Rapport OP-3 Kärnverksamhet

Transkript

1 Rapport Genomförandekommittén för nya Polismyndigheten Ju 2012:16 Rapport OP-3 Kärnverksamhet En ny organisation för Polisen

2 Innehållsförteckning Sammanfattning av förslaget Uppdraget Kommittédirektivet Direktivet för OP Projektdeltagare Arbetets bedrivande och avgränsningar Utgångspunkter och vissa nyckeltal Redan beslutad struktur Övergripande om projektets förslag Resurssättning Målen för verksamheten Målen för den nya Polismyndigheten Sex nivåer Olika typer av ansvar Medarbetaransvar Särskilda fördjupningsområden Underrättelseverksamhet Breddat uppdrag Underrättelseledd operativ gränslös samverkan Länskommunikationscentral, Polisens kontaktcenter och växel Brottsoffer- och personsäkerhetsarbetet Definitioner Förslag till ny organisation för brottsoffer- och personskyddsverksamheten Brottsofferperspektivet Riskanalyser Insatsorganisationen (Det nationella insatskonceptet - NIK) Trafikpolisverksamheten Styrningen av utredningsverksamheten Förslag på detaljorganisation Lokalpolisområdesnivån Polisområdesnivån

3 2 5.3 Regional nivå Nationella operativa avdelningen Ledningsstruktur Nationell ledningsstruktur Ledningsstruktur på regional- och polisområdesnivå Funktionerna vakthavande befäl och yttre befäl Vakthavande befäl Yttre befäl Nationellt ansvar Bilagor... 52

4 3 Sammanfattning av förslaget En förutsättning för projektet har varit att bygga organisationen underifrån. De förmågor nya Polismyndigheten ska ha för att uppnå en effektiv verksamhet har identifierats och placerats på lokalpolisområdesnivå, polisområdesnivå, regionnivå och nationell nivå. En viktig faktor är att dimensioneringen av organisationen sker underifrån i den mening att grunden för kärnverksamheten resurssätts utifrån ett genomtänkt behov av ingripandeverksamhet, utredningsverksamhet och brottsförebyggande verksamhet. För att få en bärkraftig verksamhet på lokal nivå måste lokalpolisområdena omfatta minst ett femtiotal anställda. Det innebär dock inte att personalen ska koncentreras till ett fåtal ställen. Istället ska regionpolischeferna eftersträva en större enhetlighet på polisnärvaron i kommunerna även om det inte finns underlag för att ha en polisstation/-kontor i varje kommun. När grunden för kärnverksamheten är dimensionerad byggs den övriga verksamheten upp enligt en enhetlig modell som ska ligga till grund för organisationen i samtliga regioner och den Nationella operativa avdelningen. Med tanke på skillnader i bland annat geografi och demografi finns det sannolikt anledning att göra lokala och regionala anpassningar men det ska ske med restriktivitet. I arbetet har det funnits anledning att uppmärksamma och fördjupa sig inom ett antal områden. Inom tre av dessa har särskilda underprojekt tillsatts. I övrigt har aktuella genomförda förstudier och framtagna strategier från Rikspolisstyrelsen använts. Det första fördjupningsområdet är underrättelseverksamheten. I en allt mer föränderlig omvärld finns ett stort behov av strategiska analyser - bland annat när det gäller händelser i omvärlden som påverkar Polisen - och att snabbt upptäcka och reagera på nya brottsföreteelser. I och med bildandet av Polismyndigheten finns möjlighet att ytterligare utveckla underrättelseverksamheten som ett strategiskt stöd till ledningen på olika nivåer. Därför föreslår projektet att underrättelseverksamheten, som traditionellt sett varit en del av kriminalpolisverksamheten, bildar en egen struktur. Det innebär att verksamheten organiseras i egna enheter och sektioner vid Nationella operativa avdelningen, regionerna och polisområdena, vilket underlättar enhetlighet och samordning. Förutom att utveckla underrättelseverksamheten strategiskt behöver förändringar ske på den operativa sidan. Nationella operativa avdelningens processansvar för underrättelseverksamheten ger en reell möjlighet att ta fram dagliga lägesbilder för alla nivåer i syfte att framkalla operativa åtgärder på respektive nivå. En nationell, enhetlig

5 4 samordnings- och beslutsstruktur för avsättning av underrättelseinformation är avgörande för framgång, varför ett underprojekt (OP-3.1) med uppdrag att beskriva hur operativa underrättelser så snabbt som möjligt ska kunna omsättas till operativa åtgärder genomförts. För att uppnå detta måste vissa grundläggande förutsättningar finnas som till exempel: en gemensam och tydlig målbild för underrättelsetjänsten, den operativa verksamheten och samverkande myndigheter, en underrättelseverksamhet som stödjer det operativa beslutsfattandet på alla nivåer, en beslutsstruktur som innebär att det finns en avsättningsyta för operativa underrättelser dygnet runt, en beslutsstruktur som innebär att verksamheten leds i ett helhetsperspektiv vilket bör kunna ha en positiv inverkan på resurstillgången för arbetet mot grov, organiserad och gränsöverskridande brottslighet samt en uppföljning som fokuserar på effekterna av Polisens arbete och som på olika sätt stimulerar gränslös samverkan. Det andra fördjupningsområdet har karaktären av en reform och behandlar verksamheten inom dagens länskommunikationscentraler, Polisens kontaktcenter och telefonväxel. Förslaget innebär att det ska finnas en regional ledningscentral, som ska ledas av ett regionalt vakthavande befäl, samt ett regionalt kontakt- och utredningscenter i varje region. Ledningscentralen ska vara placerad i regionens huvudort. Verksamheten i kontaktcentret kan bedrivas på fler platser än vid huvudorten men ska ha en driftledning samlokaliserad med driftledningen för ledningscentralen. Övergångsvis kan lokala ledningscentraler finnas och frågan om hur och när en avveckling av dessa kan ske bör utredas närmare. Vidare föreslås att kontaktcentret ska vara regionalt organiserat och få ett utökat uppdrag inom utredningsverksamheten. Verksamheten bör få en ny benämning som beskiver uppdraget. Beträffande telefonväxeln föreslås att den ska vara fortsatt nationell med tre stationeringsorter. Verksamheten vid regionledningscentralen ska syfta till att leda och samordna den fältoperativa verksamheten. Beträffande den ingripandeverksamhet som initieras via ledningscentralen ska inriktningen huvudsakligen vara att leda akuta fältoperativa åtgärder. Verksamheten vid kontaktcentret ska syfta till att ta emot och upprätta anmälningar om brott, vidta initiala utredningsåtgärder, ärendefördela och genomföra brottssamordning av de ärenden som initieras vid

