Strategisk kompetensförsörjning Arbetsmaterial

Transkript

1 Strategisk kompetensförsörjning Arbetsmaterial 1

2 2

3 Innehållsförteckning Arbetsmaterial 4 Nu arbetar vi vidare! 4 Detta är strategisk kompetensförsörjning 4 Utgångspunkter för en lyckad kompetensförsörjning 4 När vet vi om vi lyckats? 4 Vad behöver vår organisation för att fungera? 5 Utbildning och erfarenhet 5 Kunskap och kompetens 5 Olika arbetssituationer ställer olika krav 5 Viktigt med gemensamma definitioner 5 Ett förslag till kompetensmodell 5 Färdigheter och förhållningssätt 6 Kompetensbaserad personalstrategi 6 Intresse och utvecklingspotential 6 Praktiska förutsättningar och övriga krav 6 Att skilja mellan utbildning, erfarenhet, kunskap, färdigheter och förhållningssätt 6 Process till en lyckad kompetensförsörjning (steg för steg) 7 Förberedelser 8 Urval 8 Fortlöpande utveckling 8 Steg 1 (A-G) 8 Bakgrundsanalys 8 Steg 2 (A-N) 8 Behovsanalys 8 Definition relativ vikt: 9 Definition Critical incident (CI): 9 Bilaga 1. Struktur för utbildningsområden 9 Bilaga 2. Utbildningsformulär beskrivning av kompetensutvecklingsbehov 10 Bilaga 3. Förslag på en kompetensmodell - ett verktyg för att skapa gemensamma definitioner 10 3

4 Arbetsmaterial Detta är ett arbetsmaterial för att identifiera och definiera kompetens och utbildningskrav för olika befattningar och roller i socialförvaltningen. Det vi har gjort hittills: Arbetet inleddes, oktober Verksamheterna påbörjade arbetet med att definiera kompetens och utbildningskrav på de stora befattningsgrupperna. Fokus på utbildning och erfarenhet. Skriftlig sammanställning, januari Uppföljande dag, februari Föreläsning av Malin Lindelöw, fil.dr i psykologi och författare till böckerna Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning och Kompetensbaserad personalstrategi. Dagen innehöll även praktiskt arbete med egna behovsanalyser. Arbetsmaterialet grundar sig på Malin Lindelöws bok Kompetensbaserad personalstrategi. Nu arbetar vi vidare! Bilda arbetsgrupper inom respektive verksamhet utse sammankallande. Gör bakgrundsanalys och behovsanalys Använd arbetsmaterialet som stöd. Gör en tidplan. Dokumentera. Ta stöd, samråd och diskutera med andra. Följ upp vart befinner vi oss i processen? Fackligt samråd och förankring i ledningsgruppen. Kompetenskrav fastställs av verksamhetschef. Årlig uppföljning av fastställda kompetenskrav. Vi ska ständigt utveckla vår förmåga och ha rätt resurs för varje behov och för varje uppgift. Värdegrund om kompetens Detta är strategisk kompetensförsörjning Inventering av befintlig kompetens. Planering för framtida kompetensbehov. Rekrytering och internrekrytering. Kompetensutveckling hos existerande och nya medarbetare. Belöning av konstruktiva insatser. Ett långsiktigt strategiskt tänkande som rör organisationens mål och framtid. Utgångspunkter för en lyckad kompetensförsörjning Verksamhetens mål och delmål. Ansvarsområden för de olika befattningarna. Aktiviteter och arbetsuppgifter som ingår i arbetet med att kunna uppfylla målen. Identifiering av vilka krav detta ställer på befattningshavaren i fråga om utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens. Först när vi identifierat kraven kan vi utveckla vår förmåga och ha rätt resurs för varje behov och för varje uppgift. När vet vi om vi lyckats? Vi vet att vi lyckats när vi fått en tydlig bild av: Vilka förutsättningar vi har att vänta oss i framtiden och vilka kompetenser vi behöver. Vilken kunskap och kompetens som ska bära organisationen framåt för att bidra till att organisationen når sitt mål. Vilka krav vi kommer att ställa på morgondagens medarbetare. Hur vi vill arbeta för att utveckla befintliga medarbetare att möta nya utmaningar. Hur vi ska arbeta för att vara en attraktiv arbetsgivare och behålla rätt medarbetare. 4

