Att ta initiativet genom kontroll av möjlighetsrum Sida 1 Isabell Andersson MVI/LVA I en rapport inom ramen för projektet Operativ ledning med titeln Vad kan man åstadkomma med ledning när man möter en överlägsen fiende? från 2013 framhöll Brehmer att det inte främst är genom den egna ledningen som man kan ta och behålla initiativet mot en resursöverlägsen motståndare. Det man istället bör göra är att påverka motståndarens förmåga till ledning för att på så sätt hindra att motståndaren kan utnyttja sina styrkor effektivt. Brehmer baserade denna slutsats på ett resonemang där han använde en tankemodell som han kallar för möjlighetsrummet. I föreliggande rapport bygger jag vidare på Brehmers tankegång men fokus ligger på den egna ledningens förutsättningar för bra beslutsfattande. Avslutningsvis presenterar jag en skiss för fortsatt forskning som syftar till att undersöka metoder för uppföljning vid genomförande av operationer. Att ta och behålla initiativet På baksidan av Armereglemente 2 Taktik (1995) kan vi läsa AGERA genom att TA OCH BEHÅLLA INITIATIVET. Begreppet initiativ är centralt i militärt tänkande men vad det innebär är inte helt klart. Enligt AR 2 verkar initiativ vara ett medel för att nå framgång i en strid: Genom att ta och behålla initiativet kan vi påtvinga fienden vår vilja. Den som har initiativet i strid vinner som regel. (s. 38) Hur tar och behåller man initiativet? Återigen enligt AR 2: Genom att utnyttja luckor, oförsvarad terräng och svagheter hos angriparen kan vi ta initiativet. Snabbhet och förtänksamhet är en förutsättning för att bibehålla initiativet. (s. 17) Genom överraskning kan vi ta initiativet och nå framgång även med små styrkor. Detta åstadkoms främst genom ett högt stridstempo och vilseledning. Ett högt stridstempo är en förutsättning för att kunna behålla initiativet i strid. (s. 38)
Sida 2 Som framgår av citaten ovan är tagandet och behållandet av initiativ ett medel för att påtvinga en motståndare vår vilja, och att om man har initiativet så dominerar och vinner man antagligen. Man tar och behåller initiativet genom att agera och att fatta beslut snabbare än motståndaren och att man behåller initiativet genom att vara snabb och förutseende, men även genom överraskning och att utnyttja motståndarens svagheter. Vi ser alltså exempel på hur man tar och behåller initiativet och vad initiativet syftar till. Detta kan tolkas som att initiativ är detsamma som att ha kontroll över händelseutveckligen så att de händelser som sker leder till ett önskat slutläge (end-state). Istället för att diskutera initiativ och hur man tar det är det kanske viktigare att komma fram till hur man ska göra för att styra händelseutvecklingen och minska gapet mellan det nuvarande läget och det önskade läget. Möjligheten att styra händelseutvecklingen i en strid beror naturligtvis på de resurser eller verkansmedel man har tillgång till och hur dessa utnyttjas. Men vad kan man som resursunderlägsen göra för att ta och behålla initiativet? Som visades ovan kan man ta initiativet, och alltså styra händelseutvecklingen, genom ett snabbt agerande och högt tempo. Det finns dock andra möjligheter. Brehmer (2013a) framhåller att man kan uppnå initiativ genom att kontrollera motståndarens subjektiva möjlighetsrum. Genom att kontrollera detta rum kan vi påverka motståndarensbeslutsfattande och därmed påverka händelseutvecklingen till vår fördel. Denna möjlighet står öppen oavsett våra resurstillgångar och blir troligen ännu viktigare vid resursunderläge. Möjlighetsrummet I den generella modell av ledning som vi kallar DOODA-loopen finns ett antal funktioner som måste uppfyllas för ledningen ska kunna inrikta och samordna styrkorna och därmed förhoppningsvis nå önskat slutläge. En av dessa funktioner kallas för Orientering och det är den funktion som producerar en förståelse för vad som kan göras i den aktuella situationen och som producerar beslut om vad som skall göras (se Brehmer 2013b