PROJEKTPLANERING KOMMUNGEMENSAMT LEDNINGSSYSTEM

PROJEKTPLANERING KOMMUNGEMENSAMT LEDNINGSSYSTEM HÅLLBAR SAMHÄLLSUTVECKLING

2 Innehåll 1. Bakgrund 2. Mål 3. Omvärldsanalys 4. Ledningssystem 4.1 Varför kommungemensamt ledningssystem? 4.2 Vad är ett kommungemensamt ledningssystem? 4.3 Bild över ledningssystem 5. Kvalitet 5.1 Kvalitet i Kommunfullmäktiges styrkort 5.2 Roller och ansvar 6. Ständiga förbättringar 6.1 Styrmodell Dialogbaserad styrning 6.2 Styrprocess 6.3 Processer - en del av ledningssystem 6.4 Processorientering och processledning grund i förbättringsarbetet 6.5 Följ upp och förbättra processen 6.6 Exempel på processkartor för Lidköpings kommun 7. Projektplanering 7.1 Projektorganisation 7.2 Utbildningsinsatser 7.3 Definiera begrepp och roller 7.3.1 Vanliga processroller 7.4 Identifiera kommunövergripande processer 7.4.1 Att tänka på vid identifiering av processer 7.5 Kartlägg kommunövergripande processer 7.6 Arbeta fram stöd- och styrdokument för arbetet med ledningssystem 7.7 Förankra processerna 7.8 Överskådlig tidsplanering 8. Resursbehov antagande 9. Prioriterat fokus under projekttiden 10. Slutsatser

3 1. Bakgrund Enheten Hållbar samhällsutveckling (HSU) vid Kommunstyrelsens verksamheter (KSV) har ett uppdrag från Lidköpings kommuns ledningsgrupp att ta fram en projektplan för ett införande av ett kommungemensamt ledningssystem. En förstudie genomfördes under hösten 2014 som visar på att behov finns av ett kommungemensamt ledningssystem. Ett kommungemensamt ledningssystem ska skapa goda förutsättningar för att uppnå hög kvalitet på de tjänster som levereras och därigenom skapa nytta för de som verksamheten är till för. Ledningssystemet bidrar till att verksamheten systematiskt och fortlöpande utvecklas och förbättras samt att organisationen når sina mål och lever upp till lagkrav och andra styrande dokument, kortfattat Att göra rätt saker på rätt sätt. Ett kommungemensamt ledningssystem är ett system för ledning och arbetssätt i en organisation och stödjer planering, ledning, verifiering, uppföljning och förbättring av verksamheten. Ett ledningssystem består av beskrivna processer med tillhörande styrdokument. Synpunkter/förbättringsförslag och/eller avvikelser i en process eller dess rutiner ska ligga till grund för förbättringar. Förbättrande åtgärder ska vidtas som skall säkra att inte samma kvalitetsbrist uppstår igen samt bidra till att organisationen lär av sina misstag. På detta sätt kvalitessäkras verksamheten. Bakgrunden till uppdraget är att statliga krav finns på kommunen att utveckla det systematiska kvalitetsarbetet och i Kommunfullmäktiges styrkort finns en tydlig riktning om att alla verksamheter ska arbeta med att skapa effektivitet genom systematiskt förbättringsarbete. I förstudierapporten uttalas att förutsättningar för att arbeta med dagligt förbättringsarbete är att styra organisationens processer, därför föreslår enheten Hållbar samhällsutveckling att den första fasen i detta långsiktiga projekt ska fokusera på att skapa styrda processer. Projektet ska ses som en uppstart på ett mycket långsiktigt arbete. Projektgruppen vill skapa ett kommungemensamt ledningssystem med första fokus kvalitet för våra kunder och brukare. Ledningssystemet ska kunna anpassas till kommunens samtliga verksamheter. Under projekttiden ska stödmaterial tas fram som verksamheterna i kommunen ska kunna använda för att arbeta enligt ledningssystemet. 2. Mål Projektmål: Ett kommungemensamt, förankrat och lättanvänt ledningssystem som inkluderar gemensamma metoder för förbättringsarbete Effektmål: - Ökad kundnöjdhet - Ökad medarbetarnöjdhet - Ökad resurseffektivitet - Likabehandling och rättsäkerhet - Säkerställa att politiska beslut verkställs

