Avveckling av sjukhusbolagen

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Avveckling av sjukhusbolagen"

Transkript

1 Bevaras frihetsformade värden när leden rättas? Slutrapport Bengt Åhgren Rune Romberg

2 Innehållsförteckning Uppdraget... 3 Etapp 1 Den formella hanteringen av återföringen av verksamheterna till kommunal förvaltning... 4 Metod och genomförande... 4 Kollektivavtal... 4 Kostnadsberäkningar för att återföra verksamheten i förvaltningsform... 5 Observationer angående kollektivavtal... 5 Slutsatser angående kollektivavtalet... 7 Kostnader i samband med framtagandet av nytt kollektivavtal... 8 Kostnadsberäkningar för att återföra verksamheten i förvaltningsform... 8 Ekonomiska och avtalsmässiga konsekvenser i anslutning till avbolagiseringen... 9 Intäkts- och kostnadsskillnader efter avbolagiseringen Övriga kommentarer Etapp 2 Överföring av positiva erfarenheter från bolagstiden Metod och genomförande Positiva upplevelser under bolagstiden Organisationskultur och värdegrund Ledning och ledarskap Vad är möjligt att överföra till en förvaltningsorganisation? Intraprenaden en outnyttjad möjlighet Bevaras frihetsformade värden när leden rättas? Organisationsklimatet hösten Plattform för styrning och ledning av de två sjukhusen Slutsatser överföring av positiva erfarenheter från bolagstiden Sjukhusen i Helsingborg och Ängelholm Övrig verksamhet i Region Skåne (20)

3 Uppdraget Regionfullmäktige beslutade att återföra verksamheterna vid Helsingborgs Lasarett AB och Ängelholms Sjukhus AB till drift i förvaltningsform. Detta sker formellt genom att regionstyrelsen, på uppdrag av regionfullmäktige, och respektive bolagsstyrelse godkänner ett överlåtelseavtal. Under förra mandatperioden granskade Revisorerna i Skåne på vilket sätt regionstyrelsen genomförde bolagiseringen av sjukhuset i Ängelholm och lasarettet i Helsingborg. På motsvarande sätt beslutade revisorerna att granska hur regionstyrelsen formellt hanterar återförandet av sjukhusen till kommunal förvaltning (etapp 1). Fokus ska ligga på: Vad som sker med det kollektivavtal som träffades mellan parterna vid Helsingborgs lasarett AB. Direkta kostnader för att återföra verksamheten i förvaltningsform. Förutom den formella hanteringen ska granskningen studera hur man överför de positiva erfarenheter som gjorts under bolagstiden till respektive förvaltning (etapp 2). Granskningen har genomförts av Solving Bohlin & Strömberg med Bengt Åhgren som ansvarig konsult. 3 (20)

4 Etapp 1 Den formella hanteringen av återföringen av verksamheterna till kommunal förvaltning Överlåtelseavtalen mellan regionstyrelsen och respektive bolagsstyrelse innebär att sjukhusbolagens tillgångar och skulder övertas av Region Skåne till bokfört värde. Överlåtelsen omfattar på så sätt själva verksamheterna och de tillhörande tillgångarna i form av inventarier som maskiner, utrustningar osv. Vidare överförs fordringar och skulder samt olika avtal och överenskommelser som hänför sig till respektive verksamhet. Det uppstår inte någon realisationsvinst, vilket inledningsvis anfördes som ett ekonomiskt skäl att inte avveckla de båda sjukhusbolagen. Sjukhusfastigheterna ägs av Region Skåne och omfattas därmed inte i processen att återföra verksamheterna till kommunal förvaltning. Sjukhusbolagen innehåller efter att överlåtelseavtalet realiserats endast aktiekapitalen och kan då fortsatt vara vilande eller likvideras. Överföringen innebär vidare att de anställda erbjuds anställning i Region Skåne. Som självständigt bolag valde Ängelholms sjukhus AB att träffa ett s.k. serviceavtal med Landstingsförbundet, vilket innebar att anställningsvillkoren för personalen kunde bibehållas. Löneavtalet reglerades i en egen förhandlingsordning för bolaget som innebar större ansvar för chefer och arbetstagare. När sjukhuset återgick till förvaltningsform innebär det ingen förändring beträffande de kollektivavtalsreglerade villkoren. Samma avtal kommer att gälla framöver. Helsingborgs Lasarett AB valde att tillsammans med de fackliga organisationerna förhandla fram ett eget, helt nytt kollektivavtal och löneavtal. Båda dessa avtal ger individen stora möjligheter till egna uppgörelser. Fackliga organisationer och Region Skåne har varit eniga om att försöka behålla individens större inflytande även i den nya förvaltningsdrivna formen. Formella hinder finns för att Helsingborgsavtalet i sin helhet skulle kunna fortsätta att gälla. Istället måste specialavtal ingås för Helsingborgs Lasarett. Däremot gäller löneavtalet oförändrat och innebär att chefen sätter lönen i samband med årligt resultat- och utvecklingssamtal. Metod och genomförande Kollektivavtal Konsulterna startade denna del av etapp 1 med att studera det ingångna avtalet mellan Helsingborgs Lasarett AB och de fackliga organisationerna. Kompletterande intervjuer gjordes med berörda parter för att utröna hur man tillvaratar önskemål om individuellt inflytande och andra tidigare framförhandlade villkor. Under intervjuerna fångades även upp information om eventuella ekonomiska effekter av processen att återgå till Landstingsförbundets kollektivavtal. 4 (20)

5 Följande personer har intervjuats: Hansy Bengtsson, Kommunal Elisabeth Frick, SACO-förbunden Ingrid Lundin SKTF Linda Johansson, Vårdförbundet Gösta Rehnstam, Förhandlingschef, regiondirektörens stab Marie Wedin, Läkarföreningen Lars Peter Werner, Personalstrateg, sjukhusstaben Kostnadsberäkningar för att återföra verksamheten i förvaltningsform Konsulten gick igenom de två bolagens kostnads- och balansräkningsstruktur och utifrån detta beräknades kostnadseffekterna dels för själva överföringsprocessen och dels för den fortsatta verksamheten. Särskilt kom förändringarna av mervärdesskatteeffekterna att analyseras och kostnadsberäknas. Kostnadsberäkningarna baseras på data från räkenskapsrapporter samt information från intervjuer med: Sven Carlsson och Åke Andersson (regionledningen) Stefan Schultz, Per Falkenborn, Kerstin Kamleh och Lars-Peter Werner (Helsingborgs lasarett) Monika Nordengren och Lars Larsson (Ängelholms sjukhus) Observationer angående kollektivavtal Det tidigare kollektivavtalet mellan Helsingborgs lasarett AB och de fackliga organisationerna hade följande centrala element: 1. Den enskilde medarbetaren skulle ha stora möjligheter att påverka sina anställningsoch arbetsförhållanden via det individuella anställningsavtalet. Det fanns höga förväntningar bland de fackliga organisationerna som enbart i begränsad omfattning infriades. Ett skäl till detta är den relativt korta tid som kollektivavtalet tillämpades, men också en ovana från båda parter att med stöd av resultat- och utvecklingssamtal reglera dessa förhållanden. Båda parter är överens om att även i fortsättningen tillämpa individuella anställningsavtal. 2. Så många som möjligt skulle erbjudas heltidsanställning. De yrkeskategorier som det råder brist på, t.ex. vissa vidareutbildade sjuksköterskor, hade lättare att konvertera deltidstjänster till heltidstjänster. Inom yrkeskategorier där utbudet av arbetskraft är mer i nivå med efterfrågan finns enbart några få exempel på motsvarande konverteringar. Idag har det kärva ekonomiska läget i praktiken inneburit stopp för tjänstekonverteringar till heltid. 5 (20)

