INKÖP ÄR ROLIGT. En enkel skrift om grundläggande begrepp och processer för Operativt och Taktiskt inköp

INKÖP ÄR ROLIGT En enkel skrift om grundläggande begrepp och processer för Operativt och Taktiskt inköp 1

INKÖP ÄR ROLIGT Svante Axelsson i glatt samtal med professor Arjan van Weele och den brittiska professorn Helen Walker vid IPSERA konferensen 2010 i finland 2

3

Operativt och taktiskt inköp - en lärande lärobok - En lärobok om inköp. (Under utveckling) Version 2010:01 daterad 2010-01-21 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Bakgrund:...2 Inledning 3 Inläsningsmaterial från föreläsningarna 2009, 4 Vad är operativ och taktiskt inköp?... 29 Olika karaktär på inköpt produkt / tjänst... 29 Arbetsuppgifter för en operativ inköpare...32 Arbetsuppgifter för en operativ inköpschef...35 Arbetsuppgifter för en taktisk inköpare...48 Leveransvillkor en inköpares mardröm? 54 Arbetsuppgifter för en taktisk inköpschef...63 Inköpsetik Affärsetik...64 Förhandling bas (Klipp ur Exarbete 2009 under bearbetning). Kompetensmodell för inköp...73 Bakgrund: Det finns idag ingen bra lärobok som berör området operativt och taktiskt inköp. Ambitionen med denna skrift är att åtgärda den bristen genom att ta tillvara de erfarenheter som finns inom inköpsfunktioner i privat och offentlig verksamhet. Tanken är att genom att engagera sig i nätverket och bidra med sina erfarenheter och kunskaper öppnas möjligheten att ta del av övriga medlemmar i nätverkets kunskaper och erfarenheter. Rent praktiskt går det till att genom att skriva en text runt ett område som saknas eller behöver uppgraderas, och därmed bidra till nätverkets samlade kunskap, ges tillgång till den samlade skrift som över tid utvecklas. Det bildas en levande och interaktiv lärobok i operativt och taktiskt inköp. Redaktör är t.v. Svante Axelsson - EFFSO, lärare i Inköp vid Logistikprogrammet. 4

Inledning Denna skrift bygger på material hopsamlat av Svante Axelsson - EFFSO - under hans tid som lärare vid Yrkeshögskolan. Materialet har flera källor, dels är det förtjänstfulla anteckningar av Helena Fahlén assisterad av Anna-Lena Berglund, båda KY - studenter i Sundsvall 2009, från Svantes föreläsningar, därtill material som Fredrik Axelson, med hjälp av tidigare studenter samlat från Logistikprogrammets Inköpsavsnitt. Stefan Nyström, Logistikprogrammet har bidragit med avsnitt om leveransvillkor. Materialet har sedan redigerats och i någon mån bearbetats av Svante Axelsson. Arbetet med att komplettera, strukturera och utvidga med nya avsnitt pågår. 5

Inläsningsmaterial från föreläsningar 2009/2010 Vad är Inköp? Att ha kul! Inköp kallas ofta även den avdelning som har kontakt med leverantörerna. Inköp ansvarar oftast för relationerna med leverantörer. Inköp har hand om att införskaffa allt det som företaget behöver från externa källor. Det finns dels Inköpsprocess som är alla aktiviteter för att köpa samt Inköpsavdelning som är en organisatorisk enhet som vanligen har hand on vissa av aktiviteterna i Inköpsprocessen. Hur definieras Inköp? Enligt standarden för Inköp: Hela anskaffningsprocessen, inklusive begrepp som upphandling, val av leverantör, beställning och avrop samt funktionerna för sourcing, mottagning, uppföljning och implementering av kontrakt, kontraktshantering samt bortskaffande. Begreppet ska INTE omfatta lagerstyrning, lagerhantering och logistik där dessa utgör delar av det vidare begreppet Supply Chain Management. Alla aktiviteter som gör att företaget får en externfaktura att betala. Alla affärer man gör med leverantörer kan återfinnas i leverantörsreskontran. Inköp täcker alla aktiviteter som bidrar till att företaget mottar en externfaktura. Hur påverkar Inköp organisationens resultat? Inköp påverkar direkt organisationens kostnader, men kan ibland även se till att man får mer för samma utgift (anslagsverksamhet = mer pang för pengarna.) indirekt påveras även ett företags intäkter, genom att produkter finns tillgängliga, har rätt kvalite och uppfattas som prisvärda. Inköps resultat kan avläsas både balans och resultaträkningen. Inköp gör man för att säkra försörjningen av varor och tjänster inom ett företag. Siffrorna avläser man i DuPont-modellen och där kan man se att inköp har både direkt och indirekt påverkan på ett företag. Om man kan reducera inköpskostnaderna med 100 kr så är det 100 kr man har sparat i jämförelse med att öka försäljningen med 100 kr så är det bara 10-15 kr i ökning av resultatet. 6

