Fostrar vi verkligen entreprenörer i Sverige? Den svenska nyhetssajten Realtid.se skrev i veckan att det råder stor internationell efterfrågan på svenska toppchefer. De vill visa att många svenska chefer har fått stora internationella utnämningar men att chefsrekryterare samtidigt säger att vi svenskar inte är kända utomlands som sanna entreprenörer. Hur kommer det sig? Jag har försökt titta lite på det i min bok Frankenstein som jag håller på med här hemma på kammaren. Vad jag frågar mig och andra, speciellt utlänningar, är vad är den svenska ledarstilen? Enligt mig, och många andra, så är det vanligt att svenska chefer ofta utveckla en mjuk och vänlig inställning till andra. Var mjuk i ton men hård i sak var ett buskap som länge har gällt i Sverige, speciellt inom kunskapsintensiva företag. Jag tror också det är mycket viktig för dagens kunskapsföretag att ha chefer som har dessa mjuka egenskaper. Den svenska chefen utvecklar normalt färdigheter i att lyssna, förhandla och respektera andra. De är inte lika snabba, som vissa andra att driva sina åsikter och förslag, som den bästa och enda. I dagens globala affärsmiljö tycker jag också att det är mycket svårt att exportera en svensk, kinesisk, japansk eller kanske amerikansk modell till alla nya marknader i vilket man vill etablera sig. Det kommer vara indier, svenskar, tyskar, kineser och amerikaner som arbetar tillsammans, ibland på samma plats och ibland i virtuella team. Det går då inte att endast använda en stil, man får anpassa sig till allas förutsättningar och behov. Vad som har varit helt tydlig för mig är att många arbetsplatser präglas av delaktighet och ansvar som oftare följer en anställd, oavsett arbetsplats (dvs land) och det leder till lojalitet både till organisation och arbetsgemenskapen. Sociala normer har också skapat ett behov att visa att det är nyttigt och bra att göra bra ifrån sig på jobbet, och personalen hämtar sin legitimitet genom yrket och yrkesetik, speciellt här hemma i Sverige. Nästan alla nya möten börjar med frågan, vad gör du, dvs, vad har du får ett jobb? För mig och förhoppningsvis för många andra, god samhällsstyrning, förvaltning och ledarskap innebär att alla anställda är nöjda. Du vet vad du vill, du kan kommunicera detta och alla vet hur man når dessa gemensamma och individuella mål. Ledare har ofta samma bakgrund som deras anställda, tekniker leder andra tekniker, ekonomer leder andra ekonomer osv. Det finns stora möjligheter för de anställda att utveckla sin yrkesroll men man kan säga att man utvecklar system för att forma specialister. Det är bra om inte ett viss teknikområde föråldrad och vi kan forma om företaget till marknaden nya villkor. Det har varit smärtsamt uppenbart både inom telekom och bilbranschen. Telia och Ericsson tvingades skära tusentals specialister på fast telefoni för ingen var intresserad av denna teknik längre, och vad som nu senast varit bilbranschen problem kanske ingen behöver repetera igen. Det är uppenbart för alla objektiva åskådare att vi har en verklig svaghet i dagens svenska modell att vi inte tillräckligt snabb att anpassa sig till förändringar som påverkar våra företags konkurrenskraft på världsmarknaden. Frågan vi alla kan och bör ställa oss, varför är vi så långsamma? När jag träffar asiatiska eller amerikanska chefer som under en tid arbetat i Skandinavien så säger att något som verkligen kan göra dem frustrerad är lång tid det tar att flytta inriktning eller genomföra nödvändiga beslut i Sverige och övriga Skandinavien. De beskriver oss som långsiktiga planerare, som föredrar att delegera ansvar, än att ta det själva. Ledare är 1
