Styrelsearbete i praktiken Strategiarbete

U T B I L D N I N G I P R O F E S S I O N E L L T S T Y R E L S E A R B E T E Styrelsearbete i praktiken Strategiarbete Marie-Louise Kjellström

Dagens fokusområden I. Att utforma sin strategi II. Styrelsearbete i praktiken III. Styrelseutvärdering IV. Mötesteknik V. Provskrivning 2

Hur styr man ett företag? Tidshorisont år 10 9 8 Ägardirektiv Huvudrollsinnehavare: styrelsen 7 6 5 Strategisk plan 4 3 2 1 0 Affärsplan, budget Individuella mål och planer Detaljer 3

Strategier Konsten att utnyttja samlade resurser för att nå uppsatta mål Från det antika ordet strategos som är en kombination av orden stratos som betyder armé och agein som betyder leda taktik är konsten att vinna ett slag, strategi är konsten att vinna ett krig 4

Var är vi? Vart ska vi? Hur tar vi oss dit? 5

Strategier Styrelsens ska ta ansvar för företagets strategi Utgå ifrån ägardirektivet om sådant finns Strategier syftar till att hålla rätt kurs för företaget på lång sikt Kontroll av hur det har gått är att konstatera i efterhand. Analys av hur det har gått tjänar som bas för strategin. 6

Ägardirektiv Vad vill ägarna? Strategin måste rimligen ligga i linje med ägarnas direktiv. OBS ägardirektivet är viktigt! Vad vill ägarna med bolaget? Hur kan styrelsen arbeta i denna riktning? Säkrar att styrelsen har rätt förutsättningar och att styrelsemötena kan ägnas åt styrelsefrågor och inte ägardiskussioner. 7

Ägardirektiv Ägardirektivet beslutas på bolagsstämma och är ett långsiktigt uttryck för ägarnas önskemål och ambitioner med bolaget och sitt ägande. TID Strategierna beslutas i styrelsen och tas fram i samarbetet mellan styrelse och ledning. TID Affärsplanerna beslutas av VD/styrelse och tas fram av bolaget operativa ledning. TID 8

Strategiarbete är inte en tillfällighet Styrelsen ska ta initiativ till att upprätta bolagets strategi. Strategin bör utvärderas årligen för att säkra att Strategin är uppdaterad i förhållande till verkligheten Verksamheten utvecklas i riktning mot målbilden Strategin bör vara levande under hela året och vara med på varje styrelsemöte, till exempel med olika teman som Försäljning, Varumärke, Marknad, Produkter, Konkurrenter osv. Uppföljning mot strategins nyckeltal och andra värden bör ske löpande 9

Vem ska ta fram bolagets strategi? Bolagsstyrelse Driver företagets strategiska styrning VD och Ledning Förbereder och föreslår Rådgivande styrelse Advisory Board Utöka med kunnigt nätverk Kan bytas ut mer ofta, ej så formellt Expertpanel Special Advisory Board t.ex. teknikexpertis för en strategiövning 10

Tid för strategi Se till att avsätta en dag eller mer per år Se till att den är väl förberedd Se till att få med både input från ledningen men även externa intryck Tidshorisont gärna 3-5 år, återkoppla Dokumentera Koppla därefter till budget, finansiering 11

Förbereda strategidiskussioner Information från organisationen Historisk data Konkurrentinformation Trender hos Leverantörer Kunder Närliggande marknader Teknik Regler/lagar Analytiker, ert företag eller branschkunskap 12

2, Strategi Strategiprocess Målbild 015-2020 2022 3, Aktiviteter Idag 2018 1, Gemensam plattform/nuläge 2018-2022 13

SWOT-analys STRENGHTHS Styrkor WEAKNESSES Svagheter OPPORTUNITIES Möjligheter THREATS Hot 14

Målbild - Vem vill vi vara? Företagets önskade position Finansiella målsättningar Långsiktigt ägardirektiv Strategiska finansiella mål Hur vill vi uppfattas? Av konsumenter, kunder, medarbetare, allmänheten och media 15

Målbild - Vem vill vi vara? Kultur och Struktur Kultur och struktur ingår i företagets byggstenar. Kulturen styrs av de gemensamma värderingar och normer som alla inom företaget delar. Kulturen förändras mycket långsamt, det är viktigt att goda kulturer fortsätter att utvecklas, samtidigt som negativa kulturer hanteras. Strukturen styrs av företagsledningen och kan utvecklas och förändras över tid. En robust struktur verkar för att arbetet flyter smidigt och hjälper medarbetarna i det dagliga arbetet. Struktur och kultur påverkar varandra. 16