CEO/CFO Map DuPont model Interest- Income Cost of purchased goods + Cost for salary Revenue - Total Cost of sold products + Net income before depreciation - Depreciation Net profit after depreciation Revenue Profit margin + Other costs x ROI Store + GIP Receivables Cash + Current assets + + Fixed assets Revenue Capital employed Capital Turn over Vad är Operativt och Taktiskt Inköp? Inköp delas in i STRATEGISKT, TAKTISKT och OPERATIVT. Skillnaden är dels tidshorisonten där Strategiskt oftast har en flerårshorisont och taktiskt ofta ser ett år framåt medan operativt är här och nu. Van Weele delar in taktiskt och operativt enl nedan. Taktiskt / operativt inköp Källa: Purchasing management av A.J. Van Weele Purchasing function Tactical purchasing Operative purchasing / order Internal customer Avgöra Produkt spec Lev. val Skriva kontrakt Order läggning Order styrning Efter Leverans hantering Leverantör Sourcing Supply Buying Procurement lördag den 16 januari 2010 Hur styrs Operativt och Taktiskt Inköp? Det styrs av företagets vision, affärsidé och mål. Affärsidén i ett företag beskriver hur företaget vill skilja sig från andra liknande verksamheter. Visionen är en långsiktig bild för hur företaget vill utvecklas och kunna uppnå sina mål. Man ser även över vad företaget har för strategi och policy som t ex etik, inriktning, miljö och kvalitet. Inköpet styrs också av den inköpsstrategi som företaget har och hur det styrs beror på vilka processer som företaget använder. En process beskriver vad som ska utföras och arbetsuppgifterna beskriver vem som ska göra vad. 7

Vilka processer finns tillgängliga? Processer Man dokumenterar allt i en process för att veta att alla arbetar korrekt, all dokumentation ska finnas hos alla, det inger förtroende samt ger en grund för förbättringar då alla jobba mot samma riktning. Prognosprocessen Ge en prognos till leverantören om hur mycket som behövs vilket baseras på nuvarande lager. Orderprocessen Man lägger en order till leverantören baserat på t ex prognoser och ramavtal. Bevakning av orderkännande man bevakar så att man fått ordererkännande från leverantören. Om leverantörer inte ordererkänt kontaktar man leverantören igen. Process för orderstyrning Används för att göra ändringar i en beställning gällande t ex kvantitet och ledtid. Ändringar försöker man undvika för att ha en god relation med sina leverantörer. Leveransbevakning Bevaka så att leveranserna ankommit i tid, om inte kontaktar man leverantören för att boka nytt leveransdatum. Kvalitetsreturer Om en leverans har kommit med har t ex kvalitetsbriser så felrapporteras detta. Man beställer ett RMA från leverantören och skickar sedan tillbaka leveransen. Fakturaavvikelser kontroll så att fakturan stämmer överens med vad man avtalat. Att kostnader som ska ingår inte kommer som extrakostnader. Avyttring Kontroll om det finns något på lager som legat länge eller som det inte finns något behov av längre. Kan skickas tillbaka till leverantör, säljas ut eller skrotas. Vad gör en Operativ resp. Taktisk Inköpare? Operativa inköparens arbetsuppgifter: Prognostisera till leverantörer: Lämna prognoser om den kommande utvecklingen till leverantörerna Orderläggning: Lägger order till leverantörerna. Bevakning att ordererkännande erhållits: Man får en bekräftelse från leverantörer att de har mottagit ordern och att de har uppfattat den rätt. Orderändringar: Eventuella ändringar i ordern. Gör man en ändring brukar man normalt få ett nytt ordererkännande. Leveransbevakning: Bevaka att leveransen är på väg eller följa upp en viss order som aldrig anlände i tid. Följa upp kvalitetsavvikelser: Följa upp att man fått rätt vara och till rätt kvalitet samt att leveransen varit i tid och att man har fått rätt kvantitet. Följa upp fakturaavvikelser: Se över så att priset stämmer överens med avtalet samt att kostnader som ska ingå i avtalet inte tillkommer som extrakostnader. Mäta och följa upp leverantörernas leveransförmåga: Att leveranserna kommer enligt den tidsplan man avtalat. Meddela leveransavvikelser internt: Meddela internt till rätt avdelning ifall en leverans är sen så att berörd avdelning kan planera om sitt arbete. Förbereda leverantörsmöten: Avtala möte med leverantörer om t ex leveransservice etc. 8

