HANDLINGSPLAN 1 (17) Socialdepartementet 103 33 Stockholm Handlingsplan för att anpassa kostnaderna till en lägre anslagsnivå år 2013 1 Inledning Försäkringskassan har fått i uppdrag att redovisa en handlingsplan för att anpassa administrationskostnaderna till en långsiktigt lägre anslagsnivå från år 2013 och därefter. Försäkringskassan redovisar i denna handlingsplan de åtgärder som krävs för att anpassa administrationskostnaderna till en långsiktigt lägre anslagsnivå. Åtgärderna har valts utifrån verksamhetskonsekvenser i syfte att i första hand upprätthålla rättsäkerhet och kvalitet i ärendehandläggningen. Försäkringskassans förändringsarbete bygger på den strategiska inriktning som myndigheten har beslutat. Den strategiska inriktningen är ett systematiskt långsiktigt arbete i syfte att säkerställa att myndigheten når upp till de mål för verksamheten som riksdag och regering fastställt. Det är ett omfattande och komplext förändringsarbete som kommer att ta tid att genomföra. Ett sådant arbete förutsätter att verksamhetsriskerna hela tiden kan hanteras tillfredsställande och att ekonomin är i balans. Försäkringskassans strategiska inriktning skapar förutsättningar för en mer kostnadseffektiv administration. Den enskilt viktigaste förutsättningen för detta är en ytterligare automatisering av ärendehanteringen. En sådan automatisering kan bara genomföras efter betydande investeringar vilket gör att det dröjer innan anslagsbelastningen minskar. Försäkringskassans bedömning är att ett genomförande av den strategiska inriktningen med hittillsvarande planering kommer leda till att förvaltningskostnaderna på några års sikt är i nivå med den långsiktigt lägre anslagsnivån. De åtgärder som krävs för att förvaltningskostnaderna ska kunna anpassas till en lägre nivå redan från och med år 2013 innebär att förutsättningarna för myndighetens strategiska arbete påverkas. Detta gäller både ekonomiska förutsättningarna och verksamhetsriskerna.
HANDLINGSPLAN 2 (17) Försäkringskassans verksamhet är komplex och snabba åtgärder innebär alltid att verksamhetsriskerna höjs då alla konsekvenser inte kan förutses. Försäkringskassan kommer att genomföra nödvändiga anpassningar av planerade åtgärder i den strategiska inriktningen i syfte att ha verksamhetsrisker under kontroll och ekonomi i balans. Utformningen av handlingsplanen utgår ifrån att endast åtgärder som inte direkt påverkar ärendehandläggningens kvalitet ska vidtas. Åtgärder ska inte vidtas som leder till att Försäkringskassan inte kan fatta rätt beslut, och betala ut rätt belopp i tid till rätt person eller att kontrollverksamheten åsidosätts. I denna handlingsplan beskrivs de åtgärder som Försäkringskassan nu vidtar för att anpassa förvaltningskostnaderna till den angivna anslagsnivån enligt budgetpropositionen för 2011 för år 2013 och därefter. 2 Sammanfattning Försäkringskassans effektiviseringsarbete utgår från den kostnadsstruktur myndigheten har och de effektiviseringskrav som samlat ställs på myndigheten i form av anpassningar av administrationskostnaderna till det generella produktivitetskrav som finns i staten samt ytterligare besparingskrav som ställs i budgetpropositionen 2011. Det årliga produktivitetskrav som generellt läggs på myndigheterna och som för Försäkringskassans del uppgår till storleksordningen 100 150 miljoner kronor ligger till grund för planering och genomförande av ständiga förbättringar som främst syftar till att ge kostnadsminskningar för att hålla ekonomin i balans. Att årligen genomföra åtgärder för att möta effektiviseringskrav i denna storleksordning är redan det en krävande uppgift för Försäkringskassan med beaktande av alla verksamhetens krav rörande rättsäkerhet, likformighet, lokal närvaro, tillgänglighet, service samt med beaktande av en god arbetsmiljö. För att ha en ekonomi i balans enligt angiven anslagsnivå för år 2013 måste Försäkringskassan minska sina kostnader med 302 miljoner kronor mellan åren 2012 och 2013. För att möta detta ekonomiska krav kommer myndigheten att vidta följande åtgärder; 1. Dimensionera organisationen till prognostiserade volymförändringar. Detta innebär att förvaltningskostnaderna beräknas minskas med cirka 67 miljoner kronor år 2013. 2. Automatisera ärendehandläggningen av föräldrapenning och på sikt ytterligare lämpliga förmånsslag. Detta arbete kommer att leda till sänkta administrationskostnader och förbättrad kvalitet. Även de felaktiga utbetalningarna bedöms kunna minska. Försäkringskassan beräknar att utvecklingen av en mer