6 5 centret. Därutöver ska den icke akuta verksamhet som initieras vid ledningscentralen i tillämpliga delar omhändertas vid kontaktcentret. Vissa åtgärder måste vidtas i samband med myndighetsbildning den 1 januari Exempel på sådana åtgärder är att en länskommunikationscentral i varje region måste utses som samordnande central. Vidare måste ett av de vakthavande befälen i varje region ha ett övergripande ansvar för hela regionen Det måste också göras förbättringar vid kontaktcentren inför bildandet av den nya polismyndigheten. Det handlar dels om dimensionering dels om ett utökat ansvar inom utredningsverksamheten, i kvalitetshöjande syfte. De mer genomgripande åtgärderna måste ske på några års sikt eftersom det krävs stora tekniska och ekonomiska investeringar. Det tredje fördjupningsområdet handlar om brottsoffer- och personskyddsverksamheten. Förslaget innebär i korthet följande: brottsofferarbetet slås samman med lokala och särskilda personsäkerhetsarbetet så att det blir lättare att anpassa skyddet beroende på hur hotbilden förändras över tid, en nationell brottsoffer- och personsäkerhetsfunktion skapas vid den Nationella operativa avdelningen som har ett samordningsoch processansvar för brottsoffer- och personsäkerhetsarbetet vid Polismyndigheten. Funktionen ansvarar också för metodutveckling, samt utlandsplaceringar av skyddspersoner, regionerna får funktionsansvar för brottsoffer- och personsäkerhetsverksamheten. Det vill säga att verksamheten ska finnas inom samma organisatoriska enhet men medarbetarna kan finnas utspridda geografiskt inom regionen, merparten av personsäkerhetsärendena i det nuvarande särskilda personsäkerhetsarbetet överförs till personsäkerhetsenheterna på regionerna, avancerad personsäkerhet tillämpas på skyddsärenden av komplicerad art med särskilt hög hotbild, sammanslagningen medför att utbildning krävs för att skapa en enhetlig hög kompetensnivå vid personsäkerhetsenheterna vid regionerna, brottsoffersamordning ska finnas på regionnivå, polisområdesnivå och vid behov på lokalpolisområdesnivå och i de regioner som har behov ska det finnas möjlighet att bygga upp en livvaktsresurs för att hantera vissa ärenden med allvarlig hotbild där det inte är möjligt att omlokalisera skyddspersonen. Det fjärde fördjupningsområdet behandlar insatsorganisationen och föreslår ett gemensamt nationellt insatskoncept innebärande att insatsförmågan delas in i tre nivåer enligt följande:

7 6 samtliga regioner ska ha en grundläggande eller förstärkt insatsförmåga, förstärkt regional insatsförmåga ska finnas i regionerna Nord, Stockholm, Väst och Syd och den nationella insatsförmågan ska utgöras av nationella insatsstyrkan. I konceptet ska även polisförhandling ingå eftersom förhandling idag utgör en integrerad och nödvändig del i de flesta taktiska lösningar som det nationella insatskonceptet använder. Det ska det finnas en nationell modell för uttagning, utbildning och återkommande övning/fortbildning som även omfattar polisförhandling. Det femte fördjupningsområdet handlar om trafikverksamheten. Enligt den gällande trafiksäkerhetsstrategin är det viktigt att den enskilde polismannen ska känna en tydlig koppling mellan bekämpande av trafikbrott och övrig brottslighet. Det föreligger ett behov av att utveckla såväl grund- som spetsförmågan inom trafikpolisen, förbättra effekterna med arbetet, vinna en bredare verksamhetsnytta med trafikpolisverksamheten och förbättra brottsuppklaringen inom trafikbrottsområdet. I perspektivet av en ökad ambition av Polisens grundförmåga ingår att trafikpolisverksamheten tillsammans med den övriga Polisens arbete bidrar till att förbättra trafiksäkerheten. Det sjätte fördjupningsområdet handlar om ledningen av utredningsverksamheten. Ett viktigt förbättringsområde för Polismyndigheten är att klara upp fler brott. Därför vill projektet lyfta fram att det ska finnas en utpekad funktion, som är processägare för hela utredningsverksamheten inom regionen. Denna funktion bör finnas nära regionpolischefen. Funktionen ska ansvara för styrning, uppföljning, genomlysning och över tid ha kontroll på hur utredningsverksamheten utvecklas. Uppfattningen förs också fram av projektet OP-4. I denna rapport exemplifieras hur ärenden bör fördelas i den nya organisationen. Principen är att mängdbrott ska utredas i lokalpolisområdena och att brott som är mindre vanligt förekommande, mer komplicerade eller det finns något annat skäl ska utredas på annan nivå. OP-4 behandlar detta område mer ingående och OP-3 delar de uppfattningar om ärendefördelningen som redovisas i det projektet. Nationella ansvar Ett nationellt ansvar kan delas in i följande kategorier: viss verksamhet som kräver särskild kompetens med nära koppling till kärnverksamheten,

8 7 vissa tillståndsärenden vilket hanteras i projektet JU-3 Koncentration av polismyndighetsärenden viss utvecklingsverksamhet vilket hanteras i projektet OP-5 Utvecklingsverksamheten och nationellt sakkunnigansvar för vissa brottsområden. I den första kategorin ingår bland annat polishundtjänsten, fjällräddning och andra efterforskningsinsatser där Polisen är räddningsledare, polisrytteriet och sjöpolisen, där någon region kan ha ett nationellt ansvar. Sedan ett par år har nationellt sakkunnigansvar fördelats till några polismyndigheter. Projektet anser att det är ett bra sätt att genom samarbete utveckla verksamheten som bör fortsätta i Polismyndigheten. För närvarande gäller följande fördelning: Vägbrott Polismyndigheten i Uppsala län Bedrägerier Polismyndigheten i Stockholms län Metallstölder Polismyndigheten i Örebro län Åldringsbrott Polismyndigheten i Västra Götaland Transportstölder Polismyndigheten i Västra Götaland Livsstilskriminella Polismyndigheten i Hallands län Inbrottsstöld i permanentbostäder Region Syd Barnpornografibrott Rikskriminalpolisen 1 Uppdraget 1.1 Kommittédirektivet Enligt direktivet till Genomförandekommittén (Ju 2012:16) ska regionerna vara bärkraftiga, vilket innebär att de ska ha ett tillräckligt verksamhetsunderlag för att i hög grad kunna bedriva polisverksamhet som kräver särskild kompetens och utrustning samt bemanning dygnet runt. Det är viktigt att skapa en mer likformig och ändamålsenlig nivå på basverksamheten samt en minimistandard. Vidare framhålls i kommittédirektivet att bärkraftiga regioner gör att verksamhet i högre grad än idag kan och bör flyttas ut från den nationella nivån till regionerna där också ett nationellt ansvar för en viss fråga kan och bör läggas. En grundläggande inriktning är att beslutsfattande ska ske på lägsta ändamålsenliga nivå.