duktiga på att utveckla vänskap med underordnade och ambitionen verkar vara att behandla de flesta människor som kollegor, inte nödvändigtvist underordnade. Jag håller med och tycker det är en fördel i många fall men det kan också förhindra att vissa företag växer på samma sätt och hastighet som andra konkurrenter. Dessutom har många människor jag möter under mitt arbete en förutfattad mening att vi är en högkostnadsregion, men jag vill mena att det endast är lågteknologi, inte högteknologi. För många nya företag som är inriktade på innovation och kommersialisering av kunskap, så är Skandinavien många gånger en lågkostnadsregion då du kan finna både bra personal, både med teknik och språkkunskaper, samt många gånger billig eller gratis forskningsresultat som man kan utveckla till spännande företag. Tidigare i veckan var jag på besök i Baltikum för att titta lite på IT i Estland. Baltikum är intressant att jämföra med oss i Norden, naturligtvis mindre och inte lika utvecklat som oss men de växer starkt. Fokus är fortfarande att ge service, egentligen inte främja företag genom innovation men jag är säker på att det finns gott om bra idéer som kan bli nya bolag dem även om jag inte kunde se dem under detta korta besök. Fokus ligger mest på handel och tjänster, speciellt outsourcing till Tyskland, England och Norden. Det är givetvis bra men när jag jämför så ser jag inte det omedelbara värdet för svenska företag i förhållande till många andra marknader jag besöker, till exempel Asien. Produktutveckling kostar inte så mycket mindre i Baltikum idag än jämfört med Norden. Jag är säker på att kvaliteten på arbetet är lika bra som oss men det är inte så billigt i slutändan som många kanske tror. Jag vet att en del företag börjat använda Litauen och jag har inte besökt dem ännu så det är lite tidigt att uttala sig för hela Baltikum. Jag tycker att det är dags för de baltiska länderna att satsa hårt för att göra ett bra innovationssystem, för att kunna marknadsföra och sälja sin egen teknik mer än de gör i dag. Egentligen tror jag de har en fördel jämfört med många mogna EU-länder som Sverige. De inte behöver anpassa sig till gamla systemet och gamla sätt. De kan skapa något flexibel, snabbt och kostnadseffektivt från början. Ibland undrar jag om det inte vore mer intressant för många av oss svenskar som arbetar med kommersialiserings att resa till Baltikum eller vissa delar av Asien och hjälpta dem att ett innovationssystem som fungerar från början, utan att ha problem med att anpassa sig till de gamla byråkrater, tjänstemän och regelverk. Vi behöver tänkande personal, inte lydig personal Inom mitt arbete har jag sett stora skillnader mellan svenska chefer och asiatiska. Vi här i Sverige och Norden har en mer öppen attityd till företagens politik och struktur. Många företag, särskilt små och medelstora som är under tillväxt, har en adhocratisk 1 syn på sin organisation. Resultatet och flexibilitet inom din organisation är viktigare än att följa efter ett visst beslut, en viss organisation eller gamla rutiner. Jag tror personligen många svenska chefer kan bjuda på sig själva mer än många andra jag träffar. Denna mentalitet kan man även se i svenska förskolor och skolor, vi föredrar oberoende barn än lydiga barn. Vi tror på dynamiskt lärande och att man leker fram kunskap och vilja än att man bara skall sitta tyst och lyssna och lära. Vänner i USA har påpekat för mig att vi vill ha självständiga barn men vi måste också bygga upp ett mycket starkt skyddsnät omkring dem och de vill påstå för mig att 1 Kunskapsföretaget, sida 154-171, Karl-Erik Sveiby och Anders Risling, Liber 1986. 2
man i USA lägger mer fokus mer på att låta barn från mycket unga år, lösa problem själva. Det låter bra och mina amerikanska vänner vill också påstå att man i USA är bättre på att främja oberoende personer som ser inåt, till den egna förmågan, för nya lösningar, snarare än att titta runt dem efter hjälp från andra. Jag är inte säker på att jag håller för om det är sant många av våra fritänkare kommer att få ett mycket kallt uppvaknande när de börjar arbeta inom stora företag för jag tror vi alla vet att vi nästan alltid är beroende av andra. Jag är för att främja fritänkare, även att man har gott om självförtroende men de flesta av oss måste lära sig att ibland underkasta oss gruppen vilja och lära oss att lyssna mer än att prata. Jag vill ha någon jag kan tala med på kontoret, någon som tänker inte bara lyder hela tiden. Den svenska kompisstilen Chefer i svenska företag, speciellt kunskapsföretag, behandla de flesta människor som kollegor inte underordnade. Alla som drivit ett företag i Sverige vet att det kostar så mycket att