Revisionsrapport 2014 Landstinget Västernorrland

Revisionsrapport 2014 Landstinget Västernorrland Granskning av HR-funktionen

Innehåll Sammanfattning...1 1 Inledning...3 1.1 Bakgrund... 3 1.2 Syfte... 3 1.3 Revisionsfrågor... 3 1.4 Avgränsning... 4 1.5 Ansvarig nämnd... 4 1.6 Revisionskriterier... 4 1.7 Metod... 4 2 Styrning...4 2.1 Mål och styrkort... 4 2.2 Policyer... 5 2.3 Riktlinjer och rutiner... 6 2.4 HR:s integrering i styrprocesser... 6 2.5 Processer... 6 3 Organisation, ansvar, kompetens och dimensionering...7 3.1 Förändringar av organisation inom HR... 7 3.2 Ansvar... 7 3.3 HR-resursernas kompetens och dimensionering... 8 4 Stödet till verksamheterna...9 4.1 Identifiering av verksamheternas behov av stöd samt vad HR kan bistå med... 9 4.2 Samspelet med verksamheterna...10 4.3 Nya system...11 5 Uppföljning och återrapportering...11 5.1 Månadsuppföljning, delårsrapport och årsredovisning...11 5.2 Chefs- och medarbetarundersökning...12 5.3 Annan uppföljning...13 6 Slutsatser...14 6.1 Svar på revisionsfrågorna...14 6.2 Bedömning...16 Källförteckning...18

Sammanfattning På uppdrag av landstingets revisorer har EY genomfört en granskning av HR-funktionen. Syftet med granskningen är att med utgångspunkt i landstingsfullmäktiges mål analysera och bedöma utfallet av landstingets personalpolitik. I granskningen ingår att ur ett övergripande perspektiv bedöma landstingets genomförande, måluppfyllelse och rapportering av landstingets personalpolitik. I granskningen ska även bedömas om HR-funktionen har de resurser som behövs för en ändamålsenlig personalpolitik. Granskningen omfattar inte personal- och kompetensförsörjning samt intern kontroll inom det personaladministrativa området. Granskningen är landstingsövergripande vilket innebär att tonvikten i granskningen ligger på hur HR-funktionen vid landstingets kansli arbetar i samspel med förvaltningarna. För att belysa HR-funktionen i ett verksamhetsperspektiv har fördjupad granskning skett vid Hälsocentralerna Södra Sundet i Härnösand respektive Centrum i Sundsvall samt vid Kvinnokliniken. Valet av verksamheter har skett i samråd med revisionskontoret. Genom styrsystemet har det skapats förutsättningar att styra och följa upp landstingets personalpolitik. Det är positivt att personalpolitiken är en integrerad del i processerna för verksamhets- och ekonomistyrning då dessa frågor är starkt sammanflätade i verksamheterna. Policyer kommunicerar tydligt viljeinriktningen för centrala områden inom personalpolitiken och riktlinjerna kompletterar dem genom att förmedla vad som ska göras. Landstingets chefer har ett tydligt dokumenterat ansvar att som arbetsgivare omsätta direktiven i handling med stöd av HR funktionen. Vi bedömer att det personalpolitiska arbetet bedrivs i enlighet med direktiven. Det sker en relativt systematisk uppföljning av direktiven för personalpolitiken. Utfallet mäts med stöd av balanserade styrkort, chefs- och medarbetarenkäten, samt andra uppföljningar av exempelvis arbetsmiljöarbetet. Det sker en löpande rapportering till allmänna utskottet och återkommande rapportering i samband med delårsrapport och årsbokslut till landstingsstyrelsen. Vi ser att en mer samlad rapportering till landstingsstyrelsen bör övervägas där resultatet av de olika uppföljningar som skett under året summeras. Idag har det balanserade styrkortet en framträdande roll i uppföljningen och rapporteringen i årsredovisningen men där fångas bara vissa aspekter av personalpolitiken, om än de som fastställts vara prioriterade för året. I ett landstingsövergripande perspektiv kan vi konstatera att målet för sjukfrånvaro i landstingsplanen inte uppfylldes 2013 och sannolikt inte heller 2014, att döma av utfallet i delårsrapporten. Chefs- och medarbetarenkäterna visar att resultat är acceptabelt och inom flera områden tillfredsställande för de frågor som går att knyta till ambitionerna i chefs- respektive medarbetarpolicyn. Arbetsmiljön är ett förbättringsområde enligt båda enkäterna. Vår sammantagna bedömning är att utfallet av personalpolitiken på landstingsövergripande nivå är relativt tillfredsställande. Denna granskning handlar om HR-funktionen. Här bedömer vi att det fordras åtgärder för att HR-funktionen på ett effektivt sätt ska bidra till att de personalpolitiska ambitionerna omsätts och önskade resultat uppnås. 2013 samlades HR kompetensen organisatoriskt vid landstingets kansli. HR-avdelningens arbetsformer i förhållande till landstingets chefer, som de ska stödja, har inte fullt ut funnit sina former. HR-direktören planerar därför att göra organisatoriska förändringar inom avdelningen samt förändra vissa processer. Det är angeläget att åtgärder vidtas. HR-avdelningens löpande stöd till verksamheterna fungerar relativt väl men det finns brister samt indikationer 1

på att HR-avdelningen inte har de resurser som fordras för att ge ett ändamålsenligt stöd. Vi anser dock att ett antal åtgärder bör genomföras innan det görs en bedömning av HR resursernas dimensionering. Vi rekommenderar följande: Klargör vilket stöd HR-avdelningen erbjuder. Det kan ske genom att precisera och dokumentera tjänsteutbudet. Lägg särskild vikt vid att klargöra vilket stöd HR kan ge avseende omvärldsbevakning, prognosarbete samt strategiska analyser. Genomför årligen, som en del i verksamheternas planering, en dialog med varje chef om vilket behov av stöd chefen har. Upprätta dokumenterade åtaganden gentemot varje chef. Åtagandena klargör inte bara vad HR-avdelningen ska bistå med utan bör även användas för att förtydliga ansvarsförhållandena mellan chef och HR. Förtydliga genom dialog innebörden av chefernas dokumenterade ansvar att genomföra personalpolitiken. Gör en bedömning av resursbehov med utgångspunkt från upprättade åtaganden samt andra uppdrag som HR-avdelningen har. Ta därefter ställning till vilka resurser i form av kompetens och numerär bemanning som HR-avdelningen bör ha. Följ systematiskt upp chefernas syn på stödet från HR med utgångspunkt från upprättade åtaganden. Överväg att införa en samlad rapportering av de uppföljningar som görs under året avseende landstingets personalpolitik. 2