9 8 1.2 Direktivet för OP-3 OP-3 har enligt projektdirektivet till uppgift att inventera huvudarbetsuppgifterna inom kärnverksamheten och placera dem på lämplig nivå i organisationen utifrån flöden och ett operativt logiskt perspektiv. Uppgiften gäller för såväl generalist- som specialistkompetens. Projektet ska arbeta med lokal, regional och nationell nivå. Vidare ska projektet ta fram ett förslag till organisation avseende kärnverksamheten för lokal, regional och nationell nivå. Dessutom ska förslag på uppgifts- och ansvarsfördelning, beslutsmandat mellan lokal, regional och nationell nivå samt nyckeltal för organisationsstruktur och verksamhet tas fram. Uppdraget löper till den 20 januari 2014 efter delredovisning den 31 augusti Projektdeltagare I projektet har följande personer deltagit: Eva Årestad Radner, Genomförandekommittén - Projektledare Lasse Sjöberg, Genomförandekommittén - Projektsekreterare Micael Säll Lindahl, Region Nord Dan Persson, Region Bergslagen Stefan Hall, Region Mitt, Rebecka Svensson, Region Stockholm Josefin Claesson, Region Öst Robert Karlsson, Region Väst Thomas Nilsson, Region Syd Tommy Kangasvieri, RKP Per Engström, RPS/POA Tomas Rosenberg, RPS/HR Erik Lagerholm, Polisförbundet Jens Pedersen, Saco-S Lena Bogren Ovaska, ST 2 Arbetets bedrivande och avgränsningar OP-3 har haft elva heldagsmöten och ett tvådagars internat. Samtliga tillfällen har varit arbetsmöten där grunden för denna rapport tagits fram. Projektdeltagarna har dessutom mellan mötena, genom bland annat inskickat material, bidragit med fördjupningar i olika delar av uppdraget. Arbetsmetoden har varit att först inventera och beskriva huvuddelen av Polisens uppgifter. Därefter har projektet identifierat vilka förmågor som behövs på olika nivåer för att uppnå samordning, flexibilitet, kvalitet och effektivitet i nya Polismyndigheten. Utgångspunkten har varit att regionerna ska vara bärkraftiga samtidigt som verksamheten i

10 lokalpolisområdena ska utgöra basen för Polisens totala verksamhet. Därefter har huvudarbetsuppgifterna placerats på lämpliga nivåer med hänsyn till flöden och de principer som bör gälla för att lägga ett nationellt eller regionalt ansvar på olika nivåer i organisationen. En delrapport 1 som bland annat beskriver önskvärda förmågor på olika nivåer i organisationen redovisades den 31 augusti 2013 och låg delvis till grund för inriktningsbeslutet som den särskilde utredaren fattade den 16 oktober Den senare delen av arbetet i OP-3 har varit inriktat på att ta fram en detaljorganisation för kärnverksamheten på nationell, regional, polisområdes- och lokalpolisområdesnivå. Vissa fördjupningar har gjorts inom ramen för arbetet inom områden där det är särskilt angeläget att förändra verksamheten för att uppnå större flexibilitet och effektivitet samt för att omhänderta de samordnings- och synergieffekter som den nya organisationen ger möjligheter till (avsnitt 4 - Särskilda fördjupningsområden). Projektet har haft nära kontakt med OP-1 Den lokala polisverksamheten, OP-4 Utredningsverksamheten, OP-5 Utvecklingsverksamheten och OP-6 Den forensiska verksamheten. Dessa områden har OP-3 inte fördjupat sig i eftersom de har behandlats i nämnda projekt. I samordningen mellan projekten har det visat sig att det finns en grundläggande gemensam uppfattning rörande kärnverksamheten. 9 3 Utgångspunkter och vissa nyckeltal 3.1 Redan beslutad struktur Av Genomförandekommitténs inriktningsbeslut från den 16 oktober 2013 om Polismyndighetens övergripande organisation framgår bland annat följande: Polismyndigheten delas in i sju regionala avdelningar som benämns polisregioner samt sju nationella avdelningar; nationella operativa avdelningen, ekonomiavdelningen, HR-avdelningen, Itavdelningen, kommunikationsavdelningen, rättsavdelningen och utvecklingsavdelningen. Därutöver finns en avdelning för särskilda utredningar som organiseras skild från övrig verksamhet. Till rikspolischefen knyts också ett kansli, 1 OP-3 Kärnverksamheten - Delrapport

11 10 polisregionerna ska så långt det är möjligt och effektivt ha samma organisatoriska grundstruktur. Utifrån verksamhetsskäl eller geografiska skäl ska dock regionala anpassningar kunna göras, de nationella stödavdelningarna ska ha nationellt funktionsansvar för sin verksamhet, kommande regionpolischefer ges i uppdrag att ta fram förslag till geografisk underindelning av polisregionerna - förändringarna ska träda i kraft tidigast under 2015, uppgifter och beslutsbefogenheter ska placeras på lägsta ändamålsenliga nivå - utgångspunkten ska vara sex nivåer i Polismyndigheten samt att den särskilde utredaren har angett inriktning för uppgifts-och ansvarsfördelning mellan olika geografiska nivåer i Polismyndigheten. 3.2 Övergripande om projektets förslag Förslaget till ny organisation för kärnverksamheten som presenteras i detta dokument har byggts från ett underifrånperspektiv med beaktande av ovan nämnda beslut. Behovet av förmågor för en framgångsrik verksamhet på olika nivåer och inom olika områden har inventerats och analyserats och utifrån det har organisationen tagits fram. Förslaget ska utgöra en normalorganisation för kärnverksamheten i Polismyndigheten som polisregionerna ska ha som utgångspunkt. Normalorgansationen kommer inte att passa fullt ut i hela landet - undantag behöver förmodligen göras i glesbygd och i storstadsmiljö, eller när det finns andra särskilda skäl. Projektets bedömning är dock att normalorganisationen stämmer väl med förutsättningarna för åtminstone % av den totala kärnverksamheten. Det är viktigt att avsteg sker med restriktivitet och att beslut fattas efter samråd med rikspolischefen. 3.3 Resurssättning En av de viktigaste utgångspunkterna för reformarbetet är att öka förmågan i den grundläggande kärnverksamheten. Det innebär en ambitionshöjning för ingripandeverksamheten, brottsutredningsverksamheten avseende mängdbrott samt den brottsförebyggande verksamheten inklusive samarbetet med kommuner och andra myndigheter. Polisen har under senare år tillförts omfattande resursförstärkningar och byggt upp spetskompetens inom många områden. Den grundläggande kärnverksamheten har under denna period fått stå tillbaka och har inte utvecklats på motsvarande sätt. 2 En oönskat stor rörlighet på grund av att det skapats fler funktioner än vad det funnits personal till samt generationsväxling har skapat viss instabilitet och resursunderskott inom vissa områden. 2 Satsningen på fler poliser vad har den lett till? (Brårapport 2013:12)

