Peopleware: Productive Projects and Teams S. Jacob Rosberg D03, Lund Institute of Technology, Sweden D03jr@efd.lth.se 2006-02-21-1 -
Innehållsförteckning 1. Abstrakt... 3 2. Inledning... 4 3. Sammanfattning av boken Peopleware... 5 3.1 Hantera de mänskliga resurserna... 5 3.1.1 Orsaker till att projekt misslyckas... 5 3.1.2 Hur man inte ska styra en grupp... 5 3.1.3 Övertid lönar sig inte... 5 3.1.4 Kvalité... 6 3.1.5 Tidspress... 6 3.1.6 Laetrileeffekten... 7 3.2 Kontorsmiljön... 7 3.2.1 Distraktioner... 7 3.2.2 Open workspace... 8 3.2.3 Flow... 8 3.2.4 Telefon terror... 8 3.3 Det rätta folket... 9 3.3.1 Låt folk vara sig själva... 9 3.3.2 Byte av folk... 10 3.3.3 Metodik... 10 3.3.4 Utmaning... 10 3.3.5 The team... 11 3.3.6 Skapa ett Jelled team... 11 3.3.7 Arbete ska vara tråkigt... 12 3.3.8 Tävling inom team... 12 4. Reflektioner... 13 4.1 XP = Peopleware?... 13 4.2 Peopleware i små projekt... 13 5. Viktiga tips för ett lyckat team... 14 6. Referenslista... 15-2 -
1. Abstrakt Hur man ska skapa bra team är en stor fråga för många. I boken Peopleware försöker författarna Tom DeMarco och Timothy Lister ge ett antal förslag på hur man ska bygga bra och produktiva team. En stor del av detta är att undvika att förstöra för redan bra teams. Det är väldigt svårt att säga vad man ska göra för att skapa bra teams, det har författarna också upptäckt och en hel del fokus ligger istället på vad man inte ska göra om man vill skapa bra förutsättningar för att bra teams ska uppstå. Boken är skriven av två amerikaner och detta märks på vissa delar speciellt hur man behandlar folk på företag. Den här rapporten tar upp de viktiga delarna i deras bok samt en del tankar om hur det som de kommit fram till fungerar tillsammans med Kent Becks XP. Rapporten kommer också att ta upp en del tankar på hur man kan anpassa idéerna i boken till mindre projekt där grupperna inte är så stora och projekten löper under en mycket kortare tid. - 3 -
2. Inledning Den här rapporten tar upp de första delarna av boken Peopleware: Producitve Projects and Teams. Jag har valt att fokusera på de första delarna i boken eftersom författarna här behandlar hur teams byggs och påverkas. Den sista delen i boken tar de upp saker på en mer organisations nivå och detta har jag valt att inte ta med i rapporten. I sektion 3 kommer man att finna en sammanfattning av boken och de viktigaste delarna av den. Sen i sektion 4 finns det en jämförelse mellan Kent Becks XP och idéerna i boken och avslutningsvis i sektion 5 finns ett antal bra tips på hur man ska lyckas som manager för ett team. - 4 -
3. Sammanfattning av boken Peopleware 3.1 Hantera de mänskliga resurserna 3.1.1 Orsaker till att projekt misslyckas 1 En av de vanligaste orsakerna till att projekt misslyckas är sociala problem och nästan aldrig tekniska som man skulle kunna tro. Detta beror mycket på att managers undviker personalproblem, då dessa ofta är svåra att lösa och managers ofta är osäkra på hur de ska hantera problemen. Det är mycket lättare att lösa tekniska problem så som t.ex. att en ny hårddisk behöver installeras eller något liknande. 3.1.2 Hur man inte ska styra en grupp Ett bra exempel på hur man inte ska styra en grupp kan man hämta från snabbmats världen. När man leder en snabbmats restaurang så kan man följa ett antal enkla punkter: Se till att allt går så smärtfritt som möjligt Var hård mot dem som tramsar på jobbet Hantera arbetare som utbytbara maskindelar Skapa en stabil arbetsfart Standardisera allt. Gör allt efter boken Eliminera experiment Managers har ofta svårt att se folks individualitet. Men eftersom alla inte är lika så kan det uppstå problem. Managers som jobbar som i produktionsvärlden (exempel snabbmats restaurang) har ofta svårt att hantera detta. De tror fortfarande på saker som alla kan ersättas osv. Det är dock oftast bara en illusion. Ett exempel på hur svårt det kan vara att hantera människor och förstå hur grupper fungerar tas upp som exempel i boken. Där en person inte är speciellt duktig utvecklare och ingen bra testare men alla projekt individen var med i blev lyckade. Författaren till boken kommer fram till att personen i frågan är en så kallad catalyst som gör att gruppen fungerar bättre rent socialt. 