Styr- och kontrollprocessen vid MAU

Dnr: LED 1.3-2018/61 1 (av 8) Malmö universitet, Universitetsstyrelsen, Staffan Ivarsson, Internrevisionschef Rapport Styr- och kontrollprocessen vid MAU - Granskningsrapport från internrevisionen Postadress Malmö universitet Universitetsstyrelsen 211 18 Malmö Besöksadress Nordenskiöldsgatan 1 Telefon 040-665 70 76 Fax E-post staffan.ivarsson@mah.se Webb www.mau.se

2 (av 8) 1 Inledning 1.1 Bakgrund gällande uppdraget I den av högskolestyrelsen för 2017 fastställda revisionsplanen för internrevisionen vid Malmö högskola (LED 1.4-2016/567) framgår att lärosätets arbete med att bygga en ny styr- och kontrollprocess ska granskas av internrevisionen. 1.2 Revisionsfråga Revisionsfrågan lyder: Har Malmö universitets modell för styrning och kontroll av verksamheten förutsättningar att bidra till krav på en god intern styrning och kontroll. 1.3 Mål Målet för internrevisionens granskning är att genom kartläggning och analys genomföra granskningen på ett sådant sätt att det blir möjligt att ge konstruktiva råd om hur styr- och kontrollprocessen kan förbättras så att den svarar mot de krav som finns på en god intern styrning och kontroll i de delar som granskas. 1.4 Termer, metod och genomförande Mot bakgrund av att universitetets verksamhet både ska leva upp till vad som gäller de myndigheter som omfattas av internrevisionsförordningen och vad som gäller för högskolor specifikt finns det anledning att återge de fyra samverkande förordningar som myndigheten Malmö universitet måste leva upp till när det gäller den interna styrningen och kontrollen. Regelverket för intern styrning och kontroll består av fyra samverkande förordningar: myndighetsförordningen (2007:515), internrevisionsförordningen (2006:1228), förordning (2007:603) om intern styrning och kontroll samt förordningen (2000:605) om årsredovisning och budgetunderlag. Förordningen om intern styrning och kontroll (FISK) enligt ovan gäller för de myndigheter som även omfattas av internrevisionsförordningen, det vill säga över 60 av de största statliga myndigheterna. MAH lyder även under högskolelagen (1992:1434) och

3 (av 8) högskoleförordningen (1993:100). Gällande regler liksom så kallad best practice utgör kriterier för granskningen. Intervjuer har genomförts med företrädare för högskolans ledningsgrupp och tjänstemän inom GV. Intervjuerna genomfördes under perioden december 2017 januari 2018. 2 Den centrala styr- och kontrollprocessen Iakttagelser och bedömningar Vid Malmö högskolas styrelsemöte 2016-12-04 beslutades 1 att upphäva befintlig styrmodell inför 2018 och att ersätta den med en ny. I protokollet 2 från styrelsemötet framgår att Mahs styrmodell behöver justeras vilket har blivit tydligt genom arbetet med processen att planera, budgetera och följa upp verksamhet. Rektor fattade beslut 3 2016-12-19 att etablera processen Att planera, budgetera och följa upp verksamhet i enlighet med en särskild implementeringsplan och processbeskrivning. Den ovan nämnda processbeskrivningen anger att det övergripande syftet med planering, budgetering och uppföljning är att ge budget- och personalansvariga akademiska chefer (prefekter) förutsättningar för att bedriva utbildning och forskning mot uppsatta mål genom att ha kontroll över verksamhetens ekonomi och kvalitet. Processbeskrivningen anger att detta kan beskrivas som en process i fyra steg eller delprocesser: 1. Att ange riktning och förutsättningar 2. Att balansera och dimensionera verksamhet 3. Att budgetera verksamheten 4. Att följa upp verksamhet. I den första delprocessen skapas klarhet i vad som gäller vision och strategi på ett övergripande plan samt att dessa operationaliseras i mål som kan användas som 1 Dnr LED 1.1-2016/559 2 Dnr LED 1.1-2016/559 3 Dnr LED 1.3-2016/587

