Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner

Transkript

1 Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner SIS-remiss Remisstiden utgår: Remissen omfattar: SS Ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner T:\TK 522\05 Remisser\Remiss10750_SS854000\Remiss10750.doc SIS, Swedish Standards Institute Postadress: STOCKHOLM Telefon: Telefax: Postal address: STOCKHOLM, Sweden Phone: Telefax: SIS is the Swedish member of ISO and CEN Besöksadress: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm Organisationsnr: E-post: info@sis.se Office address: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm V.A.T. No. SE info@sis.se

2 Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner Ditt svar är viktigt Orientering Det är viktigt att svenska företag, myndigheter och andra organisationer får möjlighet att påverka hur standarderna är utformade. Dina synpunkter på standardförslaget bidrar till att testa riktigheten i den kommande standarden och genom ditt svar ökar också möjligheten att standarden kommer att bli använd och accepterad. Om du vill påverka innehållet i den kommande standarden ska du använda svarsblanketten som är bifogad. Den svenska kommittén SIS/TK 522, Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner, har utarbetat det förslag till svensk nationell standard som presenteras i denna remiss. Avsikten är att förslaget skall fastställas och ges ut som svensk standard. Den slutgiltiga standarden kan i vissa delar komma att avvika från förslaget beroende på resultatet av den svenska remissbehandlingen. För att kunna fastställas som svensk standard måste standarden vara förenlig med svensk lagstiftning. Det är viktigt att berörda svenska myndigheter klarlägger om förslaget är förenligt med svensk lagstiftning. Svaren på denna remiss kommer att utgöra underlag för kommitténs beslut. Något om förslaget Hållbar utveckling omfattar tre dimensioner, den ekonomiska, den ekologiska och den sociala. Såväl lokalt, regionalt och nationellt har den ekonomiska och den ekologiska dimensionen hittills varit i fokus. Under de senaste tio åren har dock de sociala aspekterna av hållbar utveckling uppmärksammats i allt högre grad. I detta sammanhang inrymmer den sociala dimensionen bl.a. mänskliga rättigheter, jämställdhet, kultur, folkhälsa och arbetsmiljö. Politiskt styrda organisationer som kommuner, landsting och regioner visar på en stor komplexitet avseende verksamhetsområden, styrning och intressentgrupper. En vägledningsstandard som är i linje med internationellt erkända standarder och som är anpassad för kommunernas, landstingens och regionernas särskilda behov kan därför göra stor nytta på vägen mot ett mer hållbart samhälle. Kommittén bildades våren 2008 med representanter för ett 25-tal kommuner, landsting, konsultföretag och ideella organisationer. Representanter för dessa organisationer är både tjänstemän och politiker. Kommittén har utvecklat ett förslag till en svensk vägledningsstandard som beskriver hur man inför ett ledningssystem för hållbar utveckling i en kommun, landsting eller i en region. Förslaget utgår i hög grad från definitioner och innehåll i den internationella standarden för socialt ansvarstagande ISO 26000, med anpassning och konkretisering efter målgruppens särskilda förutsättningar. Målet är att vägledningsstandarden ska vara klar att fastställa och publicera vid årsskiftet 2013/2014. T:\TK 522\05 Remisser\Remiss10750_SS854000\Remiss10750.doc SIS, Swedish Standards Institute Postadress: STOCKHOLM Telefon: Telefax: Postal address: STOCKHOLM, Sweden Phone: Telefax: SIS is the Swedish member of ISO and CEN Besöksadress: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm Organisationsnr: E-post: info@sis.se Office address: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm V.A.T. No. SE info@sis.se

3 Svensk kommitté Svaren på denna remiss kommer att behandlas av SIS/TK 522, Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner. Gruppen har följande representation: Eskilstuna kommun Global Responsibility Göteborgs stad Helsingborgs stad Huddinge kommun Linköpings universitet Norrbottens läns landsting Nynäshamns kommun Skövde kommun SP Certifiering Sundsvalls kommun Svensk Fjärrvärme Svenska Miljöstyrningsrådet Sveriges Kommuner och Landsting Umeå universitet Örebro kommun Örebro läns landsting Frågor Beställning Vilka får remissen? Svar på remissen Anvisningar för remissvar Frågor kring remissen besvaras av Marcus Ihre, SIS, telefon: , e-post: marcus.ihre@sis.se Förslaget kan beställas från Anna-Karin Jansson, SIS, telefon: , e-post: anna-karin.jansson@sis.se Remissen har sänts ut till följande: Projektdeltagare i SIS/TK 522 Berörda myndigheter Sveriges Kommuner och Landsting Besvara remissen genom att returnera bifogade svarsblankett, till anna-karin.jansson@sis.se. Se anvisningar. Ett remissvar består av två delar: Svarsblankett (där du röstar ja eller nej till förslaget, eller avstår); Kommentarer. Om remissen innehåller flera standardförslag skall ett svar avges för varje ingående standardförslag. I svarsblanketten finns förberedda svarsalternativ för samtliga standardförslag. OBS! Försök inte skilja svarsblankett och kommentarsdelen, eftersom de länkade uppgifterna då försvinner. Så här fyller du i svarsblanketten "Avstår" om du inte är insatt i förslaget och dess konsekvenser eller om du inte har tid eller möjlighet att sätta dig in i förslaget. "Tillstyrker utan kommentarer" om du anser att förslaget kan godtas som

4 standard utan förändringar. "Tillstyrker med kommentarer" om du anser att förslaget kan godtas som standard, fast med de förändringar du angivit i dina kommentarer. "Avstyrker med motivering" om du anser att förslaget innehåller felaktigheter eller är olämpligt att godta som standard. Du måste ange en motivering till avstyrkandet och skälen skall vara av allvarligare karaktär. Ange om du/ni har erfarenhet inom den föreslagna standardens tillämpningsområde och om du/ni haft möjlighet att pröva förslagets tillämpning i er verksamhet. Kom gärna med synpunkter på den föreslagna svenska titeln Om du vill lämna kommentarer Fyll i medföljande blankett för kommentarer.