för en detaljerad förklaring). Förenklat kan man säga att Orientering innefattar både situationsförståelse och beslutsfattande. För att orienteringsfunktioen skall kunna producera beslut krävs det dock något mer än bara förståelse av hur situationen ser ut. Besluten som skall fattas handlar om vilken handling som ska utföras för att önskat slutläge skall kunna uppnås. Beslutsfattandet handlar om val mellan handlingsalternativ och därmed behövs något mer än bara en förståelse för hur situationen ser ut. Det krävs även en förståelse av vilka handlingsmöjligheter som finns. Möjlighetsrummet är ett tankeverktyg som kan användas för att beskriva vilka handlingsmöjligheter som står tillbuds och därmed vilka beslutsalternativ som finns att välja bland. (Det finns även andra fördelar med att använda möjlighetsrummet som tankeverktyg, t.ex. gör den
Sida 3 spatiala karaktären att det kan finnas möjligheter att representera möjlighetsrummet på en karta, vilket skulle kunna utvecklas till ett stödsystem för beslutsfattande. Se Brehmer 2013b) Möjlighetsrummet avgränsas av sju faktorer. Sammantagna gör dessa sju faktorer att handlingsmöjligheterna begränsas, men det är även samma faktorer som skapar handlingsmöjligheterna. En av de sju faktorerna är uppgiften, eller önskat slutläge. Endast de handlingar som på något sätt leder till att uppgiften blir löst eller att önskat slutläge nås hamnar innanför möjlighetsrummets gränser. Handlingar som inte leder mot detta faller utanför möjlighetsrummet och bidrar därmed inte till mängden av handlingsmöjligheter. Den andra faktorn är terrängen som både begränsar och möjliggör olika handlingar. Den tredje faktorn är verkansmedlen, eller de egna resurserna, både typ, mängd och tillstånd. Det är ju de egna resurserna som ska effektuera besluten och om inte resurserna klarar av det så representerar inte beslutet en reell handlingsmöjlighet, och faller därmed utanför möjlighetsrummet. Den fjärde faktorn är doktrinen, i vid bemärkelse, som anger hur en operation kan genomföras och hur trupperna utbildats. Den femte faktorn är ROE som begränsar vad som kan göras. Den sjätte faktorn är tiden. Tiden ger begränsningar genom att lägga restriktioner via tex behov på förberedelsetid, men också genom att tiden gör att situationen förändras och gör så att information om situationen kan bli inaktuell. Den sjunde faktorn är motståndarens möjlighetsrum, som i sin tur begränsas av vårt möjlighetsrum. Ju större rum motståndaren har, desto mer begränsas våra möjligheter och tvärtom. Dessa sju faktorer är delvis beroende av varandra (t.ex. är terrängens påverkan på ens handlingsmöjligheter beroende på de egna vapnens räckvidd). Förhållandet mellan de olika faktorerna kan se olika ut på olika nivåer och är inte heller konstanta utan kan förändras beroende på t.ex. tillkommande understöd. Det viktiga är dock att beslutsfattaren måste ta hänsyn till samtliga sju faktorer för att fastställa vilka handlingsmöjligheter som finns och därmed vilka handlingsalternativ det finns att välja mellan. Idén om möjlighetsrummet, som det är beskrivet här, leder till vissa krav på informationsinhämtningen. För att kunna fastställa möjlighetsrummet måste man inhämta information om samtliga sju faktorer. Viktigt att notera är att möjlighetsrummet är dynamiskt och förändras med händelseutvecklingen. Därmed måste det ske en mer eller mindre kontinuerlig informationsinhämtning rörande värdena på de sju faktorerna. (Här kan man anta att vissa faktorer kräver mer och andra mindre informationsinhämtning, t.ex. doktrin och ROE får ju ses som relativt stabila över tid. Även värdet på de egna resurserna och inverkan av tiden kräver troligen en mindre informationsinhämtning. Den faktor som ställer högst krav på informationsinhämtningen är förmodligen fienden och dennes handlingsmöjligheter.) Det bör även påpekas att möjlighetsrummet är behäftat med osäkerhet då informationen sammantaget inte kan betraktas som felfri.