Koordinera med den taktiska inköparen: Samarbeta med den taktiska inköparen genom att ge feedback för att bidra med något till företaget. Taktiska inköparens arbetsuppgifter: Kontrollera och ifrågasätta specifikationen och behovsbild Leverantörsmarknadsundersökning Offertförfrågan/offertutvärdering. Kontraktsförhandling/kontraktsskrivning Leverantörsutvärdering. Varugruppsstrategier. Leverantörsutveckling. Mätning och mål Varför gör man leverantörsutvecklingsprogram? Syftet med leverantörsutvecklingsprogram är att man vill att leverantörerna man arbetar med ska bli ännu bättre. Om man mäter leverantörerna kan man identifiera problem som man sedan har möjlighet att lösa. Man mäter leverantörerna för att få grund till att göra ett leverantörsutvecklingsprogram och ofta för att kunna göra kostnadsbesparingar. Exempel på kostnadsbesparingar kan vara t ex långtidsprisavtal, årliga avtalade prisreduktioner baserat på den s.k inlärningskurvan, lager- eller ledtidsreduktion, leverantörsstyrda lager, volymeffektivisering etc. Leverantörsutveckling Syftet med ett leverantörsutvecklingsprogram är att lösa ett identifierat problem eller utmaning. Detta möjliggör ett arbetssätt för att driva de parametrar man i nuvarande läge definierar som svaga samt att nå önskat läge för sådant som är viktiga för företagets framgång och lönsamhet i framtiden. Genom ett utvecklingsprogram har man tätare kommunikation som leder till ett närmare samarbete. Man kan titta på processerna hos leverantören samt hos företaget, det kan då finnas saker som man kan göra tillsammans t ex emballering och på så sätt minska ledtiden. Man kan också låta den ena parten utföra ett moment på grund av bättre kompetens som kan spara tid. Mätning av en operativ inköpsenhets inre effektivitet Antal öppna inköpsförslag Antal icke ordererkännande order. Antal orderändringsförslag Antal öppna order med leveransdatum i dåtid Antal öppna faktura avvikelser Antal öppna kvalitetsärenden Antal order per inköpare Antal ordererkännande/ reklamation/ leveransbevakning. Per inköpare 9

Kostnad av operativt inköp som % av inköpsvolym Genomloppstider - order, ordererkännanden, reklamationer Leverantörsmätning Viktigt att ha samma mätetal och gemensamma rutiner för att få mätningen ska motsvara verkligheten. Man mäter t ex. leveransprecision, orderdatum, önskat leveransdatum, orderkänt leveransdatum, förändrat leveransdatum, verkligt leveransdatum, nytt önskat leveransdatum, nytt orderkänt datum, ledtid, transsportvillkor. Man ska räkna från sista orderkännandet. Kolla om man kan se andra leveranslösningar för att få varan i rätt tid, lönar det sig om produkten ska stå stilla eller krävs en alternativ logistiklösning om ordern är lagd på kortare tid än avtalet. Mål Mål är något som man sätter upp och vill uppnå under en viss period. För att nå målen krävs resurser Mål ska vara: Realistiska, utmanande, nåbara och mätbara. Eller enligt SMART modellen (David Lega): Självvalda, mätbara, accepterande, realistiska och tidssatta. Först sätter man upp ett övergripande mål där det beskrivs vad det yttersta med målet är. Därefter sätter man upp olika delmål som ska uppnås. KPI är i sin tur nyckeltal eller indikatorer. Om man mäter KIP (indikator) så får man reda på om man är på rätt väg eller inte att uppnå delmålen och det övergripande målet. Den generiska inköpsprocessen 10