3.1.3 Övertid lönar sig inte Managers har ibland en illusion av hur man mäter framgång. Om folk jobbar mycket övertid så är det ett tecken på att ett projekt är lyckat. De mäter produktivitet genom att se hur mycket som blivit gjort på en vecka och delar det med 40timmar och inte de 80-90 timmar som det verkligen har tagit. 1 Peopleware, Productive Projects and Teams, Tom DeMarco & Timoty Lister, s.1-34 - 5 -
Många managers ser obetald övertid som deras största tillgång. Genom att pressa folk med deadlines och liknade, försöker de tvinga fram så mycket övertid som möjligt. Det många managers inte inser är att övertid inte lönar sig. Folk kommer inte att jobba lika effektivt och kommer att spendera en hel del tid med att t.ex. prata i telefon. Människor klarar inte att jobba mycket mer än ca 40h i veckan. Resten av tiden kommer inte att vara effektiv. Det finns en sorts människor så kallade arbetsnarkomaner, som kommer att göra allt de kan och gör all den övertid som managern begär. De kommer att offra sitt privatliv för att jobba så mycket som möjligt. Problemet ligger i att de en dag kommer underfund med att de har förstört sitt liv, vilket kommer leda till att de antagligen blir utbrända eller förbannade. Båda fallen leder oftast till att de slutar och man tappar en vikigt person. 3.1.4 Kvalité Människan fungerar enligt ett antal grundläggande instinkter: överlevnad, självsäkerhet, fortplantning osv. Om någon av dessa instinkter hotas så påverkas människans känslor. En oerfaren manager kan tro att man kan jobba i ett projekt helt utan att blanda in känslor men så är inte fallet. Man har upptäckt att kvalitén på det som tillverkas är hårt knutet till utvecklarens självkänsla. Om man som manager gör något som direkt påverkar kvalitén är risken stor att personalen kommer att rikta sina känslor mot managern. Det man också märker är att kvantiteten på det man producerar inte har så stor inverkan på självkänslan utan det är kvalitén som påverkar oss. Det spelar alltså ingen roll om man producerar mängder med saker om kvalitén får lida. Ett exempel på hur managers förstör kvalitén är att sätt tidskrav och deadlines som inte är realistiska. Utvecklarna kommer att minska på kvalitén för att kunna uppnå tidskraven och de kommer inte att tycka om det. Men oftast har de inget annat val då tiden är för kort. Kvalité är ofta ett stort problem vid utveckling. Beställare klagar ofta på att kvalitén är för låg. Men när det blir dags att betala för kvalitén då är de flesta inte villiga att göra det. Det är tyvärr så att dagens marknad hellre vill ha produkterna snabbt och med bristande kvalité än att vänta och betala extra för att kvalitén ska vara bra. 3.1.5 Tidspress Man har i ett par studier kunnat visa att tidspress och orealistiska krav sänker produktiviteten i en grupp. Man har sett att i ett projekt där man inte satte några tidskrav, lyckades utvecklarna få mer gjort än i liknade projekt där det fanns tidskrav. - 6 -