6 3. Arbetsmiljön skulle granskas via minst årliga riskanalyser av både fysisk och psykosocial arbetsmiljö. I praktiken skedde inte mycket inom arbetsmiljöområdet. Enbart ett fåtal riskanalyser gjordes. Dock fick fackliga representanter och chefer i organisationen en utbildning i arbetsmiljö. Idag uppfattas ledningen prioritera arbetsmiljöfrågorna högre. 4. Kollektivavtalet och det individuella anställningsavtalet skulle bidra till att skapa flexibilitet samt möjligheter för medarbetarna att åta sig merarbete inom bolaget. Merarbete prioriterades högt av ledningen för Helsingborgs lasarett AB och fick störst genomslag på enheter med elektiv verksamhet och väntelistor. Den nu verksamma ledningen prioriterar inte arbetet väntelistor lika högt, utan fokus ligger mer på att uppnå ekonomisk balans. Därmed får stimulering till merarbete en underordnad betydelse. 5. Skapa möjligheter till förändring av arbetstidens omfattning och arbetstidens förläggning. Det fanns en ambition att utveckla olika former av årsarbetstid och olika arbetstidsmodeller. Denna ambition i kollektivavtalet fick relativt litet genomslag i verksamheten. Det finns några exempel på tvättstugemodeller, men i övrigt utvecklades inte former för att förändra arbetstidens omfattning och förläggning. Ambitionen finns dock kvar och samtliga parter vill att det kommande kollektiv avtalet omfattar en paragraf som reglerar denna fråga. 6. Syftet med lönebildningen skulle vara att få samband mellan övergripande mål, framgångsfaktorer och den enskildes lön via individuella överenskommelser vid de årliga resultat- och utvecklingssamtalen. Innan bolagstiden var det få medarbetare som hade utvecklingssamtal, vilket kritiserades av anställda i en enkätundersökning. Detta var en viktig orsak till att introducera resultat- och utvecklingssamtal som ett instrument för att sätta medarbetarnas löner. Man startade från en låg erfarenhets- och kunskapsnivå, vilket gjorde att de första resultat- och utvecklingssamtalen hade en varierande kvalitet. Olika former av stödsystem, såsom RESURS, utvecklas för att ge stöd åt resultat- och utvecklingssamtalen. Det är samtliga parters uttalade vilja att det nya kollektivavtalet ska möjliggöra individuell lönesättning. 7. Belöningssystem skulle skapa vi-anda samt mervärde för både medarbetaren och bolaget. Personalkaffe, fruktkorg och friskvård infördes och blev uppskattade av personalen och dessa förmåner kan ses som former för uppmuntran till personalen. Belöningar för merprestationer förekom i några verksamheter som var duktiga på att korta sina köer. Ett mer generell bonussystem var under utarbetande men denna fråga har låg prioritet idag. 6 (20)

7 8. Semester skulle överenskommas individuellt i utvecklingssamtal och kunna variera mellan 25 till 32 dagar. Denna möjlighet utnyttjades sparsamt, men finns kvar i förslaget till nytt kollektivavtal. 9. Individuella utbildningsplaner skulle utarbetas som resultat av resultat- och utvecklingssamtalen och kopplas till verksamhetens mål och budgetprocess. Liksom i när det gäller lönesättningen präglades utbildningsplaneringen av liten tidigare erfarenhet och okunskap. Det är parterna ambition att utveckla denna process kopplat till ett nytt kollektivavtal. 10. Medarbetarna skulle erbjudas individuella och flexibla lösningar för att underlätta individuellt pensionssparande. Denna möjlighet utnyttjades enbart av ett fåtal medarbetarna. I Region Skåne finns en modell för att avstå från del av sin lön och att i stället få den överförd till ett extra pensionssparande. Möjligheterna finns sålunda kvar efter övergång till Landstingsförbundets kollektivavtal, men i marginellt annorlunda form. Enligt flera bedömare fick läkarna vid Helsingborgs lasarett AB ett förbättrat jouravtal jämfört med det som gällde före bolagstiden. I det pågående förhandlingsarbetet är det båda parters ambition att inte ändra läkarnas arbetstid och ersättning för jour och beredskap. Slutsatser angående kollektivavtalet Den centrala delen i kollektivavtalet som Helsingborgs lasarett AB slöt med de fackliga organisationerna var att resultat- och utvecklingssamtal mellan chef och medarbetare skulle ligga till grund för: Individuella löner Arbetstidens omfattning och förläggning Utbildningsplanering Även om Svenska kommunalarbetarförbundet och Läkarförbundet inte har skrivit på det nya kollektivavtalet (september 2003) gör samtliga parter bedömningen att Landstingsförbundets kollektivavtal, med det framförhandlade tilläggsavtalet, inrymmer stora möjligheter att fortsätta att utveckla resultat- och utvecklingssamtalet som det centrala instrumentet för ta fram individuella anställningsavtal som bl.a. reglerar lön, arbetstid och planerad utbildning. Regionledningen ser positivt på resultat- och utvecklingssamtal och ser med detta instrument möjligheter att introducera ett modernt ledarskap även i andra förvaltningar. Hotet mot en fortsatt utveckling av de positiva erfarenheterna från bolagstiden kommer i första hand från det numera tydliga koncernperspektivet inom Region Skåne. En samordnad lönepolitik för regionens anställda kan t.ex. motverka den strävan som finns 7 (20)

8 inom Helsingborgs lasarett att bygga vidare på individuella anställningskontrakt. Kan regionledningen tillåta frihetsgrader av detta slag och samtidigt lyckas med sin ambition att samordna lönepolitiken? Ett annat hinder är förändringen i organisationskultur som, enligt respondenterna, successivt håller på att göra sig allt mer påtaglig. Trots formella möjligheter i Landstingsförbundets kollektivavtal (med tilläggsavtal) medför nya värderingar och mål för verksamheten att tidigare prioriteringarna ersätts av andra som dagsläget anses vara mer viktiga än under bolagstiden. Idag är t.ex. kostnadskontroll prioriterat istället för att stimulera till merarbete, och därmed möjligheter att minska väntetider för patienter, samt att erbjuda anställda heltidstjänster (se även etapp 2). Kostnader i samband med framtagandet av nytt kollektivavtal För Region Skåne har det enbart uppstått marginella extra kostnader i samband med förhandlingsarbetet att ta fram ett nytt kollektivavtal. Kostnaderna härstammar i många fall från arbete som tillhör de normala arbetsuppgifterna för både förhandlingschefen i regiondirektörens stab och personalstrategen i sjukhusledningens stab. Framtagandet av tillägget till kollektivavtalet har inneburit att arbetsgivarrepresentanterna har haft regelbundna kontakter med Landstingförbundet som har bistått med råd och anvisningar rörande det nu gällande kollektivavtalet (AB01). Landstingsförbundet har visat intresse av de positiva erfarenheterna av kollektivavtalet som gällde under bolagstiden i Helsingborg. Detta med tanke på att ett nytt kollektivavtal skall tas fram fr.o.m. år Detta erfarenhetsutbyte bör inte betraktas som en direkt kostnad från det pågående förhandlingsarbetet om ett nytt kollektivavtal för Helsingborgs lasarett. Jämfört med det lokala förhandlingsarbetet under bolagstiden är nuvarande förhandlingsarbetet mer komplext och involverar fler fackliga representanter från olika delförbund. Detta innebär fler kontakter för Region Skånes förhandlings representanter, men merarbetet är marginellt. Att Svenska Kommunalarbetarförbundet och Läkarförbundet inte har skrivit på förslaget till nytt kollektivavtal (september/oktober 2003), och därmed följande osäkerhet och merarbete som uppstår p.g.a. den rådande situationen, är inte en kostnadsökning som Region Skåne ensam rår över. Kostnadsberäkningar för att återföra verksamheten i förvaltningsform Överföringen av verksamheten skedde per Detta innebär att verksamheten under 2003 drevs i bolagsform under perioden Kvar i bolagens redovisning efter överföringen finns kortfristiga fordringar och kortfristiga skulder. När dessa reglerats kommer enbart banktillgodohavande och eventuellt fordran på Regionen finnas som tillgång/-ar och eget kapital inklusive aktiekapital som skulder och eget kapital. 8 (20)