4 3. Omvärldsanalys Under projektplaneringen har utbyte skett med Kalmar kommun som idag arbetar med integrerat ledningssystem för Miljö och Kvalitet. Studiebesök har genomförts på Lantmännen som visade och berättade om sitt ledningssystem. Dokument som kvalitetshandbok och processtyrningsmodell har studerats från Örebro kommun. Under förstudie- och projektplaneringsarbete har även det arbete som redan sker idag inom Lidköpings kommun gällande kvalitetsledningssystem studerats. 4. Ledningssystem Kortfattat kan ett ledningssystem beskrivas som ett system för ledning och arbetssätt i en organisation. Att arbeta enligt PDSA-cykeln (Plan Do Study Act), även kallat förbättringshjulet, är ett sätt att arbeta och därmed en variant av ett ledningssystem. Socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete säger bland annat att ledningssystemet ska användas för att systematiskt och fortlöpande utveckla och säkraverksamhetens kvalitet. Föreskrifterna säger också att organisationen ska identifiera, beskriva och fastställa de processer i verksamheten som behövs för att säkra verksamhetens kvalitet. 4.1 Varför kommungemensamt ledningssystem? HSU har under projektplaneringen definierat nyttan med ett ledningssystem. Ett ledningssystem för Lidköpings kommun ska skapa goda förutsättningar för: - Att uppnå hög kvalitet på de tjänster som levereras och därigenom skapa nytta för de som verksamheten är till för - Att verksamheten systematiskt och fortlöpande utvecklas och förbättras. - Att organisationen når sina mål och lever upp till lagkrav och andra styrande dokument. - Att göra rätt saker på rätt sätt. Genom ett ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete arbetar verksamheten utifrån ett systemperspektiv som skapar struktur för ledning och styrning där ett kontinuerligt förbättringsoch verksamhetsutvecklingsarbetearbete bedrivs. Ytterst är syftet med att ha ett ledningssystem, att bidra till att uppnå kvalitet och därigenom skapa nytta för de som verksamheten är till för. Av kapitel 1 Bakgrund framgår flertalet exempel på att kommunen har krav att arbeta med systematiskt kvalitetsarbete och projektgruppen anser att ett kommungemensamt ledningssystem för kvalitet behövs för att uppfylla dessa krav. 4.2 Vad är ett kommungemensamt ledningssystem? HSU har under projektplaneringen definierat vad ett ledningssystem för Lidköpings kommun är: - Ett kommungemensamt system för att planera, leda, följa upp, utvärdera och förbättra verksamheten. - Ett ledningssystem består av beskrivna processer med tillhörande styrdokument. - Synpunkter/förbättringsförslag och/eller avvikelser i en process eller dess rutiner ska ligga till grund för förbättringar.

5 - Förbättrande åtgärder vidtas som skall säkra så att inte samma kvalitetsbrist uppstår igen samt bidra till att organisationen lär av sina misstag. 4.3 Bild över ledningssystem Överskådligt kan ett ledningssystem visualiseras enligt bilden nedan. Exemplet är hämtat från Lantmännen: Starten/input är att det finns behov från kund, och output är nöjda kunder. De nio blå rektanglarna är organisationens huvudprocesser. Övergripande ligger ledningsprocesser som syftar till att leda, styra och utveckla verksamheten. De turkosa rektanglarna utgör organisationens sju stödprocesser. En liknande bild skulle kunna tas fram för Lidköpings kommun, där huvudprocesser och stödprocesser identifieras, vilket utgör en del av projektet.

Exempel från Eskilstuna kommun Nedanstående huvudprocesser har Eskilstuna valt. 6