1 Inledning 1.1 Bakgrund HR-funktionen har en central roll i en organisations strategiska arbete. Den ska bidra till att verksamheternas övergripande mål uppfylls och har till uppgift att stödja chefer. Landstinget är en personalintensiv verksamhet vilket gör att HR-funktionen har en nyckelroll både i det strategiska mer långsiktiga arbetet och i det löpande operativa arbetet i samtliga verksamheter. Landstingets personalpolitik utgår från Personalpolitisk plattform som lades fast 1999 och reviderats 2006. Den personalpolitiska plattformen utgör tillsammans med policybeslut om chefskap, medarbetarskap, lönepolitik och arbetsmiljö grunden för landstingets personalpolitik. I Landstingsplanen finns mål i medarbetarperspektivet som handlar om medarbetarskap, ledarskap och sjukfrånvaro, vilka också är styrande för det stöd som HR-funktionen ska ge till verksamheterna. Landstingsstyrelsen har ansvar för personalpolitiken. Styrelsen har inrättat en central HRavdelning vid landstingets kansli. HR-avdelningen ska ge stöd inom bland annat lönebildning, arbetsrätt, arbetsmiljö, rehabilitering. Stödet är organiserat i två områden; specialiststöd och verksamhetsnära stöd. Revisorerna har beslutat att granska landstingets HR-funktion. 1.2 Syfte Syftet med granskningen är att med utgångspunkt i landstingsfullmäktiges mål analysera och bedöma utfallet av landstingets personalpolitik. I granskningen ingår att ur ett övergripande perspektiv bedöma landstingets genomförande, måluppfyllelse och rapportering av landstingets personalpolitik. I granskningen ska även bedömas om HR-funktionen har de resurser som behövs för en ändamålsenlig personalpolitik. 1.3 Revisionsfrågor För att uppnå syftet med granskningen besvaras följande frågor: Hur styrs det personalpolitiska arbetet? Hur är det strategiska HR-arbetet integrerat med landstingets övergripande strategiska arbete? Hur identifieras vilket stöd chefer och verksamheter behöver från HR funktionen? Har HR-funktionen tydliga åtaganden gentemot verksamheterna? Hur är det personalpolitiska arbetet organiserat så att ansvaret för HR-funktionen är tydligt? Finns det genomarbetade och väl förankrade HR-processer? Hur säkerställs att HR-funktionen har de resurser (kompetens och dimensionering) som krävs för att ge enheterna ett effektivt stöd? Vilken uppföljning sker av: a. HR-processerna b. HR-funktionens stöd till verksamheterna 3

c. Personalpolitiken med utgångspunkt från mål och andra direktiv Vilken rapportering sker av det personalpolitiska arbetet; dess genomförande och resultat samt måluppfyllelse, till landstingsstyrelsen. 1.4 Avgränsning Granskningen omfattar inte personal- och kompetensförsörjning samt intern kontroll inom det personaladministrativa området. Granskningen är landstingsövergripande vilket innebär att tonvikten i granskningen ligger på hur HR-funktionen vid landstingets kansli arbetar i samspel med förvaltningarna. För att belysa HR-funktionen i ett verksamhetsperspektiv har en fördjupad granskning skett vid primärvården och närmare bestämt Hälsocentralerna Södra Sundet i Härnösand respektive Centrum i Sundsvall samt vid Kvinnokliniken. Valet av verksamheter har skett i samråd med revisionskontoret. 1.5 Ansvarig nämnd Landstingsstyrelsen. 1.6 Revisionskriterier Med revisionskriterier avses bedömningsgrunder som används i granskningen för analyser, slutsatser och bedömningar. I denna granskning utgörs revisionskriterierna av: Landstingsplan 2014-2016 Personalpolitisk plattform 2007-2015 1.7 Metod Granskningen baseras på dokumentstudier och intervjuer. Följande har intervjuats: HR-direktör Chefen för verksamhetsnära stöd HR-konsulter som arbetar med primärvården respektive kvinnokliniken Systemutvecklare och förvaltare av resursplaneringssystemet VERA Primärvårdsdirektör Verksamhetschef Hälsocentral Södra Sundet Verksamhetschef Hälsocentral Centrum Sundsvall Förvaltningschef specialistvården Verksamhetschef Kvinnokliniken I källförteckning framgår vilka dokument vi tagit del av. 2 Styrning 2.1 Mål och styrkort Landstingets personalpolitik utgår från den Personalpolitiska plattformen 2007-2015. Den bygger på den första plattformen som antogs1999. Under 2006 gjordes smärre revideringar 4

innan beslut fattades om nuvarande styrdokument. Av intervjuerna framgår att den första plattformen arbetades fram med bred delaktighet och revideringen 2007 föregicks av dialog med cirka 100 medarbetare och chefer. Arbetet med att ta fram ett nytt styrdokument för 2016 inleds i början av 2015. Plattformen tar sin utgångspunkt i följande värderingar: Vår drivkraft är inflytande och ansvar, vi vill alla göra ett bra arbete och vi har glädje av att vi inte är lika som bär. Landstingets mål är att skapa attraktiva arbetsplatser där medarbetare mår bra och utvecklas i sitt arbete. Arbetsmiljön ska präglas av lärande och ständig förbättring. En kontinuerlig dialog om mål och resultat är utgångspunkten för delaktighet och ansvarstagande. Den stora utmaningen under de år som den personalpolitiska plattformen gäller är kompetensförsörjning, enligt intervjuade vid HR-avdelningen. Den personalpolitiska plattformen utgör tillsammans med policydokument grunden för landstingets personalpolitik. Landstinget tillämpar balanserad styrning. I landstingsplanen finns mål i medarbetarperspektivet som handlar om medarbetarskap, ledarskap och sjukfrånvaro, vilka också är styrande för det stöd som HR-funktionen ska ge till verksamheterna. Målen bryts ner i nämnder/styrelser. Målen i landstingsstyrelsens balanserade styrkort har legat till grund för det styrkort som landstingets kansli tagit fram. I ett nästa steg har dessa brutits ner i aktivitetsplaner för kansliets avdelningar där HR är en. I HR-avdelningens aktivitetsplan finns följande aktiviteter som har relevans för denna granskning: Rätt tjänster God tillgänglighet Gott bemötande Ständiga förbättringar Kostnadseffektivitet Kostnadsreduceringar Fastställd rekryteringsprocess respektive lönebildningsprocess Snabb återkoppling till kund vid kontakt med HR Gott bemötande gentemot våra kunder Förbättrad självservice via chefskanalen, Kompetens inom Lean Leverans av statistikpaket som stöd till chefer Aktuell självservice för snabbt stöd i arbetet 2.2 Policyer Jämte den personalpolitiska plattformen finns fyra policyer som är styrande för i landstingets personalpolitik. Dessa är; chefspolicy, medarbetarskapspolicy, arbetsmiljöpolicy och lönepolicy, som samtliga är beslutade av landstingsfullmäktige. Grundläggande förutsättningar enligt chefspolicyn är att chefer i landstinget företräder arbetsgivaren och utövar ett ledarskap som har sin grund i god självinsikt och präglas av ärlighet, öppenhet, ansvarskänsla och personligt mod. Chefer ska få stöd för att utveckla sitt personliga ledarskap. Chefskapet är ett huvuduppdrag. I policyn om medarbetarskap framgår att medarbetarskapet bygger på de personalpolitiska värderingarna och ska präglas av insikt, delaktighet och ansvar. Medarbetarskapet har sin grund i god självinsikt, ärlighet samt en bra dialog på arbetsplatsen. Medarbetare ska få stöd i att utveckla medarbetarskapet. I arbetsmiljöpolicyn beskrivs att en god arbetsmiljö förutsätter balans mellan och en ständig utveckling av nyckelområdena: Medarbetarskap, Ledarskap och Arbetsorganisation. I lönepolicyn redogörs målet med lönepolitiken. Den ska skapa förutsättningar att rekrytera och 5