12 Regionledningen måste ta hänsyn till detta vid dimensioneringen av regionens olika delar. När regionerna bygger upp sin verksamhet måste behoven för den grundläggande kärnverksamheten analyseras först. Det går med hjälp av empiri att beräkna resursbehovet inom ingripande- och utredningsverksamheten över tid och fastställa en grundnivå som i normalfallet inte ska underskridas. Detta förslag bygger på de resurser som finns att tillgå i organisationen utan tillskott. För att öka förmågan inom kärnverksamheten är det väsentligt att de synergieffekter som ombildningen till en polismyndighet ger förutsättningar för tas tillvara. En förmågeökning förutsätter både ökad resurs och kompetens på lokalpolisområdesnivån. Vid bildandet av Polismyndigheten är en av hörnstenarna utifrån och inperspektivet och högt förtroende hos allmänheten. Det nås med hög tillgänglighet inte bara i lokalsamhället utan också med förstärkt förmåga hos Polisens kontaktcenter, som organiseras regionvis för att ingå i regionpolischefens totalansvar för polisverksamheten. Målen för verksamheten Verksamhetsmålen för den nya myndigheten ska ta sin utgångspunkt från allmänheten och allmänhetens krav. Målen ska på övergripande nivå baseras på önskvärda effekter istället för på kvantitativa resultat. Målen ska brytas ner till region-, polisområdes- och lokalpolisområdesnivå där medarbetarna är med och påverkar. För bästa möjliga måluppfyllelse är det nödvändigt att personal på alla nivåer känner sig delaktiga och tar ansvar för såväl enskilda som gemensamma prestationer. Målen för den nya Polismyndigheten tryggheten ska öka utifrån den Nationella trygghetsundersökningen (NTU) och lokala trygghetsundersökningar, tillgängligheten ska förbättras och allmänhetens förtroende för polisen ska öka, brottsligheten inom brottsområde 1 och 3 3 ska minska och utredningsresultaten ska förbättras genom högre uppklaring i syfte att fler ärenden leder till lagföring Brottsområde 1: våldsbrott, övriga brott mot person, tillgreppsbrott (exklusive tillgrepp i butik) och skadegörelsebrott Brottsområde 3: bedrägeribrott med mera, tillgrepp i butik, ekonomiska brott, övriga brottsbalksbrott och övriga brott mot specialstraffrättsliga lagar

13 Sex nivåer Polismyndigheten ska vara indelad i sex nivåer med medarbetarna på nivå ett och rikspolischefen på nivå sex. På nivån under rikspolischefen finns avdelningsnivån med de nationella avdelningarna och regionerna, som också är avdelningar i Polismyndigheten. Därefter följer på nivå fyra, tre och två enhet, sektion och grupp. I nomenklaturprojektet HR-3/OP-7 har ett förslag arbetats fram om benämningar för organisatoriska enheter. 4 I förslaget tar det projektet också ställning till hur många personer som bör ingå i enheterna enligt följande. Grupp En grupp ska i normalfallet bestå av 8-12 medarbetare vilka leds av en chef på direkt nivå. En grupp bör inte vara färre än sex medarbetare om det inte föreligger synnerliga skäl. Om en grupp består av färre än sex medarbetare ska aktuell verksamhet läggas in under annan verksamhet på samma organisatoriska nivå, alternativt lyda direkt under chefen för den närmast överordnade organisatoriska nivån. I de fall gruppen består av fler än tolv medarbetare bör gruppen delas om det inte föreligger särskilda skäl. Föreligger särskilda skäl kan en biträdande gruppchef utses vilket innebär att gruppen kan uppgå till fler än tolv men färre än 24 medarbetare. Om aktuell verksamhet kräver behörig beslutsfattare på plats vid alla tidpunkter kan också en biträdande/ställföreträdande gruppchef utses även om gruppen består av färre än tolv medarbetare. Sektion Om det finns ledningsmässiga fördelar att inrätta en chefsnivå mellan grupp och enhet kan sektioner inrättas. En sektion ska i normalfallet bestå av minst tre och högst tolv grupper och ledas av en chef på indirekt nivå. Om antalet grupper är fler än tolv bör sektionen delas såvida det inte föreligger särskilda skäl. Föreligger särskilda skäl kan en biträdande sektionschef utses vilket innebär att antalet grupper kan uppgå till fler än tolv under en sektionsledning. Om sektionens verksamhet kräver behörig beslutsfattare på plats vid alla tidpunkter kan en biträdande/ställföreträdande sektionschef utses även om antalet grupper är färre än tolv. Lokalpolisområde ska likställas med sektion. 4 HR-3/OP-7, del 1: Organisatoriska enheter

14 13 Enhet En enhet ska i normalfallet bestå av minst tre och högst tolv grupper och ledas av en chef på strategisk nivå. Har sektioner inrättats ska en enhet i normalfallet bestå av minst tre och högst tolv sektioner. Om antalet sektioner under enheten är fler än tolv bör enheten delas såvida det inte föreligger särskilda skäl. Om enhetens verksamhet kräver behörig beslutsfattare på plats vid alla tidpunkter kan en biträdande/ställföreträdande enhetschef utses även om antalet grupper är färre än tolv. Polisområde ska likställas med enhet. Avdelning En avdelning ska i normalfallet bestå av minst tre och högst tolv enheter. Om avdelningens verksamhet kräver behörig beslutsfattare på plats vid alla tidpunkter kan en biträdande/ställföreträdande avdelningschef utses även om antalet enheter är färre än tolv. Polisregion ska likställas med avdelning. Biträdande eller ställföreträdande chefer En organisatorisk enhet ska ha en utsedd ställföreträdande chef endast om det finns verksamhetsskäl för det. Med verksamhetsskäl avses den organisatoriska enhetens storlek, verksamhetens komplexitet samt behovet av en närvarande beslutsfattare. En ställföreträdande chef för viss organisatorisk nivå utses som huvudregel bland medarbetarna på samma eller den närmast underordnade organisatoriska nivån. En av de viktigaste åtgärderna för att minska andelen chefer är att pröva behoven av biträdande chefer. Därför ska det alltid innan en biträdande chef tillsätts prövas om en ställföreträdande chef är tillräcklig. I första hand är det en chef med ansvar för verksamhet, ekonomi och personal som kan ha en utsedd biträdande chef som enligt beslutad ansvarsfördelning fortlöpande biträder denne i chefsuppdraget såvida inte skäl talar för annat. Har en biträdande chef utsetts ska denne också vara ställföreträdande chef. Det är betydelsefullt att tydliggöra under vilka förutsättningar ställföreträdaren ersätter chefen samt på vilket sätt ansvarsöverlämnandet sker.