4 (av 8) grund för prioriteringar i verksamheten. Universitetsstyrelsen fattar beslut om en långsiktig plan för universitetet med en operationaliserad vision och strategi. Institutionerna genomför regelbundet och vid behov omvärldsanalyser och riskanalyser. I delprocessen fattar universitetsstyrelsen årligen beslut om resursfördelning samt utbildningsuppdrag per fakultet. Dekanerna gör sedan prioriteringar för sina respektive fakulteter som stöd institutionerna att nå målen i högskolans strategiska plan. Dekanerna lämnar årligen utbildningsuppdrag och resursfördelning per institution. Rektor fattar vidare beslut om indirekta kostnader och lokalkostnader. Den andra delprocessen gäller institutionerna och fakulteterna. Utgångspunkten är den riktning som stakats ut samt de förutsättningar som getts i delprocess ett ovan. Prefekten ansvarar för att givna omvärldsanalyser, riskanalyser och prognoser används som underlag för prioriteringar på institution. Fakultetsstyrelsen fastställer verksamhetsplan som också ska inkludera eventuell riskhantering som resultat av riskanalys. Prefekterna tar fram en kompetensförsörjningsplan som ska harmoniera med verksamhetsplanen. Prefekten fördelar slutligen resurser och tjänster på institution i form av kursbudget/programbudget eller motsvarande samt tjänsteplanering. När det gäller Gemensamt verksamhetsstöd och Biblioteket gäller att universitetsdirektör och bibliotekschef fattar beslut om prioriteringar samt kompetensförsörjningsplan för sina respektive verksamheter. Underlaget för dessa beslut är bland annat institutionernas verksamhetsplanering och de mål som anges i universitetets strategiska plan. I denna del ska prioriteringar inkludera riskhantering som resultat av riskanalys. Respektive avdelningschef fattar därefter beslut om aktivitetsplan per avdelning. I den tredje delprocessen byggs en budget för universitetet där det är institutionernas budgetar som är de huvudsakliga byggstenarna. Utgångspunkten är den dimensionering av verksamheten samt de förutsättningar i form av resursfördelning och tjänsteplanering som getts institutionerna i delprocess två, som beskrivits ovan. Institutionerna intäkter och kostnader sammanställs i en treåring budget som uppdateras årligen. Även budget på fakultetsnivå och universitetsgemensam nivå beslutas för tre år med årlig uppdatering. Budgetarbetet sker i första delen på institution där prefekt fattar beslut efter samråd med dekan. Ekonomiavdelning och ledningsstöd på fakultet utgör stöd. Dekan tar därefter fram

5 (av 8) ett förslag på, och efter förankring hos rektor, fattar dekan beslut om budget för fakulteten som innefattar fakultetsnivå och samtliga institutioner. Rektor och universitetsdirektör tar sedan fram ett förslag på budget för hela universitetet som föreläggs universitetsstyrelsen som fattar beslut. I den fjärde delprocessen följs verksamheten upp. Det gäller verksamhetens resultat, kvalitet och ekonomi. Uppföljningen ska ge en förutsättning för justeringar av dimensionering och planering av verksamheten regelbundet (delprocess två) samt kan även utgöra underlag för justeringar och uppdrag (delprocess ett). Uppföljningen sker årligen, men kan även aktualiseras vid behov där yttre händelser eller förändrade förutsättningar kan spela in. Förhållandet att Malmö universitet efter beslut av Regeringen ska bygga upp en polisutbildning 4 torde kunna vara ett sådant skäl. Styr- och kontrollmodellen är under utveckling och den implementeras succesivt i organisationen. Det har skapats ett förhållandevis bra stöd 5 på lärosätets hemsida (under Medarbetare) så att de som har formella roller i processen ska kunna göra vad som ankommer på dem i processen. Planering och budgetering inför 2018 förefaller i tillämpliga delar ha följt modellen på det stora hela taget, se nedan. När det gäller den andra delprocessen är tjänsteplaneringen ännu inte helt kopplad med processen Planera, budgetera och följa upp verksamheten. Tjänsteplanering kommer enligt uppgift att arbetas med i en egen process för vidare integrering i den sammantagna processen. Det är främst den fjärde delprocessen som återstår att bygga färdig, dvs. det gäller uppföljningen. Under hösten 2017 genomfördes verksamhetsdialoger mellan rektorer och verksamheterna. Dessa följde en mall som internrevisionen tagit del av. Efter dialogen författades minnesanteckningar. Utöver detta samlades de väsentliga risker som inte kunnat behandlas/hanteras på fakultetsnivå ihop och 4 https://www.mah.se/nyheter/nyheter-2017/regeringen-sager-ja-till-polisutbildning-vid- Malmo-universitet/ Hämtad 2018-01-04 5 https://www.mah.se/medarbetare/for-ditt-arbete/chefsstod/verksamhetsplanering-painstitutionsniva/ Hämtad 2018-01-04