behålla viktig kompetens för de uppdrag som ska utföras. Den ska också bidra till att verksamheten utvecklas vilket sker genom att förstärka sambandet mellan lönen, motivationen och resultatet i arbetet. 2.3 Riktlinjer och rutiner Som komplement till policy finns riktlinjer för lönebildning, arbetsmiljö, chefsförsörjning samt medarbetarskapsprocess. Dessa är beslutade av landstingsstyrelsen och beskriver bl.a. ansvarsförhållanden inom riktlinjernas områden. Härutöver finns riktlinjer för bl.a. arbetstid, bisysslor, personalförmåner m.m. Det finns dokumenterade rutiner för arbetsmiljöanalys, verksamhetsförändring, verksamhetsövergång, avslutningssamtal, introduktionssamtal, lönedialog och medarbetarsamtal. Av intervjuer framgår att policydokumenten, riktlinjerna och rutinerna är vägledande för HRkonsulternas arbete. De är tillgängliga på intranätet i Chefskanalen, där finns även processkartor. Den senaste enkätundersökningen riktad till chefer i landstinget hösten 2014 visar att 62 procent av de chefer som besvarat enkäten besöker Chefskanalen varje vecka och 27 procent varje månad. Intervjuade verksamhetschefer söker information om landstingets personalpolitiska direktiv på intranätet om de upplever att något är oklart. Informationen uppges vara ett bra och viktigt stöd, särskilt som ny chef i landstinget. HR-konsulterna uppmanar också cheferna att ta del av den information som finns på intranätet. 2.4 HR:s integrering i styrprocesser Genom styrmodellen med dess styrkort har det lagts en grund för att integrera HR med andra områden som uppmärksammas i styrningen, såväl på strategisk som på operativ nivå. När verksamheten planeras diskuteras personalfrågor, enligt intervjuade chefer, inte minst med tanke på att kompetensförsörjningen är en kritisk faktor i flera verksamheter. HRdirektören bekräftar att dessa frågor står högt upp på agendan i landstinget och att kompetensförsörjning diskuteras i olika forum på flera nivåer i organisationen. Som framgår i avsnittet om uppföljning är uppföljningen av målen som handlar om HR samordnad med uppföljningen av verksamheten och ekonomin. HR-funktionen har varit motor i arbetet med att ta fram en övergripande kompetensförsörjningsstrategi som blev klar före årsskiftet. Tanken är att den ska brytas ner i konkreta aktivitetsplaner på varje förvaltning. Strategi och planer ska inte bara behandla succession utan ta sin utgångspunkt i vårdens och de andra verksamheternas utveckling och vad det innebär i ett kompetensperspektiv. När kompetensförsörjningsstrategin är på plats ska respektive verksamhet ta fram en plan som ska biläggas personalbudgeten. Det finns kompetensförsörjningsstrategier på förvaltningarna men flera av dem behöver uppdateras. Om HR-direktören behöver stämma av frågor som rör den personalpolitiska plattformen eller andra direktiv inom HR området med den politiska ledningen tas de upp med det allmänna utskottet som är beredningsorgan till landstinget inom det personalpolitiska området. HRdirektören träffar utskottet cirka sju gånger per år. Senaste året har framförallt arbetsmiljö och sjukfrånvaro stått på agendan. 2.5 Processer HR funktionen har haft en processorienterad ansats i sitt arbete i flera år och det har funnits processer knutna till de fyra policydokumenten. För varje process finns en processansvarig, förhandlingschefen är t ex ansvarig för lönebildningsprocessen. Intervjuerna ger en varierande bild av processernas genomslag. De flesta vi pratat med inom HR berättar att beskrivningarna speglar hur HR arbetet utförs. Ett par intervjuade verksamhetschefer är förtrogna 6

med processerna för rekrytering och lönebildning. Enligt HR-direktören har verksamheterna inte varit involverade när processerna togs fram och det har inte skett ett aktivt arbete för att förankra dem i organisationen. Under 2014 har HR-direktören börjat diskutera vissa förändringar av processerna med sina närmaste chefer. Idén är att skapa en huvudprocess för HR, nämligen kompetensförsörjning. Den ska sedan brytas ner i delprocesser. Idag finns enligt HR-direktören flera genomarbetade processer som kan länkas till huvudprocessen. Det har varit stort fokus på arbetsmiljö och sjukfrånvaro senaste åren varför rehabiliteringsprocessen är genomarbetad men här finns behov av att klargöra chefernas ansvar, enligt HR-direktören. Processarbetet kommer att intensifieras under 2015 när det skett vissa förändringar av HR funktionens organisation (se nedan). Mallar och stödmaterial till verksamheterna ska tas fram om det finns behov i verksamheterna. Under flera år har det varit stort fokus på rekryteringsprocessen till följd av svårigheten att rekrytera läkare, tandläkare och specialistsjuksköterskor. Den är väl fungerande enligt HRdirektören men otillräcklig för att klara kompetensförsörjningen. 3 Organisation, ansvar, kompetens och dimensionering 3.1 Förändringar av organisation inom HR HR-avdelningen, som leds av HR-direktören, är organiserad i en enhet för verksamhetsnära stöd samt i enheten specialiststöd. Organisationen har funnits sedan 1 januari 2013 då stödfunktionerna samlades organisatoriskt vid landstingets kansli. För att få bättre genomslag för HR processerna i verksamheterna har HR-direktören initierat en förändring av organisationen. Idag är inte stödet till verksamheterna effektivt, enligt HRdirektören. Processansvaret för olika funktioner inom HR ska förtydligas. Indelningen i enheter som arbetar med verksamhetsnära stöd respektive specialiststöd ska bestå, men de senare ska organiseras direkt under HR-direktören. Ansvar för de delprocesser som arbetas fram utifrån huvudprocessen kompetensförsörjning kommer att läggas på strateger vid specialistenheten. Enheten som arbetar med verksamhetsnärastöd och där HR-konsulterna som stödjer verksamheterna finns, ska delas upp i två enheter. Enhetschefen har ett för stort antal underställda medarbetare för att kunna stötta dem och utveckla verksamheten. Det ska bli en ingång till HR för verksamheterna genom den HR-konsult som är dedikerad till verksamheten. Idag får verksamheterna söka sig till olika personer beroende på vilket stöd de önskar. Den nya organisationen kommer träda i kraft i slutet av första kvartalet 2015. 3.2 Ansvar Landstingets chefer har ansvar för verksamhet, personal och ekonomi. I enlighet med chefspolicyn är chefer arbetsgivarföreträdare. Med det följer att chefer har ansvar för att förverkliga personalpolitiken i den verksamhet de ansvarar för. I enlighet med arbetsmiljöpolicyn följer delegationen av arbetsmiljöuppgifter linjen. Det innebär att varje chef har ansvar för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Den närmaste chefen har även ansvar för medarbetarnas lönesättning och löneutveckling. Chefernas ansvar och befogenheter regleras i chefsavtal med delegationer kring bl.a. arbetsmiljö. I den personalpolitiska plattformen framhålls att personalpolitiken omsätts i handling i det dagliga arbetet samt att chefer och medarbetare gemensamt bidrar till att göra landstinget attraktivt. 7