både anställa och avskeda alla människor så man måste vara mycket försiktig när man göra alla slags personalbeslut. Så du väl har rekryterat någon till din familj så lägger du ofta ned så mycket av dina resurser och egen tid samt energi för att varje person skall blir framgångsrik och en viktig del av ditt team. Det finns inte mycket utrymme för misstag. För många svenska små och medelstora företag så blir arbetskollegor de vänner som man ser mer av än privata vänner och ibland även vanliga familjemedlemmar. Det är naturligt att man utvecklar vänskap och blir kompisar, det skulle annars påverka energin på kontoret. Författare Karl-Erik Sveiby rekommenderade i sin bok 2 att man skall bygga ambassadörer som en del av affärsmodellen när man bygger kunskapsföretag. Vad man menar är att man skall se till att anställda som av olika anledningar slutar skall kunna vara referens, eller ambassadör, för företaget. Det låter bra men för mig personligen har jag svårt att börja planera för skilsmässa i början av äktenskapet. Mitt sätt att arbeta är att försöka bygga upp mycket vad jag kallar individkapital 3, vilket jag behöver för jag har mina dåliga sidor och egenskaper och måste ha kollegor och medarbetare som både känner mina dåliga samt goda sidor. Individkapital är också något man kan bygga upp med affärsmänniskor, ibland kan man göra affärer och ibland inte. Om man är hederlig, uppriktig och direkt så kan människor ofta ha långa relationer även om man inte alltid kan göra affärer. Jag är stolt att säga att jag känner många affärsbekanta där vi delar stort individkapital mellan varandra. Vad förstår vad Sveiby menar med fördelen med ambassadörer men det är också som att skapa ett system med äktenskapsförord eller överenskommelser när man vill skiljas. Jag är inte beredd att förbereda mig för uppsägning utan föredrar att hantera detta när det väl händer. Detta är dock helt mitt personliga sätt att arbeta. Det passar inte mig personligen att tänka och planera för skilsmässa för då lägger jag inte ned den tid och energi jag behöver i mitt ledarskap. Det handlar inte om rätt eller fel, utan hur jag fungerar som ledare. Jag har självklart egna ambassadörer men jag vill tro att det mer handlar om det individkapital jag byggt upp med människor och hur jag hanterat deras önskningar och vilja vid olika tillfällen. 2 Kunskapsföretaget, Karl-Erik Sveiby och Anders Risling, Liber 1986. 3 Det finns gott om böcker som beskriver något de kallar humankapital. Vad jag anser detta är så handlar humankapital om alla personers utbildning, tidigare arbetsplatser och erfarenheter, deras tillämpade kunskap och färdigheter samt talang och kompetenser. En del av humankapitalet är även vilka man känner samt hur man gör affärer, etik och mycket mer. Vad jag menar men Individuellt Kapital är humankapital men även empati, förtroende, vänskap och verklig kunskap om varandra, både dåliga men även goda sidor. 3
Jag vet också att ledarskapet i ett kunskapsföretag många gånger är att arbeta och leda människor som många gånger är mycket smartare och har längre och mer imponerande utbildning än dig själv. Det är naturligt att ledare då känner sig osäkra och inte vill visa att man kanske inte egentligen hänger med i alla diskussioner inom det egna företaget. En del akademiker jag känner är experter på att skriva och tala som man definitivt inte hänger men, medan många andra jag känner är oerhört ödmjuka och vänliga och verkligen bjuder på sig själva samt försöker sätta sig in hur andra tänker. Om du är gift med någon så kommer de att lära känna alla dina svaga sidor och dåliga vanor, men som du visar dem omtanke, dina starka sidor, empati, respekt och god vilja så kommer du bygga upp ditt individkapital. De kommer då acceptera dina tillfälliga dåliga sidor eller vanor för de vet att du i stort är en bra människa, vän och chef. Det är just detta som ledarskapet handlar om. Werthén utvecklade att man skall vara mjuk och hård Den gamla sätt att hantera medarbetare och kollegor var att vara mjuk i styrelserummet men hård mot egna personalen. Tyvärr finns det kvar i Sverige men än mer i andra länder. Denna typ av