7 5. Kvalitet Kvalitetsbegreppet handlar om egenskaper hos en vara eller tjänst. God kvalitet är att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar på en vara eller tjänst. Under kapitel 1 Bakgrund framgår olika fokus på kvalitet för Lidköpings kommun. Strategisk plan och budget innehållande kommunfullmäktiges styrkort är det överordnade styrande dokumentet i Lidköpings kommun som kommunen själv beslutar om. En stor del av kommunens verksamhet styrs av lagstiftning. Grundläggande krav finns i kommunallagen och förvaltningslagen. Kommunens grunduppdrag beskrivs också i speciallagar så som socialtjänstlagen och skollagen mfl. 5.1 Kvalitet i Kommunfullmäktiges styrkort Kommunfullmäktiges styrkort 2015-2017 styr och leder mot kvalitet vilket framgår exempelvis på följande sätt: Tre av de elva prioriterade utmaningarna: - Erbjuda kommuninvånarna flexibla tjänster utifrån individuella behov - Att använda kommunens resurser så att de långsiktiga politiska målsättningarna om en hållbar utveckling kan uppfyllas - Att skapa ökad effektivitet i alla verksamheter genom systematiskt kvalitetsarbete. Strategi: Kunden/brukaren i fokus För oss som arbetar i Lidköpings kommun står alltid kunder och brukare i fokus. Det är dem vi är till för och det är deras behov vi ska tillgodose. Lidköpings kommun ska ha en hög tillgänglighet och öppenhet för kunderna/brukarna och ge dem ett gott bemötande. Delaktighet och nöjdhet hos kunderna/brukarna ska öka. Framgångsfaktor: Flexibla tjänster med individen i fokus Vi ska anpassa den kommunala servicen till att invånarna blir, att andelen äldre ökar och för att välkomna och integrera nya invånare. Vi ska anpassa de kommunala tjänsterna utifrån individuella behov. Kunderna ska ges ett gott bemötande, erbjudas hög tillgänglighet och god kvalitet. Vi vill att alla invånare och brukare ska vara nöjda med den service och de tjänster som Lidköping kommun tillhandahåller. Strategi: En organisation i framkant Lidköpings kommun ska vara en organisation i framkant. Vi ska använda kommunens resurser på ett effektivt sätt så att de långsiktiga politiska målsättningarna om en hållbar utveckling kan uppfyllas. Våra verksamheter ska arbeta systematiskt med kvalitets- och förbättringsarbete vilket medför att vi använder vår tid och våra resurser på bästa sätt. Vi ska göra rätt saker på rätt sätt. Framgångsfaktor: Engagerade medarbetare, god ekonomi och hög kvalitet Engagerade medarbetare, en god ekonomi och hög kvalitet är förutsättningar för att Lidköpings kommun ska vara en effektiv organisation i framkant. Med ett gott ledar- och medarbetarskap får vi arbetsplatser som attraherar kompetenta medarbetare. Hållbar resursanvändning och god ekonomisk hushållning innebär att vi ser till att resurserna på både kort och lång sikt räcker till att utföra den service som medborgarna har rätt till och efterfrågar. Det innebär också att inga resurser överutnyttjas vare sig ekonomiskt, miljömässigt eller socialt. Vi ska erbjuda kostnadseffektiva tjänster av hög kvalitet. Vi ska skapa ökad effektivitet i alla verksamheter genom ett systematiskt kvalitetsarbete.

8 Utifrån Kommunfullmäktiges styrkort kan följande punkter sammanfatta kvalitet: - uppfylla vision och mål - kunden/brukaren i fokus - hög kundnöjdhet - resurseffektivitet - göra rätt saker på rätt sätt - ständigt förbättra oss I projektet bör kvalitetsbegreppet tydliggöras för Lidköpings kommun som utgångspunkt för arbetet med ett kommungemensamt ledningssystem. Kvalitetsutvecklingen i Lidköpings kommun ska alltid ha sin utgångspunkt i målgruppernas behov och kommunens vision och målbilder. 5.2 Roller och ansvar Enligt lednings- och organisationspolicyn i Lidköpings kommun framgår: Alla medarbetare inom Lidköpings kommun har som uppdrag att tillgodose kommuninvånarnas behov. Förvaltningar, enheter och bolag inom kommunkoncernen ska arbeta gemensamt för att leverera tjänster och service av högsta möjliga kvalitet. Tillsammans arbetar vi också för att nå visionen och målbilder. I projektet är det viktigt att tydliggöra roller och ansvar i kvalitetsarbetet. Varje medarbetare har ansvar för att leverera kvalitet men då måste förutsättningarna ges. Ledningssystemet är ledningens ansvar för det handlar om hur organisationen leds, styrs och följs upp. 6. Ständiga förbättringar Begreppet ständiga förbättringar handlar om ett förhållningssätt att allt kan göras bättre än vad som görs idag. Syftet med ett systematiskt förbättringsarbete är att upptäcka om inte organisationens verksamheter uppnår, eller riskerar att inte uppnå, de krav och mål som gäller, d.v.s. inte uppnår kvalitet och åtgärda detta. Förbättrande åtgärder skall både säkra verksamheten så att inte samma kvalitetsbrist uppstår igen samt bidra till att organisationen lär av sina misstag. Genom detta arbetssätt uppnås en systematisk och fortlöpande utveckling och säkring av verksamhetens kvalitet. Metoden som används på kommunövergripande nivå, samt inom flertalet förvaltningar i Lidköpings kommun bygger på att arbeta systematiskt enligt det så kallade förbättringshjulet som består av följande steg: planera, genomföra, följa upp och åtgärda. Genom dessa aktiviteter arbetar organisationen systematiskt med att ständigt förbättra verksamheten. Styrprocessen för Lidköpings kommun är uppbyggd utifrån förbättringshjulet. (se bild rubrik 6.2)