Behovsanalysprocessen: Här ställer man sig frågor som vad vi behöver? Ska vi verkligen köpa? Man upprättar en kravspecifikation över vad det är man efterfrågar samt gör prognoser över framtiden. Inköps roll i processen är att fråga sig om det går att köpa? Man ska även utmana och ifrågasätta de förslag man fått genom att ställa frågor som t ex behöver vi verkligen kvalitén? Kan en standardkomponent fungera istället? Marknadsanalysprocessen: Här letar man efter leverantörer samt se över om det finns redan befintliga leverantörer som kan leverera varorna. Leta leverantörer kan man göra genom google, mässor, branschtidningar etc. Genom att använda sig av leverantörer som finns på marknaden eller som man redan arbetet med brukar man kalla för att man utnyttjar marknaden. Genom att däremot skapa leverantörer, alltså starta ett företag som kan leverera varor eller utveckla ett litet företag brukar man säga att man skapar den marknad som vi behöver. Man skickar även RFI till tänkbara leverantörer för att få lösningar på de problem man vill ha lösta. Avtalsprocessen: Är oftast den taktiska inköparens uppgift att sköta upphandlingen. Man skickar en RFQ (offerförfrågan) till tänkbara leverantörer. Därefter utvärderar man offerterna och leverantörerna innan man väljer vilken/vilka leverantörer man vill börja en förhandling med. Därefter börjar man förhandlingen om t ex pris och avtalets utformning och när man är klar med detta väljer man leverantör och skriver avtal med. Leveransprocessen: Gör avrop och beställningar efter det skrivna avtalet. Man jobbar även med delprocesser och se till att orderprocessen, prognosprocessen etc efterföljs. Betalning och uppföljningsprocessen: Man ser till att betalning till leverantörerna utförs, görs oftast av ekonomiavdelningen. Inköps roll blir att följa upp leverantören genom att t ex se till att leveranstider efterföljs, att kvantiteten är den rätta och att man får rätt fakturor från leverantören. Uppföljningen av leverantören ger i sin tur möjlighet till utveckling om man stöter på problem. OBS! Inköp har mest påverkan i början av kedjan än i slutet. 11

Databaser och affärssystem För att få ett dagligt fungerande arbete för en inköpare krävs information. Information om olika saker kan man oftast hitta i olika affärssystem som t ex leverantörsdata, avtalsdata, komponentdata, produktregister, lager och inköpsorder, netto- och bruttobehovsberäkningar. Databaser i affärssystem Rapportgenerator Leverantörs data Komponent data Lev per kmp Avt lev per kmp Prognos Order etc Netto behov Brutto behov Produkt register (struktur) Behov (prognos alt försäljning) Avtalsdata data Lager Inköpsorder lördag den 16 januari 2010 20 Attesträtt Beloppsgränser som reglerar vad man har befogenhet att betala/införskaffa. Inköparen har en ställningsfullmakt vilket medför att trots att inköparen har överskridit sin befogenhet hos arbetsgivaren så gäller avtalet på grund av ställningsfullmakten. I organisationens attest o/e befogenhetsskrivningar kan Inköparen se vilka beloppsgränser han/hon har att sluta avtal inom. Man bör som inköpare alltid ta reda på vad säljarens befogenhetsgräns går. Marknader Olika marknadsstrukturer Monopolmarknad (En ensam leverantör Microsoft) Oligopol (Få alternativ som ofta samarbetar Elmarknaden i Sverige) Viss konkurrens (den vanligaste typen. Det finns många leverantörer vilket ger viss konkurrens.) Perfekt konkurrens (ett teoretiskt tillstånd där balans råder mellan ett oytal köpare och ett otal säljare. Brukar oftast bara fungera för standardiserade produkter som t ex skruvar och muttrar.) 12