3.1.6 Laetrileeffekten Laetrileeffekten 2 är att man är så pressad att man tror på en lösning fastän bevisen säger något annat exempel på detta kan vara mirakelkurer för cancerpatienter. De tro inte att det egentligen fungerar, men de har inte mycket annat att hoppas på. På samma sätt så kan desperata managers försöka tillämpa alla möjligt kostiga metoder som lovar att höja produktiviteten. De flesta av dessa metoder lovar mycket men undersöker man det lite noggrannare så fungerar de flesta inte alls, men manager under stor tidspress kan gå på det mesta. Det man har sett i många utvecklingsgrupper är att de organisationer som är bättre på att hantera människor, ofta är de som är mest produktiva. Författarna till boken tar upp ett antal Laerileeffekter, The Seven Sirens efter sirenerna som lockade Odysseus. Bland dessa Laeriler tar författarna upp saker som Your people work better if they are under alot of preassure vilket inte är sant. Oerfarna managers kan lätt gå på sådana här saker. 3.2 Kontorsmiljön 3 Ett av de stora problemen i ett projekt är tiden som går åt till annat än utveckling. Telefonen ringer, folk pratar med personer som råkar gå förbi osv. Detta är väldigt tidskrävande och förstör en stor del av dagen. Man kan relatera många av dessa saker direkt till arbetsmiljön och utformningen av den. Problemet med hur ett kontor designas (små rum eller stora öppna rum(inga väggar mellan utvecklare)) är att detta ofta görs av folk som inte alls är insatta i hur folk arbetar och inte försöker ta reda på hur folk jobbar. Det blir då managerns jobb att se till att man har en bra arbetsmiljö. 3.2.1 Distraktioner Många har svårt att arbeta på sin arbetsplats, eftersom de blir distraherade hela tiden. Folk anser att de får mer gjort tidigt på morgonen innan folk kommer eller sent på kvällen då folk har gått hem. En hel del stannar också hemma en dag för att få kritiska delar gjorda. Detta är ett känt faktum men ändå gör ingen något åt det. Många företagsledningar anser att arbetsmiljön ligger utanför deras kontroll. Om utvecklarna klagar på ljud nivåer så anser de inte att de kan göra något åt det. Detta är 2 Peopleware, Productive Projects and Teams, Tom DeMarco & Timoty Lister, s.30-34 3 Peopleware, Productive Projects and Teams, Tom DeMarco & Timoty Lister, s.35-120 - 7 -
inte sant. Arbetsmiljön kan påverkas av människor och det är inte naturfenomen vi pratar om. Man har genom tester kunnat visa att saker som sänkt ljudnivå och möjligheten att stänga av sin telefon, ökar utvecklares produktivitet. De som har en bättre arbetsplats/arbetsmiljö presterar bättre. 3.2.2 Open workspace Det som kom för ett antal år sedan och har snabbt blivit modernt var open workspace (öppna arbetsytor). Detta var billigare och lättare att använda. Företagen såg det som en stor vinst att kunna spara pengar på arbetsmiljön. Många artiklar lovsjöng open workspace. Dock var det nästan ingen som tog hänsyn till att man skulle arbeta i denna miljö. Ljudnivån blir väldigt hög och det är svårt att koncentrera sig och man störs hela tiden av olika saker. I de fallen där man verkligen tog sig tid att undersöka hur det verkligen låg till upptäckte man att folk arbetade mer effektivt om de hade egna rum där de inte stördes och fick fokusera på sitt arbete ifred. När folk inte har en tyst arbetsplats brukar de bege sig iväg och söka upp tysta ställen så som kafeterior eller konferensrum. Detta är inte en optimal lösning då detta kan kosta företaget bra mycket mer än att ha en bättre planlösning. 3.2.3 Flow När folk arbetar ensamma så behöver de tyst omkring sig. Man har märkt att när folk arbetar ensamma kommer de ofta in i flow där de arbetar som bäst. Tiden verkar bara rinna iväg från dem och de är väldigt fokuserade. Problemet är att folk som är i flow inte vill störas, om de störs så är det väldigt lätt att tappa tråden och kan vara svårt att komma igång igen. Det är väldigt frustrerande att hela tiden bli avbruten när man är koncentrerad och man får inte mycket gjort. 3.2.4 Telefon terror Det mest störande momentet under en dag är telefonen. Då telefonen ringer hela tiden störs ens flow. Man blir konstant avbruten och det tar tid att komma igång igen. Att telefonen ringer minst 15 gånger per dag är inget ovanligt ändå kommer man knappt ihåg vad som sades i något av samtalen efter dagen e slut. Telefonen har fått statusen att alltid var viktigast nästan alla avbryter sitt arbete eller en konversation för att svara i telefon. - 8 -