5 SVENSK STANDARD SS Utgåva Ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner

6 Innehåll... 1 Omfattning Normativa hänvisningar Termer och definitioner Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner Allmänt Specifikt för den enskilda kommunen, landstinget och regionen Principer Ansvarighet Transparens Etiskt uppförande Respekt för intressenternas intressen Respekt för de mänskliga rättigheterna Kompetent ledarskap Organisatoriska förutsättningar Den politiska ledningen Samordningsgruppen Samråd Verksamheten Ledningssystem för hållbar utveckling Från initiativ till beslut Planera Nulägesutredning Hur ser situationen ut i dag Intressentanalysen förberedelse för samråd Fokusområden och vision Mål och indikatorer Handlingsplaner Införa och tillämpa Resurser Medvetande och kompetens Kommunikation Dokumentation Integrering i den ordinarie verksamheten Utvärdera och rapportera Mätning och uppföljning Avvikelser och korrigerande åtgärder Internrevision Utvärdering av resultat Rapportering av resultat Analysera och förbättra Ledningens genomgång Analys och ständig förbättring Stegvis införande Bilaga A (informativ) Ämnesområden för nulägesanalys Bilaga B (informativ) Exempellista för identifiering av intressenter Bilaga C (informativ) Specifik vägledning vid Upphandling Bilaga D (informativ) Mer om hållbarhetsindikatorer Bilaga E (informativ) Historisk tillbakablick från miljöperspektiv till hållbarhetsperspektiv... 70

7 Bilaga F (informativ) Framgångsfaktorer för systematiskt hållbarhetsarbete vid införande och tillämpning Litteraturförteckning... 75

8 Orientering Denna standard ger vägledning vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner. Standarden ger stöd för att utveckla organisationens befintliga verksamhetsstyrning, som genom politisk ledning, katalyserar organisationens bidrag till en hållbar utveckling, lokalt, regionalt och globalt. Kommuner, landsting och regioner, som i den följande texten förkortas KLR, är viktiga plattformar för samverkan mellan många olika samhällsaktörer som var och en har en påverkan på hållbar utveckling. Dessa aktörer kan exempelvis vara det lokala näringslivet, invånare, föreningar samt lokala och centrala myndigheter. Den hållbara utvecklingens tre dimensioner är den sociala, den ekonomiska och den ekologiska och målgruppen för den här vägledningen, KLR, har stora möjligheter till påverkan inom samtliga tre dimensioner. När det gäller komplexa organisationer som KLR räcker vanligtvis inte de verktyg och modeller som tillämpas i det privata näringslivet. I stället behövs metoder, verktyg och arbetssätt som är anpassade för dessa organisationers speciella förutsättningar, utmaningar och möjligheter. Utmärkande för KLR är den politiska styrningen, och myndighetsrollen. Men även det omfattande och komplexa utbud av tjänster, som ofta har en tydlig koppling till hållbarhetsarbetet, gör KLR unika som organisationer i detta sammanhang Figur 1. Hållbarhetsarbetet i en kommun, landsting eller en region påverkar, och påverkas av, samspelet med samhället och den globala omvärlden. Denna standard baseras på erfarenheter från andra liknande initiativ, praxis i Sverige och internationellt och befintliga metoder och modeller inom det privata näringslivet. Två enskilt viktiga referenser i arbetet har varit de internationella standarderna för socialt ansvarstagande ISO 26000:2010 och miljöledning ISO 14001:2004. Ett ledningssystem för hållbar utveckling i KLR kan leda till flera fördelar, bl a:

9 Effektivare och mer långsiktig användning av resurser Bättre riktade insatser för bidragandet till en hållbar utveckling Förbättrad kommunikation såväl inom organisationen som externt. Systematiskt förbättringsarbete där verksamheten utvärderas och följs upp regelbundet. Ökad samverkan, samråd och dialog med andra aktörer och grupper vilket ofta leder till ökat samförstånd och mervärden för alla inblandade. Ökad transparens och trovärdighet gentemot invånare och andra intressenter Ett ledningssystem för hållbar utveckling i KLR utformas med intressenter inom organisationen och intressenter i samhället, utifrån dialog och samråd kring inställning och uppfattning om begreppet hållbar utveckling, dess innehåll och betydelse. Utifrån denna process utvecklar man sedan visioner och mål som kan omsättas i handlingsplaner och aktiviteter i den dagliga verksamheten. Denna standard vänder sig främst till kommuner, landsting och regioner (KLR) som står i begrepp att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling men den är inte anpassad till eller avsedd för certifiering eller tredjepartsrevision. I den följande texten kommer det kortare begreppet ledningssystem att användas i betydelsen ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner. Detta begrepp rymmer alla de delar inom organisationen, dokumenterade eller inte, som syftar till att bidra till en hållbar utveckling. Tabell 1. Översikt över standarden Avsnittets namn Avsnittets Beskrivning av avsnittets innehåll nummer Orientering - Inledande beskrivning och syfte Omfattning 1 Målgrupp och ramar för standardens tillämpning Normativa hänvisningar 2 Ej relevant för denna standard Termer och definitioner 3 Nyckelbegrepp och deras betydelse Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner 4 Förutsättningar och utmaningar i jämförelse med andra typer av organisationer Principer för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner 5 Beskrivning av värdebaserade principer att ta med i alla delar av arbetet Organisatoriska förutsättningar 6 Nyckelroller i organisationen vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling Ledningssystem för hållbar utveckling 7 Beskriver ledningssystemet, steg för steg: Planera och förbereda, Införa och tillämpa, Utvärdera och rapportera, Analysera och förbättra

