Granskning av kompetensförsörjning

Transkript

1 Revisionsrapport Dnr: 2014/ Granskning av kompetensförsörjning Enligt beslutad revisionsplan för 2013 genomfördes en granskning av universitetets arbete med kompetensförsörjningsfrågor. Granskningen utfördes av Julia Lindholm och Astrid Algulin, Transcendent Group. Under våren har universitetet utarbetat förslag till åtgärder med anledning av rapporten. Internrevisionen överlämnar härmed rapporten. Carina Rydstedt Internrevisionschef

2 Kompetensförsörjning Linnéuniversitetet Otillfredsställande Större förbättringsmöjligheter Förbättringsmöjligheter Tillfredsställande Sammanfattande bedömning av granskat område: Större förbättringsmöjligheter: En/flera kritiska iakttagelser i den interna styrningen och kontrollen noterade vilka kan resultera i en oacceptabel risknivå Kompetensförsörjning Transcendent Group 2 (23)

3 Sammanfattning På uppdrag av internrevisionschefen vid Linnéuniversitetet (LNU) har Transcendent Group utfört en granskning av universitetets arbete med kompetensförsörjningsfrågor. Med kompetensförsörjning menas förmågan att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och i vissa fall även att avveckla personal, i syfte att uppnå verksamhetens mål. Syftet med granskningen har varit att utvärdera om universitetets kompetensförsörjningsarbete bedrivs på ett ändamålsenligt sätt, så att behovet av erforderlig lärarkompetens säkerställs. Den samlade bedömningen av det granskade området är att LNU själva identifierat kompetensförsörjning som ett prioriterat riskområde och därmed påbörjat ett förbättringsarbete, dock bedöms komptetensförsörjningsarbetet fortfarande ha större förbättringsmöjligheter och behöver därför prioriteras ytterligare framöver. Bland annat saknas det tydliga centrala kravställningar och styrdokument som övergripande sätter ramar för kompetensförsörjningsarbetet. LNU behöver säkerställa att det finns väl dokumenterade och fungerande processer på plats i alla led i kompetensförsörjningsarbetet; planera, attrahera, rekrytera, behålla, utveckla och avveckla. För att säkerställa att LNU bedriver ett bra och effektivt kompetensförsörjningsarbete behöver även någon form av central uppföljning ske av att kravställningar i processen även efterlevs, en sådan kontroll saknas idag. Granskningen har även uppmärksammat att rekryteringsprocessen idag tar väldigt lång tid. LNU behöver se över om det finns möjlighet att trimma ledtiderna i processen samt systematisera processen för sakkunnigförfarande för att ytterligare effektivisera hela rekryteringsförfarandet. Det har även framkommit att anställningsnämnderna ofta anser sig vara lite för hårt bundna till sakkunnigutlåtandena, vilket riskerar att LNU inte har möjlighet att lägga tillräcklig vikt på den pedagogiska förmågan och de personliga egenskaperna hos de sökande. En annan central iakttagelse i rapporten är att LNU strider mot 4 kap. 5 högskoleförordningen då de inte är tillräckligt uppmärksamma på kravet gällande en jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna. Slutligen behöver LNU fortsätta det arbete som påbörjats med att stärka LNU som arbetsgivarvarumärke med ökat prioritet, samt även involvera institutionerna mer i detta arbete Magnus Thyllman Kvalitetssäkrare, CIA Julia Lindholm Utförare Astrid Algulin Utförare, CIA Kompetensförsörjning Transcendent Group 3 (23)

4 Innehåll Kompetensförsörjning 2 Sammanfattning 3 Innehåll 4 Inledning 5 Bakgrund 5 Syfte och omfattning 5 Metod 5 Identifierade iakttagelser och förbättringsområden 6 1. Kompetensförsörjningsarbetet behöver ytterligare struktureras, prioriteras och följas upp 8 2. Arbete kvarstår kring kompetensförsörjningsplaneringen Linnéuniversitetet som arbetsgivarvarumärke behöver förstärkas Avsaknad av formaliserade rekryteringsprocesser Ineffektivitet i rekryteringsprocessen och bristande systematik i sakkunnigförfarandet LNU strider mot högskoleförordningen gällande jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna Rutinerna för intervjuer och provföreläsningar kan förbättras Arbetet med att behålla och utveckla de befintliga medarbetarna kan förstärkas LNU saknar en tydlig rutin för avslut av anställning 21 Bilaga 1: Metod 22 Informationsinsamling/utvärdering 22 Rapportering 23 Kompetensförsörjning Transcendent Group 4 (23)

5 Inledning Bakgrund På uppdrag av chefen för internrevisionen på LNU har Transcendent Group utfört en granskning av universitetets arbete med kompetensförsörjningsfrågor. Med kompetensförsörjning menas universitetets förmåga att attrahera, rekrytera, utveckla, behålla och i vissa fall även att avveckla personal, i syfte att uppnå verksamhetens mål. I den nya organisationen har fakulteterna fått ett tydligare mandat att fatta beslut om strategiska rekryteringsfrågor för att rekryteringen ska bli mer effektiv. Konkurrensen om kvalificerade lärare och forskare beräknas öka betydligt de kommande åren och förmågan att strategiskt arbeta med kompetensförsörjningsfrågor blir därav en framgångsfaktor för universiteten och högskolorna. Kompetensförsörjningen utgör även ett prioriterat riskområde för LNU och aktiviteter för att hantera riskområdet är också inkluderat som en del i verksamhetsplanen för Syfte och omfattning Syftet med granskningen har varit att utvärdera om universitetets kompetensförsörjningsarbete bedrivs på ett ändamålsenligt sätt, så att behovet av erforderlig lärarkompetens säkerställs. Granskningen har omfattat följande övergripande frågeställningar: Finns det tydliga, uppdaterade och ändamålsenliga styrande dokument gällande kompetensförsörjning av lärare och efterlevs dessa styrdokument? Har fakulteterna och institutionerna ändamålsenliga processer på plats för att kunna upprätta kvalitativa kompetensförsörjningsplaner? Har LNU en effektiv, kvalitetssäkrad och långsiktig process för rekrytering av välmeriterade lärare med rätt kompetens? Har LNU en väl fungerande strategi för att behålla och utveckla befintlig personal? Metod Granskningen har utförts i enlighet med fastställd uppdragsbeskrivning. För information om metod och vilka personer som intervjuats inom ramen för granskningen; se bilaga 1. Kompetensförsörjning Transcendent Group 5 (23)