HANDLINGSPLAN 3 (17) automatiserad ärendehandläggning vad avser främst föräldrapenning beräknas ge en kostnadseffektivisering på cirka 35 miljoner kronor år 2013. 3. Serviceutbudet via servicekontor, lokalkontor och serviceplatser kommer att avvecklas. Försäkringskassan är för närvarande huvudman för 61 servicekontor spridda över landet. Detta beräknas ge en besparing på 200 miljoner kronor från och med år 2013 och därefter. Ett reducerat serviceutbud genom avveckling av platser för personliga möten för service och information kommer att påverka möjligheterna att nå nuvarande mål rörande service och tillgänglighet. För att motverka detta kommer Försäkringskassan att aktivt arbeta med att utforma sitt serviceutbud så att medborgarna använder mer kostnadseffektiva kanaler. Det kommer vara en stor utmaning för Försäkringskassan att under en förändring av serviceutbudet ändå sammantaget upprätthålla servicenivåer och tillgänglighet så att medborgarnas förtroende för socialförsäkringen och Försäkringskassan inte påverkas negativt. Inom ramen för arbetet med att förverkliga Försäkringskassans strategiska inriktning pågår ett arbete med att utveckla myndighetens kund- och kanalstrategi. Ett syfte med detta arbete är att erbjuda en kostnadseffektiv och ändamålsenlig service till de försäkrade. Försäkringskassans service till medborgarna måste ta hänsyn till de olika behov och förutsättningar som olika grupper har. Kund- och kanalstrategin planeras vara klar under första halvåret 2011. De krav som ställs på en anpassning till anslagsnivån för år 2013 och därefter blir en viktig förutsättning för detta arbete. 3 Utgångspunkter för Försäkringskassans effektiviseringsarbete 3.1 Försäkringskassans kostnadsstruktur 3.1.1 Förvaltningskostnader De totala förvaltningskostnaderna uppgick till 8,1 miljarder kronor år 2010, varav cirka 440 miljoner kronor avser tjänster som levererats till Pensionsmyndigheten och ytterligare cirka 35 miljoner kronor annan fakturering till Pensionsmyndigheten.
HANDLINGSPLAN 4 (17) Tabell 1. Förvaltningskostnaderna 2008 2010 uppdelade på kostnadsslag (löpande priser) Kostnadsslag 2008 2009 2010 Personal 5 920 5 855 5 732 Lokaler 775 736 665 Konsulter/IT-tjänster 545 295 338 Övriga kostnader 868 798 695 Räntor och avskrivningar 707 671 713 Totalt 8 815 8 355 8 143 Förvaltningskostnaderna minskade med 212 miljoner kronor mellan åren 2009 och 2010. De pensionsrelaterade förmånernas övergång till den nybildade Pensionsmyndigheten är den dominerande orsaken till kostnadsminskningen. En analys av kostnadsslagen visar att kostnaderna för personal har minskat med 123 miljoner kronor i jämförelse med år 2009. Försäkringskassan var under år 2010 tvungen att göra en betydande resursförstärkning inom förmånen aktivitetsstöd till följd av kraftigt ökade ärendevolymer. Detta medförde att den beräknade minskningen av personalkostnaderna när de pensionsrelaterade förmånerna gick över till Pensionsmyndigheten inte blev så stor som väntat. I övriga kostnader ingår bland annat porto 109 miljoner kronor, telefoni- och datakommunikation 113 miljoner kronor, ersättning för betaltjänster 59 miljoner kronor, översättningsuppdrag 23 miljoner kronor samt resor och logi 87 miljoner kronor. Resterande delar av övriga kostnader består av en mängd kostnadsposter som sammanlagt uppgår till 322 miljoner kronor. Kostnaderna för räntor och avskrivningar avser dels investeringar i immateriella anläggningstillgångar som består av egenutvecklade IT-system och köpta licenser, dels investeringar i materiella tillgångar som inventarier och datautrustning. Jämfört med föregående år har kostnaderna år 2010 ökat till följd av att tunga utvecklingsprojekt såsom att Fenix, överföring av den gamla stordatorplattformen till UNIX, har driftsatts och ökat avskrivningarnas kostnadsutfall. De samlade investeringarna i IT-utveckling uppgick till 394 miljoner kronor under år 2010. De större projekten var FORSSA, regeländringar i sjukförsäkringen 2008 2011, 54 miljoner kronor, Etableringsersättning 38 miljoner kronor, Ny PC-arbetsplats 34 miljoner kronor och Pensionsmyndigheten Effektiviserad ärendehantering 33 miljoner kronor. 3.1.2 Kostnadsstrukturens anpassningsförmåga Försäkringskassan har av regeringen tilldelats 400 miljoner kronor i tillfällig anslagsförstärkning för åren 2011 och 2012. Denna anslagsförstärkning är nödvändig för att
HANDLINGSPLAN 5 (17) myndigheten ska kunna upprätthålla och bedriva verksamheten i enlighet med fastslagna mål. Denna tillfälliga anslagsförstärkning ger i sig inte utrymme för vare sig något mer omfattande omställningsarbete eller några strukturella åtgärder för att Försäkringskassan ska kunna komma i nivå med den av regeringen angivna anslagsnivå för år 2013. Om Försäkringskassan skulle vidta åtgärder under åren 2011 och 2012 som innebär omställningskostnader skulle anslagsnivån överskridas. De tillskjutna medlen kan således i praktiken inte användas för omställningskostnader under dessa år. Det som driver och sätter förutsättningarna för myndigheten är de förmåner, ärendevolymer och service till medborgarna som ska hanteras. Vid ökade volymer