Leverantörsmarknad Global eller lokal Reglerad eller fri marknad Konkurrenstryck Över- eller underskott av efterfrågan Ska vi använda marknaden som finns eller påverka/ skapa en ny Se över nuvarande leverantörer och potentiella leverantörer Utveckla leverantörer som man redan arbetar med Skapa nya leverantörer Leverantörsmarknadsutvärdering Genom att titta på leverantörsmarknaden på ett systematiskt sätt gör att man får bästa möjliga utbyte. Leverantörsmarknadsundersökningar: Ett strukturerat arbetssätt för att kartlägga och presentera en aktuell situation. Baseras på frågor av typen; Har det hänt ngt inom teknikområdet? hänger leverantören med i utvecklingen? Svänger ekonomin så det har stor betydelse hos leverantören? Finns det nya leverantörsmarknader som nu passar oss? Finns nya logistiklösningar som möjliggör tillgång till nya marknader? Ändringar på marknaden, dvs efterfrågan och utveckling ändras hela tiden. Detta leder till att det är viktigt att följa upp marknaden för att se vilken leverantör som är aktuell i framtiden. Inköpsstrategier för alla plan Insourcing/ outsourcing: Man bestämmer vilka aktiviteter som man själv är bra på och kan utföra själv samt vilka aktiviteter som man själv är mindre bra på och kan låta någon annan göra. Utveckla en handelsvarustrategi: Utveckla en tydlig och detaljerad bild av inköp och gör en handelsvarustrategi/ varugruppsstrategi. Upprätta en förstaklassig leverantörsbas: Det handlar om hur många leverantörer man kommer ha för en viss vara, vilka villkor man vill att leverantörerna ska uppfylla och hur man väljer leverantörer. Utveckla och förvalta leverantörsrelationer: Leverantörerna grupperas i distinkta kategorier som t ex kommersiella leverantörer, leverantörspartner och leverantörer som man föredrar före andra. Stimulera den egna leverantörsbasen så att den följer det egna företagets utveckling. 13

Kraljic s matris Kraljic s purchasing matrix as a basis for choice of strategy Financial impact High Low Leverage items (Competitive procurement) Standard items (System agreement + e-business solution) Strategic items (Partnership) Bottleneck items (Reliable supply + search alternative) Low Supply risk High Source: van Weele, Purchasing and Supply Chain Management, 2002 27 Kraljic s matris (fyra grundläggande leverantörsstrategier) Partnerskap (Överst till höger): Används när man handlar med mycket pengar och när det finns få leverantörer på marknaden. Man vill ta hand om och vårda relationen genom att vara snäll och hjälpsam. Målet, avsikten: Skapa långa relationer och på lika villkor samt jobba mot kostnadsreduktion tillsammans med leverantörer. Vilken typ av produkter passar det: Strategiska produkter t ex växellådor, motorer, AXE-stationer etc Aktiviteter: Prognoser för framtida behov Leverantörsriskanalys Försiktigt leverantörsurval Vad får det kosta -analys Rullande materialschema Effektiv ändring av orderprocedur Säljaren ranking/värde Tävlingsinriktad budgivning (Överst till vänster): Används då man handlar med mycket pengar och det finns många leverantörer på marknaden. Man kan vara hård i förhandlingssättet och vid budgivningen. Mål, avsikten: Erhålla bästa dealen på kort sikt, reducera kostanden mot materialet, arbeta mot kostnadsred. Mot index. Vilken typ av produkter passar det: Hävstångsprodukter som t ex råvaror, datorer etc Aktiviteter: Förbättra produkt- och marknadskunskapen Leta efter alternativa produkter och leverantörer Omfördela volymer på olika leverantörer Optimera orderkvantiteten Målprissättning 14