6 Identifierade iakttagelser och förbättringsområden Baserat på resultatet av genomförd granskning har internrevisionen identifierat ett antal iakttagelser där vi ser att LNU har förbättringsmöjligheter. Rapporten är skriven på avvikelsebasis och beskriver inte de rutiner och processer kring kompetensförsörjningsarbetet som existerar och fungerar tillfredställande. Riskklassificering Respektive noterad iakttagelse har riskklassificerats enligt följande skala: Mycket hög Hög Låg Kriterierna för den riskbedömning som gjorts avseende har grundat sig på en sammanvägning av sannolikheten för händelsens inträffande samt den möjliga konsekvens som händelsens inträffande kan innebära för verksamheten. Riskklassificering för samtliga identifierade förbättringsområden I följande tabell presenteras riskerna kopplade till identifierade iakttagelser: # Iakttagelse Risk Risknivå 1. Kompetensförsörjningsarbetet behöver ytterligare struktureras, prioriteras och följas upp 2. Arbete kvarstår kring kompetensförsörjningsplaneringen 3. Linnéuniversitetet som arbetsgivarvarumärke behöver förstärkas 4. Avsaknad av formaliserade rekryteringsprocesser 5. Ineffektivitet i rekryteringsprocessen och bristande systematik i sakkunnigförfarandet Risk att LNU saknar verktyg för att kunna planera för, attrahera, rekrytera och behålla den lärarkompetens de behöver, samt att brister i kompetensförsörjningsarbetet upptäcks för sent eller inte upptäcks alls. Risk att LNU inte lyckas bygga upp tillräckligt starka och attraktiva utbildnings- och forskningsmiljöer då de saknar en strategiskt långsiktig plan för kompetens-försörjning. Risk att LNU inte lyckas attrahera önskvärd kompetens om inte lyckas bygga ett tillräckligt starkt och trovärdigt arbetsgivarvarumärke. Risk att rekryteringsarbetet bedrivs ineffektivt om det saknas fastställda rekryteringsprocesser och arbetet med rekrytering dessutom bedrivs på olika sätt vid de olika fakulteterna. Risk att universitetet går miste om viktiga rekryteringar eller behöver vidta bristfälliga nödlösningar på grund av en alltför utdragen rekryteringsprocess. Risk att LNU inte har möjlighet att lägga tillräcklig vikt på den pedagogiska förmågan och de personliga egenskaperna hos de sökande på grund av att de är för hårt bundna till de sakkunnigas rangordning av de sökande. Hög Hög Kompetensförsörjning Transcendent Group 6 (23)

7 # Iakttagelse Risk Risknivå 6. LNU strider mot högskoleförordningen gällande jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna 7. Rutinerna för intervjuer och provföreläsningar kan förbättras 8. Arbetet med att behålla och utveckla de befintliga medarbetarna kan förstärkas 9. LNU saknar en tydlig rutin för avslut av anställning Risk att ett anställningsbeslut överklagas på grund av att LNU brister mot högskoleförordningen gällande en jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna. Risk att anställningsnämndens ledamöter inte är tillräckligt insatta i de komplexa rutiner och regelverk som reglerar deras uppdrag om ledamöterna byts ut i allt för stor omfattning. Risk att LNU lägger för lite fokus på intervjuer och provföreläsningarna i samband med rekryteringar, vilket innebär att de rikserar att missa såväl positiva som negativa egenskaper i den sökandes personlighet och pedagogiska förmåga. Risk att den enskilde medarbetarens behov, trivsel och önskemål om utveckling inte uppmärksammas på grund av att inte alla medarbetare har medarbetarsamtal. Vilket i förlängningen kan leda till missnöjda medarbetare och en oönskad personalomsättning. Risk att strategiska satsningar på institutions-, fakultets- och universitetsövergripande nivå inte konkretiseras tillräckligt på individnivå om inte alla medarbetare har individuella kompetensutvecklingsplaner. Risk att kompetenutvecklingstiden inte utnyttjas på ett effektivt sätt för en specifik uppgift utan istället ses mer som tid för fritt arbete, om det inte finns fastställt och följs upp vad varje medarbetare ska utnyttja sin kompetensutvecklingstid till. Risk att LNU inte lyckas behålla och stimulera duktiga undervisande lärare då det idag saknas en alternativ karriärväg och utvecklingsmöjligheter för denna grupp medarbetare. Risk att LNU inte tar vara på erfarenheter, tankar och synpunkter från medarbetare som slutar som kan ligga till grund för kommande förbättringsarbete. Låg Identifierade iakttagelser och internrevisionens rekommendationer för att hantera dessa beskrivs mer ingående nedan. Kompetensförsörjning Transcendent Group 7 (23)