10 Omfattning Denna svenska standard är en vägledningsstandard och innehåller inga specifika krav, vilket innebär att den inte är avsedd för certifiering eller tredjepartsrevision. Användaren avgör själv till vilken grad man avser att tillämpa de råd och rekommendationer som framgår av texten i de olika avsnitten. Innehållet och strukturen i denna standard bygger på ett ledningssystem som följer förbättringshjulet (planering, genomförande, uppföljning och förbättring, vilket syftar till ständig förbättring. Delar av metodiken känns igen från internationella standarder för ledningssystem, exempelvis ISO Miljöledning. Standarden omfattar den hållbara utvecklingens alla tre dimensioner den ekologiska, den sociala och den ekonomiska - och ger samtidigt stort utrymme för varje organisation att själv anpassa arbetets inriktning och omfattning efter verksamhetens förutsättningar och behov. Standarden omfattar såväl styrning (rådighet) som påverkan vilket kan jämföras med begreppen direkta och indirekta aspekter inom miljöledningsområdet. Standarden är i första hand avsedd för kommuner, landsting och regioner som i denna standard är förkortat till KLR. Den riktar sig till den högsta ledningen och till övriga anställda inom organisationen som berörs av, och kan påverka hållbarhetsarbetet. 2 Normativa hänvisningar Inga normativa hänvisningar ingår, d.v.s. tillämpning av denna standard förutsätter inte användning/tillgång till andra standarder. Dock bör tilläggas att referenser listade i litteraturförteckningen kan vara ett gott komplement till innehållet i denna standard. Särskilt relevanta referenser i detta sammanhang är de internationella standarderna ISO 26000:2010 Socialt ansvarstagande, ISO 14001:2004 Miljöledningssystem, ISO 9001:2008 Ledningssystem för kvalitet och ISO 9004:2009 Ledning av en organisation för hållbar framgång.

11 Termer och definitioner Vid tillämpning av detta dokument används följande termer och definitioner. I de fall de förekommer även i ISO är definitionerna desamma. 3.1 ekologiska dimensionen den del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om påverkan på ekosystemen och allt liv, vilket omfattar människor, djur, växter, luft, vatten, mark och naturresurser samt samspelet mellan dessa 3.2 ekonomiska dimensionen den del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om de lokala, regionala och globala ekonomiska systemen i termer av stabilitet och långsiktighet avseende bland annat sysselsättning, produktion och investeringar. 3.3 etiskt uppförande uppförande som är förenligt med vedertagna principer om rätt eller gott uppförande i samband med en viss situation, samt är förenligt med internationella uppförandenormer (3.X) 3.4 fokusområden prioriterade områden i hållbarhetsarbetet 3.5 hållbar utveckling utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillgodose sina behov ANM Enligt Brundtlandrapporten (1987): Hållbar utveckling handlar om att integrera målen för hög livskvalitet, hälsa och välstånd med social rättvisa och bevara jordens förmåga att upprätthålla liv i alla dess former. Dessa sociala, ekonomiska och ekologiska mål är ömsesidigt beroende av varandra och förstärker varandra. Hållbar utveckling kan betraktas som ett sätt att uttrycka större förväntningar från samhället som helhet. 3.6 hållbarhetsarbete strategier, processer, rutiner och aktiviteter som leder till en hållbar utveckling (3.5) 3.7 hållbarhetsprestanda mätbara resultat av en organisations (3.16) hållbarhetsarbete (3.6) 3.8 inflytandesfär omfattning/utsträckning av politiska, avtalsmässiga, ekonomiska eller andra relationer genom vilka en organisation (3.16) har möjlighet att påverka personers eller organisationers beslut eller aktiviteter ANM 1 Möjligheten att påverka innebär inte i sig ett ansvar att påverka.

12 internationella uppförandenormer förväntningar på en organisations (3.16) uppförande inom socialt ansvarstagande som härrör från internationell sedvanerätt, allmänt vedertagna principer i internationell rätt eller mellanstatliga överenskommelser när de är allmängiltiga eller näst intill allmängiltigt erkända 202 ANM 1 Mellanstatliga överenskommelser omfattar fördrag och konventioner ANM 2 Även om internationell sedvanerätt, allmänt vedertagna principer i internationell rätt och mellanstatliga överenskommelser främst riktar sig till stater, uttrycker de mål och principer som alla organisationer kan sträva efter intressent individ eller grupp som har ett intresse I en organisations (3.16) beslut eller aktivitet. ANM 1 En intressent är en person eller organisation som kan förväntas påverkas av organisationens nuvarande eller framtida aktiviteter, produkter och tjänster och vars handlingar direkt eller indirekt kan påverka KLRs möjligheter att genomföra sina strategier och nå sina mål. ANM 2 En intressent kan vara såväl intern som extern i förhållande till organisationen. Exempel på interna intressenter är anställda och förtroendevalda, medan externa intressenter kan utgöras av exempelvis företagare, patienter, kunder, brukare och invånare jämställdhet lika rättigheter och skyldigheter för kvinnor och män, vilket omfattar likvärdig behandling av kvinnor och män ANM Detta avser lika behandling, eller i vissa fall behandling som är olika men anses likvärdig, i fråga om rättigheter, fördelar, skyldigheter och möjligheter KLR gemensam förkortning för kommuner, landsting och regioner 3.13 koncern kommunens, landstingets eller regionens förvaltningsorganisation och dess koncernföretag där organisationen (3.16) själv eller med stöd av andra koncernföretag har ett varaktigt bestämmande eller betydande inflytande, som ger möjlighet att påverka utformningen av koncernföretagets verksamhet, mål och strategier ledningssystem system av samverkande delar som används för att leda och styra en organisation (3.16), för att upprätta vision och mål och för att nå dessa mål ANM. 1 Ett ledningssystem inkluderar organisationsstruktur, planering, ansvar, tillvägagångssätt, rutiner, processer och resurser miljö naturliga omgivningar där en organisation (3.16) är verksam, inklusive luft, vatten, mark, naturresurser, flora, djur och människor, och deras inbördes förhållanden ANM Omgivningarna sträcker sig i detta sammanhang från inom en organisation till det globala systemet.