9 6.1 Styrmodell Dialogbaserad styrning I Lidköpings kommun finns en styrmodell som vi kallar Dialogbasera styrning och som utgår från vision och mål som beslutats av Kommunfullmäktige. I den dialogbaserade styrningen används styrkort som beslutas på politisk nivå. Det finns en beskriven styrprocess som utgår från Kommunfullmäktiges styrkort. Idag finns inte någon modell för processtyrning och enheten Hållbar Samhällsutveckling ser vi att det är nästa steg mot ett kommungemensamt ledningssystem. Bilden nedan visar på en övergripande struktur för den Dialogbaserade styrningen. Styrningen sker utifrån vision och de tre kommunövergripande målbilderna. De tre strategierna beskriver på vilket sätt vi ska arbeta för att nå vision och mål. Det finns tio framgångsfaktorer som beskriver prioriterade strategiska områden. Två gånger per år mäts vision och mål mot de indikatorer som kommunfullmäktige beslutat om.

10 6.2 Styrprocess Styrprocessen omfattar kommunens planerings- och uppföljningsprocess. Styrprocessen utgår från kommunfullmäktiges styrkort och omfattar två huvudprocesser, en planeringsprocess och en uppföljningsprocess. Omvärldsanalys Investeringsprocess Strategisk plan och Budget nämnderna Detaljbudget o Strategisk plan nämnderna

11 Det finns en definierad styrprocess i Lidköpings kommun som utgår från PDSA-cykeln. Ett ledningssystem ska säkerställa att verksamhetens kvalitet systematiskt och fortlöpande utvecklas och säkras. Det ska fastställa principer för ledning som omfattar verksamhetens alla delar och utgöra ett stöd för att planera, leda, kontrollera, följa upp, utvärdera och förbättra verksamheten. Ett systematiskt kvalitetsarbete integrerar frågor kring uppdrag och kvalitet och stödjer på så sätt utvecklingsarbete. Ledningssystemet ska säkerställa att rätt saker görs på rätt sätt och vid rätt tillfälle i samt skapa ordning så att avvikelser kan förebyggas. Genom ett ledningssystem för arbetar man utifrån ett systemperspektiv som skapar struktur för ledning och styrning där ett kontinuerligt förbättringsarbete bedrivs. Ytterst är syftet med att ha ett ledningssystem, att bidra till att uppnå kvalitet och därigenom skapa nytta för de som verksamheten är till för. 6.3 Processer - en del av ledningssystem Ett ledningssystem består av beskrivna processer med tillhörande styrdokument tex riktlinjer och rutiner. Processer handlar om våra återkommande arbetssätt för att leverera ett värde till en mottagare. Att arbeta med processer är ett långsiktigt arbete med syfte att stödja effektiv förvaltning och kvalitet i de tjänster som kommunen tillhandalhåller. Flödena fram till en nöjd mottagare går ofta tvärs över ansvars-, funktions- och organisationsgränser. Mottagarna är sällan intresserade av hur kommunen är organiserad, de är intresserade av resultatet av kommunens arbete. Det finns flera typer av processer och en del av projektet är att fastställa verksamhetens processtruktur där huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser lyfts fram i en övergripande processkarta, likt Lantmännens exempel rubrik 3.3. Ledningsprocesser syftar till att leda, styra och utveckla verksamheten ex styrprocessen. De förser verksamheten med mål, strategier, visioner och övergripande beslut. Handlar om både politisk ledning och lednings på tjänstemannanivå. Huvudprocesser åstadkommer varor eller tjänster som ger ett direkt mervärde åt kunderna. Kraven på huvudprocesserna definieras från kundernas krav på varor och tjänster. Stödprocesser ger ett indirekt mervärde åt kunderna, genom att stödja övriga processer. Tex personal och ekonomi. Kraven på de stödjande processerna definieras till största delen från huvudprocesserna. 6.4 Processorientering och processledning grund i förbättringsarbetet Ett processorienterat synsätt handlar om hur vi arbetar tillsammans för att bli bättre på att skapa värde för dem vi finns till för. Det finns alltid processer i en organisation men det är inte alltid de finns beskrivna och dokumenterade. Ett processorienterat arbetssätt innebär att skapa förståelse för de processer som finns och systematiskt styra, utveckla och förbättra dem. Processledning är att styra det viktigaste i en verksamhet, hur vi skapar värde för dem vi är till för. Frågor som: För vem vi gör vad och hur vi gör det behöver vi ständigt återvända till för att förbli effektiva och leverera kvalitet. Processlednings behövs för att styra, använda och utveckla våra processer. Det handlar om att styra det vi gör i en verksamhet, säkerställa att det vi gör skapar värde för dem vi finns till för. Genom att utgå från våra processer kan vi hitta rätt i vårt förbättringsarbete och utgå från och förbättra där de verkliga problemen finns. Genom att utgå från processerna snarare än vår