Målbild - Vem vill vi vara? Culture beats Strategy Företagets kultur kan i värsta fall omkullkasta de bästa intentioner och strategier. En god kultur kan stärka strategin och överbrygga många svårigheter. Kulturen ändras långsamt viktigt att vara medveten om icke formella hinder och utmaningar. Värderingar, visioner och policies ska både vara nedskrivna men också gås igenom varje år inom hela organisationen. Därför ska de också behandlas av styrelsen innan de skapar ringar på vattnet. Styrelsen är ansvarig för effekterna. Trappan sopas uppifrån styrelsens och ledningens kultur är vägledande för hela företaget. 17

Del i samhället god medborgare Roll som arbetsgivare - anställda Service till kunder Ansvar för företagets image Digitala lösningar - service vs. integritet Vinst Hållbarhet Hur får man in allt detta i styrelsearbetet? Checkpunkter - internkontroll 18

Hållbarhet i styrelserummet Förväntningar hos kunder/media/ägare Krav på rapportering för börsbolag Nå nya och existerande kundgrupper Intressant som arbetsgivare Ekonomiskt hållbart Genomlys några områden i taget Fokusera på det som passar verksamheten = ekonomiskt hållbart i långa loppet 19

Medarbetarna är den viktigaste resursen och en del av strategin Optimal struktur på organisatonen Successionsordning Ledningsgruppen rätt uppställning? Employer Branding HR-funktion anställd eller konsult? Medarbetarnöjdhet Whistle blower function 20

Medarbetarutveckling Hur fungerar medarbetarutvecklingen? Inventera potentialen hos alla medarbetare Har ni en tydlig successionsplan för VD? Har VD en successionsplan för sin organisation? Alla behöver näring och utveckling din VD också Ta upp vidareutveckling i ett brett perspektiv 21

Finansiering Styrelsens ansvar att se till att det finns resurser för att driva verksamheten Styrelsen är också ansvarig för att planera finansiering på längre sikt Tidsaxel för finansiering viktig Vissa finansieringsprocesser tar lång tid Strategier utan finansiering är ohållbara och skadliga 22

Skapa egna nyckeltal Skapa företagsspecifika nyckeltal KPI Samla styrelse och ledning och diskutera vad man vill mäta Använd frågor av typen Hur effektiv är vår utveckling? Hur lönsamma är kunderna? Vad kostar vår försäljning och marknadsföring Hur snabbt löser vi kundproblem? Prova nyckeltal inte för många - utvärdera 23

Kommunikationsstrategier och mediahantering Media intresserar sig för företag och dess styrelser. Media påverkar alla kunder, medarbetare, leverantörer, långivare, ägare osv. Bilden av företaget påverkar värdet av företaget. En kommunikationsstrategi bör omfatta såväl VAD som kommuniceras som VEM som gör det, och NÄR. PR är en del av kommunikationsstrategin. Sociala medier är en del av vardagen för hela samhället media, kunder, medarbetare, ägare m.fl. Vem pratar med vem här? 24

Kris Identifiera och värdera risker ta fram en riskkarta Krisplan Vem kommunicerar? Till vem? Medarbetare, kunder, marknad mm Hur får styrelsen information? Vad skall kommuniceras till styrelsen vd-instruktionen Q&A Se till att alla vet vad som sker och framförallt VEM som kommunicerar 25

Följa upp strategin Uppföljning måste ske, bestäm intervall Finansiella och/eller utvecklingsmål Milstenar/delmål Skapa nyckeltal för att se trender Avvikeleserapportering Kalibrera internt hur, vad o vem mäter 26

Bra styrelsemöten med uppföljning av strategin Väl förberedd ordförande som driver mötet Väl förberedda ledamöter som läst materialet Förberedd VD som inte upprepar materialet utan tar upp huvudpunkter Materialet ute 1 vecka i förväg Huvudsaklig mötesmodell 4 punkter Örat mot marken utnyttja gruppen 10% Frågor o svar kring VD rapport/utfall 25% Strategifråga (produkt,marknad etc) 50% Nödvändig formalia/administration 15% Källa: Katarina Bonde 27

Styrelsens årsplan exempel på teman Datum Tema 2018-12-x Budget 2019 2019-02-x 2019-03-x 2019-05-x 2019-08-x 2019-10-x Konkurrens/marknadsanalys/omvärld Sälj/marknadsstrategi Produktstrategi 2019-12-x Budget 2020 1-3 års strategi, heldagsmöte Talangjakt, interna stödstrukturer, kommunikation, chefsskap Källa: Katarina Bonde 28