Medarbetarnas ansvar behandlas i medarbetarskapspolicyn. Medarbetaren har bl.a. ansvar att bidra till ett bra arbetsklimat, att stötta kollegor samt ansvara för den egna kompetensutvecklingen i samråd med närmaste chef. Intervjuade chefer anser att det är tydligt vilket ansvar de har som arbetsgivare och att HRfunktionen har en stödjande roll men som framkommer nedan finns det vissa oklarheter rörande vilket stöd de kan få från HR. HR-direktören och enhetschefen för det verksamhetsnära stödet bedömer att ansvaret mellan HR och cheferna i linjen behöver förtydligas. I styrdokument framgår att ansvaret för genomförande av personalpolitiken och arbetsgivaransvaret åvilar linjecheferna. Det förekommer dock att HR funktionen går längre än att stötta chefen, enligt dem. Orsaken kan vara att HR-konsulten vill underlätta för chefen och därför inte markerar att det är chefen som ska driva en fråga. Det kan även finnas förväntningar från chefer på att HR ska vara aktiv i sammanhang där HR inte fått något uppdrag från linjen. HR-konsulternas ansvar kommer därför förtydligas i samband med den organisatoriska förändringen inom avdelningen. HR-direktörens ansvar regleras i det verksamhetskontrakt som årligen upprättas med kansliets förvaltningschef. Där framgår bl.a. att HR-direktören ska upprätta en aktivitetsplan där målen i det balanserade styrkortet bryts ner. 3.3 HR-resursernas kompetens och dimensionering De HR resurser som tidigare fanns vid förvaltningarnas personalavdelningar flyttades över till HR-avdelningen vid omorganisationen 2013. Sedan dess har det inte skett några förändringar av dimensioneringen. Det finns 21 HR-konsulter som arbetar som stöd till verksamheterna samt 7 specialister, varav en är studierektor för AT och ST. Specialisterna har en stödjande funktion till ledningen och stöttar HR-konsulterna med specialistkompetens. Men det förekommer att de arbetar direkt gentemot chefer för att ge stöd inom områden som kräver fördjupad kompetens. I nuläget arbetar specialisterna en hel del med stöd direkt till chefer för att möta chefernas efterfrågan. Detta gör att det strategiska arbetet får stryka på foten, enligt HR-direktören. Prioriteringen är avstämd med förvaltningscheferna och landstingsdirektören som bekräftat att stödet till cheferna ska prioriteras i nuläget. HR-konsulterna och specialisterna har möten varannan vecka. Arbetsplatsträffar sker kontinuerligt och de som sitter på samma ort träffas ofta däremellan. Chefen för verksamhetsstöd tillbringar en dag varannan vecka i Sundsvall och är tillgänglig för HR-konsulterna som finns där samt är en dag var tredje vecka i Örnsköldsvik respektive Sollefteå. HR-konsulterna stöttar i genomsnitt 15 chefer vardera. En del av dem är kontaktpersoner gentemot förvaltningscheferna och dessa arbetar med chefer på tre nivåer. Merparten av HR-konsulterna arbetar dock som stöd till chefer på två nivåer, verksamhetschefer och enhetschefer. De flesta har sin arbetsplats vid den förvaltning de stöttar men många täcker ett stort geografiskt område då verksamheterna, inom exempelvis primärvården, är spridda över länet. Förvaltningschefen för specialistvården har HR-direktör som stöd i personalarbetet. Enligt chefen för det verksamhetsnära stödet har HR-konsulterna ofta en ganska hård arbetsbelastning vilket också framgår av intervjuerna med chefer. Primärvården har access till 1,5 HR-konsult vilket upplevs knappt. Verksamhetschefen vid Kvinnokliniken har också synpunkter på dimensioneringen. Klinikens HR-konsult stöttar förutom kvinnokliniken även ortopedi/anestesi/iva i Sollefteå samt vårdområdesdirektören och upplevs ha ett för omfattande uppdrag. Dimensioneringen av HR-konsulterna i förhållande till verksamheterna behöver ses över enligt intervjuade chefer. Antal anställda är en parameter i fördelningen, minst lika viktigt är verksamhetens art och i vilken mån cheferna är självgående i HR-frågor samt verksamhetens geografiska spridning, enligt intervjuade. 8