stiger stordriftsfördelarna vilket bidrar till en högre produktivitet medan det motsatta förhållandet gäller då volymerna minskar. Sedan ett antal år arbetar Försäkringskassan mer aktivt med volymprognoser som en del i att dimensionera organisationen. Dock finns det ett antal svårigheter med att få snabbt genomslag på kostnaderna. I Inspektionen för socialförsäkrings rapport 2010:9 konstateras bland annat Att anpassa organisationen till minskade produktionsvolymer är dyrt. Det är svårt att minska resursåtgången för mer eller mindre fasta kostnader som IT-system, lokaler med mera i samma takt som ärendeflödet minskar. Detta gäller även personalkostnader som är det dominerande kostnadsslaget på såväl Försäkringskassan som många andra myndigheter Inspektionen skriver vidare Att säga upp arbetskraft är dyrt och man konstaterar även att uppsägningar som metod att anpassa organisationen till förändrade volymprognoser gör att det dröjer lång tid innan det blir tydligt genomslag på kostnaderna. Inspektionen skriver vidare att de krav som finns om en geografiskt väl spridd organisation begränsar Försäkringskassans möjligheter att anpassa sina kostnader allt eftersom volymerna ändras. Vidare konstaterar Inspektionen att Trots dessa faktorer som gör det svårt att minska kostnaderna i samma takt som ärendeflödet har alltså produktiviteten ökat kraftigt även då ärendevolymerna minskade under andra hälften av decenniet. Denna utveckling har varit möjlig tack vare ett långsiktigt och målmedvetet förändringsarbete som bland annat skapat en ökad grad av enhetlighet i olika arbetsprocesser och en automatisering av allt fler förmåner. Detta är en utveckling som pågår och som är nödvändig för att myndigheten ska kunna möta såväl kundernas krav som de ekonomiska krav som finns på effektivisering av verksamheten. Allt eftersom Försäkringskassans arbetsprocesser och förutsättningar förändras ställs det nya krav på kompetens bland myndigheten personal. Komplexiteten tenderar att öka i de ärenden som kräver bedömningar medan det finns möjlighet att ärenden med mindre inslag av bedömning kan hanteras mera automatiserat.
HANDLINGSPLAN 6 (17) 3.2 Förutsättningar för att påverka kostnaderna på kort sikt En konsekvens av Försäkringskassans kostnadsstruktur är att en stor andel av de totala kostnaderna är svåra att påverka på kort sikt. Att anpassa personalresurserna till nya verksamhetsförutsättningar är nästan alltid förenade med en viss omställningskostnad och en viss verksamhetsrisk. Detta beror på att det är svårt att möta nya förutsättningar med naturliga avgångar och då säkerställa att rätt kompetens finns för rätt uppgift i rätt omfattning vid rätt tidpunkt. Att hantera minskning av antalet medarbetare genom naturlig avgång är det mest kostnadseffektiva och ur ett arbetsmiljöperspektiv det mest skonsamma sättet. Förutom att uppsägningar kostar i snitt en miljon kronor per medarbetare påverkas såväl organisationen som den enskilde medarbetare negativt. Erfarenheterna från den situation som myndigheten befann sig i under åren 2008 och 2009 visar på betydande risker vad avser produktiviteten, arbetsmiljön och allmänhetens förtroende för myndigheten. Även den geografiska placeringen av Försäkringskassans verksamhet påverkar möjligheterna att undvika omställningskostnader vid verksamhetsförändringar. Detta gäller särskilt inom sjukförsäkrings och funktionshinder området där personliga möten mellan den försäkrade, hälso- och sjukvård, arbetsgivare, kommuner, Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan är en väsentlig del av stödet för återgång i arbete. Försäkringskassan står, precis som många andra arbetsgivare, inför betydande pensionsavgångar de kommande åren, vilket innebär stora krav på god framförhållning när det gäller kompetensförsörjning. Försäkringskassan har under år 2010 upprättat en strategisk kompetensförsörjningsplan för att hantera denna utmaning. De ekonomiska effekterna av genomförda investeringar får oftast inte en positiv effekt innan hela investeringen är avskriven och nödvändiga anpassningar är fullt ut genomförda i organisationen. Investeringar leder i många fall endast till ökade kostnader, då de inte primärt syftar till att ge besparingar, utan ska ge förutsättningar för regeländringar eller bidra till kvalitetsförbättringar. I dessa fall leder genomförda investeringar till en kostnadsökning i form av ökade drift- och underhållskostnader och avskrivningar. 3.3 Produktivitetskrav/effektivitet En förutsättning för att Försäkringskassan ska kunna möta kraven på ökad produktivitet är att kostnaderna minskar. Försäkringskassan använder Konjunkturinstitutets pris- och löneomräkning för att uppskatta den framtida kostnadsutvecklingen vilken är mellan 1,5 och 2 procent högre än vad Regeringen ger myndigheten i årlig pris- och löneuppräkning.