13 organisation enhet eller grupp av människor med ett system av ansvar, befogenheter och relationer med en gemensam verksamhetsidé, syfte och identifierbara mål 3.17 politisk ledning förtroendevalda politiker med mandat att fatta beslut som är avgörande för uppnående av mål och genomförande av handlingsplaner ANM Den politiska ledningen kan, beroende på frågeställningens natur, vara fortroendevalda i fullmäktige, styrelse eller i en specifik nämnd princip fundamental utgångspunkt för beslutsfattande eller uppförande 3.19 process en grupp av planerade aktiviteter, samverkande eller varandra påverkande, som utförs inom en organisation (3.16) i syfte att skapa ett visst önskat resultat 3.20 en organisations påverkan påverkan positiva eller negativa förändringar för samhället, ekonomin och miljön som helt eller delvis orsakats av organisationens nuvarande eller tidigare beslut och aktiviteter 3.21 rådighet rätt att bestämma, styra över eller kontrollera 3.22 samråd överläggning, diskussion eller annan form av informationsutbyte med intressenter (3.10) i syfte att identifiera och ta hänsyn till olika intressen inför beslut och planering av aktiviteter inom KLR (3.X) 3.23 samverkan gemensamt handlande för uppfyllande av gemensamma eller skilda syften 3.24 sociala dimensionen den del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om människors rättigheter i termer av behov, utveckling och kultur, innefattande bland annat rättvis, jämlik och jämställd fördelning av resurser, makt och inflytande 3.25 tjänst åtgärd av en organisation (3.16) för att möta en efterfrågan eller ett behov

14 transparens öppenhet kring beslut och aktiviteter som har inverkan på samhället, ekonomin och miljön (3.15), och viljan att vid en läglig tidpunkt kommunicera dem på ett tydligt, korrekt, ärligt och fullständigt sätt 3.27 verksamhetsstyrning system med vilket en organisation (3.16) fattar och implementerar beslut för att uppnå sina mål 3.28 vision önskvärt framtida tillstånd 295

15 Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner 4.1 Allmänt För en politiskt styrd organisation, en kommun, ett landsting eller en region, finns det några utmärkande gemensamma drag som i hög grad påverkar de förutsättningar, möjligheter och utmaningar, som gäller vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling: Organisationens samlade åtagande i form av aktiviteter och utbud av tjänster är omfattande och diversifierat. Dessa har ofta en naturlig beröring med hållbarhetsfrågor som exempelvis miljö, omsorg, demokrati, folkhälsa, integration och diskrimineringsfrågor. Detta innebär både en möjlighet och en risk genom den påverkan som organisationen har på stora grupper av intressenter. Organisationens intressenter består av många olika kategorier. Intressenternas koppling till organisationen är också ofta mer komplex än vad som normalt är fallet för exempelvis ett företag inom det privata näringslivet. Exempel på organisationens intressenter är; kommuninvånare, föreningar, statliga myndigheter och lokalt näringsliv. Organisationens styrning är komplex genom ledning av både politiker och tjänstemän. Den politiska processen med politiska val och inflytande behöver ges utrymme samtidigt som samråd med intressenter och medborgarinflytande är viktiga i ett hållbarhetsperspektiv. Rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän behöver också vara tydlig. 4.2 Specifikt för den enskilda kommunen, landstinget och regionen Varje kommun, landsting och region har unika förutsättningar. Utmaningarna är kopplade till faktorer som geografisk täckning, läge, invånarantal, ekonomisk situation, lokalt näringsliv m.m. Centrala verktyg för att lära känna den egna organisationens förutsättningar och utmaningar i hållbarhetsarbetet är nulägesutredningen (se avsnitt 7.2.1) och intressentanalysen (se avsnitt 7.2.2). Genom dessa inledande arbeten kartläggs organisationens styrkor och svagheter samtidigt som man identifierar de olika kategorier av intressenter som berörs av hållbarhetsarbetet. Den politiska ledningen och de politiska ambitionerna är den viktigaste påverkansfaktorn när åtaganden och insatser ska prioriteras och organisationens hållbarhetsarbete ska utformas. Oavsett vilka politiska prioriteringar som görs, måste organisationen, som en lägsta nivå, säkerställa att organisationens juridiskt bindande åtaganden alltid är uppfyllda. Detta gäller naturligtvis oavsett om man infört ett ledningssystem för hållbar utveckling eller inte. Även organisationens tekniska och fysiska förutsättningar spelar en stor roll för hållbarhetsarbetet. Det kan handla om infrastruktur för vatten, avlopp, väg, byggnader m.m. Med andra ord, det som rör fysisk planering eller samhällsplanering och som påverkar exempelvis miljön, lokalt näringsliv och boende.