Säkra leveranser (Underst till höger): Används då man inte spenderar så mycket pengar men att det fortfarande finns få leverantörer på marknaden. Det som är viktigast är att säkra leveranser. Som person bör man vara en fixare/problemlösare. Mål, avsikten: Säkra både kort- och långsiktiga relationer. Man ska även reducera leveransrisken. Vilken typ av produkter passar det: Flaskhalsprodukter som t ex telefonstolpar, naturliga aromämnen, vitaminer, pigment(färg) etc. Aktiviteter: Prognoser för framtida behov Leverantörsriskanalys Bestämma rangordningen av leverantörernas kundlista (är jag viktig eller oviktig för leverantören) Utveckla förebyggande åtgärder som t ex buffertlager och avsändarlager. Leta efter alternativa produkter och leverantörer Administrativ effektivitet och e-lösningar för upphandling (Underst till vänster): Används då man inte spenderar så mycket pengar men att det finns många leverantörer på marknaden. Man vill effektivt kunna göra avrop men med lite administration. Service och beställningssätt är viktigare än priset. Mål, avsikten: Minska den logistiska komplexiteten, förbättra den operativa effektiviteten och minska antalet leverantörer. Vilken typ av produkter passar det: Rutinprodukter som t ex förnödenheter, förbrukningsvaror, kontorsmaterial etc Aktiviteter: Underleverantör per produktgrupp Standardisera produktsortiment Designa ett effektivt inre/intern beställningssystem för leverans och fakturering. Delegera orderhantering till interna användare. 15

Som man frågar får man svar. Viktigt att utforma offertförfrågan lättförståelig, annars riskerar man att få inkorrekta svar. Viktigt att utforma offertförfrågan lika så att de är lätta att jämföra. Offertförfrågan ska spegla det behov som finns. Instruktioner i offerten ska finnas så att leverantören har möjlighet att ge bättre alternativ på produkten/leveransen. Dom leverantörer man inte kan tänka sig ska man heller inte kontakta. Prissättning Nationalekonomernas syn på pris är att när utbud och efterfråga möts blir det ett givet pris och det sker oftast bara när det är perfekt konkurrens. Vid leverantörsmarknadsundersökning är det viktigt att tänka på hur marknaden ser ut för att kunna välja sin inköpsstrategi. Man bör se över om det är köparens marknad eller säljarens marknad. Utbud större än efterfrågan köparens marknad. Styckkostnad volymberoende Exempel på tentafråga: Finns det ett samband mellan styckkostnad och volym? Hur kan det i så fall se ut? Svarsexempel: Om man bara har en fast kostnad att utgå ifrån så blir kostnaden/styck billigare ju fler produkter man kan producera. Om man däremot bara har en rörlig kostnad/ styck blir priset alltid detsamma även fast att man ökar produktionsantalet. Economy of scale stordriftsfördelar att producera stora partier. Kostnadsbaserad prissättning: Vid kostnadsbaserad prissättning utgår man från vad produkten kostar att tillverka och därefter lägger man på alla kostnader man själv 16

haft innan man sätter priset på varan. Den här typen av prissättning passar bra vid en utbudsekonomi och för produktionsrelaterad marknad t ex vinkeljärn. Den passar sämre till komplexa produkter med stort innehåll av utveckling eller marknadsföring (Läkemedel, mobiltelefoner) Kostnadsbaserad prissättning. Inköpspris Vinstmarginal FO, Försäljningsomkostnader AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varuomkostnader Varukostnad Självkostnad Försäljningspris. Exempel på kalkyltrappa från handelsbolag. 31 Marknadsbaserad prissättning (värdebaserad prissättning): Man utgår från vad kunden är beredd att betala och därefter sätter man priset. Man börjar alltså med priset och tar bort alla kostnader tills enbart inköpspriset kvarstår. Man kan säga att det blir köparens marknad som bestämmer priset. Prissättningen passar bra när efterfrågan är mindre än utbudet som t ex bilar. Passar även för komplexa produkter med stort innehåll av utveckling eller marknadsföring (Läkemedel, mobiltelefoner). Ännu mer passar det för helt kundvärdeupplevda produkter som t.ex. Märkeskläder. 17