12 organisation när vi analyserar vad som behöver utvecklas bygger vi helhetstänkande och kundfokus i våra beslut. I Lidköpings kommun finns inte någon processtyrningsmodell. (se exempel från Örebro i bilagan). 6.5 Följ upp och förbättra processen Det är viktigt att följa upp om processen fungerar det vill säga att processerna leder till förbättringar. En checklista att utgå ifrån för att systematiskt arbeta med utveckling och förbättring av processer är: 1. Processen är identifierad och processansvarig är utsedd 2. Processen är definierad 3. Processen är beskriven och dokumenterad 4. Krav på processen är fastställda 5. Mått är definierade 6. Mätning och uppföljning är etablerad 7. Mål för processen är satta 8. Berörda har tillräcklig kunskap 9. Utvärdering och förbättringar är genomförda 10. Målen är höjda och kontinuerligt förbättringsarbete bedrivs. 6.6 Exempel på processkartor för Lidköpings kommun Bilden under rubriken 5.3 över styrprocessen för Lidköpings kommun skulle också kunna visualiseras med hjälp av en processkarta (se nedan). Varje processteg bör vara klickbart och beskriva i detalj vad processteget innebär och vem som ansvarar för vad. Styrprocess Dialogdag Ta fram underlag statistikpaket Inriktningsbeslut Nämndernas SPB arbete Beslut i nämnd SPB budgetberedning Delårsrapport 1 Beslut nämnd delårsrapport 1 Beslut KF delårsrapport 1 KF beslut SPB Nämndernas arbete SPB i detalj Beslut i nämnd SPB i detalj handlingsplaner Delårsrapport 2 Beslut nämnd delårsrapport 2 Uppföljningsberedning Beslut KF delårsrapport 2 Nämndens Verksamhetsberättelse Beslut i nämnd verksamhetsberättelse Beredning årsredovisning KF beslut årsredovisning Årsredovisning För de olika processtegen kan finnas behov att göra delprocesser ex för handlingsplaner. En processkarta för framtagande av handlingsplan skulle kunna visualiseras på följande sätt:

13 Process framtagande av handlingsplan enhetsnivå SPB och KF styrkort Övriga styrdokument ex lagstiftning Förvaltningens handlingsplan Översyn av nästa års utvecklingsbehov Analysera underlag och prioritera utvecklingsområden Upprätta handlingsplan Enhetens resultat Resultat från medborgar- och Brukarundersökn Resultat från medarbetar undersökning