Sida 4 Som konstaterats är det möjlighetsrummet som anger vilka handlingsmöjligheter som står tillbuds, och vilka handlingsalternativ beslutsfattaren har att välja bland, och detta möjlighetsrum är behäftat med osäkerhet. Osäkerheten gäller huruvida det möjlighetsrum man fastställt med hjälp av informationen om de sju faktorerna verkligen är sant och överensstämmande med de faktiska förhållandena. Med andra ord kan man hävda att det finns två möjlighetsrum, ett subjektivt möjlighetsrum som är det rum man konstruerat och som man baserar sitt beslutsfattande på, och ett faktiskt möjlighetsrum som representerar de reella möjligheterna. Det är skillnaden, eller överenstämmelsen, mellan det subjektiva och det faktiska möjlighetsrummet som har betydelse för hur bra besluten kommer att bli och därmed i förlängningen för möjligheten att styra händelseutvecklingen. Problem uppstår om det subjektiva möjlighetsrummet inte överensstämmer med det faktiska på ett sätt så att de handlingar men beslutat göra faller utanför det faktiska rummet. Möjlighetsrummet är inte bara ett konceptuellt rum utan en materiell företeelse och de sju begränsande faktorerna ger verkliga materiella effekter. Även om valet av handlingsalternativ med nödvändighet sker i det subjektiva möjlighetsrummet, eftersom det är det enda man kan känna till, så kommer utfallet av beslutet alltid att materialisera sig i det faktiska möjlighetrummet och bestämmas vad som är möjligt där. Det är detta faktum som ger möjligheter att ta initiativ mot en resursöverlägsen motståndare. Att ta initiativ genom att påverka motståndarens subjektiva möjlighetsrum I och med att effekten av alla beslut kommer att materialiseras i det faktiska möjlighetsrummet följer det att ett sätt att besegra motståndaren är att tvinga eller locka denne att handla utanför sitt faktiska möjlighetsrum. Effekten av dennes handlingar blir då inte skadliga för oss och vår möjlighet att nå vårt slutläge. Eftersom även motståndarens beslutsfattande bygger på ett subjektivt möjlighetsrum, medan effekterna av besluten visas i det faktiska möjlighetsrummet, skulle en medveten påverkan på motståndarens subjektiva möjlighetsrum kunna leda till att denne fattar beslut som är till vår fördel. Genom detta skulle vi kunna styra händelseutvecklingen, och därmed ta och behålla initiativet, trots resursunderläge. Brehmer (2013a) diskuterar denna möjlighet och ger förslag på hur man kan gå tillväga för att påverka motståndarens subjektiva möjlighetsrum: Man kan försöka förhindra att motståndaren bygger upp ett sammanhängande subjektivt möjlighetsrum genom att störa, förhindra eller överbelasta dennes informationsinhämtning genom exempelvis aggressiva informationsoperationer, psykologisk krigföring, skensignalering och cyberkrigföring. Detta skulle försvåra motståndarens beslutsfattande då den har svårt att få grepp om situationen. En annan möjlighet är att genom vilseledning få motståndarens subjektiva möjlighetsrum att avvika från det faktiska. På detta sätt kan man så att säga dra isär motståndarens subjektiva möjlighetsrum från det faktiska möjlighetsrummet så att denne fattar beslut som leder till handlingar som
faller utanför det faktiska möjlighetsrummet och på så sätt blir ineffektiva. Man kan även fysiskt agera i det faktiska möjlighetsrummet på ett sätt som man vet kommer att återspeglas i motståndarens subjektiva möjlighetsrum (via dennes informationsinhämtning) och på så vis påverka besluten som tas. Målet är att påverka motståndarens subjektiva möjlighetsrum så att besluten som denne tar blir mer förutsägbara eller effektlösa. Här öppnar sig möjligheten att kontrollera händelseutvecklingen, dvs. att ta initiativet, inte bara genom att fatta snabba beslut och genom snabbt agerande. Ett visst krav på tempo finns alltid, men i detta sammanhang skulle detta krav kanske kunna utnyttjas till vår fördel genom att se till att motståndaren fattar beslut i rätt tid, men på fel underlag. I och med tidspressen kommer förhoppningsvis inte motståndaren att hinna upptäcka att dennes subjektiva möjlighetsrum inte stämmer överrens med det faktiska. På så sätt skulle vi kunna ta och behålla initiativet utan att nödvändigtvis vara snabbast i vårt agerande. Sida 5 Att skapa förutsättningar för bra beslut Naturligtvis finns även en risk för att en motståndare kommer att försöka påverka vårt subjektiva möjlighetsrum med ovanstående beskrivna metoder. Trots att tankemodellen om möjlighetsrummen förmodligen är ny, är inte de metoder som nämnts ovan nya. Det finns snarare en risk för att vi i framtiden kommer att ställas inför alltmer sofistikerade metoder för just vilseledning och andra typer av informationsoperationer. För att ha möjlighet att kontrollera händelseutvecklingen i ett sådant fall, och därmed ta och behålla initiativet, krävs att vi noggrant undersöker de motmedel vi har och hur de kan förfinas. Motmedlen ska syfta till att bibehålla en så tät närhet mellan vårt subjektiva möjlighetsrum och det faktiska möjlighetsrummet som möjligt. Bara genom detta kan de beslut vi fattar bli verkningsfulla i det faktiska möjlighetsrummet. Om vi utgår från de sju faktorerna som används för att konstruera det subjektiva möjlighetsrummet (uppdrag, terräng, egna resurser, doktrin, ROE, tiden, motståndarens handlingsmöjligheter) så krävs det att vi kan inhämta information om värdena på dessa för att kunna konstruera rummet. Som nämnts ovan blir dessa värden troligtvis behäftade med olika grad av osäkerhet. Framförallt är motståndarens handlingsmöjligheter en problematisk faktor att inhämta information om. Dessutom kan man fråga sig vilket värde det är man ska läsa av. I vissa fall kan väsentlig information saknas och möjlighetsrummet måste då till viss del baseras på antaganden. Osäkerhet i underrättelser och de osäkerheter som antaganden representerar kommer att ge upphov till en diskrepans mellan det subjektiva möjlighetsrummet och det faktiska, men målet måste vara att minska denna så långt det är möjligt.