9 Den följande analysen nedan är uppdelad i två avsnitt: Ekonomiska och avtalsmässiga konsekvenser i anslutning till avbolagiseringen Intäkts- och kostnadsskillnader efter avbolagiseringen I enlighet med Solving Bohlin & Strömbergs uppdrag är beräkningarna och redovisningen i dessa avsnitt översiktliga. Ekonomiska och avtalsmässiga konsekvenser i anslutning till avbolagiseringen De avtal som tidigare fanns i bolagen har överförts till Region Skåne. Kostnadskonsekvenserna med anledning av detta har varit försumbara. Kostnadskonsekvenserna kan delas upp i två kategorier 1 : 1. Extrakostnader som är tydligt identifierbara samt 2. Resursinsatser i form av merarbete för anställd personal 1. Extrakostnader Helsingborg (belopp i KSEK) Avgångsvederlag, inkl sociala avgifter o pensioner Reservation av kostnader, inklusive garantipensioner, för anställda som ej gått över till Regionen Överlappning av sjukhuschef, en månad 200 Övriga kostnader torde sammantaget inte överstiga 500 Summa Överföring av reskontrainformation till Skånekatalogen kan eventuellt förorsaka extrakostnader. Ängelholm (belopp i KSEK) Kostnaderna torde sammantaget inte överstiga 300 Kostnader för uppsägning av avtal med personalägt bolag uppgick till 880 KSEK. Detta var direkt orsakat av att avbolagiseringen, men det finns uppfattningar att avtalsuppsägningen hade skett även med oförändrad driftsform. 1 Enskilda kostnadsbelopp på mindre än 100 KSEK har ej medtagits som separata poster. 2 Dessa kostnader skulle möjligen i alla fall till en del kunnat drabba Region Skåne även om inte avbolagisering skett. 9 (20)

10 2. Resursinsatser i form av merarbete för anställd personal Dessa resursinsatser innebär endast till mindre del direkta merkostnader för Regionen, eftersom de i huvudsak utförts av befintliga medarbetare. Helsingborg (belopp i KSEK) Merarbete för parallell redovisning och överföring av redovisning, information, avtalshantering, arkiv, etc. Inför, under och efter övergången (t o m ) Ängelholm (belopp i KSEK) Merarbete för parallell redovisning och överföring av redovisning, information, avtalshantering, arkiv, etc. Inför, under och efter övergången (t o m Summa Helsingborg och Ängelholm Intäkts- och kostnadsskillnader efter avbolagiseringen Mervärdesskatt och skillnader i kostnader för ledningsresurser Under bolagsperioden har den mervärdesskatt, på 25 procent som leverantörerna lagt till på sina fakturor, inte kunnat dras av vid Helsingborgs Lasarett AB och Ängelholms sjukhus AB eftersom sjukvård inte är mervärdesskattepliktig verksamhet. Schablonmässigt har dock Region Skåne kunnat återföra 6 procent av ersättningen till de två sjukhusbolagen. Schablonen är baserad på att 30 procent av sjukhusens kostnader är momspliktiga och 70 procent är personalkostnader. Eftersom schablonen aldrig träffar precis rätt, kan det ur regionens totalperspektiv skilja en del antingen att bolagsformen ger en högre kostnad eller att kostnaden blir lägre. Enligt den beräkning, som gjorts kommer Region Skånes nettokostnader att öka med 13,2 miljoner p.g.a. av man för över sjukhusen till förvaltningsform, se följande sammanställning. Merkostnader (KSEK per år) Mervärdesskatt Mindrekostnader (KSEK per år) Generellt sysselsättningsstöd Löner, ersättningar och sociala avgifter VD och styrelse 3 samt revision Netto kostnadsökning p.g.a. avbolagiseringen Beloppen avser skillnaden mellan tillämpade ersättningar under bolagstiden och den ersättningsnivå, som tillämpas i förvaltningsformen. 10 (20)

11 Övriga kommentarer Kostnadseffektivitet I analysen har enbart tagits med poster direkt förorsakade av själva avbolagiseringen. Eventuell skillnad i kostnadseffektivitet och liknande ingår ej i uppdraget. Anställdas ersättningar Vissa medarbetare i Helsingborgs Lasarett AB hade en arbetstid som understiger vad som i övrigt gäller inom Region Skåne. Enligt uppgift förväntas detta inte förorsaka merkostnader efter avbolagiseringen. Skillnader p.g.a. olika redovisningsprinciper Klinikförråd på mindre än 200 KSEK redovisades som tillgång i bolaget men redovisas inte som tillgång i förvaltningsredovisningen. Detta får en negativ resultateffekt vid avbolagiseringen, men är sedan kostnadsneutral. Denna effekt har ej beräknats. Gränsen för kostnadsbokföring av investeringar var i bolagen 10 KSEK, men är i förvaltningsformen 1 basbelopp ca 39 KSEK. Detta ökar den årliga kostnaden inledningsvis efter avbolagiseringen, men jämnar ut sig efter några år. Förlustavdrag Förlustavdrag finns i Ängelholmsbolaget och uppgår till ca KSEK samt motsvarar en positiv skatteeffekt på ca KSEK. 11 (20)

12 Etapp 2 Överföring av positiva erfarenheter från bolagstiden Metod och genomförande Denna etapp inleddes med att konsulterna studerade policydokument, planer, visionsdokument, etc. som togs fram för de båda sjukhusbolagen. Ett vanligt sätt att beskriva hur organisationer är uppbyggda, samt hur de styrs och fullföljer sina uppgifter, är att utnyttja uppgifter som bland annat kommer från denna typ av dokument. Av erfarenhet vet vi att data av detta slag i en del fall ger onyanserade beskrivningar, som enbart fragmentariskt bidrar till förståelsen av organisatoriska fenomen. Prestanda och förmåga att lösa uppgifterna inom organisationen kan bara delvis vägas, mätas och räknas. Attityder, relationer, drivkrafter och liknande aspekter kan sålunda vara svåra att fånga och beskriva med stöd av nämnda dokument. Vi kompletterade därför dokumentuppgifterna med kvalitativa data för att öka förståelsen av hur verksamheterna fungerade i praktiken. Att identifiera till exempel milstolpar, symboler, attityder och drivkrafter är av avgörande betydelse för ett framgångsrikt granskningsarbete. Denna typ av uppgifter fångades upp via djupintervjuer med ett urval av nyckelpersoner från de båda sjukhusorganisationerna. Intervjufrågorna fokuserade upplevda positiva erfarenheter från bolagstiden och i vilken mån dessa kan fortleva i nuvarande förvaltningsorganisation. Sammantaget gjordes 18 intervjuer. En förteckning över intervjupersonerna finns i bilaga 1. Förutom de genomförda intervjuerna har vi läst rapporter som på olika sätt behandlar vad som hände under bolagsåren. 4, 5, 6, 7 Positiva upplevelser under bolagstiden Den följande redovisningen görs samlat för de två sjukhusbolagen. I de fall det finns avvikelser mellan sjukhusen kommenteras detta särskilt. Organisationskultur och värdegrund Organisationskultur och värdegrund kan sammanfattas i följande punkter: Vi-känslan växte sig stark under bolagstiden. Personalen upplevde sig som viktiga, vilket förstärktes av identitetsskapande åtgärder såsom unika sjukhus-logo, personalfester, presenter samt andra sjukhusgemensamma personalbefrämjande hand- 4 Alternativ drift i sjukvården - Lägesrapport 5 Granskning av styrning och ledning vid Helsingborgs lasarett AB, Utredarhuset 6 Granskning av styrning och ledning vid Ängelholms sjukhus AB, Utredarhuset 7 Erfarenheter från bolagsåren. En studie om Helsingborgs lasarett AB och Ängelholms sjukhus AB 12 (20)