14 7. Projektplanering 7.1 Projektorganisation Styrgrupp Kommunens ledningsgrupp Beredningsgrupp Kommunstyrelsens verksamheters ledningsgrupp Projektgrupp Hållbar samhällsutveckling Projektledare Placerad på kommunstyrelsens verksamheter Kvalitets- och utvecklingsgruppen är resurser i processkartläggningsarbetet i form av processledare, både på kommunövergripande nivå och förvaltningsnivå. 7.2 Utbildningsinsatser: 7.2.1 Introduktionsutbildning: - Vad är ett ledningssystem? - Nyttan med ledningssystem? - Hur bygger man ett ledningssystem? - Hur förankrar man ett ledningssystem? - Hur lyckas man med ett ledningssystem? - Processorientering - Vad är en process? - Vilka olika typer av processer finns? - Vad är en processbeskrivning? - Syftet med processbeskrivningar och vad de ska innehålla? - Hur görs processkartläggningar och vad är syftet? Utbildningen bör omfatta: Kommunens ledningsgrupp Kommunstyrelsens ledningsgrupp Hållbar samhällsutveckling Kvalitets- och utvecklingsgruppen 7.2.2 Fördjupnings utbildning Det bör finnas representanter på förvaltningarna som har fördjupade kunskaper i processkartläggning så att de kan agera processledare. Lämpligt är att representanterna i Kvalitets- och utvecklingsgruppen utgör dessa resurser samt även enheten Hållbar samhällsutveckling. På de större förvaltningarna krävs eventuellt mer än en representant. Projektledare ska också vara en resurs för förvaltningarna i processkartläggningsarbetet. 7.2.3 Interna utbildningsinsatser Processledarna kan även hålla i interna utbildningsinsatser på grundläggande nivå i processorientering för de personer som kommer att delta i processkartläggningar, men kan även vara lämpligt för andra målgrupper inom kommunen. 7.3 Definiera begrepp och roller I projektgenomförandet är det viktigt att definiera begrepp så att vi utgår från gemensamma

15 definitioner i hela kommunen när vi arbetar fram ledningssystemet. Ett första steg kan vara att fastställa en kvalitetspolicy som definierar vad kvalitet i Lidköpings kommun innebär. Roller och ansvar bör också tydliggöras under projektfasen. Syftet med att definiera processansvarets roller är för att säkra systematisk utveckling och förbättring av processerna. 7.3.1 Vanliga processroller - Processägare: Utses av ledningen för att svara för att processen som helhet är ändamålsenlig och effektiv. Avgränsar/definierar processen, identifierar delprocesserna och utser ansvariga för dessa, utser processteam och fastställer processernas beslutsforum. - Delprocessägare: Motsvarande ansvar enligt ovan för delprocess och dess eventuella underprocesser. - Processutvecklare: Utses vid behov av processägaren/delprocessägaren för att löpande arbeta med/ansvara för utveckling av processen/delprocessen. - Processteam: Tvärfunktionell grupp av medarbetare från processens olika delar som bistår processägare i utvecklingen av processen. - Processamordnare: Håller på ledningens uppdrag ihop angreppssättet för processledning och processutveckling, stödjer processägare. 7.4 Identifiera kommunövergripande processer Identifiera kommunens huvudprocesser och huvudsakliga stödprocesser (bilden rubrik 4.3). En av våra redan befintliga ledningsprocesser utgörs av vår styrprocess. Yttersta ansvaret för att identifiera kommunövergripande processer har kommunens ledningsgrupp. Gör planering över vilka huvudprocesser och stödprocesser som ska kartläggas, beskrivas och styras först. En metodkunnig processhandledare kan lotsa ledningsgruppen genom inventeringen, lämpligen projektledaren vid kommunstyrelsens verksamheter. 7.4.1 Att tänka på vid identifiering av processer Vid identifiering av kommunens processer är det viktigt att fokusera på vem mottagaren är. Fokusera på kundens flöde genom verksamheten och de aktiviteter som behövs inte på funktioner och ansvarsområden. Varför finns vi? Vilka finns vi till för/vilka har förväntningar på oss? Vilka krav, behov, förväntningar har de? Nu och framgent? Vilka huvudprocesser krävs / har vi? Finns en verksamhetsidé/affärsidé? Vad säger denna idé om hur vi skapar värde?