Styrelsens uppgifter, enligt koden Styrelsen ska svara för bolagets organisation och förvaltningen av bolagets angelägenheter. Styrelsen kan delegera uppgifter till personer inom eller utom styrelsen men inte avbörda sig det yttersta ansvaret för bolagets organisation och förvaltning eller skyldigheten att sörja för en betryggande kontroll av bolagets ekonomiska förhållanden Fastställa skriftlig arbetsordning för sitt eget arbete Inklusive arbetsfördelning mellan ledamöterna, utskott mm 30

Styrelsens uppgifter Styrelsen ska förvalta bolagets angelägenheter i bolagets och samtliga aktieägares intresse. Fastställa bolagets övergripande mål och strategi. Tillsätta, utvärdera och vid behov entlediga verkställande direktören. Fastställa erforderliga riktlinjer för bolagets uppträdande i samhället i syfte att säkerställa dess långsiktiga värdeskapande förmåga. Svensk kod för bolagsstyrning 31

Styrelsens uppgifter Se till att det finns ändamålsenliga system för uppföljning och kontroll av bolagets verksamhet och de risker för bolaget som dess verksamhet är förknippad med. av bolagets efterlevnad av lagar och andra regler som gäller för bolagets verksamhet samt bolagets efterlevnad av interna regler. Säkerställa att bolagets informationsgivning präglas av öppenhet samt är korrekt, relevant och tillförlitlig. Styrelsen ska godkänna väsentliga uppdrag som vd har utanför bolaget. Svensk kod för bolagsstyrning 32

Styrelserollen har förändrats Historiskt: förtroendepost, pensionärsuppdrag Nu: Professionell, insatt, mer arbete och högre risk. Uppdraget mer tidskrävande, regelverken ökar 33

Ansvar styrelse vis a vis ägare Ansvarsfrågan: styrelseledamot har stort ansvar, risk mycket större än ekonomisk exponering och eget rykte på spel ägare - risk är insatta pengar, inget juridiskt ansvar för verksamheten Den ersättning en styrelseledamot har är oerhört liten jämfört med ansvaret Syfte med AB enligt lagen: Att gå med vinst om inte bolagsordningen anger annat. Däremot inte att maximera vinst på bekostnad av allt annat! 34

Som ny ledamot Fråga om introduktion för ledamöter Be att få en halvdag eller dag med möten med VD och andra i ledningsgruppen för att lära dig Be om introduktion även i verksamheten, Gå igenom gamla protokoll Försök hinna träffa de övriga ledamöterna utanför mötestid Fråga efter konkurrentanalyser Bli en mystery shopper 35

Praktiska råd och tips Skaffa ett exemplar av Aktiebolagslagen Kontrollera och gå igenom lagstadgade dokument/bolagsdokument Aktiebok Bolagsordning Arbetsordning för styrelsen VD instruktion Rapportinstruktion Interna policies 36

Praktiska råd och tips Var uppmärksam på Aktiekapitalet om företaget går dåligt juridiskt ansvar för att upprätta kontrollbalansräkning när 50% av AK är förbrukat Kolla att företaget betalar sina skatter ett tips är att ha det med på varje möte som en separat punkt. Ta till protokollet. Bolaget bör teckna en ansvarsförsäkring för styrelsens medlemmar. Kontrollera att denna finns och vad den innehåller. 37

Praktiska råd och tips Följ gärna Svensk kod för bolagsstyrning även om du sitter i ett bolag som inte behöver följa denna. En god vägledning i många frågor. Alla beslut skall tåla en granskning. Hur skulle beslutet se ut på DIs förstasida? Trappan sopas uppifrån. Styrelsen ska vara en förebild för företagets ledning och medarbetare. 38

Praktiska råd och tips Bolagsordningen anger hur många styrelseledamöter som skall finnas i bolaget. När man väljs av bolagsstämman väljs man på ett år om inte annat anges i Bolagsordningen. Det konstituerande styrelsemötet är viktigt. Då beslutas bla: Vem som tecknar firman Fullmakter Vd -instruktion Rapport instruktion Vissa protokoll avsnitt skall skickas till bolagsverket, tex vem som tecknar firman, val av ordförande osv 39