13 lingar (fruktkorgar, motionsmöjligheter, etc.). Den starka vi-känslan innehöll också ingredienser av frihet från politisk inblandning och i viss mån även självständighet i förhållande till övrig verksamhet i Region Skåne. Merparten av de anställda kände sig informerade om vad som hände på sjukhusen. Tillgängligheten på information förhöjdes genom ökat utnyttjande av intranäten. Informationen uppfattades vara klar och tydlig. Det växte fram en stolthet över att nå målen att ha korta väntetider och hög produktivitet. Framtidstron var stark bland personalen. Man utvecklade en entreprenörsanda och var kreativa i att få fram lösningar när förutsättningarna för verksamheternas omfattning förändrades, exempelvis när beställarna introducerade ett tak för sjukvårdsproduktionen. Många i personalen såg patienten som en intäktskälla och inte som en belastning i form av en kostnad för verksamheten. Det ekonomiska medvetandet ökade och man blev resultat- och marknadsorienterade. Följande citat från en av respondenterna uttrycker väl vad flertalet anställda kände under bolagstiden: det var de roligaste yrkesverksamma år jag har haft. Ledning och ledarskap Aktiebolagsformen skapade möjligheter att driva och leda verksamheten på ett väsentligt annorlunda sätt jämfört med den tidigare förvaltningsorganisationen. De intervjuade lyfter i första hand fram följande karaktäriska fenomen från bolagstiden: Närhet till beslut och möjlighet att självständigt fatta beslut utan att blanda in regionledningen. Självständigheten förstärktes av ett passivt inflytande av Region Skåne, gestaltat i ägardirektiven samt arbetet i ägarutskott och i styrelsearbete. Generellt sätt fanns en hög tilltro till den verkställande ledningen. Ledningarna på andra nivåer ges också generellt sett goda vitsord. Bolagsstyrelsen i Ängelholm tycks ha haft en större betydelse och genomslag i den dagliga verksamheten på Ängelholms sjukhus AB. Kanske beroende på bolagsstyrelsens sammansättning med bl.a. en ordförande med lång erfarenhet av lednings- och utvecklingsarbete i hälso- och sjukvård samt erfarna näringslivs- och samhällsrepresentanter med förankring i det omgivande samhället. Ledning och incitament inriktades mot att utveckla och utöka verksamheten. Speciellt i Ängelholm uppfattades detta positivt eftersom man därmed gjorde sig fri från avvecklingshot som funnits under senare år. Detta uttryckte en av respondenterna på följande sätt: bolagiseringen kom vid bästa tänkbara tidpunkt för oss ( medan avbolagiseringen sker vid sämsta tänkbara tidpunkt). 13 (20)

14 Personalen kände sig delaktiga i sjukhusens utveckling och drift. Personalen kände förtroende att själva ta beslut för att nå önskade resultat. Fackig representation i bolagsstyrelsen resulterade i samsyn på bolagens förutsättningar. Det sistnämnda förhållandet tycks dock ha varit mer uttalat i Ängelholmsbolaget. Indelningen i affärsområden inom Helsingborgs lasarett AB samt i verksamhetsområden inom Ängelholms sjukhus AB mötte på motstånd inom respektive sjukhus. Motiven för denna typ av ledningsstruktur var att underlätta ledning och styrning. Vi kan konstatera att båda sjukhusen, åtminstone inledningsvis, valt att behålla respektive områdesindelning, vilket kan vara ett tecken på att även en traditionell förvaltningsorganisation har behov av att formeras på annat sätt än den vanligt förekommande principen om tre beslutsnivåer. Resultat- och utvecklingssamtal/medarbetarsamtal/lönesamtal var instrument för att stimulera och belöna individuella prestationer som var till gagn för respektive sjukhusbolag. Även om detta ledningsarbete uppvisade en del svagheter inledningsvis, se redovisning av etapp 1, menar flertalet av de intervjuade att väl fungerande utvecklingssamtal är ett av de viktigaste instrumenten i ett modernt ledarskap. Vad är möjligt att överföra till en förvaltningsorganisation? Bolagstiden karaktäriseras alltså av bl.a. stark vi-känsla, entreprenörsanda, resultat- och marknadsorientering, närhet till beslut, delaktighet samt tilltro till ledningen. Flera av respondenterna pekar på att associationsformen med aktiebolag underlättade för sjukhusen att uppnå dessa positiva effekter, men menar samtidigt att det kan vara möjligt att uppnå liknande resultat om regionledningen visar samma tillit och ger motsvarande frihetsgrader i ledning och styrning till en förvaltningsorganisation. Intraprenaden en outnyttjad möjlighet Intraprenad som styrform lanserades för några år sedan som ett alternativ till att lägga ut verksamhet på entreprenad/outsourcing. Kännetecknande är att man eftersträvar att skapa liknade förutsättningar för att bedriva verksamhet i en intern organisationsenhet som är fallet för externa entreprenörer. Intraprenaden styrs av en överenskommelse (volymer, kvalitet, etc. och regler för ekonomisk ersättning) mellan uppdragsgivaren och intraprenaden. Överenskommelsen bör, i likhet med externa entreprenörer, vara flerårig t.ex. 3 5 år. Intraprenaden kännetecknas av att ledningen har långtgående befogenheter och ansvar för verksamheten. Det bör upprättas en resultaträkning som så långt möjligt omfattar intraprenadens självkostnad, dvs. samtliga kostnader och intäkter samt en egen investeringsbudget. Med detta följer att intraprenaden bör ha en egen balansräkning så att man kan specificera finansiella poster i resultaträkningen. 14 (20)

15 Intraprenaden ska sålunda verka under företagsliknande former. För detta krävs bl.a.: nulägesanalys vision verksamhetsidé verksamhetsplan med strategiska mål Det kan konstateras att de enheter som kan bli aktuella för att bilda intraprenader redan från början bör ha stor handlingsfrihet och långtgående befogenheter, som t.ex. de tidigare sjukhusbolagen. Initiativet till att bilda en intraprenad bör dessutom komma nerifrån-upp och inte tvärtom. Beordrade intraprenader har sämre förutsättningar att överleva än de som växer fram ur verksamheten. Vidare så är det viktigt att uppdragsgivaren inte detaljstyr hur uppdraget ska utföras utan istället visar förtroende för organisationens förmåga att lösa uppdraget. Genuina entreprenader kännetecknas framförallt av att det inte någon ägarmässig koppling mellan uppdragstagare och uppdragsgivare. De båda sjukhusbolagen kan därför inte räknas som renodlade entreprenader eftersom de var helägda regionbolag. Med några marginella undantag (begränsad volym av utomlänspatienter) var dessutom ägaren den huvudsaklige beställaren av sjukvård. I realiteten var de båda sjukhusbolagen sålunda en förstärk form av intraprenad. Tackvare aktiebolagsformen skapades affärsjuridiska förutsättningar som normalt inte förekommer i en förvaltningsdriven intraprenad, men förutsättningarna för styrning och ledning utgår från principerna för intraprenader. En väsentlig skillnad mellan aktiebolags-intraprenad och förvaltnings-intraprenad är att den förstnämnda formen har en egen styrelse. I en förvaltningsdriven intraprenad finns närmaste styrelse, nämnd, eller motsvarande utanför själva intraprenaden och har även andra uppgifter och ansvarsområden. På direkta frågor har i princip alla intervjuade verksamhetsföreträdare sagt att varken regionstyrelse, hälso- och sjukvårdsnämnden eller nämnden för nordvästra sjukvårdsdistriktet kan stödja och utveckla sjukhusen på det sätt som bolagsstyrelserna gjorde. Om den operationella styrningen av en förvaltnings-intraprenad kompletteras med ett advisory-board, vilket skulle kunna ha samma typ av sammansättning som dåvarande bolagsstyrelser, kan detta stödja den verkställande ledningen. Denna typ av styrelse finns t.ex. för Karolinska sjukhuset som är ett förvaltningssjukhus, men som drivs i bolagsliknade former. Av benämningen framgår att ett advisory-board har mandat att ge råd och stöd, men inte att fatta beslut och ta ansvar för verksamheten som är fallet med en bolagsstyrelse. Detta är en väsentlig skillnad mellan de två intraprenadformerna. Även om det finns formella skillnader mellan aktiebolags-intraprenad och förvaltnings-intraprenad bedömer flera av respondenterna att positiva effekter som härstammar från bolagstiden även skulle vara möjliga att uppnå i en förvaltningsdriven intraprenad. Till de kritiska framgångsfaktorerna räknas då inte enbart de formella 15 (20)