8 1. Kompetensförsörjningsarbetet behöver ytterligare struktureras, prioriteras och följas upp Iakttagelse LNU har identifierat kompetensförsörjning som ett prioriterat riskområde. I den nya organisationen har fakulteterna fått ett tydligare mandat att fatta beslut om strategiska rekryteringsfrågor för att rekryteringen ska bli mer effektiv, internrevisionen har dock noterat att det saknas tydliga centrala kravställningar och styrdokument som övergripande sätter ramar för fakulteteras arbete. Ingen av fakulteterna har väl dokumenterade och fungerande processer på plats i kompetensförsörjningsarbetets alla led avseende att; kompetensförsörjningsplanera, attrahera, rekrytera, behålla, utveckla och avveckla lärarpersonal. Granskningen har dock påvisat att fakulteterna har påbörjat arbetet kring att förbättra och stärka upp kompetensförsörjningsarbetet, men arbetet har kommit olika långt och att det saknas en tydlig central uppföljning av det arbete som bedrivs. För att säkerställa att LNU bedriver ett bra och effektivt kompetensförsörjningsarbete behöver någon form av central uppföljning ske av att centrala kravställningar också efterlevs. LNU saknar idag uppföljningskontroller i flera av delprocesserna, exempelvis har det ännu inte skett någon central uppföljning av hur långt institutionerna kommit med sina kompetensförsörjningsplaner. Ingen central uppföljning finns heller av att samtliga medarbetare har haft medarbetarsamtal eller att samtliga medarbetare har en uppdaterad och dokumenterad individuell kompetensutvecklingsplan. LNU saknar även en oberoende kvalitetssäkring med avseende på regelefterlevnad av såväl interna riktlinjer som externa regelverk i rekrytetringsprocessen. En sådan kontroll bedöms vara lämplig ha på plats så fort rekryteringsprocesserna på de olika fakulteterna har dokumenterats färdigt och fastställts. Risk Hög Risk att LNU saknar verktyg för att kunna planera för, attrahera, rekrytera och behålla den lärarkompetens de behöver, och att brister i kompetensförsörjningsarbetet upptäcks för sent eller inte upptäcks alls. Rekommendation Vi rekommenderar LNU att fortsätta att arbeta med att förbättra och stärka upp kompetensförsörjningsarbetet med en ökad prioritet framöver samt att tydliggöra de centrala kravställningarna kring kompetensförsörjningsarbetet i en övergripande riktlinje/instruktion. Vi rekommenderar LNU att säkerställa att det på fakultets- och institutionsnivå finns väl dokumenterade och fungerande processer på plats i alla led i kompetensförsörjningsarbetet; planera, attrahera, rekrytera, behålla, utveckla och avveckla, som ligger i linje med de centrala kraven. Kompetensförsörjning Transcendent Group 8 (23)

9 Vi rekommenderar även LNU att vart eftersom de fastställer hur de ska arbeta med de olika delprocesserna, även införa rutiner för uppföljning av att rutinerna efterlevs. En sådan uppföljningskontroll bör lämpligen vara en del av LNU:s övriga internkontrollarbete, då kompetensförsörjning en väsentlig process för universitetet. Uppföljningsansvaret för komptetensförsörjningsprocessen bör förslagsvis ligga på personalavdelningen. Kompetensförsörjning Transcendent Group 9 (23)

10 2. Arbete kvarstår kring kompetensförsörjningsplaneringen Iakttagelse LNU saknar en tydlig rutin för hur delprocessen kompetensförsörjningsplanering ska fungera, trots att det är en nyckelfaktor för LNU att ha en strategisk långsiktig plan för kompetensförsörjningen. Det är viktigt att få till en väl fungerande process för kompetensförsörjningsplanering för att undvika de akutlösningar som många av de intervjuade uppger allt för ofta präglar rekryteringarna idag och istället försöka säkerställa att varje anställning är en strategiskt avvägning för att bygga upp starka utbildnings- och forskningsmiljöer inom LNU på lång sikt. En standardiserad mall för kompetensförsörjningsplaner har tagits fram för tillämpning på institutionsnivå. Tillämpningen av mallen ska ge en översikt av befintlig kompetens, tydliggöra kommande kompetensbehov och hur stort gapet från befintlig kompetens är, samt att visa planerade åtgärder för att fylla kompetensbehovet genom till exempel kompetensutveckling, nyrekrytering eller avveckling. Granskningen visar dock att olika institutioner har kommit olika långt med upprättandet av dessa kompetetensförsörjningsplaner. Vissa institutioner har inte ens påbörjat upprättandet av sådana planer, och menar att de inte heller efterfrågats av dekan, andra har väl genomarbetade planer och en strategiskt, långsiktigt, tänk kring kompetensförsörjning. Internrevisionen har även noterat att den nuvarande mallen för kompetensförsörjningsplaner saknar en tydlig koppling mellan kompetensen/resurserna och det uppdrag som instutitionen har, exempelvis i form av undervisningstimmar eller antalet kurser. Prefekten för instutitionen för pedagogik har på eget initiativ tagit fram en presentation av kompetensen i förhållande till uppdraget för samtliga instutitioner under fakulteteten för samhällsvetenskap för att ge en tydligare bild av kompetensen i förhållande till uppgiften de ska utföra och för att kunna visa på eventuell snedfördelning av resurser. Det finns även en otydlighet i hur LNU ska arbeta med kompetensförsörjningsplanering på de olika organisatoriska nivåerna, det vill säga hur man på fakultets- och universitetsledningsnivå ska arbeta vidare med och omhänderta det som kommer fram i institutionernas kompetensförsörjningsplaner. Det saknas en samlad strategisk kompetensförsörjningsplan inom LNU som sätter ramar för det universitetsövergripande arbetet. Internrevisionen har även noterat att det inom universitetet saknas en tydlig plan för hur kompetensförsörjningsplaneringen ska sammankopplas med verksamhetsplaneringen, vilket bör göras för att kunna ha en kopplad budget till planerade aktiviteter, samt för att uppföljning inte ska behöva göras på fler nivåer än nödvändigt. Risk Risk att LNU inte lyckas bygga upp tillräckligt starka och attraktiva utbildningsoch forskningsmiljöer då de saknar en strategiskt långsiktig plan för kompetensförsörjning. Kompetensförsörjning Transcendent Group 10 (23)

