstå sina egna utvecklingsbehov och utdelning på gjorda insatser i form av lön, erkänsla och utveckling. En grundläggande förutsättning för att dessa åtgärder skall lyckas är att det finns ett ledarskap och ett medarbetarskap som driver kompetensutveckling. Oförmåga att skapa vilja leder till misshushållning med kompetens och utebliven kompetensutveckling. Vanliga tecken är frånvaro och personalomsättning. Det finns flera olika skäl till bristande engagemang för lärande som beror antingen på företagets eller på medarbetarnas åtgärder. Företag kan misslyckas med sådant som att skapa delaktighet i utformningen av åtgärder eller att ge återkoppling om prestationer. Medarbetare kan ha fått förändrade behov som de inte kommunicerar med sin chef eller inte ägnar tillräckligt intresse kring sitt eget kompetensområde. Resultatet av sådana obalanser kan mötas antingen aktivt eller passivt. De aktiva åtgärderna leder till förnyad vilja medan de passiva riskerar att leda till kompetensförluster. 19 Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö. Liber Ekonomi. Cedervall, A. & Wiberg, L. (2004) Delaktighetskoden. Dalby. MiL Publishers. 21

2.8 Strategier som styr utformningen av lärande och kompetens Tillfälle till kompetensutveckling begränsas ytterst av företagets marknadsstrategi, organisationsstrategi och produktionsstrategi. Kunddrivna strategier skapar andra former för lärande än kunddrivande strategier. En decentraliserad organisation ger en annan typ av kompetensutveckling än en centraliserad. Serviceproduktion erbjuder andra möjligheter till lärande än tillverkning eller kunskapsproduktion. Inom ramen för dessa yttre begränsningar finns en mångfald av möjligheter att ge medarbetare tillfälle till kompetensutveckling. Dessa möjligheter finns inom två huvudområden att lära i jobbet och att lära tillsammans med andra. 20 Det som karakteriserar lära i jobbet är att dessa möjligheter är lättillgängliga. Kompetensutveckling sker i verkligheten och parallellt med att resultat skapas i verksamheten. Lära i jobbet handlar om att ge möjligheter att påverka, skapa utmaningar och att ge tid för reflektion. Förutsättningarna finns i alla jobb men blir olika beroende på organisationsstrukturen. Hierarkiska strukturer, skapar sammanhållning mellan medarbetare med samma kompetens och utvecklingsintressen. Det ger tillfälle till utveckling av en djup kompetens. Platta processinriktade strukturer och projekt ger tillfällen till kompetensutveckling mellan personer med olika intressen och kompetens. Olika kompetenser förenas i en sådan struktur och sådan projekt vilket leder till både bredd och djup i kompetensutvecklingen. Detta är vanligt i matrisorganisationer och i flexibla organisationsstrukturer. 21 Kompetensutveckling är ofta något som sker genom att vi lär tillsammans med andra. Vi lär genom att arbeta tillsammans med andra och att använda det som vi lärt tillsammans med andra. Det är genom delaktighet i att genomföra en uppgift eller att lösa ett problem som vi får förståelse för hur saker och ting fungerar. Vi lever på kunskaper och insikter som vi lånar från andra. 22 Lära tillsammans är också basen för överföring av kompetens mellan olika delar av ett företag och mellan personer. Lära av andra handlar också om olika former av överföring av kompetens från en person till en annan såsom från chef till medarbetare, kollega till kollega och instruktör till elev. Det kan också ske i kollektiva former som i lärarledda kurser eller mekaniska former som genom manualer, självstudiematerial böcker, Internet eller andra media. 20 Hansson, (J) 2005 Kompetens som konkurrensfördel Stockholm. Norstedts Akademiska Förlag. 21 Putnam, R. (2001) Den ensamme bowlaren. Stockholm. SNS. 22 Säljö, R. (2000) Lärande i praktiken. Stockholm. Prisma. 22

2.9 Kompetens som färskvara och en del av affärsutvecklingen Kompetens är färskvara och dess utveckling bör följas på ett planerat och systematiskt sätt för att kunna påverkas och förändras i tid. Spaning och analyser görs vanligtvis med tre olika syften. Ett första syfte är att fortlöpande ha underlag för en bedömning av möjligheter och hot i den aktuella affärssituationen. Detta kräver snabba och översiktliga analyser. Det andra är att få fram detaljerade underlag för specifika åtgärder. Något som kräver strategiska analyser som är mer omfattande och djupgående än de översiktliga analyserna. Det kan gälla sådant som rekrytering, en befordran, ett program för förstärkning av kompetens inom ett nytt affärsområde, kompetensbehov i samband med en omorganisation eller inför beslut om expansion. Ett tredje syfte är att få till stånd en fortlöpande återkoppling mellan genomförda arbetsuppgifter och uppnådda resultat. Det sker i den dagliga återkopplingen av resultat av arbetsprestationer i arbetsuppgifter, i kontakt med kollegor, kunder, chefer och ledningen. 23 Det är lätt att drunkna i den mängd data som en medveten och aktiv observation och bevakning av omvärld och företag ger. Väsentligheter måste kunna lyftas fram och föras in i arbetet med företagets affärsutveckling. Det kan ske genom att försöka beskriva möjlighet och risker i så kallade riskanalyser eller i form av trender och scenarier. Målet är att få underlag till beslut om nödvändiga åtgärder, ett kvalitativt investeringsunderlag och lämpliga sätt att följa upp åstadkomna resultat. Analyser är till för att leda till handling genom att åtgärdsprogram utvecklas, beslutas och genomförs. Åtgärder inriktas mot att förbättra kompetensutvecklingen produktivitet och dess förmåga att skapa kundvärden. Dessa två syften hänger ihop men möjligheten till bättre vinster finns i åtgärder som är direkt inriktade på att förbättra kundvärden. Det är strategiska kompetensinvesteringarna som kan ge konkurrensfördelar gentemot konkurrenterna. 24 23 Jönsson, G. (2004) Utvecklingssamtal och andra samtal som ledningsinstrument. Stockholm. Norstedts. 24 Johansson, U. & JoHRMén, A. (2001) Personalekonomi idag. Uppsala. Uppsala Publishing House AB. 23