16 möjligheterna som intraprenadformen skapar. Det ska framhållas att den väsentligaste faktorn anses vara hur ledarskapet utövas. Det är enbart ledare som skapar delaktighet bland medarbetare, nytänkande och entreprenörsanda samt resultatorientering utgående från tydliga och kommunicerade mål för verksamheten som kommer att nå framgång. Både aktiebolags-intraprenad och förvaltnings-intraprenad kan således skapa förutsättningar för att uppnå positiva effekter av det slag som de båda sjukhusbolagen uppnådde, men avgörande för framgången är hur ledarskapet utövas. Bevaras frihetsformade värden när leden rättas? Organisationsklimatet hösten 2003 Det allmänna stämningsläget vid de två sjukhusen karaktäriseras av besvikelse och resignation över att man inte fick fortsätta att driva sjukhusen i bolagsform och att argumenteringen för avbolagiseringen uppfattas som politisktideologisk och inte baserat på objektiva grunder. I princip alla befattningshavare i sjukhusledningarna har dock accepterat beslutet, om än motvilligt på några håll, och arbetar nu lojalt utifrån de nya förutsättningarna. Bland en del medarbetare fälls det emellertid kommentarer i stil med vi går baklänges in i framtiden. Vi-andan med respektive sjukhus har till stora delar försvunnit och delvis ersatts med en stärkt identifikation med den egna lokala verksamheten. I princip alla tillfrågade ser svårigheter med att uppbringa samma typ av vi-anda för Region Skåne som man hade för sitt sjukhus. Kontrasten mot bolagstiden förstärks beroende på det pågående förbättringsarbetet med Region Skånes ekonomi. Från att ha haft fokus på intäkter, produktion, kvalitet premieras idag istället kostnadsreduktion, vilket många av respondenterna jämställer med inaktivitet och minskad produktion. Dessa tvära kast vad gäller verksamhetsidé och strategiska mål för respektive sjukhus har personalen svårt att mentalt ta till sig. Flera av de tillfrågade beskriver det rådande klimatet som energilöst och kontraproduktivt, vilket framgår bl.a. av följande citat: från att ha varit hårt engagerad i vår verksamhet tar jag numera ut min kompledighet och arbetar utanför Region Skåne under bolagstiden var fokus på patienten och man såg denne som en intäktskälla idag är patienten Svarte Petter som belastar verksamheten med kostnader En annan faktor som tillkommit är Skånsk livskraft vård och hälsa. Detta vårdsystem introducerades förvisso konceptuellt under slutet av bolagstiden, och låg bl.a. till grund för den nya ledningsorganisationen vid Ängelholms sjukhus AB, men det är först med de formella politiska besluten som detta utvecklats hot eller möjligheter för verksamheterna vid de två sjukhusen. Förändringar i den framtida verksamhetsinriktningen påverkar självfallet också det allmänna stämningsläget. Där företrädare för Hel- 16 (20)

17 singborgs lasarett generellt ser mer möjligheter än hot. Medan respondenter i Ängelholm, långt ifrån alla men dock några av de tillfrågade, ser hot för den nuvarande verksamheten när Skånsk livskraft realiseras. Existerande organisationsklimat kan självfallet till en del bero på att det inte är lika inspirerande att arbeta med avveckling istället för med utveckling, men hade sjukhusbolagen varit bra på att inte bara utveckla utan även avveckla och reducera verksamhet? Även om denna fråga är hypotetisk, och inte kan få ett säkerställt svar, anser majoriteten av respondenterna att den kreativa entreprenörsandan i sjukhusbolagen även skulle vara ett kraftfullt instrument vid neddragningar och omstruktureringar i verksamheten. Medarbetarna vid de två sjukhusen upplever tydligt att det tillkommit ett antal beslutsnivåer som finns utanför sjukhusen. Några av de tillfrågade pekar också på att det numera finns informella bakvägar till sjukhusen. Dessa utgörs av direktkontakter med politiker som i sin tur agerar exekutivt i verksamheten. Denna typ av beslutsvägar var som någon uttryckte det kortslutna under bolagstiden. Sammantaget innebär detta att nuvarande beslutsprocess är komplex och ogenomskinlig. Därmed är också den allmänna kunskapen mindre om vad som är på gång och beslut som berör verksamheten jämfört med bolagstiden. Plattform för styrning och ledning av de två sjukhusen Av studien framgår att man behåller flera av de styr- och ledningsinstrument som utvecklades under bolagstiden. Samtliga parter bedömer att Landstingsförbundets kollektivavtal, med det framförhandlade tilläggsavtalet, inrymmer stora möjligheter för Helsingborgs lasarett att fortsätta att utveckla resultat- och utvecklingssamtalet som det centrala instrumentet för ta fram individuella anställningsavtal som bl.a. reglerar lön, arbetstid och planerad utbildning. Motsvarande planer finns vid Ängelholms sjukhus kopplat till deras medarbetarsamtal och lönesamtal. De allmänt uppskattade personalbefrämjande åtgärderna minskar i omfattning och inriktning. Badlakan med sjukhusets logo och liknade identitetsskapande presenter tas bort, mycket tackvare att sjukhusen inte längre har egen logo. Däremot planerar men att behålla traditionen att dela ut en julklapp alternativt anordna julfest. Det minskade utrymmet för uppmärksamma personalen beror första hand på det ekonomiska saneringsarbetet i Region Skåne och orsaken är således inte att det numera skulle finnas nya formella hinder i form av regler, etc. Under bolagstiden utvecklades styrformer baserade på målkort. Dessa ska bibehållas och utgöra ett central instrument för styrning och uppföljning av verksamheten. Ovan gjorda beskrivning av plattformen för styrning och ledning av verksamheten indikerar att skillnaderna inte borde vara stora jämfört med tiden för sjukhusbolagen, 17 (20)