11 Rekommendation Vi rekommenderar LNU att tydliggöra och dokumentera hur de ska arbeta med delprocessen kompetensförsörjningsplanering på alla organisatoriska nivåer, samt hur detta arbete ska sammankopplas med verksamhetsplaneringsarbetet. För att lyckas bygga upp en väl fungerande strategisk process för kompetensförsörjning bör samtliga organisatoriska led involveras och arbetet bör på ett tydligt sätt leda till konkreta åtgärder, såväl på strategisk som operativ nivå. Vi rekommenderar dessutom LNU att utöver institutionernas kompetensförsörjningsplaner ta fram övergripande och än mer strategiska kompetensförsörjningsplaner på total universitetsnivå. Detta för att säkerställa att de övergripande målen och de strategiska satsningar som finns på LNU-nivå beaktas tillräckligt i kompetensförsörjningsarbetet. Vi rekomenderar även LNU att överväga om den nuvarande mallen för kompetensförsörjningsplanerna kan kompletteras med att visa på en tydligare koppling mellan kompetensen/resurserna och det uppdrag som respektive intsutition har för att ge en tydligare bild av kompetensen i förhållande till uppgiften de ska utföra samt kunna visa på eventuell snedfördelning av resurser. Kompetensförsörjning Transcendent Group 11 (23)

12 3. Linnéuniversitetet som arbetsgivarvarumärke behöver förstärkas Iakttagelse LNU har satsat mycket på varumärkesstärkande aktiviteter de senaste åren, men hittills primärt haft fokus på att förbättra anseendet bland studenterna. Under året har dock ett projekt dragits igång för att stärka LNU även som arbetsgivarvarumärke. Projektet leds i dagsläget av en arbetsgrupp med representanter från kommunikationsavdelningen och personalavdelningen. Internrevisionens bedömning är dock att projektet inte ha haft tillräcklig prioritet hittills, samt att projektet saknar en strategisk utgångspunkt. Internrevisionens bedömning av utgångspunkten i projektet är att fokus hittills mest varit arbetsgivarvarumärke generellt och man ännu inte tillräckligt beaktat det särskilda och speciella omständigheter som finns kring organisationens utmaningar kopplat till det universitetsspecifika. Att bara fokusera på det generella arbetsgivarvarumärket kan locka administrativ personal och personal inom stödfunktioner inom universitetet, men kompetens inom kärnverksamheten torde framförallt lockas av andra faktorer. Att bygga ett starkt och trovärdigt varumärke inom akademin handlar om att bygga upp starka ämnesområden och forskningsmiljöer, över tid leverera kvalitet i forskning och utbildning, samt att visa detta för omvärlden. Arbetet handlar därför såväl om att ha bra och tydliga strategier och styrning, som bra och tydlig marknadsföring och profilering. Internrevisionen har konstaterat att institutionerna hittills inte involverats i arbetet med att stärka LNU som arbetsgivarvarumärke. Flera av de intervjuade prefekterna har inte ens känt till att ett sådant arbete bedrivs, detta trots att det är dem som torde ha dem främsta kunskapen om vilka utmaningar de har kopplat till attraktiviteten som arbetsgivare. Dessutom skiljer det sig mycket åt vad respektive institution behöver arbeta med för att stärka upp och marknadsföra respektive ämnesområde, då alla brottas med olika styrkor, svagheter och problem. Avsaknaden av en tydlig universitetsövergripande strategisk planering kopplat till kompetensförsörjning ökar också risken för ineffektivitet i det arbete som bedrivs i projektet med arbetsgivarvarumärke. Risk Risk att LNU inte lyckas attrahera önskvärd kompetens om inte lyckas bygga ett tillräckligt starkt och trovärdigt arbetsgivarvarumärke. Rekommendation Vi rekommenderar LNU att fortsätta arbetet med att stärka LNU som arbetsgivarvarumärke med ökat prioritet, samt även involvera institutionerna mer i detta arbete. En tydlig plan bör tas fram för hur LNU ska arbeta med att stärka arbetsgivarvarumärket, vilken bör vara tydligt kopplad till en strategisk universitetsövergripande kompetensförsörjningsplan. Arbetsgivarvarumärket kan behöva lyftas för såväl hela universitetet, som enskilda ämnesområden vid olika institutioner, beroende av vilka utmaningar institutionerna står inför på sikt. Kompetensförsörjning Transcendent Group 12 (23)

13 4. Avsaknad av formaliserade rekryteringsprocesser Iakttagelse I och med autonomiutredningen som kom för några år sedan fick universiteten och högskolorna större frihet gällande anställningar och möjlighet att ta ett aktivt arbetsgivaransvar utifrån lärosätets egna förutsättningar och behov. På LNU pågår ett arbete med att på fakultetsnivå att med hjälp av personalkonsulterna dokumentera och fastställa rekryteringprocesserna i den nya organisationen. Internrevisionen bedömer att LNU är på rätt spår i det arbete som pågår med att dokumentera processerna med hjälp av flödesbeskrivningar, men kan konstatera att de flesta fakulteter ännu inte har någon fastställd rekryteringprocess anpassad till den nya organsationen. Processerna för rekrytering skiljer sig dessutom åt mellan fakulteterna, exempelvis är fakulteternas anställningsnämnder utformade på olika sätt. Även besluts och delegationsordningen ser olika ut, vilket kan ställa till problem i de fall en personalkonsult ska gå in och täcka upp vid någon annan fakultet vid frånvaro. Internrevisionen ser inget problem med att rekryteringsprocesserna i dagsläget skiljer sig lite åt mellan fakulteterna, men anser att man på sikt bör sträva efter att nå en mer enhetlig rekryteringprocess, vilket merparten av de intervjuade också står bakom. Risk Risk att rekryteringsarbetet bedrivs ineffektivt om det saknas fastställda rekryteringsprocesser och arbetet med rekrytering dessutom bedrivs på olika sätt vid de olika fakulteterna. Rekommendation Vi rekommenderar LNU att säkerställa att alla fakulteter har en dokumenterad och fastställd rekryteringsprocess som de arbetar i enlighet med. Ledningen bör även överväga att det på sikt kan finnas fördelar med att ha en enhetlig rekryteringsprocess för hela universitetet, för att ytterligare kunna effektivisera anställningsförfarandet och kunna dra stordriftsfördelar. Internrevisionen rekommenderar därför ledningen att efter en tid initiera en utvärdering av styrkor och svagheter i fakulteternas olika rekryteringsprocesser, och överväga att sätta en universitetsgemensam process mot bakgrund av denna utredning. Kompetensförsörjning Transcendent Group 13 (23)