Istället för att använda telefon hela tiden så kan det vara bättre att t.ex. skicka e-mail. Dessa kan man läsa när man vill och blir inte avbruten i sitt arbete. Möjligheterna att stänga av sin telefon för att få arbetsro är ett bra sätt att öka produktiviteten. Det viktiga är att få igenom en attityds förändring där det är ok att inte svara i telefon. 3.3 Det rätta folket 4 Ett stort problem med management är att de inte tar hänsyn till folks individualiteter utan ser alla utvecklare som likadana. Management ser folk mest som tillgångar som man kan bolla fram och tillbaka som i ett strategiskt spel. Detta kan ha förödande effekter på produktiviteten. Den rätta lösningen på hur man ska gå tillväga är: Skaffa rätt folk Gör dem glada så de inte slutar Släpp loss dem 3.3.1 Låt folk vara sig själva Det finns en något falsk bild av att alla människor har stor potential. Man behöver bara få fram den. Många managers ser det som deras jobb att hitta dolda talanger hos de anställda. Föräldrar har stor inverkan på barn under deras uppväxt, dock lär inte managers ha samma effekt på sina anställda. Detta beror mycket på att folk inte stannar tillräckligt länge. Det är alltså viktigt att få fram rätt folk redan från början dock är detta oftast mest tur. De mest framgångsrika managers är de som anställer folk och låter dem vara sig själva. Om man tvingar folk all klä sig på ett visst sätt och följa en massa regler kommer de att ha mindre kul när de arbetar. Tycker man att jobbet är tråkigt kommer antagligen också att bli mindre produktiva. När det kommer till att anställa folk har man ofta en felaktig inställning. Ingen skulle anställa en jonglör utan att han visade vad han kan men få skulle få be en utvecklare visa vad han kan innan han får jobbet. Man borde be den ansökande sina kunskaper och erfarenheter genom att visa liknande projekt han har varit med i tidigare för att se att han klarar av uppgiften. Det finns en oskriven regel att man på en arbetsintervju kan fråga den arbetssökande om hans tidigare jobb men inte att be om att få se det. Det viktiga är också att de sökande har jobbat med liknade saker tidigare. Att man har tagit hand om sjuka barn och liknande ser väldigt bra ut men betyder inte ett dugg, när man ska anställa en utvecklare. 4 Peopleware, Productive Projects and Teams, Tom DeMarco & Timoty Lister, s.121-174 - 9 -
3.3.2 Byte av folk Ett stort problem på företag är att folk hela tiden byts ut. Folk slutar och det är kostsamt att ersätta dem. Många företag undviker att mäta hur mycket folk som byts ut under ett år eftersom det nästan alltid ger dåliga nyheter. Illusionen är att det går snabbt att ersätta en som slutar. De nya går bara rakt in och börjar jobba med i projekten. Detta är dock inte sant. Det krävs alltid en tid i början då den nya ska sättas in i projektet och detta tar tid både från den nyanställde och från andra i projektet. Många företag ser det som en större kostnad att hålla sina anställda nöjda (arbetsmiljö osv) men detta är helt fel. Den stora kostande ligger i att behöva byta ut folk. Om företagen spendera mer pengar på att göra sina anställda nöjda, skulle de antagligen tjäna på det i längden. 3.3.3 Metodik Företag har kommit på att istället för att alla anställda ska vara väldigt duktiga så kan man ha människor med mindre kunskap. De ska alla följa en metodik som kan ta alla beslut. Kort sagt ska de anställda inte tänka själva och på så sätt inte kunna ta fel beslut. Resultatet blir en stor bok med massor av regler. Färdiga metodiker är ofta fel eftersom det är omöjligt att förutse alla situationer när man skriver dem. Situationer som - Jag vet att det är fel men jag följer metodiken kan lätt uppstå och detta kan stå projektet dyrt. I flera fall har det lett till att hela projekt har misslyckats. Många företag har idag insett att stora tunga metodiker som skall följas till punkt och pricka oftast är en dålig ide. Istället har flera företag en kort manual där det övergripande finns och låta utvecklarna själva tänka. 