5 Vad behöver vår organisation för att fungera? En användbar struktur är att dela in den kompetens och de förutsättningar organisationen behöver från medarbetarna i sex olika områden: Utbildning Erfarenhet Kunskap Kompetens Intresse och utvecklingspotential Praktiska förutsättningar och övriga krav Utbildning och erfarenhet Här handlar det om de formella krav som ställs på de sökande. Det kan röra sig om utbildningar, högskolepoäng, kurser, certifikat, legitimationer etc. I vissa yrken kan man ha lärt sig sitt yrke på ett informellt sätt, det gäller att ta ställning till om den aktuella tjänsten kräver en viss akademisk nivå eller om andra utbildningsvägar kan anses likvärdiga. En struktur för utbildningsområden och ett utbildningsformulär presenteras i bilaga 1 och 2. Erfarenhet är något bredare än utbildning och innefattar allt personen gjort eller varit med om. Erfarenheten kan vara generell och personen kan ha fått den i samband med studier eller i privatlivet. Det är vanligare att den erfarenhet arbetsgivaren är intresserad av är kopplad till arbetslivet. Precis som när det gäller utbildningskrav är erfarenhetskrav lätta att använda för sållning av sökande till tjänster. Men, det finns då en uppenbar risk att vi utvärderar formalia snarare än det kvalitetsmässiga innehållet och att personer med attraktiv kompetens (kunskap, färdigheter och passande egenskaper) sållas bort. Kunskap och kompetens Kunskap är sådant man kan, oavsett på vilket sätt man tillförskansat sig det. När man söker en person till ett specifikt arbete finns områden som personen måste behärska. Kunskap har direkt relevans för arbetets utförande. Kompetens handlar om de färdigheter och förhållningssätt vi använder oss av för att åstadkomma en yrkesmässig prestation. Färdigheter kan vara analytiskt eller kognitivt betingade eller handla om förmågan att utföra vissa typer av uppgifter, som verbal förmåga eller förmåga att förstå eller arbeta med siffror. Förhållningssättet bygger på personligheten och utgör ett komplement till färdigheterna. De beskriver en person typiska beteende och hur en person brukar reagera och agera i olika situationer. Olika arbetssituationer ställer olika krav Alla situationer ställer olika krav på oss och vissa förhållningssätt är mer effektiva än andra i ett givet sammanhang. En krävande arbetssituation med stora krav på insats och engagemang passar bättre för en person med hög energinivå än för en som har stort behov av lugn och ro. Vi blir mer effektiva i situationer som kräver det förhållningssätt som är naturligt för oss och vi trivs bäst i de miljöer där vårt sätt att agera passar in. När vi funderar över vilka krav som ska ställas på förhållningssättet bör vi inte bara fokusera på själva arbetsuppgifterna. Här måste vi även beakta den sociala dimensionen både vad gäller dem man kommer att arbeta nära och i den mer övergripande företagskulturen. Viktigt med gemensamma definitioner När en organisation arbetar med kompetensbegreppet är det avgörande att alla lägger samma innebörd i de begrepp som används. Om vi inte arbetar utifrån gemensamma definitioner riskerar vi att tolka begreppen olika och tala om olika saker. Alla i organisationen måste enas om vad man menar med de olika färdigheter och förhållningssätt som behövs i olika befattningar. Det finns egentligen bara ett sätt att göra detta på att skapa en kompetensmodell. I kompetensmodellen sammanställer och definieras de olika begreppen som krävs för olika befattningar. Ett förslag till kompetensmodell En möjlighet är att utgå från antagandet att det finns mer som förenar olika organisationers behov än vad som skiljer dem åt. Kompetensmodellen som presenteras i bilaga 3 har utvecklats av Malin Lindelöw, filosofie doktor i psykologi. Den är ett verktyg av generellt värde och framtagen med hänsyn till de stora begåvnings- och personlighetsteorierna men innefattar också relevanta aspekter på motivation. Kompetensmodellen är ett levande dokument och kan vara ett stöd vid utvecklande av en egen kompetensmodell. Man bör vara beredd att se över kompetensmodellen 5