14 5. Ineffektivitet i rekryteringsprocessen och bristande systematik i sakkunnigförfarandet Iakttagelse Internrevisionen har noterat att rekryteringprocesserna vid LNU tar väldigt lång tid, vilket är ett generellt problem för universitet och högskolor. Internrevisionen bedömer dock att LNU:s rekryteringprocesser bör kunna snabbas upp något, då det i dagsläget är vanligt att en rekrytering tar upp till ett år. Långdragna rekryteringsprocesser kan leda till att LNU är tvungna att vidta nödlösningar som att exempelvis ta in vikarier som inte är lämpliga, samt att LNU riskerar att tappa viktiga rekryter under rekryteringsprocessens gång. Framförallt är det ledtiderna mellan de olika momenten, samt erhållandet av sakkunnigutlåtanden i rekryteringsprocessen som tar tid. LNU saknar i dagsläget en systematisk process för att arbeta med sakkunnigförfarandet så effektivt som möjligt. Inom många ämnesområden är det svårt att hitta lämpliga sakkunniga, vilket ofta leder till en fördröjning i processen. Då väl sakkunniga har utsetts finns det även problem med att få in sakkunnigutlåtandena i tid. Granskningen har även uppmärksammat att anställningsnämnderna ofta anser sig vara lite för hårt bundna till sakkunnigutlåtandena. Om de båda skakkunniga har lyft fram samma kandidat rankad som nummer ett är det svårt för anställningsnämnderna att slutligen rekommendera en annan kandidat på grund av att de exempelvis anser att denne efter genomförda intervjuer och provföreläsningar anses ha starkare pedagogisk förmåga och/eller passar bättre in i organisationen, utan att riskera att beslutet överklagas. LNU har sedan en tid tillbaka angivit i instruktionerna som skickas ut till de sakkunniga att de inte ska rangordna topkandidaterna, utan att de endast ska lyfta fram en tätgrupp utan inbördes rangordning. Anledningen till detta är att man vill ge anställningsnämnden större frihet i sin bedömning och därav få bukt med ovanstående problematik. Efter granskning av ett urval av sakkunnigutlåtanden som inkommit under året noteras dock att rangordning fortfarande sker i många fall, vilket innebär att anställningsnämnderna således blir mer bundna till att välja den kandidat de rangordnat som nummer ett. Risk Hög Risk att universitetet går miste om viktiga rekryteringar eller behöver vidta bristfälliga nödlösningar på grund av en alltför utdragen rekryteringsprocess. Risk att LNU inte har möjlighet att lägga tillräcklig vikt på den pedagogiska förmågan och de personliga egenskaperna hos de sökande på grund av att de är för hårt bundna till de sakkunnigas rangordning av de sökande. Rekommendation Vi rekommenderar LNU sätta en universitetsgemensam målbild för hur lång tid en rekryterings maximalt får ta, från att ett nytt anställningsärende initieras till att det finns ett beslut om anställning. Uppföljning bör sedan göras av hur lång tid varje rekryteringsärende tar och i de fall de överstiger måltiden bör en analys göras av vad som bidrog till Kompetensförsörjning Transcendent Group 14 (23)

15 tidsfördröjningen. Detta för att se över om rekryteringsprocesserna kan trimmas och ledtiderna i processerna kan effektiviseras. Vi rekommenderar även LNU att se över om de kan systematisera processen för sakkunnigförfarande för ytterligare effektivisera hela rekryteringsförfarandet. Internrevisionen vill lyfta följande områden i detta arbete: Sakkunnigförfarandet handlar mycket om tjänster och gentjänster mellan lärosäten. LNU torde därför kunna dra nytta av att deras medarbetarte ställer upp som sakkunniga åt andra lärosäten. LNU bör därför se över om det finns något de kan göra för att ytterligare uppmuntra eller främja att deras medarbetare ställer upp som sakkunniga åt andra lärosäten. Ett övervägande bör även göras om det går att få till en bättre struktur och sammanställning över vilka sakkunniguppdrag LNU-anställda utfört, för att mer systematiserat kunna se vart det finns möjlighet att återkräva en gentjänst. Processen med att hitta och utse sakkunniga bör kunna effektiviseras genom att prefekterna börjar arbeta med att ta fram en bruttolista på ett antal lämpliga sakkunniga som kan tänkas ställa upp som sakkunniga så fort tjänsten utlyses, innan ansökningar inkommit. På så sätt kan de sedan bara kontakta dessa personer och kolla upp huruvida det föreligger något jävsförhållande så fort ansökningarna kommit in. Vissa av institutionerna arbetar enligt denna metod redan idag. I så stor utsträckning som möjligt bör annonsering om nya tjänster ske under våren, så att de sakkunniga kan få sommaren på sig att göra sakkunnigutlåtandet då deras ordinarie arbetsbelastning vanligtvis inte är lika tung. LNU bör alltid teckna en skriftlig överenskommelse med den sakkunnige för att tydliggöra förväntningarna ytterligare, primärt kopplat till inlämnandet av utlåtanden i tid. I dessa överenskommelser bör även olika möjligheter till en diversifierad ersättning övervägas, exempelvis att erbjuda ett extra bonusbelopp om utlåtandet kommer in inom den första halvan av den utsatta tiden. Vi rekommenderar även LNU att ytterligare tydliggöra och poängtera för de sakkunniga att de inte vill att de ska rangordna topkandidaterna, utan att de endast vill att de lyfter fram en tätgrupp utan inbördes rangordning. Detta för att på så sätt ge anställningsnämnden större frihet i sin bedömning. Erhålls trots förtydligandet ett utlåtande med en rangordning av kandidaterna bör LNU kunna be om ett uppdaterat utlåtande där de sakkunniga istället grupperar de sökande utan inbördes rang. Kompetensförsörjning Transcendent Group 15 (23)