Marknadsbaserad prissättning. FO, Försäljningsomkostnader AO, Administrationsomkostnader Direkta lagerhållningskostnader Direkta hanteringskostnader Varuomkostnader Inköpspris Vinstmarginal Varukostnad Självkostnad Försäljningspris. Exempel på kalkyltrappa från produktbolag. 32 Går det att fastställa rätt pris? Svar: Rätt pris är när två parter är överens om att det är rätt pris. Detta kan variera från gång till gång. Hur relaterar pris till framställningskostnaden? Svar: Det beror helt på vilken prissättningsmodell man använder. Marknadsbaserad prissättning har ingen relation med framställningskostnaden medan kostnadsbaserad prissättning är en konsekvens av framställningskostnaden. Priset i förhållande till framställningskostnaden avgör om det medför vinst eller förlust. Total cost of ownership TCO TCO är summan av alla kostnader i samband med ett inköp. Exempel på kostnader som man brukar räkna in är t ex inköpspriset, utrustningskostnader, utbildningskostnader, underhållskostnader, reservdelar, transportkostnader, lagerhållningskostnader, reparationskostnader, avyttring, kapitalbindning etc. Man försöker att ta med alla kostnader som finns under den aktuella livstiden för en produkt. TCO görs för att man inte ska blunda för vad som händer efter köpet. TCO görs också oftast när det gäller stora inköp som t ex investeringar och systemköp. Vad ingår i TCO och hur man kalkylerar det? I TCO ska alla kostnader som kan tänkas uppkomma under en produkts livslängd räknas in. Kalkyleringen är summan av alla kostnader i samband med ett inköp. Det finns Excelmallar (t.ex. hos EFFSO Tools) som man kan använda som checklista. Tre processer inom (taktiskt) inköp 18

TTT: (Time to Technology) Ingår i behovsprocessen. Beskriver t.ex. vilken teknik man ska använda sig av och ha med i kravspecifikationen. Det är tiden för att få fram teknologin man vill ha och innan det finns en kravspecifikation. TTM: (Time to Market).Tillgång till köpbara produkter. Man vill se om att man har rätt tillgång till en leverantörsmarknad eller om man måste skapa en ny eller möjligen utveckla leverantörer. Det är även tiden från kravspecifikationen är klar till produktionen klarar av att leverera. Man ser även över om man behöver en eller flera leverantörer. Här vet man hur produkten ska se ut och kontrakt börjar att skrivas. TTC: (Time to Customer) Ingår i leveransprocessen. Att man levererar produkten till kunderna. Möjligheterna att påverka produktkostnaden är mycket högre i början än i slutet eftersom att produkten då är på väg till kunden. Antal Hög Produktlivscykel Möjlighet att påverka produktkostnad Låg Tid TTT TTM TTC 39 Inköps övergripande roller A van Weele Cost (Kostnadsminskning): Syftar till att hålla kostnaderna nere. Materialkostnadsminskningar: Inköpsbesparingar, göra mer med mindre, avtalshantering, aggressiv strategi för att minska kostnaderna. Value (Kundvärdeskapande):Syftar till att skapa ett värde för kunden. 19

Värdeförbättring: Affärsinriktning, förbättra proposition kundvärde, allierad ledning/förvaltning. Risk (Riskhantering): Syftar till att kunna hantera risker. Riskhantering: Prestationsbaserat upphandlande, köparens beroende, leverantörens beroende, ekonomisk ställning, patentskyddad kunskap. Björn Axelsson Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning): Syftar till att hålla kostnaderna nere. Tre huvuduppgifter: Prisreduktion, man väljer de billigaste produkterna/leverantörerna samt de billigaste funktionella lösningarna. Hålla nere de indirekta kostnaderna vid anskaffning, man minskar specifikationsarbeten, kvalitetskontroll och rationaliserar i flöden som t ex reduktion av olika lager, JIT. Eller reduktion i informationsflöden som t ex prognoser, order och faktura etc. Hålla ned egna produktionskostnader genom att minska resursförbrukning och/eller öka värdeskapande, stillestånd/produktionsstopp på grund av bristande leveranssäkerhet. Utveckling/konstruktionskostnader. Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande): Syftar till att skapa ett värde för kunden. Man vill utnyttja leverantörernas kunskap för att utveckla produkter/tjänster. Tre huvuduppgifter:1. Bevaka att olika tekniska möjligheter hos leverantörerna utnyttjas i den interna FoU verksamheten a) passivt, ger seriell utvecklingsaktivitet b) aktivt ger parallell utvecklingsaktivitet och tidsbesparing 2. Intressera leverantörer för att utveckla produkter som företaget behöver för att medverka i utvecklingsprocesser. 3. Tillsammans med andra interna funktioner driva utvecklingsprojekt i samarbete med leverantörer Strukturroll (Påverka leverantörsmarknaden): Syftar till att utveckla leverantörsmarknaden. Tre huvuduppgifter:1. Åtgärder för att öka, behålla eller minska antalet tänkbara leverantörer.2. Åtgärder för att påverka leverantörserbjudandenas standardiseringsgrad.3. Aktiviteter för att identifiera, följa och bevaka tendenser med avseende på leverantörsstrukturens utveckling. 20