För att förstärka kompetensen inom det verksamhetsnära stödet har medarbetarna under 2014 organiserats i fokusgrupper. För närvarande finns följande grupper; arbetsrätt och förhandling, arbetsmiljö, lönebildning, läkarförsörjning, kompetensförsörjning för övriga grupper och chefsförsörjning. Alla inom HR har fått välja vilken grupp de vill höra till. Medlemmarna i fokusgruppen har till uppgift att vara stöd och bollplank till kollegor, inom framförallt svårare ärenden samt ge information och utbilda. Grupperna träffas varje månad och diskuterar exempelvis förändringar i processer, mallar som ska stödja HR-arbetet etc. Minnesanteckningarna från fokusgruppsmötena skickas till samtliga inom HR så att de kan följa arbetet i alla grupper. Intervjuade HR-konsulter är positiva till det nya arbetssättet. En av dem tycker dock att det är lite oklart vilket ansvar denne har att informera de HR-konsulter som inte delar i samma fokusgrupp. Resultatet av fokusgruppernas arbete presenteras när alla HR-konsulter samlas på de HR möten som HR-direktören håller i varannan eller var tredje månad. Flera HR-konsulter har lång erfarenhet och bred kunskap inom personalområdet. Av intervjuerna framgår att de som i den tidigare organisationen inte var personalchefer behöver stärka sin kompetens inom arbetsrätt för att kunna ge verksamheterna ett effektivt stöd. Kompetenshöjande insatser har därför genomförts inom arbetsrätt och ytterligare insatser planeras våren 2015. Några intervjuade chefer bekräftar att det är angeläget att HRkonsulternas kompetens stärks inom arbetsrätt. 4 Stödet till verksamheterna 4.1 Identifiering av verksamheternas behov av stöd samt vad HR kan bistå med Det finns ingen genomarbetad process för att identifiera vilket stöd HR-konsulterna ska ge. När organisationen med verksamhetsstöd infördes 2013 hade dåvarande personalchefen dialog med alla förvaltningar om stödbehov. Detta har inte åtföljts av strukturerade avstämningar. Idag klaras det löpande ut vilket stöd cheferna behöver, dels genom den dialog som HRkonsulter har med förvaltningschefer, dels i den löpande kontakt som HR-konsulter har med alla chefer. Verksamhetscheferna vi intervjuat med berättar att de själva är aktiva och kommunicerar vad de vill ha hjälp med. HR tillhandahåller någon form av basutbud som är kopplat till de områden för vilka det finns policyer, framförallt arbetsmiljö, lönebildning och samverkan. I hög grad är det ett likartat stöd som ges till verksamheterna men omfattningen varierar utifrån behov, enligt intervjuade inom HR-avdelningen. Primärvårdsdirektören följer upp hur dennes underställda chefer ser på det stöd de får, bl.a. från HR, vilket bekräftas av intervjuade verksamhetschefer. Primärvårdsdirektören har en tät kontakt med cheferna vilket beskrivs ge förutsättningar att bedöma vilket stöd cheferna behöver samt vid behov bistå dem med att definiera vilket stöd de bör efterfråga från stödfunktionerna. Enligt HR-konsulten har cheferna inom primärvården stor erfarenhet och god komptens för att hantera HR frågor. Behovet av stöd varierar och är störst hos nya chefer. Utöver det som ingår i det återkommande stödet som kan ses som en bas, stöttar HR i rehabiliteringsarbete när så önskas och kan delta vid APT. 9

Intervjuade som har lång erfarenhet som chefer i landstinget tycker det är klart vilket stöd de kan efterfråga. Gemensamt för de intervjuade cheferna är att de anser att HR-konsultens uppdrag är tydligt men det finns vissa oklarheter om vilket specialiststöd de kan få. Primärvårdsdirektören efterlyser mer stöd i att göra analyser av läkarförsörjningen. Detta är ett exempel där HR funktionen tidigare var behjälplig men där det idag är oklart vilket stöd som kan utverkas. Verksamhetschefen vid Kvinnokliniken har bett om hjälp att göra en kompetenskartläggning vilken har genomförts men tagit mycket lång tid att få slutförd. Arbetsmiljön är en mycket central fråga på sjukhusen och här behöver det klargöras vilket stöd HR kan ge enligt HR-direktören. Avseende löneservice är det dokumenterat vilken service de ger cheferna men något motsvarande finns inte för HR. 4.2 Samspelet med verksamheterna HR-konsulten som arbetar med primärvården träffar primärvårdsdirektören varje vecka när denne samlar samtliga stödfunktioner. Då ges information om aktuella frågor i verksamheten. Stödfunktionerna har möjlighet att lyfta frågor och mer framåtriktade frågor behandlas. Vid mötena planeras även förvaltningens ledningsmöten liksom de regelbundna mötena med fackliga företrädare. På grund av den konkurrens som följer med vårdvalet har diskussionerna inom primärvårdens ledning senaste åren handlat mycket om att anpassa resurserna till antalet listade patienter, vilket inneburit både omställning och avvecklingar av personal. HR-konsulten har sedan flera år ett nära samarbete med den ekonom som stöttar förvaltningen. De samarbetar bl.a. när personalbudgeten arbetas fram. HR-konsulten som arbetar med primärvården är adjungerad till förvaltningens ledningsgrupp. Här ser det dock olika ut mellan förvaltningarna. Erfarenheten är att HR kan ge ett mer effektivt stöd om HR-konsulten har tillgång till ledningsdiskussioner och inte bara kommer in och gör avgränsade insatser. Enligt primärvårdsdirektören har HR-konsultens organisatoriska hemvist inte någon betydelse. Förvaltningen har god access till stödfunktionerna och tillämpar i stort sett samma arbetsätt som när resurserna fanns inom förvaltningen. En av verksamhetscheferna inom primärvården upplever att stödet idag är längre bort men proffsigare än när förvaltningen hade en egen HR-funktion. Flera chefer anser att en samlad HR-organisation inte är lika sårbar som när förvaltningarna hade egna HR-resurser. Verksamhetscheferna vid Hälsocentralerna som intervjuats träffar HR-funktionen en gång per månad när det är ledningsmöten inom förvaltningen. Vid mötena har bl.a. lönekriterier tagits fram och här uppges HR ha varit ett mycket bra stöd. Möjligheterna att lyfta frågor för diskussion på mötena beskrivs som goda och en av de intervjuade framhåller att det är mycket bra att ta del av andra chefers erfarenhet inom personalområdet. Tidigare hade verksamhetscheferna tätare möten med HR-konsulten och enhetscheferna, som är underställda verksamhetscheferna, deltog på vissa möten. Då fick enhetscheferna information direkt och kunde bolla frågor med HR-konsulten utan att gå via verksamhetschefen. Idag saknas ett forum där enhetscheferna deltar och möter HR p.g.a. HR-konsulternas arbetsbelastning, enligt verksamhetscheferna. Det har påtalats till HR funktionen att det finns en uttalad önskan om att forumet där enhetschefer deltar återuppsår men ytterst är det förvaltningschefen som avgör vilka forum som ska finnas. Verksamhetschefen vid kvinnokliniken är nöjd med det löpande stöd som HR-konsulten ger men uppfattar att HR-funktionen varit alltför upptagen med sina egna organisatoriska frågor sedan organisationen förändrades 2013. Följden är att stödet till linjecheferna brustit inom 10