Styrelsen och VD VD är inte ett krav enligt ABL. Det är dock bra för styrelsen att ha en tydlig relation och en tydlig instruktion till den som leder verksamheten operativt. En VDs ansvar finns också tydliggjorda i ABL. VD instruktionen är viktig. En årlig utvärdering av vd är också en rekommendation VD behöver inte vara styrelseledamot. Trenden går mot att alltfler VDar inte är styrelseledamöter, utan bara föredragande. Detta tydliggör också skillnaden mellan rollerna. Ordförande och VD bör ha en tät kontakt. En tumregel kan vara 1 gång/vecka eller minst 1 g/14 dagar. 40

Styrelsen och VD VD skall kunna delegera till sina medarbetare. Inför styrelsen är dock VD ansvarig även för delegerade uppgifter. VD rekrytering är ett av styrelsen viktigaste ansvar och även avsättning. Ordförande och ytterligare en, eller flera, styrelseledamöter kan utgöra rekryteringskommitté tillsammans med en rekryteringsfirma Planera ett vd-byte utifrån bolagets livscykel och strategiska plan. 41

Styrelsen och revisorn Träffa revisorn gärna två gånger per år före och efter årsbokslutet. Studera revisionspromemorian och ta beslut om förbättringar. Säkra att dessa förs in i protokollet. Förvissa dig om att revisorn lämnar en ren revisionsberättelse. 42

Intressenter Styrelsen bör då och då gå igenom och lista företagets intressenter, och diskutera relationerna till dessa. Identifiera eventuella brister, förbättringsområden och/eller nya intressenter. VD bör också arbeta omsorgsfullt med bolagets intressenter. Indirekta intressenter är också viktiga, tex media, stat, kommun och myndigheter. Följ upp företagets etiska regler och Code of Conduct. Dessa påverkar intressenterna och deras bild av företaget. 43

Ersättningar Ersättning till styrelsen beslutas på bolagsstämman. För onoterade bolag kan en fingervisning vara att en ledamot skall ha 8-10% av VDs lön. Ordförande bör ha det dubbla. Extra arbete utöver det som krävs i styrelsen skall ersättas. Om en ledamot tilldelas extra uppgifter mot ersättning ska det godkännas av hela styrelsen får inte vara en dold ersättning. 44

En god styrelseledamot Nyfiken, Engagerad, Orädd, Bestämd, Kapacitet att läsa in mycket, Lagkunnig, Bred bakgrund med djup expertis, Fingertoppskänsla, Analytisk, Kulturbärare, Inget sömnbehov...samt stor förmåga att dricka mängder med kaffe eller te 45 45

U T B I L D N I N G I P R O F E S S I O N E L L T S T Y R E L S E A R B E T E Styrelseutvärdering Marie-Louise Kjellström

Varför är det viktigt hur styrelsen är sammansatt och hur den fungerar? Väl fungerande och rätt sammansatt styrelse Rätt strategiska mål med rätt ambitionsnivå och systematisk uppföljning Effektivare VD och ledning av bolaget Bättre resultat och starkare värdeutveckling Styrelsen tillsätts av ägarna på bolagsstämman Styrelsen representerar alla aktieägare 48

Varför ska man göra en styrelseutvärdering? Styrelseutvärderingen ger en kollektiv bild av hur gruppen uppfattar styrelsearbetet i just den aktuella styrelsen. Gemensam insikt möjliggör gruppens utveckling. 49

Svensk kod för bolagsstyrning Styrelsen ska årligen genom en systematisk och strukturerad process utvärdera styrelsearbetet med syftet att utveckla styrelsens arbetsformer och effektivitet. Resultatet av utvärderingen ska redovisas för valberedningen. Kap 8.1 50

Olika aspekter att täcka in Styrelsens roll vis-a-vis ägare och ledning Styrelsens arbete med mål och strategier Styrelsens arbete med risker Styrelsens arbete med uppföljning och kontroll Styrelsens sammansättning och kompetens Styrelsens arbetsformer 51

Olika metoder för styrelseutvärdering HELT INTERNA: Agendapunkt på ett styrelsemöte Ordföranden tar individuella samtal med ledamöterna MED EXTERN HJÄLP: Pappersenkät Webbenkät Intervjubaserad utvärdering Styrelserevision Andra? 52

Kvalitativ Styrelseutvärdering via individuella intervjuer eller web enkät Vad krävs av styrelsen? Öppenhet och ärlighet, vilja att förbättra Minimalt med förberedelser Personliga intervjuer=>1-2 timmar intervjutid/person Web-enkät=> 30-60 minuter för enkätsvar via web/person enkäten innehåller både numeriska flervalsfrågor samt fritextsvar Avrapportering och presentation cirka 1 tim gemensamt Processens fyra steg: Situationsanalys Anpassning av intervjuguide Personliga intervjuer Avrapportering och workshop i styrelsen 53