Sida 6 Grundfrågan är alltså hur vi kan säkerställa, trots en motståndares försök till störningar, att vi i varje läge i konflikten har en så god uppfattning eller förståelse som möjligt av vad vi kan göra, och vad vi inte kan göra, för att nå det önskade slutläget. Denna fråga går alltså bortom frågan om hur man ska uppnå en god situationsuppfattning eftersom handlingar och inte situationen som sådan står i fokus. Denna uppfattning om vad som kan göras måste med nödvändighet vara föränderlig för att kunna avspegla den dynamiska karaktären hos konflikten. Detta kräver en kontinuerlig process av informationsinhämtning och utvärdering som syftar till att undersöka rummet av handlingsmöjligheter i varje läge. En sådan utvärdering borde inte fokusera på planens genomförande i sig, s.k. plancentrering (Brehmer & Thunholm, 2011), utan istället på skillnaden mellan det subjektiva och det faktiska möjlighetsrummet. Genom en utvärdering av effekterna i det faktiska möjlighetsrummet av de beslut man fattat i det subjektiva möjlighetsrummet får man en indikation få hur väl dessa rum överensstämmer. Här kan man även notera att vi själva påverkar det faktiska möjlighetsrummet med våra handlingar. Vad gäller den osäkerhet som råder säger tankemodellen om de olika möjlighetsrummen inget om hur detta skall hanteras, mer än att osäkerhet representeras av skillnaden mellan det subjektiva och det faktiska möjlighetsrummet. Ett sätt att minska osäkerheten är att fokusera på de antaganden som gjorts under planeringen och att kontinuerligt följa upp dessa. Så fort ett antagande visar sig vara bekräftat eller falsifierat kommer detta att påverka det subjektiva möjlighetsrummet och minska avståndet till det faktiska möjlighetsrummet och därmed ge underlag till beslut som ger avsedd effekt. Sammanfattningsvis kan konstateras att tankemodellen om möjlighetsrummen visar att för att ta och behålla initiativet mot en resursöverlägsen motståndare finns två principiella möjligheter. Den ena, som diskuterades av Brehmer (2013a), handlar om att påverka motståndarens uppfattning om vilka handlingsmöjligheter denne har. Den andra, som har skisserats på här, handlar om att försöka säkerställa att vi har en så korrekt uppfattning om våra handlingsmöjligheter som möjligt under varje del av operationen. För att göra detta krävs att vi ser över våra metoder för t.ex. hantering av antaganden. Av central betydelse är även att uppföljningsprocessen vid genomförande sker på ett så bra sätt som möjligt. En fara som har påtalats med dagens metoder för uppföljning är att de skulle kunna leda till så kallad plancentrering, d.v.s. allt för stort fokus på planen. En viktig forskningsuppgift är därför att undersöka om plancentrering faktiskt är ett problem och i så fall hur problemet skall kunna undvikas så att uppföljningsprocessen har fokus på hela möjlighetsrummet oberoende av planen. Under 2015 kommer ett delprojekt inom ramen för projektet Operativ ledning att fokusera på dessa frågor. Delprojektet kommer att omfatta dels en litteraturöversikt rörande metoder för uppföljning, dels en förstudie baserat på observationer under övningar och intervjuer med nyckelpersoner rörande nuvarande uppföljningsprocess. Syftet är i första hand att identifiera eventuella brister i nuvarande uppföljningsprocess, exempelvis i fråga om plancentrering, och
Sida 7 vilka effekter sådana brister kan tänkas ge upphov till. I ett nästa steg kommer förslag till förbättringar arbetas fram. Referenslista Armereglemente 2. Taktik (1995). Stockholm: Försvarsmakten. Brehmer, B. (2013). Vad kan man åstadkomma med ledning när man möter en överlägsen fiende? Underbilaga 4.1 till FoT Militära professionen. Brehmer, B. (2013). Insatsledning. Stockholm: Försvarshögskolan. Brehmer, B. & Thunholm, P. (2011). C2 after contact with the adversary. Execution of military operations as dynamic decision making. Proceedings of the 16th International Command and Control Research and Technology Symposium, Quebec City, Canada, June 21-23.