6 med viss regelbundenhet. Arbetslivet förändras, nya befattningar tillkommer, organisationen eller omvärlden ställer nya krav som man som arbetstagare måste ha förmåga att möta och då behöver kompetensmodellen revideras för att kunna beskriva detta. Färdigheter och förhållningssätt Kompetensmodellen innehåller 31 olika färdigheter och förhållningssätt och kan anses vara relativt heltäckande. Om ni saknar ett begrepp bör det definieras och läggas till den egna versionen av modellen. Begreppen i kompetensmodellen kan kategoriseras på olika sätt. Begrepp som beskriver personliga förmågor, förhållningssätt som berör en persons förmåga att hantera sig själv och sina egna reaktioner. Nästa sektion beskriver sociala färdigheter, dvs. de mellanmänskliga förmågorna eller hur en person agerar när han eller hon ska relatera till andra. Därefter följer begreppet ledarskapsförmågor som sammanfattar de klassiska dimensionerna som återkommer i formuleringen av ledarprofiler. Det är viktigt att komma ihåg att ledarskapsförmågor är dimensioner som kan vara lika relevanta också för befattningar som inte innehåller ett formellt ledarskap eller personalansvar. Kompetensmodellen avslutas sedan med intellektuella färdigheter, som berör en persons analytiska kapacitet och förutsättningar att intellektuellt klara av vissa typer av arbetsuppgifter. Begreppen i kompetensmodellen bör vara utformade så att de i möjligaste mån reflekterar olika dimensioner och inte överlappar varandra. Kompetensbaserad personalstrategi Det man har skapat genom kompetensmodellen är gemensamma begrepp och ett gemensamt språk, vilket underlättar kommunikationen med varandra. De gemensamma begreppen ska nu vävas in i personalstrategins alla steg och hjälpa till att strukturera arbetet med bemanning, nyrekrytering och utveckling av de personer som redan finns i organisationen. Kompetensmodellen blir ett slags smörgåsbord från vilket man kan välja de färdigheter och förhållningssätt en viss yrkeskategori eller befattning kräver. De utgör en del av kravprofilen utöver utbildning, erfarenhet och specialkunskaper. Förutom att begreppen säkerställer innebörden när vi efterfrågar en viss förmåga eller färdighet så har den ett fortsatt användningsvärde för utveckling av befintliga medarbetare. Alla medarbetare har kompetensområden där de inte fungerar optimalt och som de behöver utveckla. De begrepp man identifierat för en befattning är en utmärkt utgångspunkt för sådant arbete. Intresse och utvecklingspotential Det är inte bara de nuvarande färdigheterna och personligheten hos en anställd som är avgörande, utan också utvecklingspotentialen att lära sig nytt och växa in i nya roller. Den man anställer idag ska även fungera i den framtida organisationen, kanske som ledare. En persons utvecklingspotential bygger mer på färdigheter och förhållningssätt än den nuvarande kunskapen. En annan viktig faktor är personens intresse. Inlärning som vi söker oss till upplevs ofta stimulerande och utvecklande, medan det påtvingade blir krävande och tröttsamt. En effektiv organisation behöver ha en öppen och ärlig kommunikation med sina medarbetare om deras egna omständigheter, intressen och mål. Tillsammans kan man skapa realistiska förväntningar på varandra likaså kan man utnyttja den potential och det engagemang som utvecklas utifrån att personens individuella framtidsplaner och organisationens mål samverkar. Praktiska förutsättningar och övriga krav Arbetet ställer ytterligare en del krav vilka kan vara svåra att placera in under några av de tidigare rubrikerna. Det kan beröra mer konkreta aspekter som arbetstider eller lokalfrågor. Det kan också handla om allmänna medicinska krav, att man måste vara i mer eller mindre god fysisk form för att klara av arbetet. Det kan även gälla attitydfrågor som är avgörande för vissa typer av befattningar. Att skilja mellan utbildning, erfarenhet, kunskap, färdigheter och förhållningssätt I praktiken har organisationer svårt att skilja mellan begreppen utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens. Det vanligaste problemet är antagandet att utbildning eller erfarenhet borgar för kunskap eller färdigheter. Det leder till att man blir för generell och otydlig i sitt kravställande. Man kommunicerar då inte effektivt. Det är därför avgörande att man är noggrann i sitt arbete med kravspecifikationen och 6