16 Vad skall processerna leverera? Vilka processer krävs för att leverera nu och i framtiden? Vilka övriga processer krävs / har vi? Vad krävs för att huvudprocesserna skall fungera? Vilka stöd- och ledningsprocesser krävs? Vilken extern samverkan krävs? 7.5 Kartlägg kommunövergripande processer Processkartläggning är en metod för att systematiskt identifiera hur nuläget ser ut och vad som behöver göras för att utveckla processen, och förutsättningarna för den, till ett önskat framtida läge. Fokus ligger på mottagaren och det resultat som ska levereras. Kartläggningen gör viktiga samband i verksamheten synliga och skapar delaktighet i utvecklingen av processen. Processkartan ger en gemensam bild av nuläget och tydliggör gränssnitt och utgör därmed ett underlag för probleminventering och förbättringsarbete. Processkartläggningen visar på: vad som startar processen vem som är mottagare av värdet som processen producerar resultatet värdet som kommer ur processen vad som utförs från start till leverans och av vem hur processen kan förbättras för att möta önskade mål, värden och effekter Processkartläggning genomförs av de kommunövergripande processerna. Processledare utgörs av projektledare eller någon representant från Hållbar samhällsutveckling eller Kvalitets- och utvecklingsgruppen. Vilka som deltar beror på vilken process det handlar om. En processägare utses. Syftet med processen fastställs. 7.6 Arbeta fram stöd- och styrdokument för arbetet med ledningssystem Under projektgenomförandet arbetas olika typer av stöd- och styrdokument för arbetet med det kommungemensamma ledningssystemet fram. Exempel på sådan är: Kvalitetshandbok, som ger stöd och metoder för att uppfylla ansvaret som beskrivs i lednings- och organisationspolicyn: Alla medarbetare inom Lidköpings kommun har som uppdrag att tillgodose kommuninvånarnas behov. Förvaltningar, enheter och bolag inom kommunkoncernen ska arbeta gemensamt för att leverera tjänster och service av högsta möjliga kvalitet. Tillsammans arbetar vi också för att nå visionen och målbilder. Kvalitetshandboken ska beskriva kvalitetsbegreppet i Lidköpings kommun samt ge en övergripande bild av hur vi arbetar med kvalitet. Kortfattat Vad som skall göras och Vem som ansvarar för att det görs. Dokumentet bör också beskriva syftet med ett ledningssystem samt ledningssystemets innehåll och uppbyggnad. En beskrivning av styrningen och stöd för kvalitetsutvecklingsarbete. Stödet utgörs av modeller, metoder och verktyg. Handbok i processtyrning, i arbetet med att identifiera, kartlägga och beskriva processer behövs stödmaterial.

17 Metod för effekthemtagning Utveckla metoder för att visa på hur arbetet med att kartlägga, beskriva och styra organisationens processer ger resurseffektivitet. 7.7 Förankra processerna För att kvalitetssäkra en process krävs förankring i organisationen. Medarbetare som är berörda av en process behöver tillräcklig kunskap om: - Vilka som är processens kunder/mottagare av output. - Vilka behov och krav som processen ska möta. - Hur processen är avsedd att fungera (standardisering - gemensamma arbetssätt). - Vad som ska mätas och varför. - Vilka mål som skall uppnås. - Hur mätning av resultat ska ske och rapporteras. - Hur avvikelser skall hanteras. - Hur förbättringsarbete skall genomföras. Projektet bör innehålla framtagande av en kommunikationsplan som stöd i förankringsarbetet. 7.8 Överskådlig tidsplanering: Nedan ges en ungefärlig tidsplanering. sept dec mars juni sept dec mars 2015 2015 2016 2016 2016 2016 2017 Sept Intro.utb Sept-okt Djup utb Hela projekttiden: Internutbildningar i processorientering Okt-dec Begrepp/roller Jan-juni Identifiera huvud- samt stödprocesser April-okt kartlägg huvud- samt stödprocesser Okt-juni: Framtagande av Stöd- och styrdokument Förankra processerna Hela projekttiden: Processorientering prioriterade fokusområden enligt rubrik 9

18 8. Resursbehov antagande Projekttiden definieras till 1,5 år (68 veckor). Start september 2015 och avslut mars 2017. Personella resurser: - Projektledare 75% placerad vid Kommunstyrelsens verksamheter - Processledare: Representanter i kvalitets- och utvecklingsgruppen samt Hållbar samhällsutveckling 10% per person till projektet: - Verksamhetens deltagande i processkartläggningar ca 54 timmar per process. Projektledare: - Leda projektet - Kommunicera projektet internt - Ta fram stödmaterial - Agera processledare - Samordna utbildningsinsatser - Genomföra utbildningsinsatser - Avrapportera till projektets ledningsgrupp - Samordna processledarna - Samordna publiceringen av processer Processledare: - Genomföra processkartläggningar - Dokumentera processer - Förankring av projektet inom sin förvaltning - Förankring av kartlagda och beskrivna processer inom sin förvaltning - Deltagande i projektgenomförande på central nivå Processledarna utgörs av Kvalitets- och utvecklingsgruppen samt Hållbar utveckling som består av totalt 14 personer. Processledare ca 5%, vilket motsvarar 2-3 timmar i veckan samt övrigt deltagande i projektet ca 5%, vilket motsvarar 1-2 timmar i veckan. Verksamhetens deltagande vid processkartläggningar: Hållbar samhällsutveckling har gjort antagandet att i snitt deltar fem personer vid respektive processkatläggnings dag 1 och 2 enligt beskrivningen nedan. Resterande tid, ca 4 timmar för dag 3 och 4 enligt nedan avsätter processägaren. Totalt motsvarar det 54 timmar per process. Upplägg processkartläggning: Antagande: en processkartläggning tar ca 20 timmar inklusive förberedelsearbete, avstämning och uppföljningsmöte med processägare, se upplägg nedan. Varje processkartläggning utförs av två processledare, alltså ca 40 timmar processledningsarbete per process. - Dag 1 Introduktion och nulägesanalys ca 5 timmar

