Checklista med förståelse för Ledare

Transkript

1 Checklista med förståelse för Ledare 1

2 Utvecklingssamtalets handlar om FÖRSTÅELSE och kan tillämpas i näringslivets alla verksamheter. Med förståelse om vad som behöver göras och av vem, A inför, B under och C efter samtalen, är man på god väg. När utvecklingssamtalsprocessen väl genomförs på dessa grunder kommer effekterna i form av: Bra arbetsresultat genom ökad motivation, trivsel och arbetsglädje! Utvecklingssamtal är som bekant ingen ny samtalsform och ändå uteblir de positiva effekterna av någon anledning. Alldeles för många människor saknar motivation inför sitt samtal. Det har gjorts flera tappra försök till förbättringar, bland annat genom att döpa om samtalet till Utvecklingssamtal, PU samtal, Planeringssamtal, Medarbetarsamtal för att nämna några. Hade man utvecklat FÖRSTÅELSEN istället för att byta namn skulle det ha varit mer framgångsrikt. Det är hög tid att starta om och frigöra den inneboende kraften i utvecklingssamtalsprocessen. Nyckel till framgång är motivation. Som mycket annat i en organisation står eller faller utvecklingssamtalen med detta tillstånd. Med delaktighet, förståelse och samsyn infinner sig motivation. Är Du nyfiken och öppen för ny förståelse? Då har du redan kommit halvvägs. förståelsen i checklistan kan tillämpas 365 dagar om året i och utanför arbetet, förmodligen år efter år. Trots det är den tunnare än 365 sidor. Torbjörn Hammarberg 36 ISBN ISBN Det är bara döda fiskar som alltid följer strömmen

3 Checklistorna för ledare och medarbetare om utvecklingssamtalets A-B-C, utgår från samma förståelse och bildar tillsammans en helhet. Min förhoppning med riktade checklistor för respektive roll, är att göra innehållet tillgängligt och snabbare bidra till förståelse och samsyn om vad som behöver göras och av vem, A inför, B under och C efter samtalen. I checklistan för ledare har en del information medvetet utelämnats och som istället finns i checklistan för medarbetare. Symboliken är att visa på betydelsen av att medarbetarna inkluderas och är delaktiga i utvecklingssamtalsprocessen, för att den skall leda till bra resultat och positiva tillstånd. Med stöd av båda checklistorna underlättas kommande förändringsarbete, eftersom delaktighet, förståelse och samsyn redan finns i starten. Överraskande nog kan förståelsen även tillämpas i flera andra processer, såväl före som efter utvecklingssamtalen. När många tror att utvecklingssamtalen är klara, är då de egentligen börjar och blir ett viktigt ingångsvärde till budgetprocessen. Torbjörn Hammarberg För kontakt och beställning av checklistor: Checklista för Ledare: 499:- exkl. moms. Checklista för medarbetare och minichecklista om sorterad feedback ingår. Checklista för Medarbetare: 365:- exkl. moms. Minichecklista om sorterad feedback ingår. Utgåva 2, oktober 2013 ISBN Produktion: Bording AB Illustration: ÖFU Peter Kvarnström, Bording AB Mångfaldigandet av innehållet i denna Utvecklingssamtalets ABC checklista, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt av den 30 december 1960 förbjudet utan skriftligt medgivande från Torbjörn Hammarberg, Q TRE i Hedared AB. Förbudet gäller varje form av mångfaldigande genom tryckning, duplicering, kopiering etc. 2

4 Pusselbiten som varit dold Checklistan för ledare förutsätter alltså checklistan för medarbetare och båda visar på FÖRSTÅELSE om utvecklingssamtalsprocessen i en organisation. Ledaren har ett viktigt arbete medan medarbetaren har ett riktigt arbete. Min definition av dessa arbeten och en del annat som också skrivs med kursiv stil finner du på sidan 40. Med stöd av checklistorna nås förståelse och samsyn om hela processen, vilket gör att effekterna av utvecklingsamtalsprocessen blir: Bra arbetsresultat genom ökad motivation, trivsel och arbetsglädje! Med god förståelse om utvecklingssamtalsprocessen följer närmast automatiskt förståelse om klimatundersökningar, feedback, kompetensutveckling, lönesamtal samt kopplingar till budgetprocess och mål i verksamheten. Allt nämnt inkluderar även det mesta kring förståelse om ledarskap och medarbetarskap i ett system. Med förståelse om utvecklingssamtalsprocessen blir följande ofta uppenbart och viktigt: att ledaren behöver tillbringa mycket tid i båten för att veta vad som görs och sägs. Närvaron ger också möjlighet att både ge och ta emot feedback, för att effektivt kunna leda såväl individer som grupper. att säkerställa FÖRSTÅELSE om organisationens styrdokument. Feedback behöver ges om beteenden i vardagens arbete och med koppling till texten i styrdokument. att det svåra samtalet på sikt borde försvinna. Det förebyggs automatiskt, bland annat med mycket tid i båten samt tidig, tydlig och frekvent feedback i vardagen. med en tydlig koppling mellan feedback i vardagen, utvecklingssamtal och lönesamtal. Att lönesamtal och utvecklingssamtal behöver genomföras vid olika tidpunkter och långt ifrån varandra. med feedback i vardagen och förståelse om styrdokumenten, känner sig medarbetarna trygga med att säga sin mening i viktiga frågor. De förstår att kommunikation i rätt sammanhang dvs. under möten, i utvecklingssamtal och med feedback, leder till att var och ens uppfattning får betydelse och blir en del av helheten. att oftare lyssna på alla medarbetare i viktiga frågor under möten i vardagen, i synnerhet vid förändringar som medarbetarna själva inte har initierat. Med betydelsen att koordinera ett antal processer, exempelvis utvecklingssamtal, lönesamtal, budget, målformulering, kompetensutveckling m.m. Det leder till ökad nytta av varje process och de stödjer varandra effektivt. 5