18 men resultatet av intervjuerna ger delvis en annan bild. Värderingen av styrinstrumentens betydelse har minskat. Detta beror inte på styrinstrumenten som sådana utan snarare på en allmänt upplevd osäker framtid och/eller att en likriktad koncernstyrning i realiteten ger små frihetsgrader. Lojaliteten till uppdragen blir därför inte lika stark som under bolagstiden, vilket medför att styr- och ledningsinstrumenten förlorar sin dynamiska kraft. Slutsatser överföring av positiva erfarenheter från bolagstiden Sjukhusen i Helsingborg och Ängelholm Enligt de intervjuade personerna hade man sannolikt kunnat bevara en stor del av de positiva upplevelserna och det kraftfulla beteendet från bolagstiden om man fått fortsätta att arbeta i företagsliknade form. Själva aktiebolagsformen var för flera tillfrågade en viktig förutsättning för att uppnå de resultat man gjorde, men samtidigt menar också många att det skulle vara fullt möjligt att uppnå motsvarande resultat i en intraprenad. Denna styrform har regionledningen inte valt att introducera när verksamheterna överfördes till förvaltningsform, vilket gör att personalen vid de två sjukhusen upplever förändringen vara i skarp kontrast till bolagstiden. När nu leden rättas kan vi konstatera att många av de frihetsskapade värdena och upplevelserna under bolagstiden tycks gå förlorade. Huvudskälet härför är den upplevda inskränkningen i att kunna fatta självständiga beslut, vilket i sin tur hänförs till att sjukhusen nu är inlemmade i Region Skånes betonade koncernstyrning. Dessutom begränsas handlingsutrymmet, liksom för andra sjukhus, av det pågående ekonomiska saneringsarbetet inom regionen. Samtidigt kan konstateras att båda sjukhusen väljer att behålla merparten av de styr- och ledningsinstrument som utvecklades under bolagstiden, men att dessa delvis förlorar sina dynamiska krafter p.g.a. de ändrade förutsättningarna att driva och utveckla verksamheterna. Granskningens huvudfråga är om Region Skåne lyckas överföra de positiva erfarenheter som gjorts under bolagstiden till respektive förvaltning? Frågan kan besvaras med ett sakligt ja och samtidigt ett emotionellt nej. Ledningsorganisationer, styr- och ledningsformer behålls i väsentliga delar, d.v.s. rent strukturellt och rutinmässigt bygger man vidare på erfarenheter från bolagstiden. De frihetsformade positiva grundvärderingarna har ersatts med känslor präglade av resignation och besvikelse, vilket försvagar styrinstrumentens betydelse. Detta beror sålunda inte på deras utformning utan på att sjukhusen numera upplevs ha små möjligheter att fatta självständiga beslut samt att beslutsprocessen blivit mer toppstyrd och komplex jämfört med bolagstiden. 18 (20)

19 Övrig verksamhet i Region Skåne En slutsats från tiden med sjukhusbolagen är att det går att skapa en personalpolitik som gör att medarbetarna trivs och har samhörighetskänslor med det egna sjukhuset. Vidare visar det sig att det går att organisera och leda en sjukvårdsorganisation och uppnå en hög grad av måluppfyllelse i verksamheten. Men finns det något som gjordes i bolagsformen som inte kan göras i förvaltningsform? Det finns bland respondenterna en allmän tilltro till intraprenad som en slagkraftig styrform och som instrument att uppnå liknade effekter som fanns i de två sjukhusbolagen. Slagkraften är beroende av att överenskommelsen mellan uppdragsgivare och intraprenaden är tydlig i vad som förväntas bli utfört och ersättningen för detta. Hur uppdraget utförs är upp till intraprenaden att besluta om. Intraprenad är som sådan viktig, men den väsentligaste framgångsfaktorn är hur ledarskap utövas. Det är enbart ledare som skapar delaktighet bland medarbetare, nytänkande och entreprenörsanda samt resultatorientering utgående från tydliga och kommunicerade mål för verksamheten som når framgång. Erfarenheterna från bolagstiden visar på att denna typ av modernt ledarskap bör lämpligen bygga på utvecklingssamtal, målkort och andra liknade styrinstrument. Intraprenaden är sålunda en möjlighet för Region Skåne att uppnå positiva effekter, liknade de som fanns under bolagstiden, utan att bilda regionägda aktiebolag. Detta förutsätter att regionledningen visar samma tillit och ger motsvarande frihetsgrader som man gjorde till sjukhusbolagen samt att framtida intraprenader präglas av modernt ledarskap. 19 (20)

20 Bilaga 1 Förteckning över intervjupersoner i etapp 2 - Eva Bjärtun, Områdeschef medicinskt stöd, Ängelholms sjukhus - Per Falkenborn, Controller, Helsingborgs lasarett - Ursula Forner, Informationschef, Helsingborgs lasarett - Michael Freitag, Områdeschef närakutverksamhet, Ängelholms sjukhus - Per Hammarlund, Verksamhetschef akutmottagningen, Ängelholms sjukhus - Torsten Havdrup, Verksamhetschef ortopedkliniken, Ängelholms sjukhus - Lars Håkansson, f.d. vd Ängelholms sjukhus AB - Thomas Kjellström, Verksamhetschef medicinkliniken, Helsingborgs lasarett - Per Andres Larsson, Verksamhetschef kirurgiska kliniken, Ängelholms sjukhus - Greger Linder, Områdeschef verksamhetsstöd, Ängelholms sjukhus - Gunilla Magnusson, Avdelningschef kirurgiska kliniken, Ängelholms sjukhus - Carina Mohlin, Sjukhuschef, Helsingborgs lasarett - Monika Nordengren, Controller, Ängelholms sjukhus - Per Olsson, Områdeschef, Helsingborgs lasarett - Stefan Sallerfors, f.d. vd Helsingborgs lasarett AB - Christina Svensson, Vårdavdelningschef, Ängelholms sjukhus - Lennart Svensson, Sjukhuschef, Ängelholms sjukhus - Lars Peter Werner, Personalstrateg, Helsingborgs lasarett 20 (20)

2004-05-06 5.8. Revisorerna Granskning av avvecklingen av sjukhusbolagen (Rapport nr 8) RS/040026. Ärendebeskrivning:

2004-05-06 5.8. Revisorerna Granskning av avvecklingen av sjukhusbolagen (Rapport nr 8) RS/040026. Ärendebeskrivning: 2004-05-06 5.8 Ärendebeskrivning: Revisionen har låtit att granska hur regionstyrelsen formellt hanterat återförandet av sjukhusbolagen till förvaltningsform. Revisorerna Granskning av avvecklingen av

Läs mer

Överlåtelseavtal mellan Stockholms läns landsting och Huddinge Universitetssjukhus

Överlåtelseavtal mellan Stockholms läns landsting och Huddinge Universitetssjukhus Landstingsstyrelsens förvaltning Landstingsdirektören TJÄNSTEUTLÅTANDE 2003-12-10 Landstingsstyrelsen Överlåtelseavtal mellan Stockholms läns landsting och Huddinge Universitetssjukhus AB ÄRENDET Landstingsfullmäktige

Läs mer

INTRAPRENADER Policy och riktlinjer

INTRAPRENADER Policy och riktlinjer INTRAPRENADER Policy och riktlinjer Förslag Baserat på beslut i kommunstyrelsen 2006-01-10, samt medbestämmandeförhandlingar 2005-11-16 och 2005-12-01 Alternativa driftformer Kommunfullmäktige i Eksjö

Läs mer

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10

POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 1 (7) VÄSTERVIKS KOMMUN FÖRFATTNINGSSAMLING POLICY FÖR ALTERNATIVA DRIFTFORMER FASTSTÄLLDA AV KOMMUNFULLMÄKTIGE 2005-01-27, 10 ATT GÄLLA FR O M 2005-03-01 Syfte Västerviks kommun vill tydliggöra förutsättningar

Läs mer

INTRAPRENADER Policy Kiruna Kommun

INTRAPRENADER Policy Kiruna Kommun INTRAPRENADER Policy Kiruna Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2009-02-23 11 Intraprenader En intraprenad är en enhet inom den kommunala förvaltningen med utökade befogenheter samt utökat ansvar för