15 Olika typer av ansvar I alla organisationer är det viktigt med en klar och tydlig ansvarfördelning. En grundläggande faktor är att ansvarsbegreppet är definierat liksom de olika typer av ansvar som finns i organisationen. Projektets förslag på definition av ansvarsbegreppet: Ansvar är ett uppdrag eller eget åtagande, förankrat hos chef, som innebär en skyldighet att planera, leda eller genomföra en verksamhet inom ramen för lagar, förordningar samt andra regler och bestämmelser. Ett ansvar som ges eller tas ska kunna följas upp. Genomförandekommittén har i sitt inriktningsbeslut från den 16 oktober 2013 definierat tre typer av ansvar; geografiskt ansvar, funktions- och processansvar. Projektet har identifierat ytterligare tre grundläggande ansvar för att kunna delegera ett ansvar fullt ut till en chef; verksamhets-, budget- och personalansvar. Verksamhetsansvar Med verksamhetsansvar avses att planera, genomföra, följa upp och utveckla den verksamhet som ansvaret avser och säkerställa att verksamheten bedrivs: enligt gällande rätt, enligt Polismyndighetens intentioner och anvisningar samt effektivt och når de mål som beslutats. Alla chefer oavsett nivå har ett verksamhetsansvar, ofta i kombination med andra ansvar, men inte nödvändigtvis. En arbetsledare, till exempel en förundersökningsledare, kan ha endast verksamhetsansvar. Föreslaget ansvarsbegrepp tydliggör chefens eller arbetsledarens ansvar för att verksamheten bedrivs på ett sätt som ligger i linje med myndighetschefens uppdrag. Genom föreslagen definition säkerställer myndighetschefen att arbetsgivarföreträdare på olika nivåer delegerats ansvar att leda verksamheten inom de ramar som riksdag och regering samt myndighetens egen verksamhetsstyrning anvisat. En myndighet har ett särskilt ansvar att utöva kontroll av verksamheten, inte minst genom förordningen (2007:603) om intern styrning och kontroll. Med föreslagen definition tydliggör Polismyndigheten att kontrollansvaret i vardagen åligger samtliga arbetsgivarföreträdare vilket syftar till att på ett tydligt sätt förebygga och förhindra allt från slarv till rena oegentligheter i den offentliga verksamheten.

16 15 Vad avser de arbetsledningsmässiga befogenheterna så framgår dessa dels genom beslutsbefogenheterna i arbetsordningen/delegationsordningen dels genom organisationskulturella normer kring de befogenheter som behövs för att kunna arbetsleda medarbetare. Dessa normer kan sammanfattningsvis beskrivas på så sätt att den som har ett verksamhetsansvar också har befogenhet att fatta beslut om: fördelning, prioritering och omfördelning av arbetsuppgifter inom den organisatoriska enheten, direktiv avseende uppgifters och ärendens utförande och handläggning samt att vissa arbetsuppgifter inte ska utföras. Budgetansvar Med budgetansvar avses ansvar för att kostnaderna för perioden motsvarar tilldelad budgetram. Den som tilldelats budgetansvar har ansvaret för att medlen används effektivt och i enlighet med det statliga regelverket samt Polismyndighetens föreskrifter och anvisningar. I en offentlig verksamhet handlar det i princip om att hålla en god kostnadskontroll. Genom en god kostnadskontroll på alla nivåer skapas förutsättningar för att Polismyndigheten inte överskrider anslagna medel. Myndigheters budget- och redovisningsarbete styrs av lagstiftning men även av regler och anvisningar från bland annat Ekonomistyrningsverket (ESV). Det är viktigt för myndighetschefen att den som delegerats budgetansvar också använder medlen effektivt och i enlighet med det statliga regelverket och myndighetens egna föreskrifter och anvisningar. Kommittén har i inriktningsbeslutet från den 16 oktober 2013 slagit fast att samtliga tre nivåer i den geografiska indelningen, regionpolis-, polisområdes-, och lokalpolisområdeschefen ska ha budgetansvar. Projektet anser att det inte kan uteslutas att även en gruppchef kan få budgetansvar om det finns verksamhetsmässiga skäl. Personalansvar Med personalansvar avses att: inom givna befogenheter i delegationsordningen eller genom särskilt meddelat beslut företräda arbetsgivaren i verkställandet av beslut som berör den anställde enligt gällande rätt och kollektivavtal samt den tolkning som Polismyndigheten gett uttryck för i sina styrdokument,

17 16 företräda arbetsgivaren, förankra fattade beslut och verka för en enhetlig arbetsgivarpolitik samt leda och utveckla medarbetarna, hålla utvecklingssamtal och samtal om lön med medarbetarna i enlighet med parternas överenskommelser. En strikt tolkning av personalansvaret är att arbetsgivarföreträdaren har delegerats befogenheter att verkställa personaladministrativa beslut. Sådana beslut kan vara allt från anställningar och arbetstider till beslut om resor och ledigheter. Polisens medarbetarpolicy betonar även chefens ansvar för arbetsgivarpolitiken på så sätt att chefen som arbetsgivare tar ansvar för arbetsgivarpolitiken och tillämpar den för verksamhetens bästa. Chefen ska stå bakom fattade beslut och förankra dem hos sina medarbetare. I samverkan med andra chefer ska chefen stå för en enhetlig arbetsgivarpolitik. Inom Polisen ska alla medarbetare erbjudas minst ett årligt utvecklingssamtal. Genom kollektivavtal regleras även överenskommelser om lönesamtal och lönesättande samtal som arbetsgivaren ska hålla med den enskilde. Personalansvaret är i många fall den mest krävande delen av ett chefsansvar. Det är rimligt att en chef med personalansvar, oavsett nivå i organisationen, i normalfallet har ungefär tio medarbetare som denne har ett direkt personalansvar för. Med direkt personalansvar avses bland annat att chefen håller utvecklingssamtal, lönesamtal eller motsvarande samt beslutar om ledigheter. Ett sådant resonemang innebär att gruppchefen bör ha ett direkt personalansvar för medarbetarna i gruppen. I annat fall hamnar det direkta personalansvaret på nästa chefsnivå. Antalet arbetsledare med endast verksamhetsansvar bör minimeras eftersom arbetsledaren då förutsätter att någon annan bär det personella chefsansvaret. Det är även av andra skäl olyckligt att dela upp personal- och verksamhetsansvaret. Den som arbetsleder en medarbetare i vardagen måste beredas förutsättningar för att effektivt kunna leda, styra och utveckla den verksamhet han/hon ansvarar för. Chefen måste ha verktyg för att i utvecklingssamtal eller dylikt motivera medarbetare alternativt påtala brister i medarbetarens arbetsvilja eller i arbetets utförande. Det förutsätter att personal- och verksamhetsansvar hålls ihop under en chef.