16 Principer I detta avsnitt behandlas standardens sex principer som utgör ett viktigt stöd och en vägledning i arbetet för en hållbar utveckling. En organisation som arbetar för hållbar utveckling bör respektera de sex principerna och basera sitt uppträdande på standarder, riktlinjer och uppförandekoder som är förenliga med principerna. Principerna kan tillsammans utgöra organisationens värdegrund och ange inriktningen för hur alla som är verksamma i organisationen bör agera och ta sig an sina uppdrag. De är universella och bör gälla oavsett organisationens geografiska läge, storlek, lokala förutsättningar och utmaningar. Principerna synliggör de centrala värdena hos organisationen. För att principerna ska få fullt genomslag behöver de inarbetas och förankras i alla delar av ledningssystemet och genomsyra organisationens aktiviteter och relationer på alla nivåer. Omvänt är principerna ett viktigt verktyg för att validera hur väl organisationens aktiviteter och resultat stämmer överens med principernas innebörd. Hur principerna kommer in i det praktiska arbetet beskrivs vidare under de olika processtegen i avsnitt 7. De sex principerna är: Ansvarighet Transparens Etiskt uppförande Respekt för intressenternas intressen Respekt för mänskliga rättigheter Kompetent ledarskap Tillsammans kan principerna uttrycka den värdegrund, som på kort och lång sikt formar organisationens attityder, beteenden och beslut. 5.1 Ansvarighet Principen är: organisationen är ansvarig för sin påverkan på samhället, ekonomin och miljön. Organisationen har en stark maktställning med stora påverkansmöjligheter. Det innebär att organisationen har ett särskilt stort ansvar när det gäller att beakta kvaliteten i sina beslut och uppföljningen av dem. Ansvarigheten omfattar också att acceptera ett ansvar inför berörda intressenter när felaktigheter har skett och att då med lämpliga åtgärder rätta till felen och vidta åtgärder som förhindrar att de upprepas. Organisationen är ansvarig för: den påverkan som beslut och aktiviteter har på samhälle, ekonomi och miljö, i synnerhet betydande negativa konsekvenser de åtgärder som har utförts för att förhindra upprepning av oavsiktliga och oförutsedda negativa effekter 5.2 Transparens Principen är: Organisationen bör vara transparent vad gäller beslut och aktiviteter som påverkar samhället, ekonomin och miljön. Organisationen bör på ett tydligt och fullständigt sätt och i en rimlig grad, offentliggöra de riktlinjer, beslut och aktiviteter som organisationen ansvarar för. Detta inkluderar organisationens kända

17 och förväntade påverkan på samhället, ekonomin och miljön. Informationen bör vara lättåtkomlig och begriplig för dem som har påverkats, eller kan komma att påverkas på ett betydande sätt. Den bör ges vid lämplig tidpunkt, vara saklig och presenteras på ett tydligt och objektivt sätt så att intressenter korrekt kan bedöma den påverkan som organisationens beslut och aktiviteter har på deras respektive intressen. De krav som ställs på organisationen enligt den så kallade Offentlighetsprincipen gäller oavsett skrivningarna i denna standard. Organisationen bör vara öppen och transparent när det gäller: det sätt på vilket beslut fattas, implementeras och följs upp, inklusive definition av roller, ansvar, ansvarighet och befogenhet inom organisationens olika funktioner standarder och kriterier som organisationen använder för att utvärdera sina egna resultat rörande hållbar utveckling resultat i relevanta och viktiga delområden inom hållbar utveckling källorna till, summan av, och användningen av medel den kända och troliga påverkan som beslut och aktiviteter har för intressenterna, samhället, ekonomin och miljön intressenterna och de kriterier och rutiner som används för att identifiera, välja ut och involvera dem 5.3 Etiskt uppförande Principen är: Organisationen bör uppföra sig etiskt. Organisationens uppförande bör grundas på värderingar som ärlighet, rättvisa, jämställdhet och integritet. Värderingarna innebär respekt för människor, djur och miljö och ett åtagande att ta hänsyn till intressenters behov. KLR bör aktivt främja etiskt uppförande genom att: identifiera och kommunicera sina grundläggande värderingar och principer utveckla och använda styrningsstrukturer som stöder etiskt uppförande inom organisationen, vid beslutsfattande och vid samverkan med andra identifiera, anta och tillämpa riktlinjer för etiskt uppförande som är förenliga med de principer som beskrivs i denna standard uppmuntra och främja respekten för sina riktlinjer för etiskt uppförande förhindra eller lösa intressekonflikter i organisationen som annars skulle kunna leda till oetiskt uppförande definiera och kommunicera de riktlinjer för etiskt uppförande som förväntas av anställda, chefer, leverantörer, entreprenörer och övriga intressenter som har möjlighet att väsentligt påverka organisationens värderingar, kultur, integritet, strategi och verksamhet upprätta rutiner för att övervaka, stödja och genomdriva etiskt uppförande upprätta rutiner för att underlätta rapporteringen av oetiskt uppförande utan rädsla för repressalier identifiera och hantera situationer där lokala lagar och förordningar saknas eller strider mot etiskt uppförande 5.4 Respekt för intressenternas intressen Principen är: Organisationen bör respektera, beakta och bemöta sina intressenters intressen.