vissa områden. Verksamhetschefen möter HR-funktionen vid olika möten och forum och upplever att aktiviteten från HR:s sida är låg. HR-konsulterna beskrivs av intervjuade chefer fungera bra som bollplank och ge ett effektivt stöd vid exempelvis rekrytering. Förhandlingschefens stöd vid avvecklingar framhålls. Det stöd som HR och ekonomi ger vid uppföljning och analys av verksamheten är en styrka enligt en av de intervjuade cheferna som har erfarenhet från andra arbetsgivare. Att spegla verksamheten från flera perspektiv samtidigt med hjälp av stödfunktionerna har denne inte varit med om i andra organisationer. Att en funktion sköter alla avrop av hyrläkare, anser en intervjuad verksamhetschef är bekymmersamt ibland. Det kan vara oklart vem som har ansvar att lösa en bemanningssituation. Verksamhetschefen har ansvar för verksamheten men upplever sig inte ha full rådighet att lösa problem som måste hanteras akut för att säkerställa att patienterna har tillgång till läkare. Informationen på intranätet om HR uppfattar de intervjuade cheferna som mycket bra. Det är lätt att få klarhet i vad som gäller och här finns också bra stödmaterial, t ex inför medarbetarsamtal. IT-stödet gör det lätt att få aktuell information om personalkostnader i jämförelse med de listor som tidigare användes och som innehöll information som inte var lika aktuell. 4.3 Nya system 2015 ska Heroma, ett nytt HR-system, tas i bruk. Det förväntas vara tidsbesparande för cheferna när det är fullt inarbetat och indirekt för HR-konsulterna. Stödfunktionerna har utvecklat ett system för resursplanering i nära samspel med företrädare för slutenvården. VERA (Verksamhet, Ekonomi, Resurser, Analys) har rullats ut inom slutenvården successivt under hösten Systemet ska utvecklas för att kunna användas inom öppenvården. Med VERA kan chefer på olika nivåer följa upp resursbehov och resursanvändning avseende omvårdspersonal och medicinsk personal. Det ger snabb och överblickbar information om bl.a. kostnader för sjukskrivningar och hyrläkare. Med analysverktyget går det att enkelt få fram vilka ekonomiska konsekvenser olika lösningar får när ett bemanningsproblem ska lösas. VERA är också ett schemaverktyg i realtid där information tankats in från andra system såsom Time Care. 5 Uppföljning och återrapportering 5.1 Månadsuppföljning, delårsrapport och årsredovisning Vid varje nämnd och styrelse sker månatligen en rapportering i en s.k. resultattavla. Den innehåller det balanserade styrkortets perspektiv. I medarbetarperspektivet redovisas personalkostnader, arbetade timmar, årsarbetare etc. Av intervjuerna framgår att resultattavlan även presenteras i förvaltningsledningsgrupper. Motsvarande uppföljning sker på verksamhetsnivå. På intranätet finns analysverktyget Analys och Uppföljning där informationen kan hämtas. Den uppdateras månadsvis. Med det nya systemet VERA förbättras möjligheterna att göra uppföljningar av bl.a. personalbehov och kostander i realtid. Målen i landstingsplanen följs upp med stöd av det balanserade styrkortet. Den struktur som tillämpas för uppföljning av verksamhet och ekonomi omfattar också personalpolitiken. Utifrån inriktningsmålet Nöjda och kompetenta medarbetare följs medarbetarperspektivet upp, uppdelat på medarbetarskap, ledarskap, friska medarbetare, årsarbetare och medelålder. Uppföljningarna redovisas i årsredovisning och delårsrapport. 11

Inom områdena medarbetarskap och ledarskap redovisas inget index i årsredovisningen för 2013 till följd av det inte gjordes någon undersökning under året. Under rubriken ledarskap redovisas antalet chefer per chefsnivå samt antalet chefer per nämnd. Rörande friska medarbetare redovisas sjukfrånvaro i procent av ordinarie arbetstid. Målet är att sjukfrånvaron ska vara högst 4 % av den ordinarie arbetstiden. Utfallet för 2013 är 5,66 %, och utfallet i delårsuppföljningen augusti 2014 är 6,2 %. I årsredovisningen finns statistik uppdelat per nämnd och kön samt ålder. Vidare redovisas antalet årsarbetare uppdelat per nämnd. Personalkostnader redovisas i årsredovisningen, vilka definieras som samtliga lönekostnader inklusive arbetsgivaravgifter, pensionsutbetalningar samt personalavvecklings- och personalrekryteringskostnader. Personalkostnaderna redovisas inte i delårsrapporten. Enligt intervjuade direktörer är det diskussioner, både inom förvaltningsorganisationen och med nämnder samt landstingsstyrelsen, om kompetensförsörjning när de balanserade styrkorten följs upp eftersom det är en stor utmaning inom bl.a. primärvården. 5.2 Chefs- och medarbetarundersökning Den årliga chefs- och medarbetarenkäten är ett stöd för att följa upp den personalpolitiska plattformen samt chefs- och medarbetarskapspolicys. Resultatet ger underlag för förbättringsarbete samt till det systematiska arbetsmiljöarbetet. Under 2013 genomfördes ingen enkät på grund av att landstingets tidigare avtal med den konsult som genomfört enkäten löpt ut och en ny upphandling genomfördes hösten 2013. Senaste undersökningen genomfördes hösten 2014. Sedan 2014 deltar landstinget i SKLs enkät som mäter medarbetarengagemang. Enkätresultaten presenteras på landstingsövergripande nivå samt förvaltningsnivå. Det landstingsövergripande resultatet presenteras för landstingsstyrelsen och förvaltningarnas resultat för ansvariga nämnder. Medarbetarenkätens resultat redovisas även per verksamhet och arbetsplats. Resultatet från den undersökningen hösten 2014 ska diskuteras på alla arbetsplatser senast februari 2015. Förbättringsområdena redovisas i resultatrapporterna. Prioriterade förbättringsområden ska beaktas i arbetsmiljöarbetet och i arbetet med styrkort. De prioriterade områdena följs upp per förvaltning och landstingsövergripande och presenteras för nämnder och landstingsstyrelsen. Det behandlas också vid samverkansmöten med fackliga företrädare, enligt HR-direktören. Resultatet sammanställs i indexvärden där det högsta utfallet är 100. Indexvärde mellan 61-74 uppfattas som acceptabelt, över 75 som bra. I chefsenkäten ställs frågor om stödet från interna konsulter Nedanstående tabell visar utvecklingen över tid för samtliga interna konsulter d.v.s. för de som är inriktade på ekonomi, personal och verksamhet. Chefsenkät 2009 2010 2011 2012 2014 Stöd av interna konsulter 73 73 74 72 69 Uppdelat per område fick de interna konsulterna som arbetar med personal respektive verksamhet resultatet 69 år 2014. Ekonomi fick något bättre omdöme med indexet 70. 12