Kvalitativ Styrelseutvärdering Vad bör man förvänta sig för resultat? Genomgripande analys av det övergripande resultatet Sammanfattningar, analyser och rekommendationer för respektive frågekategori och ansvarsområde Konkreta förslag till förbättringsåtgärder Knepiga problemställningar kommer på bordet Utvärdering av styrelsens arbete, inte av de enskilda ledamöterna Mätbara förbättringar om uppföljning sker När processen är genomförd har styrelsen ett antal prioriterade områden att hantera i sin styrelsekalender under det kommande året 54

Exempel på redovisat resultatet Grafer Citat Förslag 55

Q1 Q3 Q5 Q7 Q9 Q12 Q14 Q16 Q19 Q21 Q23 Q25 Q27 Q29 Q31 Q33 Q35 Q37 Q39 Q42 Q45 Q49 Average Grafisk presentation av tillståndet i styrelsen Stor spridning ( ) 5 4 3 2 Höga medelvärden (+) Medel Min Max Låga medelvärden (-) 1 Question 56

Fördelar med Styrelseutvärdering Positiv och framåtriktad aktivitet Skräddarsys efter det aktuella företagets behov och situation Intervjuformen mycket effektiv för ledamöterna och säkerställer nivån på såväl kvantitativt som kvalitativt resultat. Web versionen är utmärkt för uppföljning år 2 samma frågeformulär, snabbt och enkelt. Fokuserar på konkreta och konstruktiva förslag på förbättringsåtgärder Ett krav för noterade bolag enligt Svensk kod för bolagsstyrning. 57

Årsprogram December budget (bottom up), revisorsbesök Q4 Februari prel. bokslut, personal, löner, bokslutskommuniké, VD-utvärdering Q3 Q1 Oktober marknadsplan topdown delårsrapport, prognos September Strategiplan (helt dygn) Juli halvårsbokslut, prognos, delår Q2 April konstituerande, delårsbokslut 59

Ämnen under styrelseåret exempel Syfte, mål & värdegrund Strategisk långsiktig planering Omvärldsrapporter & analys Riskhantering Succession chefer & nyckelpersoner Hållbarhet & Inkludering Strategiska rekryteringar rätt team Lära känna verksamheten & branschen Källa: Carina Brorman Brorman Consulting 60

Styrelsens årsplan exempel på teman Datum Tema 2018-12-x Budget 2019 2019-02-x 2019-03-x 2019-05-x 2019-08-x 2019-10-x Konkurrens/marknadsanalys/omvärld Sälj/marknadsstrategi Produktstrategi 2019-12-x Budget 2020 1-3 års strategi, heldagsmöte Talangjakt, interna stödstrukturer, kommunikation, chefsskap Källa: Katarina Bonde 61

Bra styrelsemöten Väl förberedd ordförande som driver mötet Väl förberedda ledamöter som läst materialet Förberedd VD som inte upprepar materialet utan tar upp huvudpunkter Materialet ute 1 vecka i förväg Huvudsaklig mötesmodell 4 punkter Örat mot marken utnyttja gruppen 10% Frågor o svar kring VD rapport/utfall 25% Strategifråga (produkt,marknad etc) 50% Nödvändig formalia/administration 15% Källa: Katarina Bonde 62

Mötesteknik Hur långt skall ett styrelsemöte vara? Strategiövning 1 gång per år gärna med övernattning Sociala sammankomster är viktiga, avsluta ibland med lunch eller middag 63

Dagordning Agenda 1. Öppnande 2. Formalia 3. Föregående protokoll To-do s 4. VD-rapport 5. Ekonomisk redovisning 6. Dagens tema 7. Anmälda frågor 8. Övrigt 9. Nästa möte 64

Verktyg för bra sammanträden Ordförande = dirigent Adjungering, finns ev jäv Talarlista bra och nödvändig Tidsbegränsning Streck i debatten Replik Ordningsfråga går före i talarlistan. Hålla sig till ämnet ordföranden = polis Laget runt fråga 65

Förberedelse ordförande och ledamöter Föredragningslista/dagordning rätt sammansatt Vad ska behandlas på mötet påminn om att övriga frågor helst skall in i förväg Tidigare protokoll, minnesanteckningar och to-doer Tänk igenom tidsallokering olika punkter Hur sitter vi, belysning, pauser och friskluft 66

Gästföreläsare Material från gästföreläsare kommer finnas på vår hemsida michaelberglund.se 67