Läs mer

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY

SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY SÖDERSJUKHUSETS PERSONALPOLICY Man kan se det som att vi alla har två arbeten - ett arbete där vi utför de arbetsuppgifter vi är utbildade för, och ett arbete där vi aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Riktlinjer för hantering av intraprenad inom Växjö kommun

Riktlinjer för hantering av intraprenad inom Växjö kommun Styrande dokument Senast ändrad 2015-04-02 Riktlinjer för hantering av intraprenad inom Växjö kommun Dokumenttyp Styrande dokument Dokumentansvarig Kommunstyrelsen Dokumentnamn Riktlinjer för hantering

Läs mer

Uppföljning januari-mars 2009 inklusive fördjupning av produktionsuppföljning och tillgänglighet

Uppföljning januari-mars 2009 inklusive fördjupning av produktionsuppföljning och tillgänglighet Denna information redogör kortfattat för beslut i de ärenden som behandlades vid vårdproduktionsberedningens sammanträde den 27 april 2009. För mer information om olika ärenden, besök www.skane.se under

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Frågor och svar kring Saco-S löneavtal

Frågor och svar kring Saco-S löneavtal Frågor och svar kring Saco-S löneavtal Frågor och svar kring Saco-S löneavtal Varför finns inga nivåer eller ramar angivna i löneavtalet? Saco-S utgångspunkt är att lönebildningen ska vara ett verktyg

Läs mer

Alternativa driftsformer ger nya möjligheter för de kommunalt anställda.

Alternativa driftsformer ger nya möjligheter för de kommunalt anställda. Hultsfreds kommun 1 (10) Alternativa driftsformer ger nya möjligheter för de kommunalt anställda. Som politiska företrädare i Hultsfreds kommun ser vi positivt på alternativa driftsformer av kommunal service.

Läs mer

FRÅGOR FRÅN KOMMUNAL I HÖGANÄS ANGÅENDE BOLAGISERING AV KOMMUNAL VERKSAMHET INOM SOCIALNÄMNDENS VERKSAMHETSOMRÅDE

FRÅGOR FRÅN KOMMUNAL I HÖGANÄS ANGÅENDE BOLAGISERING AV KOMMUNAL VERKSAMHET INOM SOCIALNÄMNDENS VERKSAMHETSOMRÅDE Datum 1 (5) FRÅGOR FRÅN KOMMUNAL I HÖGANÄS ANGÅENDE BOLAGISERING AV KOMMUNAL VERKSAMHET INOM SOCIALNÄMNDENS VERKSAMHETSOMRÅDE Vad kostar det att starta ett bolag? Att starta själva bolaget kostar cirka

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

Granskning av verksamheten i Lönesamverkan

Granskning av verksamheten i Lönesamverkan Revisionsrapport* Granskning av verksamheten i Lönesamverkan HUL 18 februari 2008 Eva Gustafsson *connectedthinking Innehållsförteckning 1 Bakgrund, revisionsfråga och metod...3 2 Sammanfattning av den

Läs mer

LÖNEPOLITISKT PROGRAM

LÖNEPOLITISKT PROGRAM LÖNEPOLITISKT PROGRAM 1 Innehållsförteckning 1.0 INLEDNING - BAKGRUND... 3 2.0 VAD VILL KOMMUNEN MED SIN LÖNEPOLITIK... 3 2.1 LÖNEN SOM STYRINSTRUMENT... 4 2.3 TRYGGANDE AV PERSONALFÖRSÖRJNINGEN... 4 2.4

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Medarbetarpolicy för Samhall AB

Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicy för Samhall AB Medarbetarpolicyn beskriver hur det ska vara att arbeta i Samhall och vad som förväntas av medarbetare och chefer i företaget. Arbetet styrs genom riktlinjer, förhållningssätt,

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

Gemensam kommentar till RALS

Gemensam kommentar till RALS Gemensam kommentar till RALS 2013-2016 Arbetsgivarverket och OFR/S,P,O 2013-10-04 Version 2.0 Innehåll Ingress... 4 Centrala parters stöd till lokala parter 5 Processtöd... 5 Obligatorisk konsultation...

Läs mer

POLICY FÖR ALTERNATIV DRIFT AV KOMMUNAL VERKSAMHET såsom intraprenad eller annan form av personaldrivna företag.

POLICY FÖR ALTERNATIV DRIFT AV KOMMUNAL VERKSAMHET såsom intraprenad eller annan form av personaldrivna företag. 1 (6) Reviderad 2006-05-04 KF 2006-09-04 46 POLICY FÖR ALTERNATIV DRIFT AV KOMMUNAL VERKSAMHET såsom intraprenad eller annan form av personaldrivna företag. Antagen av kommunfullmäktige 2006-09-04 46.

Läs mer

Lönepolicy för Orust kommun

Lönepolicy för Orust kommun Lönepolicy för Orust kommun Dokumenttyp Riktlinjer Ämnesområde Personalpolitik Ägare/ansvarig Personalchef Antagen av KS 2004-10-06 123 Revisions datum Förvaltning KSF, stab Dnr KS/2004:146 Giltig fr.o.m.

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT

DOKUMENTNAMN GILTIGHETSPERIOD DOKUMENTTYP BESLUTAT/ANTAGET DOKUMENTÄGARE VERSION DOKUMENTANSVARIG REVIDERAT Lönepolicy DOKUMENTNAMN Lönepolicy GILTIGHETSPERIOD Fr.o.m. 2004-01-12 DOKUMENTTYP Policy BESLUTAT/ANTAGET KS 130211 12 DOKUMENTÄGARE Kommunstyrelsen VERSION 3.0 DOKUMENTANSVARIG Personal- löneenheten

Läs mer

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete

Chefens roll i lönebildningen. Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Resultat av partsgemensamt arbete Chefens roll i lönebildningen Här presenteras resultatet av ett partsgemensamt arbete mellan SKL/Pacta och AkademikerAlliansen om chefens

Läs mer

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland

Personalpolitisk plattform. för Landstinget i Värmland Personalpolitisk plattform för Landstinget i Värmland Den personalpolitiska plattformen ger stöd och vägledning för medarbetare, chefer och ledare i arbetet med att förverkliga den politiska visionen:

Läs mer

Granskning av delårsbokslut och prognos 2002

Granskning av delårsbokslut och prognos 2002 Granskning av delårsbokslut 2002-08-31 och prognos 2002 Sjukhuset i Varberg Leif Johansson Inger Andersson Komrev Box 324, 301 08 Halmstad Tel 035 15 17 00 Fax 035-15 17 36 Leif Johansson, Direkt: 035

Läs mer

Lönen är ersättning för utfört arbete och bestäms dels vid anställningens början, dels vid återkommande löneöversyner.

Lönen är ersättning för utfört arbete och bestäms dels vid anställningens början, dels vid återkommande löneöversyner. Övertorneå kommun LÖNEPOLICY Inledning Denna lönepolicy utgör en gemensam värdegrund för lönesättande chefer i Övertorneå kommun och skall bidra till kontinuitet och samsyn i lönebildningsfrågorna. n utgår

Läs mer

Lönsamt Inför lönesamtalet

Lönsamt Inför lönesamtalet Lönsamt Inför lönesamtalet Vårdförbundets lönestrategi är individuell löne sättning och lokal lönebildning. Det innebär att din lön ska vara individuell och baseras på din kunskap, kompetens, erfarenhet

Läs mer

Riktlinjer för intraprenader inom barn- och utbildningsförvaltningens verksamhetsområde

Riktlinjer för intraprenader inom barn- och utbildningsförvaltningens verksamhetsområde Utbildningsförvaltningen Antagna av barn- och utbildningsnämnden 2010-03-10 Riktlinjer för intraprenader inom barn- och utbildningsförvaltningens verksamhetsområde 1 Definition Intraprenaden är en självständig

Läs mer

Sammanfattning. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli 2007.