Chefspolicyn är ett av de styrdokument som följs upp med stöd av enkäterna. Samtliga fem punkter i chefspolicyn om vad en chef i landstinget kan förvänta sig mäts i enkäten. Det ställs frågor om chefens uppdrag. Uppdragets tydlighet fick indexvärdet 77 i senaste enkäten. Uppdelat på chefens ansvar för verksamhet, personal och ekonomi blev resultatet 80 för verksamhet, 84 för personal och 79 för ekonomi. Härav kan utläsas att cheferna upplever personalansvaret som tydligast. Indexvärdet för chefsuppdragets tydlighet inom området personal har dock sjunkit sedan 2012 då det var 87. Sammataget är dock utfallet bra eftersom samtliga index ligger över riktvärdet 75. Inom flera områden uppnås indexvärden på 61-62, vilket är precis över det som betraktas som acceptabel nivå. Dessa områden rör stöd och återkoppling från chef, möjligheter till kompetensutveckling samt bedömning/lön. Det som mäts i medarbetarenkäten knyter an till delar av medarbetarskapspolicyn. Medarbetarskapsindex består av sex frågor som bland annat rör delaktighet i arbetsplatsens beslut, goda möjligheter till lärande samt hjälp och stöd av arbetskamrater. Det sammanlagda indexvärdet av de sex områdena uppmättes 2014 till 73, att jämföra med 2012 års resultat som var 74. Den parameter som har högst värde är hjälp och stöd från arbetskamrater, med indexvärdet 86. Indexvärdena i medarbetarenkäten är generellt högre än indexvärdena i chefsenkäten. Det tyder på att medarbetarna generellt är mer nöjda med sin situation än cheferna. Enkätundersökningarna knyter också an till delar av arbetsmiljöpolicyn men kopplingen är inte lika tydlig som för nämnda policydokument. I enkäten till medarbetare mäts t.ex. bra arbetsklimat, hinner med arbetsuppgifter och arbetet påverkar inte familjelivet negativt. Mobbning samt våld och hot, som är viktiga aspekter på arbetsmiljön tas också upp. Frågorna i chefsenkäten, under rubriken arbetsmiljö, handlar bl.a. om chefen hinner med arbetet, eventuell stress i arbetet och utrymme för reflektion. Det finns även ett par frågor som kan relateras till lönepolicyn som handlar om lönedialog i medarbetarenkäten, i chefsenkäten ställs frågor om lönekriterier och löneutveckling. 5.3 Annan uppföljning Som en del i det systematiska arbetsmiljöarbetet ska arbetsmiljöarbetet följas upp årligen på alla arbetsplatser. Av intervjuerna framgår att detta sker på den absoluta merparten av landstingets arbetsplatser. Resultatet av uppföljningarna behandlas i verksamhetsberättelser. För hela landstinget sammanställs varje år arbetsmiljöstatistik. Den innehåller bland annat sjukfrånvaro och anmälda arbetsskador. Löpande rapporterar personaldirektören arbetsmiljö, arbetsskador, inspektioner m.m. till det allmänna utskottet. HR funktionens aktivitetsplan följs upp i uppföljningsdialoger med HR-direktör, enhetschefer, ekonomistöd, HR-stöd, planeringschef samt kanslichef fyra gånger per år enligt ett fastställt årshjul. Sommaren 2013, när stödfunktionerna varit samlade vid landstingets kansli ett halvår, gjordes en uppföljning av kundnöjdhet. Resultatet, som inte är dokumenterat så att vi har kunnat ta del av det, diskuterades vid ett par tillfällen vid de möten där landstingskansliet samlas. Av intervjuerna framgår att det fanns en del kritiska synpunkter som framförallt handlade om att fungerande arbetsformer mellan HR funktionen och verksamheterna inte hunnit utvecklas i alla delar. Uppföljningen resulterade i förändringar inom ledningen för HR avdelningen. Ett par av de intervjuade verksamhetscheferna bedömer att det skulle bli ett helt annat utfall om motsvarande undersökning gjordes idag. Den rörighet som enligt dem fanns i början finns inte längre. 13

HR processerna ska följas upp årsvis enligt plan eller oftare om det finns behov. Av intervjuerna framgår att det inte skett någon systematisk uppföljning senaste året till följd av de diskussioner som inletts av att förändra vissa processer. 6 Slutsatser 6.1 Svar på revisionsfrågorna Revisionsfråga Hur styrs det personalpolitiska arbetet? Hur är det strategiska HR-arbetet integrerat med landstingets övergripande strategiska arbete? Finns det genomarbetade och väl förankrade HR-processer? Hur identifieras vilket stöd chefer och verksamheter behöver från HR funktionen? Har HR-funktionen tydliga åtaganden gentemot verksamheterna? Hur är det personalpolitiska arbetet organiserat så att ansvaret för HR-funktionen är tydligt? Svar Genom styrdokumenten personalpolitiska plattformen, policys, riktlinjer samt mål i medarbetarperspektivet som beslutas årligen i landstingsplanen. Målen bryts ner av styrelse och nämnder och i nästa steg inom verksamheterna. Genom målen i landstingsplanen och de balanserade styrkorten knyts det strategiska HR arbetet till den övergripande styrningen. Kompetensförsörjning som är en av de stora strategiska utmaningarna för landstinget står högt på agendan i det strategiska arbetet. I uppföljningen per tertial och kalenderår när verksamhet och ekonomi följs upp behandlas även målen i medarbetarperspektivet. Det finns genomarbetade och förankrade processer inom vissa områden. En omdefiniering av processerna har inletts som kommer att åtföljas av att ansvariga utses för delprocesser varefter ett förankringsarbete kommer ske i organisationen. Det har skett genom träffar med förvaltningscheferna och löpande dialog med chefer. År 2015 är detta en del i landstingskansliets årshjul. Nej. Det är relativt klart vad HRkonsulterna kan bistå cheferna med men det är oklart för flera intervjuade chefer vilket stöd som kan ges inom specifika områden där behoven inte är återkommande, exempelvis strategiska analyser. Ansvaret för att förverkliga personalpolitiken åligger landstingets chefer. Chefernas ansvar är dokumenterat men det finns behov av att klargöra innebörden av ansvaret. HR-funktionen har en viktig stödfunktion till 14