18 I personalansvaret ingår efter delegation även arbetsmiljöansvaret. Med arbetsmiljöansvar avses arbetsgivarens skyldighet att bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete för att säkerställa att Arbetsmiljölagen (1977:1160), Arbetsmiljöförordningen (1977:1166) och Arbetsmiljöverkets föreskrifter efterlevs. Fördelning/delegation och kvittens av arbetsmiljöansvaret ska ske skriftligen. Personalansvaret ska kunna delegeras till gruppchef. I sådana fall ska även arbetsmiljöansvaret fördelas till denne. Har en arbetsmiljöfråga en ekonomisk koppling måste en chef som inte har budgetansvar lyfta frågan till den nivå där budgetansvaret ligger. Med föreslagen definition av personalansvar uppnår Polismyndigheten en tydlighet på ett sätt som inte har varit fallet tidigare. Varje chef oavsett nivå får sitt personalansvar tydliggjort genom de personaladministrativa befogenheterna som framgår av arbetsordningen/delegationsordningen. För varje chefsnivå blir befogenheterna och kraven på beslutsfattaren större. Medarbetaransvar Utöver de ansvar som redogjorts ovan vill projektet lyfta fram medarbetaransvaret som gäller för alla anställda i organisationen oavsett funktion. Genom medarbetaransvaret bidrar alla befattningshavare till verksamhetens utveckling så att målen nås och förtroendet för Polisen stärks. Det sker bland annat genom att medarbetaren i enlighet med Polisens medarbetarpolicy: känner till vilka rättigheter och skyldigheter som följer med anställningen och vilka regler som styr verksamheten, känner till hur organisationen är uppbyggd och vilka arbetsmetoder som används samt ställer sig bakom Polismyndighetens uppdrag, mål, prioriteringar och värdegrund. I Polisens medarbetarpolicy avses med begreppet medarbetare samtliga anställda där vissa medarbetare även är chefer. Krav och förväntningar på medarbetarna framgår av Polisförordningen, Polisens medarbetarpolicy och Polisens värdegrund. 17

19 18 4 Särskilda fördjupningsområden 4.1 Underrättelseverksamhet Breddat uppdrag I en allt mer föränderlig omvärld finns ett stort behov av strategiska analyser - bland annat när det gäller händelser i omvärlden som påverkar Polisen - och att snabbt upptäcka och reagera på nya brottsföreteelser. I och med bildandet av Polismyndigheten finns det möjlighet att ytterligare utveckla underrättelseverksamheten som ett stöd till den strategiska ledningen för myndigheten. Därför föreslår projektet att denna verksamhet, som traditionellt sett varit en del av kriminalpolisverksamheten, bildar en egen struktur. Det innebär att underrättelseverksamheten organiseras i egna enheter och sektioner vid Nationella operativa avdelningen, regionerna och polisområdena vilket underlättar enhetlighet, samordning och Nationella operativa avdelningens processtyrning. Underrättelseledd operativ gränslös samverkan Förutom att utveckla underrättelseverksamheten strategiskt behöver förändringar ske på den operativa sidan. Nationella operativa avdelningens processansvar för all underrättelseverksamhet ger en reell möjlighet att ta fram dagliga lägesbilder för alla nivåer som underlag till operativa åtgärder på respektive nivå. En nationell, enhetlig samordningsoch beslutsstruktur för avsättning av underrättelseinformation är avgörande för framgång - varför ett underprojekt (OP-3.1) med uppdrag att föreslå en sådan struktur 5 initierades. Huvuduppdraget för projektet OP-3.1 var att beskriva hur operativa underrättelser så snabbt som möjligt ska kunna omsättas till operativa åtgärder på rätt nivå, i rätt tid och med rätt resurs i arbetet mot grov brottslighet, organiserad brottslighet och gränsöverskridande brottslighet. Förslag OP-3 anser att för en effektiv underrättelseverksamhet behövs bland annat en: gemensam och tydlig målbild för underrättelsetjänsten, den operativa verksamheten och samverkande myndigheter, underrättelseverksamhet som stödjer det operativa beslutsfattandet på alla nivåer, 5 Bilaga: Flödesschema för Underrättelseledd operativ gränslös samverkan

20 19 beslutsstruktur som innebär att det finns en avsättningsyta för operativa underrättelser dygnet runt, beslutsstruktur som innebär att verksamheten leds i ett helhetsperspektiv vilket bör kunna ha en positiv inverkan på resurstillgången för arbetet mot grov, organiserad och gränsöverskridande brottslighet samt uppföljning som fokuserar på effekterna av Polisens arbete och som på olika sätt stimulerar gränslös samverkan. De förslag som skapar dessa förutsättningar är: ett nationellt inriktningsbeslut som är vägledande för både underrättelsetjänsten och den operativa verksamheten i arbetet mot grov, organiserad och gränsöverskridande brottslighet, en nationellt enhetlig underrättelsestruktur i polisområdena, polisregionerna och vid Nationella operativa avdelning där den senare också har ett nationellt processansvar för underrättelseverksamheten i Polismyndigheten, en struktur för hur det nationella inriktningsbeslutet ska omsättas i planlagda och samordnade insatser i lokalpolis- och polisområdena samt regionalt och nationellt, en grundstruktur för operativ ledning av planlagda insatser, en operativ beslutsfunktion i lokalpolis- och polisområdena samt i polisregionerna och vid Nationella operativa avdelningen med mandat från respektive operativ ledningsgrupp att vid behov omprioritera hela den operativa resursen i ett dygnsperspektiv, en operativ beslutsstödsfunktion som fungerar som en länk mellan underrättelsetjänsten, den operativa verksamheten och beslutsfunktionerna på de olika nivåerna i Polismyndigheten och som ansvarar för beredning, operativ samordning och underrättelsesamordning, en operativ förmåga regionalt och nationellt som innebär att man med kort varsel och med viss uthållighet kan bedriva spaning, genomföra operativa insatser och utredningsarbete mot grov, organiserad och gränsöverskridande brottslighet samt nationella mål som leder till att Polismyndighetens resurser riktas mot den brottslighet och de aktörer som är prioriterade samt en verksamhetsuppföljning som stödjer en sådan inriktning så att Polisen kan jobba långsiktigt och målinriktat i detta avseende.