6 (av 8) analyserades av rektor. Vid färdigställandet av föreliggande rapport bereds ett förslag till rektorsbeslut inom universitetsledningen. Uppföljning av verksamheter kan utformas på olika sätt. Organisationens karaktäristika bör vägleda utformningen. Malmö universitet planerar att bygga en uppsättning nyckeltal, ett arbete som bedrivs i ett särskilt projekt. Arbetet med detta pågår. Uppföljning av verksamheten inom ett universitet handlar naturligtvis om följsamhet mot uppsatta mål, utdelade uppdrag, kriterier gällande kvalitet, ekonomi och budget m.m. En viktig fråga är vid vilka tidpunkter man önskar följa upp samt vad man önskar använda informationen till. Kärnverksamheten inom ett universitet utgörs av ganska långa processer, dvs. det handlar om kurser som löper över månader, utbildningsprogram som löper över flera år vilket också normalt gäller forskning. Detta kan möjligen borga för en positiv tröghet utifrån ett uppföljningsperspektiv. Samtidigt är naturligtvis exempelvis söktrycket per kurs eller program liksom avhoppsfrekvenser förhållanden som på kort tid kan innebära störningar med ekonomiska och andra konsekvenser. När det gäller uppföljningarna så genomförs på hösten fakultetsvisa verksamhetsdialoger med fokus på verksamhetsplan, budget och kompetensförsörjning. På våren i samband med och efter årsredovisningen planeras nyckeltalen sammanställas och varje fakultet och institution får analysera dem. I april /maj kommer kvalitetsdialoger att hållas mellan rektor och fakulteter där nyckeltalen ligger till underlag. En grund har tagits fram inom implementeringsprojektet för kvalitetsramverket på grundnivå och avancerad nivå, men det kommer att anpassas till ett sammanhållet kvalitetssystem där alla verksamhetsgrenar, inklusive utbildning på forskarnivå och forskning, ingår. Två gånger per år genomförs således återkommande dialoger med fakulteterna. Enligt uppgift finns ett förslag från implementeringsprojektet att dagordningen för höstmötena ska vara unik för varje fakultet, diskussionsfrågor sätts utifrån de kvalitativa utmaningar fakulteten har. Två fakulteter har utöver detta börjat arbeta

7 (av 8) med kvartalsvisa uppföljningsmöten med fokus på ekonomin, verksamhetsplan och kompetensförsörjningsplan. Fakulteternas och hela universitetets ekonomiska situation, dvs. bland annat utfall i förhållande till budget, följs upp löpande medan den mer sammansatta resultatredovisningen i form av måluppfyllelse, kvalitetsdata m.m. konsolideras och redovisas på universitetsnivå i årsredovisningen. Internrevisionen har inga invändningar i detta skede till det planerade färdigställandet (en mer sammanhållen bedömning kan först göras när hela processen är klar) men vill påminna om att ju senare som en totalsammanställning av resultat med mer görs för myndigheten desto svårare kan det bli att korrigera eventuella snedvridningar, avsteg eller dylikt när det kanske bara återstår några månader till årets slut. Om sammanställningen görs först i årsredovisningen, dvs. efter budgetåret, så kan korrigeringar av prioriteringar inte göras utifrån en konsoliderad bild/analys. I många myndigheter som inte är högskolor sker konsoliderad myndighetsvis uppföljning flera gånger per år, men som sagt, behovet av frekventa uppföljningar påverkas av de rådande myndighetsvisa omständigheterna. Myndigheter som inte är högskolor får inte ha ett ackumulerat sparande som överstiger 3 procent av omslutningen för det aktuella året, vilket påverkar deras incitament att uppnå en strikt budgetdisciplin. Universitet och högskolor har inga sådana begränsningar vilket i många fall inneburit att det byggts upp förhållandevis stora ekonomiska buffertar. Internrevisionen anser att uppföljningarnas upplägg och metod på ett tydligare sätt bör dokumenteras. Härigenom blir det lättare för delaktiga funktionärer att spela med i processen. Det kan finnas skäl att skapa en rutin för hela processen som gäller intern styrning och kontroll, skapat som ett årshjul där olika aktörers roller etcetera beskrivs.

8 (av 8) 3 Besvarande av revisionsfråga och rekommendationer Internrevisionen finner att den styr- och kontrollmodell som är under utveckling och implementering har goda förutsättningar att kunna fungera som ett bra verktyg för ledning och styrelse, dock under förutsättning att uppföljningsprocessen vidareutvecklas och implementeras på ett framgångsrikt sätt. Planeringsdelen och budgetering m.m. som sker i de tre första delprocesserna utgör således goda byggstenar för vidare arbete och implementering enligt internrevisionens mening. När det gäller uppföljningen bör det reflekteras kring frågan om betydelsen av avsaknaden av aggregering och prognostisering av en bredare uppsättning av resultatdata på myndighetsnivå under pågående budgetår så att budgetarbetet gällande år t+1 kan stödjas. Sex veckor in på det nya året (år t+1) publiceras årsredovisningen för år t vilket naturligtvis ger en möjlighet att läggas som grund för planerings-, budgeterings- och uppföljningsarbete under det nya året som getts en budget vid universitetsstyrelsens decembermöte några månader tidigare. Mot bakgrund av att det återstår en del moment i den konsoliderade modellen saknas det förutsättningar för internrevisionen att formellt uttala om modellen har förutsättningar att bidra till krav på en god intern styrning och kontroll. Internrevisionen rekommenderar Malmö universitet - att ta fram en tydlig process för uppföljning/controlling där även kvalitetsindikatorer och andra nyckeltal specificeras, - att göra en uppföljning eller granskning av hela processen 2019 då hela cykeln är implementerad samt - att överlämna föreliggande granskningsrapport till de chefer och arbetsgrupper som är delaktiga i utvecklingen av de aktuella delprocesserna.