7 verkligen tydliggör, för sig själv och andra, vilka som är framgångsfaktorerna i arbetet. Det är viktigt att tänka efter vilka krav som har en direkt påverkan på arbetsprestationen. Urval 5. Att ta emot ansökningar. 6. Gallring. 7. Första intervjuerna. 8. Ytterligare intervjuer, tester eller personbedömningar. 9. Referenstagning. 10.Beslut och förhandling. Fortlöpande utveckling 11.Introduktion av nyanställda. 12.Uppföljning. 13.Medarbetarsamtal och andra utvecklingsinsatser. 14.Lönesamtal, lönesättning och andra belöningssystem som främjar utveckling. Förberedelser Process till en lyckad kompetensförsörjning (steg för steg) Vi ska arbeta med steg 1 och 2 som är grunden för en strategisk kompetensförsörjning. Under arbetets gång kommer vi även att identifiera behov av introduktion och fortlöpande kompetensutveckling. Förberedelser 1. Identifiering av rekryteringsbehov och bakgrundsanalys. Processen kan också starta genom att organisationen vill arbeta strukturerat med kompetensutveckling och ta fram en plan för en strategisk kompetensförsörjning. 2. Behovsanalys genom formulerande av en mål- och ansvarsbeskrivning och kravspecifikation genom avgörande händelser (critical incidents). 3. Formulering av ansökningsformulär eller strukturerat CV. 4. Medieval och annonsering. Processen startar genom att organisationen vill arbeta strukturerat med kompetensutveckling och ta fram en plan för en strategisk kompetensförsörjning eller att det uppstår ett behov av rekrytering. Det gäller att stanna upp och fundera över vilka planer och strategier organisationen/verksamheten har för framtiden. En kompetensbaserad personalstrategi utgår från verksamhetens mål som sedan bryts ner i delmål och ansvarsområden för olika befattningar. Sedan beskrivs vilka aktiviteter och arbetsuppgifter som ingår i arbetet med att 7

8 kunna uppfylla målen. Därefter identifieras de krav detta ställer på befattningshavaren i fråga om utbildning, erfarenhet, kunskap och kompetens. När kraven är fastställda är det också möjligt att undersöka vad som redan finns i organisationen och var det behövs förstärkning antingen genom kompetensutveckling eller genom rekrytering. Vid ett behov av rekrytering gäller det att fundera om exakt samma tjänst ska nytillsättas. Kanske är det bättre att strukturera om arbetsuppgifterna, eller att flytta en nuvarande medarbetare uppåt eller åt sidan och därigenom få en annan vakans. Som vid alla förändringar innebär detta öppningar för nya möjligheter. Steg 1 (A-G) Bakgrundsanalys A. Vilka förändringar står vi inför? B. Vilka arbetsområden kommer att öka framöver? C. Vilka kommer att minska? D. Leder det till organisatoriska förändringar? E. Vilken kompetens finns i dag? F. Vilka utvecklingsvägar ser vi för den nuvarande personalstyrkan med hänsyn till deras förutsättningar och önskemål? G. Hur vill vi att framtiden ska se ut? Utgå från det faktiska och framtida behovet av kompetens utifrån ett kund- och verksamhetsperspektiv! Dokumentera arbetet! Steg 2 (A-N) Behovsanalys Mål och ansvarsbeskrivning A. Vilka mål har verksamheten? B. Vilka mål arbetar befattningshavaren mot och hur kopplas de till verksamhetens mål? C. Vilka ansvarsområden ingår? D. Vilka arbetsuppgifter ingår för att uppfylla målen? E. Vilken är den relativa vikten hos de olika målen och arbetsuppgifterna? Mål och ansvarsbeskrivningen är en beskrivning av organisationen och arbetets förutsättningar. Den sammanfattar arbetet och ligger till grund för kravspecifikationen. Kravspecifikation F. Vilken utbildning behövs för detta? G. Vilken erfarenhet behövs för detta? H. Vilken kunskap behövs för detta? I. Vilka kompetenser bidrar till att uppfylla målen, uppfylla ansvaret och klara av arbetsuppgifterna? Svara på denna fråga genom att gå igenom steg J, K, L och M. J. Välj kompetenser från kompetensmodellen (bilaga 3). Gör detta först individuellt. K. Diskutera kompetenserna i gruppen och kom överens om en gemensam prioritering. Vid kompetenskrav på enskild befattning rekommenderas att välja ut 6-8 kompetenser. L. Identifiera avgörande händelser (critical incidents) som bidragit till måluppfyllelsen eller där man misslyckats med att uppnå målen. Gå igenom de avgörande händelserna genom att beskriva: Förutsättningarna Agerandet Resultatet Om resultatet var positivt, se vilka kompetenser som bidrog till detta. Om resultatet var negativt, utvärdera vilka kompetenser som saknades. Säkerställ att ett tillräckligt antal CI gåtts igenom och att dessa adekvat reflekterar de olika målen och arbetsuppgifterna. M. Jämför resultaten på K och L. Red ut avvikelserna. N. Vilka övriga krav bör ställas? Dokumentera arbetet! 8