3.3.4 Utmaning Om man funderar tillbaka på något jobb som varit extra roligt och försöker komma på vad det var som gjorde det roligt är ofta svaret Utmaning. Alla roliga jobba har någon form av utmaning i sig. Utmaningen är oftast att bygga och verka i ett team. Man har mycket roligare i ett projekt om man har en tätt sammansvetsad grupp. Hur gruppen ser ut och fungerar är direkt kopplat till hur roligt man tycker sitt jobb är. - 10 -
3.3.5 The team Man brukar ofta använda ordet team som namn på en grupp människor som jobbar ihop. Att kalla alla sådana grupper för team är dock missvisade då ett team ska ha gemensamma mål och ha någon form av team känsla. Om man har ett team som verkligen är sammansvetsat så brukar man kalla de Jelled Team. Produktionen i ett Jelled Team är mycket högre än om samma människor hade jobbat i ett icke Jelled Team. Folk i sådana här team har oftast också mycket roligare. Att vara manager för ett Jelled Team är en fröjd. De sköter sig själva och det ända en manager gör är att se till att inget står i vägen för dem. Nyckeln till ett Jelled team är gemensamma mål. Precis som i sportens värld strävar alla efter samma sak. En sak som många chefer missar är att företagets mål inte alltid är samma som gruppens mål. Detta kan ställa till konflikt då chefen ofta anser att företagets mål är de ända rätta. Om ett företags mål är att ha produkten klar innan 7 maj för under 75000$, så kan detta se ointressant ut för team medlemmar. Men att klara acceptanstest 3, kan vara en stor utmaning. Ett Jelled team peppar också varandra och man kan se små och tråkiga uppgifter som en rolig utmaning. Det finns ett antal tydliga tecken på att ett team har blivit Jelled. Det första är att man har mycket mindre folk som slutar i teamet. Folk trivs så bra att de inte vill sluta förrän jobbet är klart. För det andra spelar pengar mindre roll. Folk i detta team får en lite överlägsen attityd som kan irritera folk som är utanför teamet. Det sista tecknet är det mest självklara, folk trivs bra tillsammans och stämningen är hög i gruppen. 3.3.6 Skapa ett Jelled team Man kan inte skapa ett Jelled team, man kan bara hoppas att ett team blir jelled av sig själva. Det är väldigt svårt att beskriva vad som skapar denna sorts team. Det är däremot rätt lätt att lista saker som kan förstöra ett team: Vara en defensiv chef, inte lita på sitt team Massor av pappersarbete och stora mängder onödig dokumentation Sprida ut gruppen på olika fysiska platser Låt medlemmarna i teamet jobba i fler olika team och projekt samtidigt Minska kostnaden och därmed kvalitén på projektet Falska deadlines Låt inte team jobba tillsammans på mer än ett projekt Ofta jobba övertid De flesta företag försöker inte förstöra team, de bara agerar så. - 11 -
Det kan vara svårt att bedöma hur duktigt ett team är. Ett sätt att göra detta är att skicka iväg dem till någon stuga någonstans och låta dem jobba där. Det många frågar sig då är Hur vet du att de inte bara latar sig? Enkelt, du tittar på vad de har producerat under den tiden. Att övervaka folk fungerar inte. Mät folk efter vad de producerar inte hur de jobbar. Man kan ofta uppleva att managers på företag som ofta får fram bra team inte gör så mycket. Men det de gör är att uppehålla en hälsosam team-kemi. Det finns ett antal saker som man som manager kan göra för att förbättra förutsättningarna för ett team. Skapa en kultur av hög kod kvalité (Cult of quality). Det är viktigt för ett team att känna att de producerar det bästa de kan. Teamet behöver bekräftelse på att de är på väg i rätt riktning. Visa att delmålen är uppnådda så ser inte uppgiften mindre ouppnåelig ut. Skapa ett elite team. Ge folk intrycket av att de är unika och bättre än andra team. Splittra inte team som fungerar. Förse teamet med strategier och mål, men bestäm inte vägen de ska välja. 