16 6. LNU strider mot högskoleförordningen gällande jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna Iakttagelse Anställningsnämnderna på LNU ser olika ut för de olika fakulteterna. Vissa har små anställningsnämnder som tillsätts och anpassas till respektive anställningssärende, exempelvis så adjungeras prefekt och ämnesföreträdare för aktuell tillsättning in till nämnderna. Andra fakulteter har fasta anställningsnämnder. Orsaken till att några valt att ha mindre och mer anpassade nämnder är dels för att effektivisera processen och göra arbetet mer flexibelt då inte lika många behöver involveras, men även för att säkerställa att nämnden har tillräcklig kompetens för att bedöma de sökandes meriter i ämnet. Ett problem med att ha alltför rörliga anställningsnämnder kan dock vara att det blir svårt för nämndens ledamöter att hållas sig tillräckligt insatta och uppdaterade i de komplexa rutiner och regelverk som reglerar deras uppdrag. Enligt 4 kap. 5 högskoleförordningen ska kvinnor och män vara jämställt representerade i anställningsnämnderna, såvida det inte finns synnerliga skäl för att frångå detta. Granskningen har uppmärksammat att LNU inte är tillräckligt uppmärksamma på kravet i högskoleförordningen gällande en jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna. Könsfördelningen i LNU:s anställningsnämnder är ofta övervägande av något kön, att ha koll på könsfördelningen i anställningsnämnderna försvåras även då flera fakulteters anställningsnämnder är så pass rörliga. Risk Risk att ett anställningsbeslut överklagas på grund av att LNU brister mot högskoleförordningen gällande en jämställd könsfördelning i anställningsnämnderna. Risk att anställningsnämndens ledamöter inte är tillräckligt insatta i de komplexa rutiner och regelverk som reglerar deras uppdrag om ledamöterna byts ut i allt för stor omfattning. Rekommendation Vi rekommenderar LNU att framöver aktivt arbeta för att kvinnor och män alltid ska vara jämställt representerade i anställningsnämnderna. Det är viktigt att kravet på en jämställd könsfördelning belyses ordentligt i besluten om hur anställningsnämnderna ska tillsättas och att synnerliga skäl för att frångå detta motiveras, i de fall det mot förmodan inte skulle gå att få en jämnställd anställningsnämnd. Vi rekommenderar även LNU att i samband med att alla fakulteters rekryteringsprocesser utvärderas (se rekommendation till iakttagelse 4), även se över de olika modellerna för anställningsnämnder och bedöma om det finns någon modell som fungerat bättre än någon annan. Kompetensförsörjning Transcendent Group 16 (23)

17 7. Rutinerna för intervjuer och provföreläsningar kan förbättras Iakttagelse I granskningen har det framkommit att rutinerna för intervjuer och provföreläsningar med de sökande i samband med rekrytering kan förbättras. LNU:s fakulteter saknar tydliga dokumenterade rutiner för hur intervjuer och provföreläsningar ska gå till och de flesta upplever att dessa möten med de sökande ofta blir ganska ostrukturerade. Då universitetet lagt ner flera månaders arbete i rekryteringsprocessen innan detta steg, verkar det ineffektivt att tumma på kvaliteten i detta viktiga steg. Risk Risk att LNU lägger för lite fokus på intervjuer och provföreläsningarna i samband med rekryteringar, vilket innebär att de rikserar att missa såväl positiva som negativa egenskaper i den sökandes personlighet och pedagogiska förmåga. Rekommendation Vi rekommenderar LNU stärka upp rutinerna för hur de ska arbeta med intervjuer och provföreläsningar och hur strukturen för dessa möten ska se ut. Det bör tydliggöras hur provföreläsningar ska utformas för att LNU ska få ut så mycket som möjligt från detta moment för att kunna bedöma den pedagogiska skickligheten. Även intervjuförfarandet bör stramas upp, exempelvis genom att ta fram en frågebank med lämpliga intervjufrågor. Det är även viktigt att den sökande får ett bra intryck av detta möte och besök på universitetet, då mötet inte bara handlar om att LNU ska få en bild av den sökande, utan även att den sökande ska få en bra bild av LNU. Exempelvis bör den sökande informeras i god tid innan mötet om hur själva provföreläsnings- och intervjuförfarandet kommer att gå till. Om möjlighet och tid finns bör den sökande även erbjudas en rundvandring på universitetet och institutionen. Kompetensförsörjning Transcendent Group 17 (23)