9 Definition relativ vikt: Arbetsuppgifter som tar mycket tid. Hur stor andel av arbetstiden som befattningshavaren lägger på en viss uppgift. Uppgifter med stor andel tid har mer tyngd än uppgifter som tar en liten del av arbetstiden i anspråk. Arbetsuppgifter som bidrar till att uppfylla målen. Hur nära knuten uppgiften är till uppfyllandet av de viktigaste målen. Uppgifter som är nära knutna till de mest centrala målen anses viktiga, även om de inte tar en stor andel av tiden. Listan med arbetsuppgifter spelar en avgörande roll. Den relativa vikten tydliggör det konkreta innehållet i befattningen och underlättar arbetet med att identifiera kompetenskrav samt tydliggör vad som är mest centralt och vad som ska prioriteras både i det dagliga arbetet och i värderingen av befintliga och presumtiva medarbetare. Definition Critical incident (CI): CI är en metod för att samla information om kritiska händelser som visat sig vara av avgörande betydelse för om arbetets mål har uppnåtts eller inte. Den utvecklades ursprungligen på 1950-talet. Målsättningen var att kartlägga vilka egenskaper och färdigheter som är så viktiga för en arbetsprestation att de utgör skillnaden mellan att lyckas eller misslyckas med arbetet (Flanagan 1954). CI bygger vidare på det arbete som redan gjorts i mål- och ansvarsbeskrivningen men här konkretiserar man ytterligare genom att identifiera avgörande händelser (critical incident) som har påverkat måluppfyllelsen. Händelserna ni arbetar med ska inte vara fiktiva eller hypotetiska. De ska ha inträffat i verkligheten och någon måste ha tillräckligt detaljerad kunskap om händelsen för att kunna beskriva dess förutsättningar och skeenden. Någon måste ha varit direkt eller indirekt iblandad i händelsen och därigenom fått inblick i en situation. Det är bra att välja ut händelser som har påverkat måluppfyllelsen både positivt och negativt. Bilaga 1. Struktur för utbildningsområden Förslag på frågeställningar utifrån strukturen för utbildningsområde Som ett stöd för att definiera formella utbildningskrav, innehåll i introduktion och behov av fortlöpande kompetensutveckling presenteras nedan ett antal frågeställningar utifrån strukturen för utbildningsområden. Grundkompetens formell utbildning Vilken utbildning krävs för befattningen? Kan kravet på formella meriter komma att breddas eller förändras i en framtid? Vid krav på akademisk utbildning, är magisterexamen meriterande? Finns framtida krav på certifikat, legitimation eller auktorisation? Tilläggskompetens Är tilläggskompetens meriterande för befattningen? Vilken? Övrig intressant kompetens Vilka övriga kompetenser är intressanta och kan tillföra verksamheten någonting extra? Introduktion Vilka utbildningsområden ska ingå i introduktionen? Yrkesspecifik introduktion? Kompetensutveckling (fortbildning) Vilka kompetensutvecklingsinsatser krävs för att våra medarbetare ska kunna möta nya utmaningar? 9