topp-till-botten-organisationen använder ofta diktatoriska ledarstilar men de fungerar dåligt i kunskapsföretag. Här hemma i Sverige vi lärde vi oss tidigt att vara mjuk i ton men hård i sak. Hans Werthén på Electrolux skall ha varit en mästare på detta men det finns gott om exempel på detta. Werthén som var den som fick igång innovationsarbetet på Electrolux utvecklade också någon som senare kallas Lux-kulturen. Denna kultur kännetecknades av fokus på affären, marknaden men också beslutssnabbhet och en ytterst liten byråkrati. Vi som skulle sälja till Electrolux lärde oss också att vi inte behövda kostymen utan vi hängde av kavajen och tog på oss en tröja i stället inför möten. När man gjorde affärer med Electrolux skulle man inte vara för formell eller uppklädd. För att attrahera de bästa medarbetarna, rekrytera dem, utveckla dem och ibland behålla dem så måste vi lära oss att vara öppen för nya idéer och olika lösningar på varje problem. Vi måste lära oss att lyssna och skapa system för att människor skall synas och höras. Alla lösningar på problem måste inte komma från chefen, många gånger kommer de från hans närmaste kollegor. Då jag finansierat flera företag med egna pengar kan jag försäkra alla att man inte får ha förutfattade åsikten om vad som är bästa lösningen. Utmaningen är att hitta människor som kan stärka dig och din organisation, fylla gap och kompetens där du är svag. När skall vi lyckas slå sönder den byråkratiska muren? Nu när jag berömt det svenska ledarskapet, vilket jag också tycker många gånger skall få uppmärksamhet så passar det med lite kritik. Vi är alltså bra chefer många gånger men inga entreprenörer, vad är problemet egentligen? Ett av de största problemen vi har i Sverige är att vi har tusentals statliga tjänsteman och statligt anställda som inte har något individuellt incitament att se på den "stora bilden", dvs att man alltid skall tjäna kunden och se till att alla innovationer får en bra chans att utvecklas till företag och ekonomisk tillväxt. Jag tror faktiskt vi har mer entreprenörer som gror ute i landet men de har inte fått rätt näring, kanske inte rätt incitament att våga heller. Då jag redan varit på så många möten, föredrag och seminarium så verkar vi ha allt klart för oss. Processen är klar, mål har satts upp, men hur kommer det då att innovatörer säger att de inte kan få hjälp? De klarar inte att penetrera systemet? Jag känner gott om entreprenörer och företagare som slutat kontakta 4
svenska organisationer som är menat att vara stöd och rådgivare för de känner det är bortkastad tid. Varför har vi låtit det komma till detta? Jag tror att Sverige kan och troligen kommer att förlora sin plats som en av de mest innovativa länderna i Europa och världen. Inte för att vi inte investerar i utbildning och forskning, men vi saknar medel och kanske verklig vilja att nå de mål som jag hoppas vi har, dvs skapa företag som skapar och ekonomisk tillväxt. Målet måste väl ändå vara att visa upp ett stort antal svenska framgångsrika företag som byggs vidare på svenska innovationer som grunden för nya kunskapsföretag? Det är många av oss som inte förstår varför vi inte vill hjälpa företag att gå hela vägen från idé till vinstdrivande företag, för innan föreget genererar vinst kan man inte skapa långsiktiga arbetstillfällen. Det är naturligtvis sant att vi inte kan investera pengar vi inte har och ja det stämmer att vi här i Sverige också i hög grad drabbats av den globala finanskrisen, men jag tror inte pengarna är problemet. Innovationssystemet, för mig är att hantera hela värdekedjan från innovativa idéer och forskning till verksamhet i befintliga företag som växer vidare på globala marknader. Staten har redan investerat tillräckligt, frågan är hur vi använder dessa pengar och jag skulle gärna se lite mer Lux-kultur över hela systemet. Mycket förenklat ser jag en ganska normal kommersialiseringsprocess i 5 steg. Nästan alla måste finansieras i någon form och dagens fokus i Sverige är steg 1, där vi finansiera forskning, särskilt i våra universitet och ibland stora bolag i hopp om att detta kommer att resultera i bra företag som kan växa och skapa nya arbetstillfällen. Ledsen