HANDLINGSPLAN 7 (17) Skillnaden är följaktligen vad myndigheten årligen har att effektivisera sin administration med. Nedan beskrivs skillnaden mellan vad Försäkringskassan gör för antaganden om den framtida kostnadsutvecklingen och den PLO-omräkning som Regeringen redovisar i budgetpropositionen. Tabell 2 visar en uppskattning av hur stort det löpande produktivitetskravet kommer att vara i procent per år under perioden 2011 till 2014. Tabell 2. Procentuellt årligt produktivitetskrav för Försäkringskassan 2011-2014 (tkr) 2011 2012 2013 2014 Årlig PLO-uppräkning enligt regeringen 0,3% 1,0% 1,4% 2,3% Vägt PLO enligt Konjunkturinstitutet 2,5% 2,9% 3,3% 3,6% Differens -2,2% -1,9% -1,9% -1,3% Redovisningen av de årliga produktivitetskraven ovan ligger till grund för Försäkringskassans planering och genomförande av ständiga förbättringar som ska ge kostnadsminskningar för att hålla ekonomin i balans. Att årligen genomföra åtgärder för att möta produktivitetskrav motsvarande 100 150 miljoner kronor är redan det en krävande uppgift för Försäkringskassan med beaktande av alla verksamhetens krav rörande rättsäkerhet, likformighet, lokal närvaro, tillgänglighet, service samt med beaktande av en god arbetsmiljö. 3.4 Effektiviseringar och kostnadsminskningar Att anpassa verksamheten till den nivå som anges i regeringen budgetpropositionen för 2011 innebär stora utmaningar för myndigheten och dess personal. Detta kräver bland annat att både antalet årsarbetskrafter reduceras och att ett antal andra åtgärder genomförs för att sänka kostnaderna. Försäkringskassan arbetar kontinuerligt med ständiga förbättringar med målsättningen att skapa en mer effektiv verksamhet. Som en del i detta arbete pågår för närvarande bl.a. piloter med att utveckla myndighetens arbetssätt genom Lean-metodik, en pilot genomförs för intern och extern benchmarking samt en pilot genomförs i syfte att optimera arbetssätt och gränssnitt mellan myndighetens telefonkundtjänst (KC) och nationella försäkringscenter (NFC). Inom IT-området pågår ett arbete med att utveckla arbetsmetodik och processer. Även möjligheterna till outsourcing ses över. Myndigheten utvecklar kontinuerligt sina handläggningsprocesser för att säkerställa kvalitén i handläggningen och att ge möjligheter för snabbare handläggning och minska resursinsatsen per ärende. När nya handläggningsprocesser (Ensa) införs sker en kvalitetshöjning samtidigt som en produktivitetsförbättring förväntas på ca 5-10 %. Inom IT-verksamheten utvecklaroch arbetar man allt mer med effektkalkyler som sedan ligger till grund för
HANDLINGSPLAN 8 (17) ekonomistyrningen. Under perioden till år 2013 beräknas investeringar enligt utvecklingsplanen ge besparingar på cirka 40 miljoner kronor årligen. Utöver det som nämns ovan planerar eller överväger Försäkringskassan ett antal ytterligare åtgärder för att hantera myndighetens löpande produktivitetskrav. Bland dessa kan nämnas: - Effektivare kontrollstruktur genom optimering av kontrollnivå och IT-stöd för utredningsimpulser. I detta sammanhang kommer initialt nivån och utformningen av kontrollerna inom tandvårdsförsäkringen att ses över. - Utökning av antalet förmåner som hanteras elektroniskt i ärendehanteringssystemet (ÄHS) - En fortsatt utveckling av självbetjäningstjänster som ger bättre service till de försäkrade men även minskar antalet samtal till telefonkundtjänsten och skapar förutsättningar för en effektivare handläggning. - Dagens elektroniska informationsutbyte med olika myndigheter bygger på ålderstigen teknik och svarar inte upp mot de krav som ställs på en modern och effektiv myndighet. Samtidigt finns det ett manuellt informationsutbyte som behöver effektiviseras via elektronsikt informationsutbyte. Att genomföra detta kräver utvecklingsinsatser och en samsyn mellan de aktörer/myndigheter det berör, så ITutvecklingen kan ske parallellt. Att på sikt kunna erbjuda Försäkringskassans handläggare möjligheten att inhämta information elektroniskt direkt från källan innebär en stor kvalitetshöjning och effektivisering. Även lagstiftningen behöver ses över i vissa delar för att effektiviseringar ska kunna genomföras. - Försäkringskassan kommer att se över hur administrationen kring underhållsstöd kan effektiviseras. En utgångspunkt för detta är de synpunkter som Riksrevisionen redovisat. - I Försäkringskassans strategiska inriktning ingår att handläggningen av sjukfallsärenden ska differentieras ytterligare. En utveckling kommer att inledas för att skapa system för riskklassificering med ambitionen att underlätta vägvalen kring vilka bedömningar och insatser som är önskvärda i ett givet sjukfall. Förutsättningar skapas därigenom att anpassa kontroller, kontrollnivåer och bedömningar till ärendenas komplexitet. - En anpassning till en mindre ekonomisk ram förutsätter att centrala lednings- och stödfunktioner anpassas till de strukturförändringar som genomförs i resterande delar