Hur säkerställs att HR-funktionen har de resurser (kompetens och dimensionering) som krävs för att ge enheterna ett effektivt stöd? Vilken uppföljning sker av: a. HR-processerna b. HR-funktionens stöd till verksamheterna c. Personalpolitiken med utgångspunkt från mål och andra direktiv Vilken rapportering sker av det personalpolitiska arbetet; dess genomförande och resultat samt måluppfyllelse till landstingsstyrelsen? cheferna. HR-avdelningen har två enheter med olika inriktningar. Ansvaret dem emellan är tydligt. Det är dock inte fullt tydligt vilket stöd HR kan ge till cheferna, det gäller framförallt stöd inom mer specialiserade områden där behovet av stöd inte är återkommande. Det sker genom HR-direktörens dialog med förvaltningschefer och HRkonsulternas dialog med cheferna. Det görs dock inte på ett tillräckligt systematiskt sätt för att säkerställa att HR har de resurser som krävs. a. Det sker en återkommande uppföljning av HR-processerna. Systematiken kan stärkas. b. Det sker ingen systematisk och återkommande uppföljning av HRfunktionernas stöd till verksamheterna med undantag av den fråga som ställs om stödfunktionerna i den årliga chefsenkäten. Det kommer dock att ske systematiskt med förvaltningscheferna 2015. c. Målen i landstingsplanen följs upp regelbundet och systematiskt. Personalpolitiska plattformen, policys och riktlinjer följs upp genom de årliga chefs- och medarbetarundersökningarna. Styrdokumenten har även följts upp inför revidering av den personalpolitiska plattformen. Utfallet för målen i landstingsplanen rapporteras i månatliga resultattavlor, delårsrapport och årsredovisning. Kompetensförsörjning diskuteras såväl i planeringsprocessen som vid nämnda uppföljningar. Resultatet av chefs- och medarbetarundersökningen rapporteras årligen till bl.a. lanstingsstyrelsen samt inom vilka områden förbättringsåtgärder ska vidtas. Det sker en kontinuerlig rapportering och dialog med det allmänna utskottet som omfattar mer än det som rapporteras till landstingsstyrelsen. 15

6.2 Bedömning Genom styrsystemet har det skapats förutsättningar att styra och följa upp landstingets personalpolitik. Det är positivt att personalpolitiken är en integrerad del i processerna för verksamhets- och ekonomistyrning då dessa frågor är starkt sammanflätade i verksamheterna. Policyer kommunicerar tydligt viljeinriktningen för centrala områden inom personalpolitiken och riktlinjerna kompletterar dem genom att förmedla vad som ska göras. Landstingets chefer har ett tydligt dokumenterat ansvar att som arbetsgivare omsätta direktiven i handling med stöd av HR funktionen. Vi bedömer att det personapolitiska arbetet bedrivs i enlighet med direktiven. Det sker en relativt systematisk uppföljning av direktiven för personalpolitiken. Utfallet av landstingets personalpolitik mäts med stöd av balanserade styrkort, chefs- och medarbetarenkäten, samt andra uppföljningar av exempelvis arbetsmiljöarbetet. Då ansvaret för genomförandet följer linjen behöver en bedömning av utfallet göras på flera nivåer i organisationen för att ge en fullständig bild. På landstingsövergripande nivå sker löpande rapportering till allmänna utskottet och återkommande rapportering i samband med delårsrapport och årsbokslut till landstingsstyrelsen. Vi ser att en mer samlad rapportering till landstingsstyrelsen bör övervägas där resultatet av de olika uppföljningar som skett under året summeras. Idag har det balanserade styrkortet en framträdande roll i uppföljningen och rapporteringen i årsredovisningen men där fångas bara vissa aspekter av personalpolitiken, om än de som fastställts vara prioriterade för året. I ett landstingsövergripande perspektiv kan vi konstatera att målet för sjukfrånvaro i landstingsplanen inte uppfylldes 2013 och sannolikt inte heller 2014 att döma av utfallet i delårsrapporten. Chefs- och medarbetarenkäterna visar att resultat är acceptabelt och inom flera områden tillfredsställande för de frågor som går att knyta till ambitionerna i chefs- respektive medarbetarpolicyn. Arbetsmiljön är ett förbättringsområde enligt båda enkäterna. Vår sammantagna bedömning är att utfallet av personalpolitiken, på landstingsövergripande nivå, är relativt tillfredsställande. Denna granskning handlar om HR-funktionen och här anser vi att det finns behov av åtgärder för att den på ett effektivt sätt ska bidra till att de personalpolitiska ambitionerna omsätts och önskade resultat uppnås. 2013 samlades HR kompetensen organisatoriskt vid landstingets kansli. HR-avdelningens arbetsformer i förhållande till cheferna i linjen som de ska stödja, har inte fullt ut funnit sina former. HR-direktören planerar därför att göra organisatoriska förändringar inom avdelningen samt vissa förändringar av HR processerna. Vi bedömer att det är angeläget att åtgärder vidtas. HR-avdelningens löpande stöd till verksamheterna fungerar relativt väl men det finns brister. Det finns även indikationer på att HR-avdelningen inte har de resurser som fordras för att ge ett ändamålsenligt stöd. Vi anser dock att ett antal åtgärder bör vidtas innan det görs en bedömning av HR avdelningens dimensionering. Vi rekommenderar följande: Klargör vilket stöd HR-avdelningen erbjuder. Det kan ske genom att precisera och dokumentera tjänsteutbudet. Lägg särskild vikt vid att klargöra vilket stöd HR kan ge avseende omvärldsbevakning, prognosarbete samt strategiska analyser. Genomför årligen, som en del i verksamheternas planering, en dialog med varje chef om vilket behov av stöd chefen har. Upprätta dokumenterade åtaganden gentemot varje chef. Åtagandena klargör inte bara vad HR-avdelningen ska bistå med utan bör även användas för att förtydliga an- 16

svarsförhållandena mellan chef och HR. Förtydliga genom dialog innebörden av chefernas dokumenterade ansvar att genomföra personalpolitiken. Gör en bedömning av resursbehov med utgångspunkt från upprättade åtaganden samt andra uppdrag som HR-avdelningen har. Ta därefter ställning till vilka resurser i form av kompetens och numerär bemanning som HR-avdelningen bör ha. Följ systematiskt upp chefernas syn på stödet från HR med utgångspunkt från upprättade åtaganden. Överväg att införa en samlad rapportering av de uppföljningar som görs under året avseende landstingets personalpolitik. Härnösand 4 februari 2015 Lena Joelsson Certifierad kommunal revisor Anders Hellqvist Certifierad kommunal revisor 17

Källförteckning Personalpolitisk plattform 2007-2015 Arbetsmiljöpolicy Medarbetarskapspolicy Chefspolicy Lönepolicy Kompetensförsörjningsstrategi2015-2020 Balanserat styrkort 2014 Landstingets kansli Aktivitetsplan 2014 Avdelning HR Verksamhetskontrakt 2014, HR avdelningen Fokusområden inom HR Aktiviteter och åtgärder: Attrahera, rekrytera, utveckla och avveckla Exempel på processbeskrivningar: Chefsförsörjning, lönebildning Chefsavtal Delegering av arbetsmiljöuppgifter Vidaredelegering av beslutanderätt Delårsrapport augusti 2014 Årsbokslut 2013 Sammanfattning av resultaten Chefs- och medarbetarenkät 2014 Riktlinjer: Lönebildning, Arbetsmiljöarbete, Chefsförsörjning. Härutöver har vi tagit del av information på Chefskanalen samt en presentation av systemet VERA. 18