att säga men min erfarenhet säger mig kanske att detta inte händer, och de flesta misslyckas under steg 2 och 3 om de ens når dit. Privata investerare och riskkapital är inte intresserade förrän företaget är i steg 4 eller 5 så utmaningen för Sverige eller alla länder, är att skapa system som verkligen tar bra idéer från steg 1 till minst steg 4, helst 5 ibland, där de förhoppningsvis börjar göra lite pengar så andra törs investera i deras vidare utveckling. Detta är egentligen inte nytt för någon som arbetar med kommersialisering. Jag tror många av oss är trötta att delta i möten och seminarium och höra samma historia om och om igen. Vi är många debattörer som identifierade problemet de senaste 10 eller 15 åren. Du kan leda en häst till vatten men du kan inte få den att dricka, det är väl resultatet av våra gemensamma bedrifter. Så länge det inte finns något personligt incitament för chefer på mellannivå och tjänsteman att ändra sitt sätt att arbeta och verkligt ledarskap som klarar att få alla att samarbeta och samverka så är detta som att försöka driva en elefant uppför ett berg. Kanske en kul utmaning men är det verkligen det bästa vi kan göra med vår tid och energi? Min fru brukar i alla fall fråga mig denna fråga. Jag kan också hålla med om att det finns bra invända om att detta är Statens uppgift, skall inte marknaden hantera detta? 5
Jag förstår också att det sk innovationspusslet inte är helt lätt att lägga ihop och få att samverka. Det ser lätt ut på skrivbordet men i verkligheten så är det något helt annat. Bitarna verkar ibland helt enkelt inte passa ihop när man skall få ihop hela pusslet. Jag har träffat massor med människor som har kunskap, vilja och energi men också en hel del som inte är ett dugg intresserade att göra något för att förbättra dagens problem. Kanske är det inte konstigt, var man är sin egen dräng och om det inte finns något personligt att tjäna på detta eller tydligt ledarskap att samordna och samverka, varför tror vi att det händer av sig själv? Varför är det så, varför skall vi tillåta detta att fortsätta? Skall vi då bara stå och titta på när andra konkurrerande länder löser det genom egna bättre innovationssystem? Jag tror att en del av att få alla pusselbitar att bättre samverka är att se över belöning och styrsystemen som vi har idag. Det finns en anledning till att svenska patenträttigheter överförs från Sverige till USA i en mycket högre utsträckning än något annat jämförbart land. Vi kanske skall nöjt luta oss tillbaka och räkna med att svenska entreprenörer med hjälp av utländska krafter skapar innovativa företag som skapar succé i San Francisco, New York, Dubai, Doha, Tokyo eller Shanghai. Dessa företagare kan komma tillbaka med massor av pengar och erfarenhet för att återinvestera i Sverige, oavsett i vilken form vi än är då. Frågan vi då kan ställa är om vi då utbilda våra entreprenörer och innovatörer till att vara lämpliga ledare för utländska globala företag? Vi bör också fundera över om det är genom detta vi skalar vår svenska tillväxt? Vill vi skapa riktiga företagare eller innovationer så att de kan bli nya intressanta och globala företag här i Sverige? Självklart! Gör vi det, javisst, men inte i den utsträckning som man kanske kunde förvänta sig av ett land som Sverige som satsar så mycket av sin BNP på just utbildning, forskning, utveckling och bidrag till andra. Jag tror att världen intryck av Sverige kan vara ganska rätt. Vi är inte de entreprenörer som vi ibland utser oss att vara. Vi har mycket att lära av andra, framför allt USA i denna aspekt men jag tror att vi utveckla färdigheter som kan vara bra att ha när vi väl har byggt upp dessa kunskapsföretag. Speciellt när vi försöker att rekrytera, leda och vårda många av dagens "Einstein". Där gör vi mycket rätt tycker jag men hur kan dessa svenska chefer leda de nya svenska bolagen? Den svenska VD kanske lyssna, medla och förhandla innan beslut men jag tror inte att han eller hon är rädd för att göra dem. Baksidan av den svenska modellen när du inte når ditt mål eller står inför en mycket konkurrensutsatt marknad och konkurrenter, som du kan känna frustration över att vissa uppdrag tar för lång tid eller din och andras förväntningar inte uppfylls. Detta är något som är uppenbart för mig när jag träffa och prata med ledare som inte rider på en framgångsvåg utan kämpar för att överleva på konkurrensutsatta marknader. Det är inte helt rätt att vända ett slagskepp i storm. Demokratiska eller adhocratiska beslutsmodeller låter mycket bra men kan också ta tid. Om du deltar i en sk turn-around-process och har organisationen mot dig, inte med dig, så kan 6