HANDLINGSPLAN 9 (17) av organisationen. Dimensioneringen av huvudkontor och övriga centrala stödfunktioner kommer därför att ses över. Försäkringskassan står de kommande åren inför betydande strukturella förändringar som påskyndas av denna handlingsplan. Det arbete som nu bedrivs inom ramen för den strategiska inriktningen kommer på sikt att få stor inverkan på myndighetens organisation och dimensionering. Arbetet med att öka den automatiserade handläggningen av flera förmåner med stora ärendevolymer kommer att leda till att antalet årsarbetare fram för allt inom NFC kommer att minska i betydande omfattning. För närvarande pågår ett arbete med hur omställningen av NFC-organisationen ska genomföras. Utgångspunkterna är att så långt det är möjligt utnyttja Försäkringskassans naturliga personalomsättning i syfte att minimera omställningskostnaderna och i största möjliga mån undvika direkta uppsägningar. För närvarade utreds de organisatoriska och dimensioneringsmässiga konsekvenserna för NFC. Utredningen kommer att presenteras senast 31 maj 2011. Även LFC står inför ett starkt omvandlingstryck. Detta sammanhänger på kort sikt med de volymminskningar som nu sker och som beräknas ske de kommande åren. Arbetet med differentierad handläggning av sjukpenning befinner sig för närvarande på konceptstadiet och bedöms ge effekter på resursbehovet inom LFC på sikt. Till detta ska läggas det arbete med att höja kvaliteten vad gäller handläggning och service inom sjukförsäkrings- och funktionshinderområdena som nu bedrivs inom ramen för den strategiska inriktningen. Vidare har Försäkringskassan och Arbetsförmedlingen fått i uppdrag av regeringen att utreda och lämna förslag på utformningen och omfattningen av den fortsatta samverkan mellan myndigheterna. Det är mot denna bakgrund mycket svårt att idag förutse dimensioneringsbehovet av LFC de kommande åren och de omställningskostnader det kommer att medföra. Försäkringskassan kommer att initiera en översyn för hur LFC ska möta dessa utmaningar med så små omställningskostnader som möjligt. I den prognos som Försäkringskassan har lämnat den 23 februari och i myndighetens budgetunderlag ingår de omställningskostnader som i dag är kända. Ytterligare omställningskostnader kan således tillkomma.
HANDLINGSPLAN 10 (17) 4 Åtgärder för att anpassa förvaltningskostnaderna till en lägre anslagsnivå För att ha en ekonomi i balans enligt angiven anslagsnivå för år 2013 måste Försäkringskassan minska sina kostnader med 302 miljoner kronor mellan åren 2012 och 2013. För att möta detta ekonomiska krav kommer Försäkringskassan att anpassa och dimensionera organisationen till prognostiserade volymförändringar, automatisera ärendehandläggningen samt reducera serviceutbudet genom avveckling av platser för personliga möten för service och information. 4.1 Dimensionering av organisationen till följd av volymförändringar Sedan ett antal år tillbaka arbetar Försäkringskassan aktivt med att dimensionera antalet handläggare och organisationen i övrigt efter de ärendevolymer som prognostiseras för de kommande åren. Då de ekonomiska konsekvenserna av förändrade volymer är en sammanvägning mellan vilka förmåner som ändras och hur handläggningstiderna i dessa uppskattas kan volymprognoserna för vissa förmåner visa på ökade volymer medan andra kan minska. De tre förmåner vars volymer förutses minska mest fram till år 2013 är aktivitetsstöd, sjukförsäkringsärenden samt sjuk- och aktivitetsersättningen. Så som det är beskrivet i avsnitt tre och så som Inspektionen för Socialförsäkring skriver i sin rapport finns det betydande svårigheter och risker med att anpassa Försäkringskassans personella dimensionering till följd av förändrade volymprognoser. Då betydande delar av Försäkringskassan volymprognoser bygger på omvärldsfaktorer som till vissa delar kan vara svåra att uppskatta ger detta en viss osäkerhet för prognoserna. Om organisationen på kort sikt anpassar sig till en prognostiserad lägre volym, med de personalneddragningar detta innebär, som sedan inte infrias riskerar detta att få betydande negativa konsekvenser som kan vara såväl svåra som kostsamma att ta igen. En effektiv och rättssäker handläggning inom socialförsäkringen förutsätter i regel goda kunskaper och stor erfarenhet. En uppenbar risk med allt för kortsiktiga omställningar av personal till följd av förändrade volymprognoser inom dessa områden är att viktiga kunskaper och erfarenheter går förlorade på ett för Försäkringskassan och dess kunders negativt sett. Med den kostnadsstruktur som Försäkringskassan har, se kapitel 3 innebär eventuella neddragningar av personal till följd av minskade volymprognoser ett omfattande omställningsarbete som i första hand ska hanteras med naturliga avgångar.