21 20 Nationellt inriktningsbeslut Ett nationellt inriktningsbeslut ska vara vägledande för underrättelsetjänsten och den operativa verksamheten mot grov, organiserad och gränsöverskridande brottslighet. Inriktningsbeslutet ska vara relevant för samtliga nivåer i Polismyndigheten. Hur beslutsunderlagen som ligger till grund för inriktningsbeslutet ska tas fram omfattas inte av projektgruppens uppdrag. Projektgruppens uppfattning är dock att dessa ska byggas underifrån, i ett flöde från lokalpolisområdena upp till nationell nivå. Den Nationella operativa avdelningens processansvar för underrättelseverksamheten i Sverige ska säkerställa att detta fungerar. Operativ beslutsfunktion En beslutsfunktion med mandat från respektive operativ ledningsgrupp att vid behov omprioritera hela den operativa resursen i ett dygnsperspektiv ska finnas på samtliga nivåer. Denna funktion ansvarar för att omedelbart omhänderta, värdera och prioritera underrättelser på respektive nivå. Funktionen ansvarar också för att framkalla operativa aktiviteter på rätt nivåer inom Polismyndigheten med utgångspunkt från underrättelsernas innehåll. Funktionen ska ha tillgång till ett ändamålsenligt beslutsstöd med kompetens för arbete mot grov, organiserad och gränsöverskridande brottslighet. Beslutsfunktionen ska vara anpassad efter verksamhetsbehovet och uppdraget på respektive nivå. Den överliggande nivån ska ha mandat att fatta beslut som berör underliggande nivåer. Under kontorstid kan beslutsfunktionen i ett lokalpolisområde exempelvis upprätthållas av en lokalpolisområdeschef och under icke kontorstid av ett yttre befäl. I polisområdena kan beslutsfunktionen under kontorstid exempelvis upprätthållas av en polisområdeschef. Under icke kontorstid skulle funktionen kunna ingå som en del i de nuvarande länskommunikationscentralerna. Det viktiga är att beslutsfunktionen finns på samtliga nivåer och att uppgiften och beslutsmandatet är tydligt. På regional och nationell nivå ska beslutsfunktionen och beslutsstödsfunktionen ingå som en del i de framtida regionala ledningscentralerna och i den nationella ledningscentralen. Den bör vara tillgänglig under större delen av dygnet och skulle exempelvis kunna upprätthållas av en kvalificerad förundersökningsledare eller spaningsledare tillsammans med nuvarande vakthavande befäl. På regional och nationell nivå skulle även polischefsberedskapen kunna vara en del av beslutsfunktionen.

22 Länskommunikationscentral, Polisens kontaktcenter och växel Enligt direktivet till Genomförandekommittén läggs fast att den särskilde utredaren ska besluta om övergripande strukturreformer, bland annat vilka verksamheter som ska ledas och samordnas nationellt och vilka som ska koncentreras till färre ställen i Polismyndigheten. Ett exempel som nämns är kommunikationscentraler. Utredaren ska även genomföra reformen under uppdragstiden i den utsträckning det är möjligt och ange en tidsplan i fall det ska genomföras senare. Inom projektet tillsattes ett underprojekt (OP-3.2). Detta behandlade en övergripande strukturreform av länskommunikationscentralerna, Polisens kontaktcenter och telefonväxel. I direktiven till underprojektet framgick att uppdraget består i att identifiera vilka åtgärder som behöver vidtas för att verksamheten vid kommunikationscentralerna, kontaktcentret och telefonväxlarna ska fungera från och med den 1 januari Projektet skulle också lämna ett förslag till en utökad förundersökningsledning och beredning vid kontaktcentret samt en brottssamordningsfunktion med ett planerat genomförande till den 1 januari Parallellt med detta arbete skulle projektet ta fram ett förslag till reformering/utveckling av verksamheten som bedrivs vid kommunikationscentralerna, kontaktcentret och telefonväxlarna. Förslaget skulle utgå från verksamhetens behov, bidra med en förbättrad tillgänglighet för allmänheten, en ökad effektivitet och kvalitet i brottsbekämpningen såväl för utredningsverksamheten som i den brottsförebyggande verksamheten. En viktig faktor var att brottsutredningsverksamheten i kontaktcentret behöver utvecklas med en särskild brottsamordning och ett bättre brottsofferbemötande. I centret skulle det finnas kapacitet att bedriva förundersökning initialt. Även förmågan att omhänderta och i realtid adressera underrättelseuppslag betraktas som ett viktigt utvecklingsområde (jämför med underprojektet OP 3.1 Underrättelseledd operativ gränslös samverkan). Förslag - verksamheten i ledningscentralerna Verksamheten i dagens länskommunikationscentraler bedrivs dygnet runt alla dagar i veckan. Antalet samtal som tas emot uppgår till per år och det upprättas händelserapporter. I den senare kategorin utgör 26 % akuta ärenden (prioritet 1 och 2). Enligt Polisens servicestrategi är det nationella målet att 90 % av de prioriterade samtalen ska besvaras inom 15 sekunder och 90 % av övriga samtal inom tre minuter. I den nya myndigheten med sju polisregioner är det naturligt att den operativa verksamheten på fältet samlas under ett vakthavande befäl med