du behöva utmana gamla sätt att göra saker. Kanske ni kan inte vänta för alla skall bli överens genom en lång förhandling. Du måste då tillfälligt anta en mer diktatorisk stil och få folk att köra ett tag på ditt sätt, men utan att förlora deras energi eller att de väljer att lämna företaget. Som en ledare, om du vet vilka tillgångar du har, du känner dina starka men även svaga sidor i organisation. Du har förhoppningsvis byggt upp en hel del individkapital som reserv när du behöver hantera vissa situationer i svåra stunder. Från mitt perspektiv så är den svenska stilen något som vi bör sträva efter. Samtidigt vet vi att den svenska stilen ofta innebär långa processer, många möten och att många engagera sig i besluten. Problemet med ett kollektiv är också att många människor kan gömma sig inne i kollektivet och ingen tar på sig ett verkligt ansvar. Jag vill mena att detta är något som också känns uppenbart i det svenska innovationssystemet, det är lättare att säga nej och ibland omöjligt att få ett ja. Vad jag känner är att vi bör finna belöningssystem för att generera JA, och bra investeringar, inte behov att spara finansiella medel för egen administration och byråkrati. Jag är för att bli kostnadseffektiv och det är också det jag menar med att jag inte tror vi behöver föra in mer pengar i systemet, vi behöver fundera över hur vi använder våra pengar (skattemedel) som vi redan investerat. De flesta föredrar att säga nej men vi saknar också en bra modell för projektöverföring mellan en organisation till en annan. Allt för ofta får vi höra, detta är inte vårt bord, testa med en annan. När man sedan kontakter denna andra vill de skicka dig tillbaka till första organisationen. Jag har mött det många gånger och om det kan vara ganska frustrerande. Det är också det som många entreprenörer känner, det handlar om för mycket byråkrati och administration, för lite om att finna och skapa affärer. Driver du ett företag och har personal som bemöter dina kunder på detta sätt så får du skicka dem på säljutbildning eller till slut gå i konkurs. Jag känner starkt att vi måste börja se våra innovatörer och entreprenörer som verkliga kunder. Kanske är det därför till slut lösningen på marknadens problem måste komma från marknaden. Vad som då gäller är att Staten inte stör eller konkurrerar. Jag tror inte på detta för jag vet redan att det finns kompetens och kunskap inom de statliga organisationerna och varför måste dessa avvecklas, de borde utvecklas! Jag känner att vi mötet våra kunder på fel sätt och vi har fel styr- och belöningssystem vilket skapar stora brister i samverkan mellan pusselbitarna. Jag känner själv flera innovationsrådgivare som verkligen är trötta på att alltid behöva säga nej till företag, även om de tror på idén och personen framför dem. De är offer för systemet att det är lättare att säga Nej, inte Ja och detta måste vi bryta. Jag har tidigare skrivit att det ibland inte räcker med att ha den goda viljan att bygga företag, det behövs kapital. Jag tror en stor del i att omvärlden inte ser oss som entreprenörer är att de inte ser våra företag i USA, Asien, Indien och Afrika. Visst ser de Volvo, Ericsson, Scania och SKF men det räcker väl ändå inte? Vi har ofta många bra innovationer men de utvecklar inte sig till internationella svenska bolag. Det råder stor brist på riskvilligt kapital och ett stort gap mellan steg 1 och 5 i kommersialiseringsprocessen i Sverige. För detta behöver vi samverkan, samarbete och nya sätt att lösa gamla problem. Frågan vi dock kan ställa oss är hur vi tillsammans någonsin skall lösa detta? Joachim Davidsson Liberal debattör inom innovation & entreprenörskap. 7