HANDLINGSPLAN 11 (17) 4.2 Försäkringskassans automatiseringsarbete Försäkringskassans strategiska inriktning är grunden för myndighetens långsiktiga planering i syfte att uppnå de mål som regering och riksdag har satt upp för verksamheten. Denna planering har som utgångspunkt att genom ett stort antal aktiviteter över tid höja kvaliteten i verksamheten, men också att verksamheten ska bedrivas på ett mer kostnadseffektivt sätt. Den enskilt viktigaste åtgärden i syfte att på sikt sänka de administrativa kostnaderna är att öka graden av automatisering i ärendehandläggningen. Försäkringskassan driver ett genomförandeprojekt för automatisering av Föräldrapenning och sedan flera år pågår ett arbete med att successivt höja automatiseringsgraden i tillfällig föräldrapenning. Vidare pågår en förstudie avseende automatisering av SGI och en första etapp av uppbyggnad av ett nytt IT-stöd för aktivitetsstöd. På sikt utreds möjligheterna att automatisera bostadsbidrag och delar av sjukpenninghandläggningen. 4.2.1 Automatisering föräldrapenning Försäkringskassans arbete med automatisering av föräldrapenning har fyra syften: högre kvalitet i handläggningen, säkrare utbetalningar, bättre service för kunderna och effektivare administration. Genom implementering av en central regelmotor som nyttjar såväl kundens som myndighetens information minskar antalet manuella handläggningsmoment. Kvalitén förbättras genom att kunden i större utsträckning får rätt beslut och rätt ersättning redan från början. Det leder även till effektiviseringar genom att antalet felaktiga utbetalningar och återkrav minskar. Regelstyrd hantering utifrån förmånens regelverk och färre manuella moment ökar kvalitén på handläggningen och minskar riskerna för oavsiktliga fel. Automatisering av föräldrapenning kan minska de felaktiga utbetalningarna med ca 570 miljoner kronor per år. Genom regelstyrningen valideras och kontrolleras information som är viktig för beslutet i större omfattning än tidigare. Arkitekturen i det nya IT-stödet möjliggör bättre integration med självbetjäningstjänsterna och utbetalningsfunktionerna vilket har en gynnsam effekt både på kvaliteten och på servicegraden. Den upplevda kundnyttan kommer att öka genom att kunden i de flesta fall kommer att kunna få besked om beslut och utbetalning medan kunden sitter vid datorn. Vidare kommer kunderna att få bättre insyn, bl.a. genom att de får tillgång till sin egen information i högre grad än tidigare och möjlighet att följa och se status på de egna ärendena.
HANDLINGSPLAN 12 (17) Handläggarnas arbetsmiljö förbättras, genom användning av ett enda integrerat IT-stöd som ger långtgående stöd i samband med bedömningssituationer, vilket bidrar till att kvalitén förbättras även för de ärenden som fortfarande kommer att handläggas manuellt. Projektet för automatisering av föräldrapenning ger också bättre förutsättningar för automatisering av kommande förmåner. Modeller, metoder och infrastruktur som tas fram under föräldrapenningsprojektet kommer att kunna återanvändas i efterföljande projekt. Effekthemtagning kommer att ske genom s.k. tidsförskjuten effekthemtagning. Detta innebär att omställning av personal inleds först när ett automatiserat handläggningssystem är satt i drift. Efter driftssättning kommer det att ta upp till 12 månader innan den fulla effekthemtagningen är genomförd. På detta sätt säkerställs att verksamheten kan upprätthållas under införandet av systemet samtidigt som omställningen av personal underlättas. Genomförande Projektet Automatiserad föräldrapenning har en leverans planerad till november 2011 då de första processtegen i handläggningsprocessen automatiseras och där den tekniska plattformen och nya arbetsformer för kommande automatisering är på plats, dvs. det första steget i automatisering av föräldrapenning. Övriga leveranser innebär att maskinell handläggning införs under åren 2012-2013 för hela den nuvarande processen från medborgarens självbetjäningsgränssnitt till beslut/utbetalning av föräldrapenning. Den maskinella processen kompletteras med möjligheter till manuella inslag när maskinell handläggning av någon anledning inte går att genomföra. Investeringar och utvecklingskostnader Arbetet med att automatisera föräldrapenningen innebär en relativt stor investering både ekonomiskt och tekniskt. Investeringen sätter en standard för automatiserad handläggning som ger en långsiktigt hållbar lösning såväl verksamhetsmässigt som tekniskt. Det innebär att kommande förmåner som ska automatiseras kan återanvända de generella metoder och funktioner som byggs för föräldrapenning. Investeringen omfattar verksamhetsutveckling, förmånsspecifik IT-utveckling, utveckling/anpassning av samverkande system, utveckling av generella funktioner och grundinvestering i mjukvara och hårdvara. Kostnaderna för att genomföra automatisering av föräldrapenning under åren 2010-2013 bedöms till mellan 170-200 miljoner kronor. Av summan utgör 140-155 miljoner kronor kostnader för utvecklingsarbete. Uppskattningsvis 40-50 mkr är investeringar i återanvändbar arkitektur, funktionalitet och standardiserade metoder.