18 8. Arbetet med att behålla och utveckla de befintliga medarbetarna kan förstärkas Iakttagelse Medarbetarsamtal Enligt samtliga prefekter som intervjuats har de erbjudit alla sina medarbetare medarbetarsamtal, men det är inte alla som valt att ha det. I en medarbetarundersökning som genomförts på LNU under hösten uppger 42 % att de inte har haft medarbetarsamtal med sin närmsta chef under de senaste 12 månaderna. Undersökningen visar också brister i hur medarbetarna upplever relationen till den närmsta chefen, samt att de upplever att de saknar tillräckligt inflytande i sin vardag och en förståelse för vad de kan och inte kan påverka. Att ha medarbetarsamtal med sin närmsta chef bör enligt internrevisionens uppfattning inte vara frivilligt. Medarbetarsamtalet är det främsta verktyget man som chef och arbetsgivare har för att på ett strukturerat sätt kunna arbeta med och följa upp den enskilde individens behov, utveckling och trivsel på arbetet. Samtalet innebär även ett bra tillfälle att säkerställa att det finns en tydlig koppling mellan universitetets övergripande mål och strategier och individens mål. Många av prefekterna har väldigt många medarbetare under sig, mellan personer. Att kunna hålla medarbetarsamtal och hantera övriga personaladministrativa uppgifter med så många medarbetare ses som nästintill omöjligt. En av prefekterna har på grund av ovanstående problematik valt att delegera medarbetarsamtalen till två av sina biträdande prefekter. Det finns dock en oklarhet bland såväl personalkonsulterna och prefekterna i huruvida det är tillåtet att delegera medarbetarsamtalen. I enlighet med dekanens beslutsoch delegationsordning till prefekterna går det inte att tydlig utläsa vad som gäller medarbetarsamtal, så att egna tolkningar skapas är inte så konstigt. Individuella kompetensutvecklingsplaner Medarbetarnas kompetensutveckling är en viktig faktor för LNU:s framgång. För att universitetet ska kunna uppfylla sitt uppdrag är kompetensutvecklingen en uppgift av strategisk betydelse. Med kompetensutveckling avses ett medvetet och systematiskt arbete för att utveckla individens kompetens för de behov universitetet har på kort och lång sikt. På LNU:s intranät står det att prefekterna ska ansvara för att varje medarbetare har en individuell kompetensutvecklingsplan som beskriver var varje medarbetare ska använda sin kompetensutvecklingstid till. Det är viktigt att kompetensutvecklingstiden ses som en specificerad arbetsuppgift och inte egen tid eller tid för förberedelse, vilket det sedan tidigare funnits en kultur/tradition att se tiden som. Det är även viktigt att medarbetarnas individuella önskemål om vad de vill göra med sin kompetensutvecklingstid ligger i linje med de satsningar och mål som finns på institutions-, fakultets- och universitetsnivå. Det har framkommit i granskningen att det varierar i vilken utsträckning individuella kompetensutvecklingsplaner finns upprättade och dokumenterade för samtliga medarbetare, vissa institutioner bedriver ett strukturerat arbete kring hur de ska arbeta Kompetensförsörjning Transcendent Group 18 (23)

19 med att fördela och följa upp kompetensutvecklingstiden för medarbetarna, medan andra institutioner inte kommit lika långt i arbetet och där finns inte dokumenterade planer för varje medarbetare. De individuella utvecklingsplanerna bör med fördel kunna diskuteras under medarbetarsamtalen, så det torde kunna finnas ett samband med att alla medarbetare inte haft medarbetarsamtal och att alla inte heller har en formaliserad individuell kompetensutvecklingsplan. Alternativ karriärväg för lärare I granskningen har det även framkommit att LNU behöver hitta en alternativ karriärväg och utvecklingsmöjligheter för duktiga undervisande lärare, för att lyckas behålla och stimulera dem tillräckligt. Adjunkter som idag vill ta ett steg i karriären måste disputera, vilket många gånger skulle innebära att de behöver gå ner på en doktorandlön under en period. Grundutbildningen är LNU:s överlägset största verksamhet och det pedagogiska lärandet bör således premieras mer än i dagsläget. LNU har insett detta problem och rektor har gett en professor vid institutionen för pedagogik i uppdrag att skissera ett karriärsystem i vilket pedagogiska meriter skulle ges större tyngd än i dagens system. I en promemoria har han presenterat olika tänkbara lösningar som anses ge de pedagogiska meriter större tyngd bland de akademiska meriterna, bland annat har han tittat på hur andra lärosäten löst denna problematik. LNU har dock ännu inte vidtagit några åtgärder med anledning av förslagen, rektor har dock informerat om att planer för detta finns. Risk Låg Risk att den enskilde medarbetarens behov, trivsel och önskemål om utveckling inte uppmärksammas på grund av att inte alla medarbetare har medarbetarsamtal. Vilket i förlängningen kan leda till missnöjda medarbetare och en oönskad personalomsättning. Risk att strategiska satsningar på institutions-, fakultets- och universitetsövergripande nivå inte konkretiseras tillräckligt på individnivå om inte alla medarbetare har individuella kompetensutvecklingsplaner. Risk att kompetenutvecklingstiden inte utnyttjas på ett effektivt sätt för en specifik uppgift utan istället ses mer som tid för fritt arbete, om det inte finns fastställt och följs upp vad varje medarbetare ska utnyttja sin kompetensutvecklingstid till. Risk att LNU inte lyckas behålla och stimulera duktiga undervisande lärare då det idag saknas en alternativ karriärväg och utvecklingsmöjligheter för denna grupp medarbetare. Rekommendation Vi rekommenderar LNU att framöver säkerställa att samtliga medarbetare har medarbetarsamtal minst en gång om året. Under medarbetarsamtalet bör individuella kompetensutvecklingsplaner tas fram, följas upp och revideras. Någon form av central uppföljning bör göras av att samtliga medarbetare har haft medarbetarsamtal, samt att de har dokumenterade komptetensutvecklingsplaner (se rekommendation till iakttagelse 1). Vi rekommenderar även LNU att skapa tydligare delegationer för prefekter med många medetarbetare under sig kring personalansvarsfrågan. Ingen person bör ha medarbetar- Kompetensförsörjning Transcendent Group 19 (23)

20 samtal med mer än cirka 20 medarbetare för att kunna och hinna genomföra kvalitativa samtal. Vi rekommenderar dessutom LNU att fortsätta och fullfölja det arbete som påbörjats med att utveckla anställningsordningen med bättre karriärsvägar och utvecklingsmöjligheter för de som väljer att fokusera på att undervisa. Kompetensförsörjning Transcendent Group 20 (23)