10 Vilka utbildningsområden är intressanta? Utbildning för specifika uppdrag? Bilaga 2. Utbildningsformulär beskrivning av kompetensutvecklingsbehov När ett behov av kompetensutveckling identifierats är det viktigt att beskriva vad som efterfrågas. Använd utbildningsformuläret som stöd för att ge en tydlig bild av utbildningsbehovet. Utbildningsformuläret finns på intranätet och innehåller följande frågor: Initierat av Kontaktuppgifter Verksamhetsområde Datum Utbildningsområde Målgrupp Vilka medarbetare avser utbildningsinsatsen? Orsak till uppkommet utbildningsbehov Önskvärd start för utbildningen Inriktning på utbildningsinsatsen Beskriv kortfattat utbildningens huvudsakliga syfte och vilka kunskaper som förväntas utvecklas. Utbildningens upplägg och omfattning Beskriv kortfattat om du har synpunkter på kurslängd, antal tillfällen, heldag eller halvdag, eventuellt intervall mellan utbildningstillfällena, eventuellt bästa dag för utbildning utifrån verksamhetens övriga arbete. Gruppsammansättning Uppge om det finns särskilda önskemål på gruppens sammansättning, exempelvis max antal deltagare, förkunskapskrav, variation av olika yrkeskompetenser i gruppen etc. Finns fler verksamheter och yrkesgrupper som kan ha detta behov? Ja Beskriv vilka: Nej Vet inte Utbildningsanordnare Uppge eventuella förslag eller önskemål om specifik utbildningsanordnare, föreläsare eller lärosäte. Vid intern basutbildning, uppge gärna förslag på medarbetare i vår egen organisation med kompetens inom utbildningsområdet. Bör utbildningen ha någon form av examination? Ja Nej Om ja, vilken typ av examination? Kompetensbanken Utbildningar som anordnas inom förvaltningens regi och som bedöms som viktiga bas-eller tilläggsutbildningar ska registreras i socialförvaltningens kompetensbank. Anser du att denna utbildning ska registreras i Kompetensbanken? Ja Nej Vet inte Eventuell övrig kommentar till beskrivet utbildningsbehov Här kan du lämna ytterligare synpunkter och önskemål utöver det som efterfrågats i formuläret. Exempelvis tips på intressanta artiklar eller förslag på kurslitteratur inom ämnesområdet Bilaga 3. Förslag på en kompetensmodell - ett verktyg för att skapa gemensamma definitioner Personliga förmågor PERSONLIG MOGNAD. Är trygg, stabil och har självinsikt. Ser relationer i sitt rätta perspektiv, skiljer på det personliga och professionella. Förhåller sig på ett sätt som är anpassat till situationen. INTEGRITET. Har väl grundade och tydliga värderingar och förmåga att tänka begreppsmässigt på frågor ur ett etiskt perspektiv. Styrs av etik och värderingar i avgörande situationer i arbetet. SJÄLVSTÄNDIGHET. Har mod att agera efter sin egen övertygelse. INITIATIVTAGANDE. Tar initiativ, sätter igång aktiviteter och uppnår resultat. SJÄLVGÅENDE. Tar ansvar för sin uppgift. Strukturerar själv sitt angreppssätt och driver sina processer vidare. FLEXIBEL. Har lätt för att anpassa sig till 10