HANDLINGSPLAN 13 (17) Kalkylerade intäkter Nyttan infaller i stigande omfattning under perioden 2012-2014 för att fr.o.m. år 2015 uppgå till 140-160 mkr årligen. Det sker genom att automatisera handläggningen (cirka 268 årsarbetare), effektivisera manuella handläggningsrutiner (cirka 90 årsarbetare) och en effektivare förvaltning av regler, processer och IT-stöd. 4.2.2 Översiktlig beskrivning av automatisering av ytterligare förmåner Automatisering tillfällig föräldrapenning (TFP). Försäkringskassan införde år 2005 ett IT-stöd som möjliggör helautomatisk hantering av ärenden som styrs utifrån de regler som implementerats i IT-stödet. Någon vidareutveckling har inte skett i syfte att öka andelen automatiserade ärenden utan fokus har varit på att anpassa IT-stödet utifrån de lagändringar som införts inom förmånen. Det finns därför ett stort behov av att fortsätta utveckla automatiseringen för TFP. Försäkringskassan genomför därför ett projekt (2010-2013) för att öka effektiviseringen inom TFP genom att utveckla IT-stödet så att fler ärenden hanteras automatiskt. Automatisering aktivitetsstöd Det befintliga IT-stödet för aktivitetsstöd och utvecklingsersättning innehåller en rad brister som påverkar handläggning och administration negativt. IT-stödet kan inte leva upp till de krav som ställs och det finns därför ett mycket stort behov av förändring. För aktivitetsstöd har det genomförts en förstudie som föreslår en realisering av automatisering i tre etapper. Felaktiga utbetalningar gällande aktivitetsstöd bedömdes år 2010 uppgå till 1 465 mkr vilket motsvarar ca 14,2 procent av försäkringskostnaden. Felaktigheterna fördelades på tre orsaker där andelen oavsiktliga fel i myndigheterna står för ca 34 % (498 mkr), oavsiktliga fel från allmänheten ca 48 % (703 mkr) och avsiktliga fel från allmänheten ca 18 % (264 mkr). En automatisering av aktivitetsstöd bedöms kunna minska de felaktiga utbetalningarna i betydande omfattning. Automatisering sjukpenninggrundande inkomst Ändring av inkomstförhållanden inkommer vanligtvis i samband med att den försäkrade begär en dagersättning via en ansökningsblankett eller via självbetjäningstjänsten. Bedömning görs av om den nya inkomsten är rimlig utifrån tidigare registrerat SGI-beslut (inkomst och datum), kundens ålder, yrke och löneläget. Uppgiften kontrolleras vid behov med den försäkrade eller arbetsgivaren.
HANDLINGSPLAN 14 (17) Försäkringskassan gör cirka 5,1 miljoner bedömningar av om SGI ska utredas eller inte. Av dessa bedömningar är de cirka 1,4 miljoner som leder till ett SGI-beslut. En automatisering av SGI genomförs lämpligen i flera steg då det finns effekter att få ut med en mindre insats av arbete för de ärenden som inte kräver utredning eller komplettering. Om det införs regler för att direkthantera en SGI-ändring på max 3 % så innebär det att ca 19 procent av de ärenden som inte behöver komplettering eller har utredningsmoment kan automatiseras vilket motsvarar ca 50 årsarbetare. På längre sikt bör det vara möjligt att automatisera en större del av handläggningen via en utbyggnad av reglerna i IT-stödet och större tillgång till elektronisk information. Det som avgör möjligheten att automatisera är om det går att implementera regelverket i ett IT-stöd och tillgången till kvalitetssäkrad elektronisk information. Under våren år 2011 kommer det genomföras en förstudie för att välja vilken lösning som ska utvecklas och vilka effekter som kommer att kunna uppnås. Automatisering sjukpenning Sjukpenning är till sin konstruktion tämligen lik föräldrapenning varför det torde gå att återanvända delar av det IT-stöd som byggs för föräldrapenning. En förstudie kommer att genomföras för att belysa effekterna av att införa automatiseringskonceptet inom sjukpenning. Automatisering bostadsbidrag Bostadsbidrag är en förmån som kan vara lämplig att automatisera. En effektanalys kommer att genomföras under våren år 2011 för att belysa effekterna av att automatisera bostadsbidrag. Innan den effektanalysen går det inte att uttala sig om storleken på nyttan eller resursåtgång. 4.3 Ett reducerat serviceutbud genom avveckling av platser för personliga möten för service och information Försäkringskassan ger service och information till medborgarna genom tre kanaler; Internettjänster i form av självbetjäning och information, telefon samt via personliga möten. Internettjänsterna är den volymmässigt dominerande kanalen, följt av telefon och personligt möte. Det personliga mötet rörande service och information sker via myndighetens servicekontor, lokalkontor eller på serviceplatser.