19 - Dag 2 önskat läge ca 5 timmar - Dag 3 avstämningsmöte och handlingsplan ca 2 timmar - Dag 4 uppföljningsmöte efter ca 6 till 10 veckor ca 2 timmar Förberedelsearbete omfattande inbjudan, framtagande av material, tidsplanering mm ca två timmar. Processerna ska även dokumenteras för att sedan publiceras på intranätet, beräknad tid är ca 4 timmar per process. Antal timmar: Hållbar samhällsutveckling har gjort ett antagande att det är rimligt att genomföra en process à 20 timmar per vecka under projekttiden på 68 veckor. Varje process kräver två processledare. 68 veckor * 20 timmar * 2 = 2720 timmar Detta motsvarar ca 2-3 timmar i veckan för 14 processledare. 2720 timmar / 68 veckor / 14 processledare = 2,9 timmar per vecka per processledare Inledande utbildningsinsatser för projektorganisationen enligt rubrik 7.2: - Introduktion en dag = ca 25 000 kr - Introduktion två dagar = ca 40 000 kr - Processkartläggning (inkl processledning och processorientering 2-3 dagar) för ca 20 personer = ca 60 000 kr 9. Prioriterat fokus under projekttiden Under projekttiden på 1,5 år ser Hållbar Samhällsutveckling några områden där det kan vara lämpligt att fokusera projektet på, nämligen: Kontaktcenter E-tjänster Intern kontroll Effektiviseringskravet för 2016 och 2017 Övriga kritiska områden, ex Integration Kontaktcenter ska startas i januari 2016. Chefen för kontaktcenter uttrycker ett behov av att kartlägga och beskriva Kontaktcentrets egna processer under hösten 2015. För att skapa smarta e-tjänster krävs att aktuella processer finns kartlagda och beskrivna och vid en dialog med enheten Kommunikation och IT uttrycker de att det finns behov av flera processkartläggningar gällande aktuella e-tjänster. Kansli- och redovisningsenheten arbetar med att utveckla kommunens arbete med intern kontroll och även här finns ett behov av processkartläggningar med start hösten 2015. Kommunfullmäktige har bestlutat om ett effektiviseringskrav om fattande 8 mnkr för halva år 2016 och 16 mnkr för 2017. För att kunna effektivisera är det av stor vikt att identifiera eventuella slöserier och brister i processer vilket förutsätter att processerna finns kartlagda och beskrivna.

20 Andra områden som skulle kunna vara aktuella att fokusera på under projekttiden är Integration som av politiken uttalas som ett prioriterat förbättringsområde. 10. Slutsatser Projektmålet är att åstadkomma ett kommungemensamt, förankrat och lättanvänt ledningssystem som inkluderar gemensamma metoder för förbättringsarbete. De effektmål som antagits är: - Ökad kundnöjdhet - Ökad medarbetarnöjdhet - Ökad resurseffektivitet - Likabehandling och rättsäkerhet - Säkerställa att politiska beslut verkställs Projektet ska leverera: - Kommunens huvudprocesser är identifierade och kartlagda - Kommunens mest kritiska stödprocesser är kartlagda - Verktygslåda med stödmaterial för processtyrning - Kompetenser i organisationen som genomför processkartläggningar - Ledningssystemet är implementerat inom Kommunstyrelsens verksamheter - Metod för att visa på effekthemtagning Projektet är en start på ett mycket långsiktigt arbete.