11 ändrade omständigheter. Kan snabbt ändra sitt synsätt och förhållningssätt. Ser möjligheter i förändringar. STABIL. Är lugn och kontrollerad i stressituationer eller pressade situationer. Behåller ett realistiskt perspektiv på situationer och fokuserar på rätt saker. PRESTATIONSORIENTERAD. Sätter upp höga mål för sig själv och arbetar hårt för att uppnå dem. Är jobbfokuserad och söker aktivt utmaningar. Arbetet resulterar i personlig tillfredsställelse. ENERGISK. Har förmåga att arbeta hårt och lägga ner tid, energi och engagemang på sitt arbete. UTHÅLLIG. Förblir motiverad och effektiv trots bakslag och besvikelser. Arbetar på tills projekt är avslutade eller resultat uppnådda. Sociala färdigheter SAMARBETSFÖRMÅGA. Arbetar bra med andra människor. Relaterar till dem på ett lyhört och smidigt sätt. Lyssnar, kommunicerar och löser konflikter på ett konstruktivt sätt. RELATIONSSKAPANDE. Är utåtriktad och socialt aktiv i yrkesmässiga sammanhang. Skapar kontakter och underhåller relationer. EMPATISK FÖRMÅGA. Har förmåga att sätta sig in i någon annans perspektiv eller situation utan att ta över personens känslor. MUNTLIG KOMMUNIKATION. Talar klart, välformulerat och engagerat i enskilda möten och i små och stora grupper. Lyssnar och är mottaglig för motparten och anpassar sig till situationen. LOJAL. Uttrycker en positiv attityd till sitt arbete, verksamheten och/eller organisationen. Handlar i enlighet med fattade beslut, verksamhetsplanen, mål. policyer och riktlinjer. Tar upp kritik endast i de korrekta sammanhangen eller direkt med berörda parter eller överordnad. SERVICEINRIKTAD. Är lugn, uppmärksam och tillmötesgående i sitt bemötande. Har intresse, vilja och förmåga att hjälpa andra och anstränger sig för att leverera lösningar. ÖVERTYGANDE. Är duktig på att påverka och övertyga. Får andra att ändra åsikt eller beteende. KULTURELL MEDVETENHET. Värdesätter olikheter och förstår hur bakgrund, kultur och grupptillhörighet påverkar en själv och andra. Har förmåga att ta med detta i beräkningen när beslut fattas och handlingssätt väljs. Ledarskapsförmågor LEDARSKAP. Leder, motiverar och förser andra med befogenheter som krävs för att effektivt nå gemensamma mål. Samordnar grupper och blir en referenspunkt för andra. Skapar engagemang och delaktighet. TYDLIG. Kommunicerar på ett tydligt sätt. Säkerställer att budskap når fram och att förväntningarna är klara för alla berörda parter- Påminner och följer upp. EKONOMISK MEDVETENHET. Förstår och tillämpar affärsmässiga principer. Fokuserar på kostnader, intäkter och effektivitet ur ett ekonomiskt perspektiv. STRATEGISK. Tänker strategiskt och har ett brett perspektiv på frågor. Ser på sakers långsiktiga betydelse och vidare konsekvenser och anpassar sina handlingar till detta. OMDÖME. Gör korrekta avvägningar och prioriteringar. Väger samman komplex information och olika typer av hänsynstaganden och visar omdöme vid uttalanden, agerande och beslut. BESLUTSAM. Fattar snabba beslut och agerar utifrån dessa, trots begränsad information eller svåra omständigheter. Visar omdöme under tidspress. Intellektuella färdigheter STRUKTURERAD. Planerar, organiserar och prioriterar arbetet på ett effektivt sätt. Sätter upp och håller tidsramar. KVALITETSMEDVETEN. Är noggrann och väl medveten om mål och kvalitetsstandard. Lägger ner stor vikt vid att man lever upp till dessa. KREATIV. Kommer ofta med idéer och nya angreppssätt i arbetsrelaterade frågor. Har ett nytänkande som kan omsättas i praktiken och leder till resultat. SPECIALISTKUNSKAP. Förstår de fackmässiga aspekterna av arbetet särskilt bra. Underhåller kontinuerligt sin specialistkunskap. Är en kunskapsresurs för andra. PROBLEMLÖSANDE ANALYSFÖRMÅGA. Arbetar bra med komplexa frågor. Analyserar och bryter ner problem i sina beståndsdelar och löser komplicerade problem. NUMERISK ANALYTISK FÖRMÅGA. Förstår numeriska underlag. Löser numeriska uppgifter snabbt och korrekt. SPRÅKLIG ANALYTISK FÖRMÅGA. Förstår komplicerade språkliga underlag, både talade och skrivna. Producerar egna dokument av hög kvalitet. 11

12 12

13 Produceras av Kommunikationsenheten, Luleå kommun