Inköps övergripande roller A van Weele Cost (Kostnadsminskning) Value (Kundvärdeskapande) Risk (Riskhantering) Björn Axelsson Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning) Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande) Strukturroll (Påverka leverantörsmarknaden) Avtal Avtalsstruktur I ett avtal brukar man ofta göra uppdelningar för att man lättare ska kunna förstå och hitta i ett avtal. Basskrivelsen innehåller avtalstexten och reglerar allt som är fast och viktigt som t ex pris. I avtalstexten skriver man alltid in i vilken ordning allt som man har skrivit gäller, har man t ex köparens villkor i en bilaga före säljarens och det uppstår ett problem så är det köparens villkor som gäller. Appendix är bilagor där man kan hitta t ex prisbilagor, produktspecifikationer, säljarvillkor, köparvillkor och standardtexter. Kommersiellt minimikrav på innehållet i ett skriftligt avtal Ett avtal mellan företag, ett köpande företag och ett säljande företag skiljer sig rättsligt mot avtal mellan privatpersoner eller mellan ett företag och privatpersoner.. Minimikraven på ett kommersiellt skriftligt avtal ska innehålla: Vilka parter som ingår avtal och dess formalia. Företagen kan identifieras genom organisationsnummer. 21

Syftet med avtalet och dess omfattning inklusive kraven som stipulerar när avtalet är fullgjort. Giltighetstid och avslutande. Signaturer. Letter of intent Ett letter of intent skriver man för att beskriva vilken avsikt man har. I vissa fall reglerar en gemensam ambition att komma överens och skriva avtal. Ett letter of intent ger ett symbolvärde och brukar oftast inte vara bindande. VARNING: Man ska däremot försöka att undvika att skriva letter of intent eftersom att det är texten i innehållet som styr om det är ett avtal eller letter of intent, då spelar det ingen roll vad rubriken säger. Förvaltning Sakägare: Den som är ansvarig för att specificera vad som ska köpas in t ex ITavdelningen eller marknadsföringsavdelningen. Beställarkompetens: Företagets förmåga att specificera och förstå vad det är man ska köpa in. Förvaltningsteam: De som ser till att avtalet implementeras och efterföljs samt ger feedback till inköparen så att avtalet kan förbättras till nästa gång. Oftast brukar funktionschefen och den strategiska inköparen ansvara för vilka som blir förvaltningsteam. Förhandling Förhandlingens olika steg Förberedelse: Är väldigt viktigt för att kunna börja en förhandling och få ett avslut. Exempel på förberedelser är t ex analys av den egna situationen, analys av motpartens situation, uppgifter inom teamet, rollfördelning inom teamet, grundtaktik, mål och reträtt mål 1 och 2, BATEF och agenda. Frågor man kan ställa sig är t ex vilka är parter/intressenter? vilka är våra målsättningar och vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha? vilka år våra och övriga parter intressenter? vilka lösningar möter målsättningarna? vilka lösningar ger maximala gemensamma vinster? Kontakt: Inledande kontakt med leverantören där man kan ha skickat RFI för att för information i förväg samt RFQ där man har fått ett anbud från leverantören som man ska förhandla om. Analys: Analys av hela arbetet. Dialog (möte förhandlingen ): Själva förhandlingen. Avslut: När man skiljs år ska alla parter veta vad man är överens eller inte överens om. Förhandlingsteams rollfördelning Ledaren: Leder förhandlingen face to face, pratar mest, lägger förslag, gör eftergifter och gör avbrott. Ledaren fördelar arbetet och ansvarar för resultatet. 22