5 UPPGIFTER Bråttom Inte bråttom Viktigt 1 2 Inte viktigt 3 4 Att det finns många uppgifter i kategori 1 är alldeles uppenbart. Man bör undersöka vad det beror på, eftersom man egentligen vet att det inte borde vara bråttom med så mycket. Förmodligen är det tydliga tecken på att det brinner någon annanstans i våra system. Bränder i ett system innebär att det uppstår läckage av gemensamma resurser. Jag vågar påstå att det ofta handlar om något slags systemfel dvs. något borde ha gjorts tidigare i kategori 2, viket hade reducerat mängden uppgifter i kategori 1. Dessutom hade det säkerligen förebyggt aktiviter i kategori 3 och 4. Ibland genomförs relevanta aktiviteter i kategori 2 ex. utvecklingssamtal men på ett sätt som dessvärre leder till än mer uppgifter i kategori 1. Dessutom har tid förbrukats som hade kunnat användas till något bättre. Ett exempel på läckage är att de som kallar eller kallas till utvecklingssamtal saknar motivation inför samtalen. Om samtalen inte följs upp med ett återkopplingsmöte med gruppen, blir läckaget ännu större. Dessa läckage kommer att starta bränder framöver med behov av att släckas i nuet. I en del fall, särskilt vid större förändringar prioriteras utvecklingssamtal bort med motiven, vi hinner inte just nu eller det är så mycket att göra. På sikt kan det leda till att utvecklingsoch lönesamtal av tidsmässiga skäl kombineras i samma samtal. Det blir tändvätska till ytterligare bränder och läckage. Framtidens bränder och läckage kommer på olika sätt bevisa att utvecklingssamtal är särskilt angeläget inför förändringar. Att genomföra utvecklingssamtalsprocessen kostar en del tid på kort sikt, men klokt hanterat blir den snabbt en investering som frigör resurser. Konsekvensen blir betydligt färre uppgifter i kategori 1 och istället insyn och samsyn om vad som egentligen är viktigt i en organisation. Nu är allt OK! - Hur ser det ut i dag? OBS! Vid riktiga bränder ring Allt flyter på! 12

6 Avslutning Anledningen till att så mycket viktigt blir upptäckt med hjälp av förståelse om utvecklingssamtalsprocessen, är att den inkluderar allt som är viktigt i ett system. Allt från organisationens mål och vision till människors förståelse och motivation. Samtliga systemnivåer omfattas; medarbetare, ledare, grupper och organisation. Samtliga tidsperspektiv; det man har gjort, nuläget och sådant man kommer att göra eller överväger att införa. Genom att vi frågar alla människor i systemet under samma tidsperiod, får man med deras svar reda på hur det faktiskt förhåller sig och därmed inkluderas alla systemnivåer. Förutom samsyn får man också tillgång till goda idéer och kreativa lösningar från rätt perspektiv dvs. från de som har ett riktigt arbete. Som jag hoppas har framgått, är nyttan med utvecklingssamtal helt beroende av om medarbetarna är motiverade att berätta vad de tycker och känner i viktiga frågor. Motivationen infinner sig då de märker att deras svar värderas och har betydelse för helheten. Det leder till ökad motivation att ta ansvar för helheten även under gruppens gemensamma möten i vardagen. Eftersom innehållet i återkopplingsmötet utgår från medarbetarna själva är införsäljningen av eventuella förändringar redan klar. Tiden det tar att genomföra utvecklingssamtalsprocessen så som jag har beskrivit den, är med Före- och Efter-möte några timmar längre än förr. Medveten om skillnaden vad gäller effekterna vågar jag påstå att man vare sig har tid eller råd att inte genomföra utvecklingssamtalsprocessen som leder till: Bra arbetsresultat genom ökad motivation, trivsel och arbetsglädje! 33