23 22 operativt ansvar för regionen. Vidare föreslås som en övergripande strukturreform att det i varje region ska finnas en regional ledningscentral och ett polisens kontaktcenter. Ledningscentralen ska vara placerad i regionens huvudort. Anledning till att vi väljer att koncentrera verksamheten till sju ledningscentraler är att ge regionpolischefen möjlighet att kunna förfoga över och leda den samlade regionala resursen. Resursstarka ledningscentraler ger också bättre ledningsförmåga och ökad uthållighet när det gäller att leda större händelser. Övergångsvis kan det finnas lokala ledningscentraler och frågan om hur och när en avveckling av dessa kan ske ska utredas närmare. Verksamheten vid ledningscentralen ska syfta till att leda och samordna den fältoperativa verksamheten. Beträffande den ingripandeverksamhet som initieras via ledningscentralen ska inriktningen huvudsakligen vara att leda akuta fältoperativa åtgärder. Därutöver ska den icke akuta verksamhet som initieras i ledningscentralen i tillämpliga delar omhändertas vid kontaktcentret. Förslag verksamheten i Polisens kontaktcenter Verksamheten vi Polisens kontaktcenter bedrivs dygnet runt alla dagar i veckan. Centret hanterar samtal och upprättar anmälningar per år. Det motsvarar 60 % av det totala antalet anmälningar. Vidare upprättar kontaktcentret drygt tips och underrättelseuppslag. Enligt Polisen servicestrategi är det nationella målet att 90 % av samtalen ska besvaras inom tre minuter. Det faktiska resultatet ligger långt ifrån de uppsatta målen. Verksamheten är nationell utan ett utpekat ansvar samt fördelad på sju kontaktcenter i landet. Alla regioner har ett kontaktcenter utom Bergslagen som saknar och Väst som har två. Inledningsvis var det avsikten att operatörerna i kontaktcentret skulle ta upp enkla anmälningar och lämna upplysningar. Verksamheten har emellertid växt och idag tas fler kategorier anmälningar upp och även tips från allmänheten hanterat initialt av kontaktcentret. Det finns stor potential att förbättra verksamheten i Polisens kontaktcenter genom att ansvaret fördelas på regionerna så att regionpolischeferna får ett samlat ansvar för hela brottsutredningsverksamheten där centret ingår som en viktig del. I syfte att klara upp fler brott finns det dessutom anledning att utveckla verksamheten vid centret med en mer långtgående beredning av ärenden och därmed också förbättra brottsofferbemötandet. Centret ska i sin nya roll, förutom att upprätta anmälningar om brott, utföra initiala utredningsåtgärder, ärendefördela och genomföra brottssamordning av

24 23 de ärenden som initieras vid centret. Kontaktcentrets verksamhet kan bedrivas på fler platser i regionen än vid respektive regionhuvudort men ska ha en driftsledning samlokaliserad med driftsledningen för ledningscentralen. Det finns också stor utvecklingspotential i att utöka samarbetet mellan ledningscentralen och kontaktcentret där även centret kan hantera icke akuta ärenden som kommer in via ledningscentralen. En sådan ordning ger verksamheten bättre möjlighet att bemöta den hjälpsökande allmänheten. För att fullfölja tanken med ett center i varje region föreslås att det inrättas ett kontaktcenter i Bergslagen. På de platser där både kontaktcenter och kriminaljoursverksamhet etableras finns det anledning att utöka samarbetet eftersom båda verksamheterna utgör delar av utredningsprocessen. Med ett så förändrat uppdrag som projektet föreslå bör frågan om en ny benämning för Polisens kontaktcenter överlämnas till nomenklaturprojektet HR-3/OP-7. Förslag telefonväxeln Verksamheten vid telefonväxeln bedrivs dygnet runt alla dagar i veckan och hanterar inkommandesamtal årligen. Samtalen kommer in via Därutöver hanteras en stor mängd så kallade återanrop. Sammanlagt uppgår de hanterade samtalen till 5,2 miljoner årligen. Polisens växel hanterar även samtal till och inom Åklagarmyndigheten, Ekobrottmyndigheten, Brottsförebyggande rådet samt Statens kriminaltekniska laboratorium. Telefonväxeln har nyligen organiserats om och är numera nationell med tre svarsställen (Stockholm, Göteborg och Malmö). Verksamheten vid telefonväxeln ska syfta till ett renodlat telefonväxeluppdrag med främsta fokus på stärkt tillgänglighet, effektiviserad bemanning samt säkerställande av ett enhetligt utförande, bemötande och en god service. Med anledning av att förändring nyligen genomförts föreslår projektet att telefonväxeln fortsatt ska vara nationell med tre stationeringsorter. En utvärdering bör göras efter två år. Förslag processansvar Även om regionerna får det totala ansvaret för verksamheten i ledningscentralerna och kontaktcentren anser projektet att det måste finnas ett nationellt processansvar med uppdrag att bygga upp, förvalta och likrikta verksamheten i den nya Polismyndigheten. Processansvaret bör läggas på den Nationella operativa avdelningen. Inför myndighetsstarten 2015 Det finns inte tekniska förutsättningar att vid starten av den nya myndigheten genomföra den föreslagna reformen. Det kommer sannolikt att ta minst ett par år innan sammanslagning av dagens

25 24 länskommunikationscentraler till regionala ledningscentraler kan ske. Eftersom den nya organisationen med sina sju regioner träder i kraft 2015 måste vissa åtgärder av operativ karaktär inledningsvis vidtas. Det innebär att länskommunikationscentralen i respektive regions huvudort utpekas som en samordnande kommunikationscentral medan övriga centraler under en övergångsperiod blir kvar. Vidare måste ett av de vakthavande befälen i varje region utses som regionalt vakthavande befäl. Förutsättningarna för detta måste regleras i en tillfällig tjänsteföreskrift. Förbättringar av verksamheten i Polisens kontaktcenter bör också genomföras inför och i samband med starten av den nya myndigheten. Det handlar dels om dimensioneringen av kontaktcentret dels om det utökade uppdraget inom utredningsverksamheten med en förstärkt förundersökningsledning och beredning vid kontaktcentret samt en brottssamordningsfunktion. 4.3 Brottsoffer- och personsäkerhetsarbetet Samtliga polismyndigheter bedriver i dag ett brottsofferarbete. Detta arbete kan även inkludera att stödja brottsoffer med larmpaket eller initiera kontaktförbud. Personsäkerhetsarbetet omfattar i dag den lokala personsäkerheten, som bedrivs vid samtliga polismyndigheter, och särskilda personsäkerhet vid fyra polismyndigheter. Ett underprojekt (OP-3.3) fick i uppdrag att kartlägga och beskriva brottsoffer- och personsäkerhetsarbetet i dagens organisation både internt och i förhållande till externa samverkanspartners. Projektet skulle bland annat även inventera hur strukturerade riskanalyser samt fördjupade bedömningar görs samt föreslå hur personer drabbade av brott ska få rätt stöd i olika skeden av brottsutredningsprocessen. Kvalitén och omfattningen varierar på det arbete som bedrivs inom polismyndigheternas brottsoffersamordning och i det särskilda och lokala personsäkerhetsarbetet. Polismyndigheterna är olika organiserade och strukturerade riskanalyser genomförs av olika aktörer. Hos en del polismyndigheter ansvarar brottsoffersamordningen för de strukturerade riskanalyserna och hos andra myndigheter genomförs analysen av utredningspersonalen. Även hur återkoppling sker till brottsoffer under utredningen varierar. I ett internationellt perspektiv har Sverige förhållandevis många personer placerade i den särskilda personsäkerhetsverksamheten. I flera andra länder hanteras flertalet skyddsärenden inom ramen för ett allmänt personsäkerhetsarbete. Av ett EU-direktiv som nu är föremål för handläggning i regeringskansliet framgår att ambitionen i brottsofferoch personsäkerhetsarbetet kommer att höjas ytterligare.