3.3.7 Arbete ska vara tråkigt Det finns en gammal tradition att arbete ska vara tråkigt. Om arbete är roligt är det inte arbete. Om man tycker det är roligt att arbete göra man antagligen något fel. Människan har något inbyggt, att varje gång de stöter på något som är i kaos så kavlar de upp ärmarna och ersätter kaoset med ordning. Problemet är att ordning är tråkigt. Utan kaos har man inget att fixa. 3.3.8 Tävling inom team 5 Tävling inom teamet är en fråga som många managers är oense om. Tävling kan vara bra för att få ett team att jobba bättre och mer utmaningen. Samtidigt kan det bidra till ökad stress. 5 Peopleware, Productive Projects and Teams, Tom DeMarco & Timoty Lister, s.181-185 - 12 -
4. Reflektioner 4.1 XP = Peopleware? Hur bra stämmer boken med Kent Becks idéer i XP? Svaret är att det handlar om två olika saker. Boken peopleware handlar om hur man bygger team och hur folk samarbetar och det tar inte Kent Beck upp. Boken tar ej heller upp utvecklings metoder. Det finns dock ett par ställe där de motsäger varandra. En av practices i XP är Pair Programming. Detta är enligt Kent Beck en väldigt effektiv form av utveckling. Skillnaden i boken är att författarna pratar om Flow. Detta uppnår man om man är djupt koncentrerad och håller på att jobba. Om man jobbar tillsammans med någon annan som hänger över ens axel skulle man antagligen hela tiden bli störd och ha svårt att riktigt komma in i Flow. Genom hela boken förespråkar författarna att folk måste få möjligheten att vara ifred för att verkligen få något gjort. Detta skiljer dig rätt mycket från Kent Becks ide där alla ska sitta tillsammans i ett rum. I en artikel 6 tar man upp problemet med par programmering och reflekterar över hur detta har inverkan på produktiviteten. Det man kommer fram till är att när folk jobbar i par så tar själva utvecklingen längre tid men man slipper många fel och kvalitén på koden är mycket högre så att man i slutändan tjänar på par programmering precis som Kent Beck säger. Koden blir så pass mycket bättre att man sparar pengar. Om man jobbar bättre själv (flow) eller om man jobbar bättre i par beror mycket på personligheten hos utvecklarna. Dock är de överens om att en grupp bör sitta för sig själva om det ska bli bra och inte blandas med en massa andra grupper som jobbar på andra projekt. 4.2 Peopleware i små projekt Många av idéerna som tas upp i Peopleware är för större företag med mycket folk och stora projekt. Det viktigaste som tas upp i boken är Jelled Team och dessa har väldigt svårt att skapas om de inte får tillräckligt med tid på sig. Det finns dock en hel del i boken som kan användas även på små team. Antagligen kommer de aldrig att bli Jelled men det hindrar ju inte att man kan försöka skapa en bra arbetsmiljö och se till att folk trivs på jobbet. Peopleware riktar sig först och främst till managers och inte till coacher i teamen. 6 Alistair Cockburn & Laurie Williams, The Costs and Benefits of Pair Programming, - 13 -
5. Viktiga tips för ett lyckat team Omöjliga tidskrav och ouppnåeliga deadlines är ingen bra ide Övertid lönar sig sällan. Man klarar inte av att jobba mer än 40 timmar i veckan Splittra aldrig ett Jelled Team Anställ rätt människor från början Låt folk tänka själva Spendera lite extra pengar så att folk trivs. Det kommer att löna sig i längden Stora öppna rum är ingen bra ide, även om du sparar pengar - 14 -
6. Referenslista Tom DeMarco & Timothy Lister, Peopleware: Productive Projects and Teams, 1999, Dorset House Publishing Co. Extreme Programming Pocket Guide, O Reilly Media Inc, 2003 Alistair Cockburn & Laurie Williams, The Costs and Benefits of Pair Programming, http://collaboration.csc.ncsu.edu/laurie/papers/xpsardinia.pdf - 15 -