HANDLINGSPLAN 15 (17) Servicekontoren är ett samarbete mellan Försäkringskassan och Skatteverket där de båda myndigheterna är huvudmän för ett antal kontor var. Även Pensionsmyndigheten nyttjar servicekontoren för sina personliga möten. Till och med år 2010 har 112 servicekontor etablerats. Under år 2010 öppnades 31 nya servicekontor. Planeringen har varit att ytterligare 7 servicekontor skulle öppna under år 2011. Försäkringskassan kommer nu att avbryta detta arbete. Servicekontoren hade totalt 2,7 miljoner besök under år 2010 och under år 2011 är bedömningen att antalet besök kommer att vara ca 3,5 miljoner besök. Servicen omfattar skatte-, pensions- och försäkringsärenden. Servicekontoren är bemannade av för myndigheterna gemensamma servicehandläggare. På ett servicekontor kan kunden få allmän information och vägledning samt ärendespecifik information både inom socialförsäkringen, pensionsområdet och skatterelaterade ärenden av samma tjänsteman (servicehandläggare). De servicehandläggare som arbetar på servicekontoren är anställda av antingen Försäkringskassan eller Skatteverket men arbetar på uppdrag av de andra myndigheterna. De kund- och medborgarundersökningar som genomförts på servicekontoren visar att medborgarna generellt är mycket nöjda med såväl bemötande, service som tillgänglighet. Tre gånger per år tillfrågas servicekontorens kunder om de anser att de fått ett bra bemötande, fått svar inom rimlig tid och fått den hjälp de behövde. Mätningen i september år 2010 visar att kunderna, liksom under år 2009 är mycket nöjda med servicen. Hela 96 procent ansåg att de fick ett bra bemötande, 85 procent att de fick svar inom rimlig tid och 92 procent att de fick den hjälp de behövde. Arbetssättet med serviceguidning där kunderna möts redan vid dörren och får service ger ett bra bemötande för alla, men särskilt för kunder med funktionsnedsättning och för kunder som inte talar svenska. Utöver servicekontoren ger Försäkringskassan motsvarande personlig service och information på ett antal lokalkontor och serviceplatser. Enligt plan är lokalkontoren under avveckling och skulle ersättas av servicekontor under år 2011, vilket nu avbryts. 4.3.1 Totalkostnad för det lokala kontorsnätet Den sammanlagda kostnaden för servicekontoren år 2011 beräknas till 413,3 miljoner kronor. Försäkringskassans del är enligt nuvarande fördelningsmodell 41 procent av de totala kostnaderna för verksamheten. Försäkringskassans kostnad för servicekontoren år 2011 beräknas till sammanlagt 170 miljoner kronor. Lokalkontor inklusive serviceplatser uppskattas kosta 84 miljoner kronor år 2011. Wimi 2005 FK90010_003_G
HANDLINGSPLAN 16 (17) Försäkringskassan kommer under genomförandet av handlingsplanen att utifrån kundernas behov analysera hur service och information ska ges genom mer kostnadseffektiva kundkanaler. Ambitionen är att anpassa det minskade serviceutbudet så att en nettokostnadsminskning motsvarande 200 miljoner kronor kan uppnås. Detta innebär att omkring 50 miljoner kronor årligen kan användas för utveckling av service och information genom andra kundkanaler. 4.3.2 Omställningskostnader En avveckling av servicekontoren och det lokala kontorsnätet innebär att betydande omställningskostnader uppstår avseende personal och lokaler. Den samarbetsöverenskommelse som finns mellan Försäkringskassan, Skatteverket och Pensionsmyndigheten innebär dock att myndigheterna ska hantera eventuella omställningskostnader. En avveckling av Försäkringskassans engagemang vad avser servicekontoren påverkar även Skatteverkets möjligheter att upprätthålla servicekontor. Detta innebär att det i dagsläget inte går att bedöma de totala omställningskostnaderna och dess fördelning mellan myndigheterna. Detta måste klargöras i det fortsatta arbetet med realiserandet av handlingsplanen. Försäkringskassan har inte täckning för dessa omställningskostnader inom ramen för anslagstilldelningen år 2011 och 2012. När kostnaderna kan beräknas kommer Försäkringskassan att hemställa om medel för detta. 4.3.3 Bedömning av verksamhetskonsekvenser till följd av avveckling av servicekontoren och det lokala kontorsnätet Ett reducerat serviceutbud genom avveckling av platser för personliga möten för service och information kommer att påverka möjligheterna att nå nuvarande mål rörande service och tillgänglighet. För att motverka detta kommer Försäkringskassan att utarbeta sitt serviceutbud till mer kostnadseffektiva kanaler, såsom utvecklade internet- och telefonitjänster. Det kommer att vara en stor utmaning för Försäkringskassan att under en förändring av serviceutbudet ändå sammantaget upprätthålla servicenivåer och tillgänglighet så att medborgarnas förtroende för socialförsäkringen och Försäkringskassan inte påverkas negativt. Inom ramen för arbetet med att förverkliga Försäkringskassans strategiska inriktning pågår ett arbete med att utveckla myndighetens kund- och kanalstrategi. Ett syfte med detta arbete är att erbjuda en kostnadseffektiv och ändamålsenlig service till de försäkrade. Försäkringskassans service till medborgarna måste ta hänsyn till de olika behov och förutsättningar som olika grupper har. Kund- och kanalstrategin planeras vara klar under första halvåret 2011. De krav
HANDLINGSPLAN 17 (17) som ställs på en anpassning till anslagsnivån för år 2013 och därefter blir en viktig förutsättning för detta arbete. 4.4 Samlade ekonomiska effekter av handlingsplanen Att fram till och med år 2013 hamna i nivå med den av regeringen i budgetproposition för 2011 angivna anslagsnivån förutsätter att Försäkringskassan gör betydande effektiviseringar och besparingar. Förutom det generella produktivitetskravet på cirka 100-150 miljoner kronor årligen ska myndigheten anpassa sina kostnader till en lägre anslagsnivå från år 2012 till 2013 med 302 miljoner kronor. För att möta detta ekonomiska krav kommer myndigheten att vidta följande åtgärder; Åtgärd Dimensionera organisationen till prognostiserade volymförändringar Automatisera ärendehandläggningen Ett reducerat serviceutbud genom avveckling av platser för personliga möten för service och information Summa Besparing år 2013 67 mkr 35 mkr 200 mkr 302 mkr Adriana Lender Generaldirektör