18 Även om organisationens mål fastställs av en ledning och en organisation som vilar på en stark demokratisk grund kan ändå individer eller grupper ha rättigheter, krav eller särskilda behov som bör uppmärksammas. Tillsammans utgör dessa organisationens intressenter. Organisationen bör: identifiera sina intressenter erkänna och ta hänsyn till behov och lagstiftade rättigheter hos sina intressenter och bemöta deras synpunkter vara medveten om att vissa intressenter väsentligt kan påverka organisationens aktiviteter utvärdera och beakta möjligheten för intressenter att kontakta, samverka med och påverka organisationen ta hänsyn till förhållandet mellan intressen hos de berörda intressenterna och de mer generella förväntningarna från samhället och förväntningar på hållbar utveckling, och därutöver ta hänsyn till vilken typ av relation intressenterna har till organisationen ta hänsyn till intressenter som kan påverkas av ett beslut, även om de inte har någon formell roll i styrningen av organisationen eller är omedvetna om att de kan påverkas av organisationens beslut eller aktiviteter 5.5 Respekt för de mänskliga rättigheterna Principen är: Organisationen bör göra sitt yttersta för att respektera de mänskliga rättigheterna och erkänna både deras betydelse och deras allmängiltighet. Ansvaret för att respektera de konventioner om mänskliga rättigheter som Sverige har ratificerat åligger det allmänna som helhet. KLR har en central roll för att säkerställa att de mänskliga rättigheterna förverkligas för den enskilde individen. Ett flertal rättigheter, som till exempel rätten till social trygghet, rätten till en tillfredsställande levnadsstandard, inklusive rätten till bostad, rätten till bästa möjliga hälsa, rätten till utbildning samt många av barnets rättigheter liksom rättigheter för människor med funktionsnedsättning ska förverkligas inom ramen för KLR:s verksamhet. Rätten till icke-diskriminering är också bindande för all offentlig verksamhet. Att respektera och upprätthålla de mänskliga rättigheterna bör ses ur ett globalt perspektiv. Här har KLR ett stort ansvar som direkt eller indirekt upphandlare av varor och tjänster på den internationella marknaden. Effekten av felaktiga överväganden och prioriteringar vid upphandling eller andra aktiviteter kan medföra negativa konsekvenser inte bara ur ett socialt perspektiv, utan också ekonomiskt och miljömässigt. För att bevaka och motverka kränkningar bör KLR upprätta rutiner som försvarar och skyddar de mänskliga rättigheterna. Organisationen bör göra sitt yttersta för att: respektera, och där det är möjligt även främja de rättigheter som anges i International Bill of Human Rights samt övriga efterkommande FN-konventioner respektera, och där det är möjligt även främja de rättigheter som anges i Europakonventionen samt övriga efterkommande EU-rättsliga konventioner/konventioner på Europanivå respektera att rättigheterna är universella, det vill säga att de odelbart tillämpas i alla länder, kulturer och situationer/överallt och alltid respektera att de mänskliga rättigheterna är odelbara i den betydelsen att de ekonomiska, sociala och kulturella rättigheterna är lika viktiga som de medborgerliga och politiska rättigheterna

19 Kompetent ledarskap Principen är: Organisationen bör anta en organisationsstruktur som lägger stor vikt vid ett tydligt och kompetent ledarskap Principen om ledarskap är den sjätte och sista principen och den skiljer ut sig från de övriga principer genom att fylla dubbla funktioner. Dels som fristående princip men också som ett medel att införliva de övriga fem principerna i organisationskulturen. Organisationers verksamhetsstyrning påverkas ytterst av de personer som leder organisationen. Därför är ledarskapet avgörande för en effektiv verksamhetsstyrning. Detta gäller inte bara beslutsfattande utan också för att motivera anställda att ta sitt ansvar och medverka till att integrera hållbar utveckling i organisationen. Organisationen bör utveckla ett ledarskap som: betonar vikten av fakta och tydlighet med fokus på organisationens mål involverar alla i en kultur med värderingar som är förenliga med de sex principerna bidrar till medvetenhet och förståelse för en hållbar utveckling med fokus på de tre hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentsamverkan uppmuntrar till ständiga förbättringar i en lärande miljö medvetet och systematiskt utvecklar befintliga ledningssystem så att organisationen effektivt och resurssnålt kan genomföra beslut och aktiviteter, ta ansvar för sin påverkan och därmed medverka till en hållbar utveckling

20 Organisatoriska förutsättningar Att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling berör hela organisationen. Även intressenter utanför organisationen bör involveras i arbetet. Intressentmedverkan är ett viktigt inslag för att ledningssystemet och arbetet med hållbar utveckling ska få avsedd verkan. En annan viktig faktor är att i så hög grad som möjligt utgå från den befintliga verksamhetsstyrningen, befintliga rapporteringsvägar och befintliga processer. Ett ledningssystem för hållbar utveckling bör integreras med den befintliga verksamhetsstyrningen och inte bli ett eget system vid sidan om". Det ställs nya krav på organisationen när nya frågeställningar ska drivas. Ett ledningssystem för hållbar utveckling innebär ett förändringsarbete. Beslutsvägar, rapporteringsvägar, rutiner, roller och kompetens behöver därför utvecklas och anpassas efter delvis nya behov. För att skapa förutsättningar för detta förändringsarbete bör organisationens resurser och funktioner anpassas och utvecklas efter de nya behoven i motsvarande grad. Varje organisation är unik med olika system och funktioner för att styra och leda dess olika verksamheter. Det går därför inte att presentera en gemensam organisatorisk modell som passar alla. I stället presenteras nedan några olika funktioner som kan ha en viktig roll vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Funktionerna är: Den politiska ledningen, Samordningsgruppen, Samråd och Verksamheterna. Hur funktioner utformas i detalj och kopplas samman genom besluts- och rapporteringsvägar bör anpassas till varje organisation. Hur anpassningen sker blir också avgörande för hur väl ledningssystemet kommer att fungera. 6.1 Den politiska ledningen Den politiska ledningens engagemang är avgörande för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete. Genom förankring och beslut på ledningsnivå säkerställs det att: Arbetet blir långsiktigt och inte "glöms bort" Tillräckliga, rätt anpassade och fördelade personella och ekonomiska resurser avsätts för att driva arbetet i alla berörda delar av organisationen Återkoppling av resultat blir en viktig källa för att regelbundet uppdatera arbetet (ständig förbättring) Det yttersta ansvaret för hållbarhetsfrågorna integreras som en del av samtliga verksamhets- och politikområden i stället för att delegeras ut/ned i verksamheten Frågeställningar om hållbar utveckling bedöms utifrån ett gemensamt övergripande perspektiv, oberoende av enskilda förvaltningar och avdelningar. Detta möjliggör ett helhetsperspektiv och ett mer samordnat arbetssätt Den politiska ledningen är den funktion som bör fatta beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling. Det innebär inte att ett avgörande och allomfattande beslut måste tas direkt och vid ett givet tillfälle (se avsnitt 7.1). Beslutet kan med fördel delas upp i flera mindre steg där första steget kan handla om att bereda frågan. Oavsett i vilken takt arbetet genomförs är det avgörande att den politiska ledningen "äger" frågan. Förankring i, och engagemang från den politiska ledningen är en garant för ett långsiktigt och prioriterat arbete. Som framgår av punkterna ovan innebär detta även en regelbunden rapportering till den politiska. Sammanfattningsvis bör den politiska ledningen ta de strategiska beslut kopplat, som är kopplade till ledningssystemet och hållbar utveckling. Detta omfattar bland annat beslut om:

21 införande av ledningssystem för hållbar utveckling, eventuella förarbeten och utredningar, ämnesområden i nulägesutredningen, fokusområden och vision, målformulering och revidering av mål på koncernnivå, ekonomiska och personella resurser, nya funktioner och kompetenser, besluts- och rapporteringsvägar, 6.2 Samordningsgruppen Samordningsgruppen är en funktion som vanligtvis inte finns etablerad i den befintliga organisationen. Det handlar om en ny kompletterande funktion, som kan fungera som ett "kitt" eller "smörjmedel" mellan befintliga funktioner. Gruppen bör ha en kompensatorisk roll i meningen att den ska fylla ett ökat behov av sakkunskap inom området hållbar utveckling. Den bör även ansvara för att etablera nya vägar för kommunikation och samråd, både inom och utanför organisationen. Samordningsgruppen bör ha representanter från skilda verksamhetsområden. Gruppen bör bestå av tjänstemän och ledas av en centralt placerad koordinator. Det är viktigt att de av hållbarhetsarbetet mest berörda verksamhetsområdena finns representerade, men även att närliggande bolag och relevanta intressenter ingår i gruppen. Storleken på samordningsgruppen beror av hållbarhetsarbetets omfattning och på organisationens storlek och komplexitet. Gruppen tar inga egna strategiska beslut men bör samordna och ge stöd vid införandet av ledningssystemet. Gruppen rapporterar till en politiskt sammansatt styrgrupp. I viss mening är samordningsgruppen en projektgrupp, med ett begränsat mandat i tid. I det ideala fallet kan gruppen verka temporärt och vara aktiv under en övergångsperiod tills det nya arbetssättet "satt sig" i organisationen. Hur lång tid detta kan ta skiljer sig naturligtvis från fall till fall. Ett mer realistiskt scenario är att den nya funktionen, helt eller delvis, integreras i organisationen. Samordningsgruppens funktion kan vara att: samordna arbetet med att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling, planera och genomföra samråd med intressenter, verka som en kompetensresurs samordna arbetet med nulägesutredningen, bereda underlag och förslag till den politiska ledningen, regelbundet rapportera resultat och utfall från arbetet till den politiska ledningen, koordinera hållbarhetsarbetet mellan olika verksamhetsområden, intressenter och den politiska ledningen. 6.3 Samråd Samråd är en central funktion i arbetet för en hållbar utveckling. Den är ingen bestämd, permanent fysisk grupp, utan betecknar gränssnittet mellan organisationen och de olika intressenter, som på något sätt påverkar eller påverkas av organisationens aktiviteter. Samråd kan bedrivas i form av samrådsmöten, enkäter, möten med enskilda representanter, konsultation, e-post med mera. Det kan handla om att, i olika forum och med olika tillvägagångsätt, skapa utrymme för information, kommunikation och påverkan för olika intressentgrupper. Dessa kan exempelvis vara invånare, föreningar och näringsliv. Samordningsgruppen bör ansvara för planering och genomförande av samråd. Det innebär inte att representanter för samordningsgruppen alltid deltar i det operativa arbetet, på själva mötena

22 eller i dialogen. Till samordningsgruppens ansvar hör att identifiera när och var det finns behov av samråd och ge stöd till det operativa genomförandet. Samråd bör behandla områden och specifika frågeställningar som är kopplade till arbetet med hållbar utveckling. Arbetet inleds med att identifiera och bjuda in relevanta intressenter (avsnitt 7.2.2) till konsultation och diskussion. Synpunkter och information sammanställs och blir underlag för analys och beslut i den fortsatta processen. Processer där intressenter bör delta i samråd är i samband med nulägesutredning (avsnitt 7.2.1), fokusområden/vision (avsnitt 7.2.3) och koncernmål (avsnitt ). Samråd kan beskrivas som ett komplement till den demokratiska processen med regionala val. Genom samråd kan berörda intressenter mer direkt och tydligt ge uttryck för intressen, behov och förväntningar. Politiker och tjänstemän ges möjlighet att anpassa både det strategiska och det operativa arbetet i mål och åtgärder. Viktiga frågeställningar kan direkt fångas upp och genomförda insatser kan snabbt återkopplas och utvärderas. Samråd kan sammanfattas som en central funktion i arbetet med hållbar utveckling, i syfte att: förankra organisationens arbete med hållbar utveckling bland exempelvis invånare, olika föreningar och det lokala näringslivet bidra med viktig information vid utredning och bedömning av organisationens påverkan på hållbar utveckling (Nulägesutredningen) verka som rådgivande forum när fokusområden ska beslutas, en vision ska utformas och koncernmål fastställas samordna insatser som helt eller delvis ligger utanför organisationens rådighet 6.4 Verksamheten Verksamheten används här som samlingsbegrepp för det som i kommunal och landstingsorganisation ofta benämns nämnder, förvaltningar, avdelningar och enheter. Till dessa räknas även del- och helägda bolag. Verksamheten, med sin operativa roll, har en nyckelfunktion i arbetet för en hållbar utveckling. Det är i verksamheterna som påverkan sker och resultat skapas. Det är också i verksamheterna som den aktuella situationen kan bedömas och mätas, för att därefter rapporteras som underlag för politiska beslut om framtida mål och handlingsplaner. Ledningen för varje verksamhet har en central roll i utmaningen att översätta koncernmålen (gemensamma och övergripande mål för hela organisationen) till verksamhetsmål med tillhörande handlingsplan. Mål och plan anpassas till de förutsättningar som gäller för den specifika och operativa verksamheten. Det är stor skillnad på hur exempelvis ett kommunalt fjärrvärmebolag formulerar sina verksamhetsmål jämfört med en byggnadsnämnd/-förvaltning, även om koncernmålen är gemensamma. Det är därför avgörande att varje verksamhet översätter de gemensamma koncernmålen till verksamhetsmål och handlingsplaner på ett relevant sätt för att önskade resultat ska uppnås. Det är också viktigt att verksamhetens genomförda aktiviteter mäts, följs upp och rapporteras till samordningsgruppen och den politiska ledningen för att resultat och utfall ska kunna sammanställas och analyseras som underlag för det fortsatta arbetet. I gränssnittet mellan koncernen och de olika verksamheterna bör samordningsgruppen ha en given roll, både som kompetensstöd och som informationsbärare. Däremot bör varje verksamhet ansvara för arbetet att formulera den egna verksamhetens mål och handlingsplaner, men också genomföra de aktiviteter, mätningar, uppföljningar och rapporteringar som krävs. I varje verksamhet, liksom i organisationen i stort, gäller att arbetet med hållbar utveckling bör integreras i den dagliga verksamheten fullt ut för att fungera effektivt. Sammantaget innebär detta att varje verksamhet bör:

23 identifiera hur koncernmålen för hållbar utveckling kan kopplas till verksamhetens förbättringspotential med hänsyn tagen till dess möjligheter och begränsningar, identifiera befintliga roller/funktioner i verksamheten som har påverkan på de anpassade verksamhetsmål och handlingsplaner som formuleras, genomföra, följa upp och rapportera genomförda aktiviteter och uppnådda resultat till samordningsgruppen och koncernen Figur 2. Det organisatoriska samspelet/beroendet mellan politisk ledning, tjänstemän och intressenter, i det systematiska hållbarhetsarbetet.

24 Ledningssystem för hållbar utveckling I följande avsnitt beskrivs, steg för steg, det systematiska arbetet att planera, införa, utvärdera och förbättra ett ledningssystem för hållbar utveckling inom KLR. Det är en process som vanligtvis omfattar och berör många anställda inom organisationen, men indirekt också intressenter utanför organisationen. Varje KLR är unik när det gäller förutsättningar, utmaningar, behov, intressenter och ambitioner. Det gör att metoder, arbetssätt, prioriteringar och innehåll kommer att se olika ut för olika KLR. När ett ledningssystem för hållbar utveckling ska planeras, införas och förbättras är det tre faktorer som speciellt bör uppmärksammas. De tre faktorerna är: Hållbarhetsdimensionerna (den ekologiska, den ekonomiska och den sociala dimensionen) alla tre dimensionerna i balans Principerna centrala värden förankrade i alla delar Intressentperspektivet relevanta intressenter involverade i samverkan och samråd. Dessa faktorer är tillsammans ett effektivt verktyg i samtliga delar av den steg-för-steg-process som beskrivs i detta avsnitt. Genom att jämföra de tre faktorerna och dess innebörd med innehållet och effekten av de olika stegen, säkerställer man att mål, aktiviteter, resursfördelning och resultat uppfyller förutsättningarna för en hållbar utveckling. Hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet blir på så vis en referens och ett underlag för validering av det systematiska hållbarhetsarbetet. Valideringen bör framför allt göras inom följande steg i processen: Avsnitt Fokusområden och vision Avsnitt Mål och indikatorer Avsnitt Handlingsplaner Avsnitt Utvärdering av resultat Avsnitt Analys och ständig förbättring I praktiken handlar det om att för vart och ett av dessa steg göra en validering och klarlägga i vilken grad som slutsatser, beslut, planer och resultat överensstämmer med de tre faktorerna och deras innebörd. Man kan också välja att genomföra en validering enbart i avsnitt 7.4.4, men det är ett sent skede i processen med begränsade möjligheter att rätta till eventuella fel. Nedan visas en modell med de olika huvudstegen vid införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Modellen beskriver ett systematiskt tillvägagångssätt där organisationen, steg för steg, planerar, inför, utvärderar och förbättrar ledningssystemet i riktning mot en hållbar utveckling. I avsnitt 7.1 till 7.5 ges en mer detaljerad beskrivning av modellen.

25 Figur 3. Ledningssystemets 5 olika huvudsteg i arbetet med hållbar utveckling. De olika huvudstegen kan sammanfattas enligt följande: Från initiativ till beslut Initiativet att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling kan i princip komma från vem som helst; person, organisation, förening m.m. Beslutet att införa systemet bör däremot fattas av organisationens politiska ledning då det är ett genomgripande beslut som påverkar organisationens olika delar både på kort och på lång sikt. Planera När organisationen fattat beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling, är nästa steg att påbörja planeringen. Planeringsarbetet kan genomföras enligt den modell som visas i figur 4 och som är uppdelad i sex delsteg: nulägesutredning och intressentanalys, fokusområden, vision, koncernmål, verksamhetsmål och handlingsplaner. Införa och tillämpa När planeringen är genomförd införs och tillämpas de planerade åtgärderna. Resultatet av insatserna mäts och övervakas. Resurser och stöd bör ses över och fördelas för att underlätta och säkra införande och fortlevnaden av ledningssystemet. Det handlar om ekonomiska och personella resurser, kompetens, utbildning, information, kommunikation m.m. Vad som ska göras, samt när och hur, bör framgå av handlingsplanerna. Utvärdera och rapportera Effekterna av de införda åtgärderna följs upp (både processer och innehåll) och resultaten utvärderas och rapporteras till ledning och andra berörda delar av organisationen. Utvärderingen ska ge svaret på var brister finns och om organisationen nått avsedd verkan med de åtgärder som beslutats och som införts.