21 9. LNU saknar en tydlig rutin för avslut av anställning Iakttagelse I dagsläget saknar LNU tydliga rutiner för då en medarbetare slutar. På samma sätt som det är viktigt att det finns en bra rutin för att introducera nya medarbetare är det även viktigt att ha en rutin för alla moment som är viktiga när en anställd slutar sin anställning. LNU bedriver inget strukturerat och systematiskt arbete rörande att hålla avslutningssamtal med alla de som slutar på universitetet. Oavsett anledning till att den anställde lämnar LNU är det viktigt att avslutet sker på ett bra sätt. Syftet med ett avslutssamtal är att samla erfarenheter, tankar och synpunkter från dem som slutar som kan ligga till grund för kommande förbättringsarbete. Risk Risk att LNU inte tar vara på erfarenheter, tankar och synpunkter från medarbetare som slutar som kan ligga till grund för kommande förbättringsarbete. Rekommendation Vi rekommenderar LNU att arbeta fram bättre rutiner för då en anställd slutar sin anställning vid universitetet. Avslutsrutinen bör innehålla rutiner för överlämning av arbetsuppgifter, återlämning av utrustning, avslut av konton etc. Rutinen bör även inkludera att avslutningssamtal genomförs med alla medarbetare som slutar sin anställning för att på ett strukturerat sätt samla in erfarenheter, tankar och synpunkter från dem som kan ligga till grund för kommande förbättringsarbete. Ansvaret för att genomföra samtalen bör lämpligtvis ligga på personalavdelningen, så att de kan följa upp trender i svaren på en övergripande nivå och vidta lämpliga åtgärder eller förbättringsaktiviteter. Kompetensförsörjning Transcendent Group 21 (23)

22 Bilaga 1: Metod Projektet har utförts genom intervjuer med nyckelpersoner inom verksamheten samt genom dokumentationsgranskning. Planering Upprättande av uppdragsbeskrivning inkluderandes granskningsmål, risker, leverans och tidplan. Uppdragsbeskrivningen har godkänts av LNU:s internrevisionschef innan arbetet påbörjats. Informationsinsamling/utvärdering Uppstartsmöte med prorektor. Inledande intervju med personalchefen för att få en bild av det universitetsövergripande arbetet kopplat till kompetensförsörjning av lärare. Intervjun med personalchefen kompletterades med en inledande intervju med en personalkonsult för att få ytterligare inblick i hur det faktiska kompetensförsörjningsarbetet bedrivs. Upprättande av granskningsprogram. Genomgång av styrande dokument som kravställer på institutionernas kompetensförsörjningsarbete (anställningsordningen samt kompletterande riktlinjer till anställningsordningen). Intervjuer med dekaner för samtliga universitetets fakulteter. Intervjuer med prefekter från nio av universitetets institutioner. I projektplanen angavs att tio prefekter skulle intervjuas, men en av prefekterna meddelade i ett sent skede av granskningen att denne fått förhinder att kunna medverka. Vilka institutioner som valts ut för intervjuer har gjort i samråd med dekanerna, personalkonsulterna och internrevisionschefen. Minst en institution från respektive fakultet har inkluderats i granskningen. Intervju med en utvecklingskonsult som ansvarar för den medarbetarundersökning som genomförts på LNU under hösten för att gå igenom resultatet av undersökningen. Denna intervju prioriterades istället för korta intervjuer med några lärare i enlighet med projektplanen, då vi ansåg att resultatet från medarbetarundersökningen skulle ge en bättre och mer tillförlitlig bild av vad vi hade velat ha ut av intervjuerna med lärarna. Intervjuer med ytterligare två personalkonsulter på personalavdelningen. Intervju med kommunikationschefen, för att följa arbetet med att bygga universitetets arbetsgivarvarumärke. Inhämtning av ytterligare styrande dokument, arbetamaterial och planer. Sammanställning och analys av inhämtad information. Avstämning av preliminära iakttagelser med universitetets prorektorer. Kompetensförsörjning Transcendent Group 22 (23)

23 Följande personer har intervjuats inom ramen för granskningen: UNIVERSITETSLEDNINGEN Stephen Hwang, rektor Lena Fritzén, prorektor Ingrid Persson, kommunikationschef DEKANER Helén Andersson, dekan Ekonomihögskolan Ian Nicholls, dekan fakulteten för hälso- och livsvetenskap Peter Aronsson, dekan fakulteten för konst och humaniora Mats Sjölin, dekan fakulteten för samhällsvetenskap Staffan Carius, dekan fakulteten för teknik PREFEKTER Jan Snöberg, prefekt Sjöfartshögskolan Jesper Andersson, prefekt för institutionen för datorvetenskap Lars Behrenz, prefekt för institutionen för nationalekonomi och statistik Stefan Lagrosen, prefekt för institutionen för markandsföring Birgitta Marklund, prefekt för institutionen för hälso- och vårdvetenskap Peter Brodelius, prefekt för institutionen för kemi och biomedicin Diane Pecorari, prefekt för institutionen för språk Linda Reneland-Forsman, prefekt för institutionen för Pedagogik Barbro Gustafsson, prefekt för institutionen för utbildningsvetenskap PERSONALAVDELNINGEN Inger Törnqvist, personalchef Karolina Österdahl, personalkonsult Christian Andersson, personalkonsult Camilla Andersson, personalkonsult Eva Edlund, utvecklingskonsult Rapportering Upprättande av preliminär rapport med iakttagelser och förslag på förbättringsåtgärder. Verifiering av iakttagelser och förbättringsförslag med nyckelpersoner. Presentation av slutrapport och en sammanfattande bedömning till uppdragsgivare. Kompetensförsörjning Transcendent Group 23 (23)