Sammanfattning. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli 2007. Sammanfattning Ett landsting får i dag sluta avtal med någon annan om att utföra de uppgifter som landstinget ansvarar för enligt hälso- och sjukvårdslagen (1982:763). Inskränkningar finns emellertid när

Läs mer

Lönepolitiskt program. Gnosjö kommun Antagen av kommunfullmäktige , 144. Distribueras av personalenheten

Lönepolitiskt program. Gnosjö kommun Antagen av kommunfullmäktige , 144. Distribueras av personalenheten Lönepolitiskt program Gnosjö kommun Antagen av kommunfullmäktige 2014-12-18, 144. Distribueras av personalenheten LÖNEPOLITISKT PROGRAM Lönepolitiken är en del av kommunens personalpolitik. Lönebildning

Läs mer

Rutiner. Rutiner inför löneöversyn. Enköpings kommun

Rutiner. Rutiner inför löneöversyn. Enköpings kommun Rutiner Rutiner inför löneöversyn Enköpings kommun Hela kommunen har en gemensam lönepolitik och den lönepolitiken ska vara känd bland såväl chefer som medarbetare i hela organisationen. Det ska vara en

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

Plan för konkurrensutsättning och alternativa driftsformer i Stenungsunds kommun

Plan för konkurrensutsättning och alternativa driftsformer i Stenungsunds kommun STENUNGSUNDS KOMMUN Plan för konkurrensutsättning och alternativa driftsformer i Stenungsunds kommun Typ av dokument Plan Dokumentägare Näringslivsansvarig Beslutat av Kommunfullmäktige Giltighetstid Tills

Läs mer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer

EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT. Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer EXCELLENS PASSION HANDLINGSKRAFT Utvecklingssamtal i praktiken Riktlinjer och råd för både medarbetare och chefer Inledning och läsanvisning I detta dokument finns KI:s riktlinjer beträffande utvecklingssamtal

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Chefs- och ledningspolicy

Chefs- och ledningspolicy STYRDOKUMENT DATUM 2012-12-03 Chefs- och ledningspolicy Detta dokument ersätter Ledningspolicy antagen av kommunstyrelsen 2000-05-15, KS 4.05. Inledning Verksamheten i Älvsbyns kommun ska vara visions-

Läs mer

Frågor och svar gällande att delar av socialnämndens verksamhet kan komma att bli helägt kommunalt bolag

Frågor och svar gällande att delar av socialnämndens verksamhet kan komma att bli helägt kommunalt bolag Datum 1 (8) Frågor och svar gällande att delar av socialnämndens verksamhet kan komma att bli helägt kommunalt bolag Du som har en fråga som du inte hittar svar på här kan höra av dig till bolagisering@hoganas.se.

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Nr 15. Landstingsstyrelsen. 2015-05-19 Dnr 2015/00010

Nr 15. Landstingsstyrelsen. 2015-05-19 Dnr 2015/00010 2015-05-19 Dnr 2015/00010 Nr 15 Landstingsstyrelsen Landstingsstyrelsens arbetsutskott har vid sitt sammanträde den 18 maj 2015 behandlat ärende angående svar på 2014 års revisionsberättelse. Landstingsstyrelsens

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun

Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun GLOBAL SERVICE/ INDUSTRY Genomlysning av Ledningsorganisation - Tekniska Stenungsunds kommun Liselott Daun 2005-09-13 AUDIT / TAX / ADVISORY / LINE OF BUSINESS 1 Syfte och metod Syftet är att belysa styrkor

Läs mer

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n 2007-12-17 Sid 1 (7) Utgångspunkter Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML)

Läs mer

Riktlinjer för chefsanställningar

Riktlinjer för chefsanställningar KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Lind Anna Datum 2015-01-05 Diarienummer KSN-2014-1303 Kommunstyrelsen Riktlinjer för chefsanställningar Förslag till beslut Kommunstyrelsen föreslås besluta att anta

Läs mer

Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram

Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram Folkuniversitetets personalpolitiska ramprogram folkuniversitetet Box 26 152. 100 41 Stockholm Tel 08-679 29 50. Fax 08-678 15 44 info@folkuniversitetet.se www.folkuniversitetet.se Folkuniversitetet Jonasson

Läs mer

ARBETSMILJÖ och MEDBESTÄMMANDE

ARBETSMILJÖ och MEDBESTÄMMANDE Samverkan Mölndal AML MBL ARBETSMILJÖ och MEDBESTÄMMANDE Samverkansavtal för Mölndals stad. Avtalet gäller från 1 september 2014. 1 Förutsättningar för samverkan Mål Parterna som tecknar samverkansavtalet

Läs mer

Medarbetarundersökning Sept. 2010

Medarbetarundersökning Sept. 2010 Medarbetarundersökning Sept.. BAKGRUNDSFAKTA Besvarad av: Ej besvarad av: Vilken avdelning arbetar du på? Telefonsälj Kalmar (%) Telefonsälj/Fältsälj Stockholm Utvecklingsavdelningen Teknik (%) CR (%)

Läs mer

Därför är det bra med kollektivavtal

Därför är det bra med kollektivavtal Därför är det bra med kollektivavtal ST, 2006. Produktion: STs informationsenhet. Tryck: EO Grafiska, oktober 2007. Upplaga: 10 000 ex. Beställ fler exemplar genom ST Förlag. Tfn: 08-790 52 37. Fax: 08-791

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden

Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden Personalpolicy Huddinge kommuns personal policy beskriver de personalpolitiska ställningstaganden och värderingar som ska prägla arbetet i verksamheten. Personalpolitiken är ett medel för att uppnå Huddinge

Läs mer

Personalpolitiskt program för Söderköpings kommun Antaget av Kommunfullmäktige

Personalpolitiskt program för Söderköpings kommun Antaget av Kommunfullmäktige Personalpolitiskt program för Söderköpings kommun 2015-2020 Antaget av Kommunfullmäktige 2015-05-12 1. Programmets roll i styrkedjan Kommunfullmäktige har fastställt hur kommunens styrkedja ska fungera.

Läs mer

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb!

Personalpolitiskt program. Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! Personalpolitiskt program Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb! 1 Syfte med dokumentet I detta dokument beskrivs kommunens personalpolitik. Syftet med det personalpolitiska programmet är att tydliggöra

Läs mer

Bemanningsavtal, Medieföretagen 2013-2016

Bemanningsavtal, Medieföretagen 2013-2016 Bemanningsavtal, Medieföretagen 2013-2016 Journalistförbundets kommentarer till förändringar i allmänna villkor, Löneavtal, Rekommendation till löneprocess 2013-2016 och Utvecklingsavtal Bilaga 2, Allmänna

Läs mer

Plan för intraprenad i Jönköpings kommun

Plan för intraprenad i Jönköpings kommun Plan för intraprenad i Jönköpings kommun Ks/2012:337 kommunfullmäktige kommunstyrelsen övriga nämnder förvaltning Plan för intraprenad i Jönköpings kommun Fastställt av kommunfullmäktige 2015-11-25 282

Läs mer

Inkomstpolitiskt program

Inkomstpolitiskt program Inkomstpolitiskt program Innehållsförteckning Inledning 3 Lön och lönevillkor 4 Kollektivavtal och arbetsrätt 5 Skatter 6 Socialförsäkringar 7 Inkomstpolitiska programmet / 2012-11-18/20 Inledning Sverige

Läs mer

Riktlinjer och förutsättningar för en väl fungerande lönepolicy bilaga till lönepolicy

Riktlinjer och förutsättningar för en väl fungerande lönepolicy bilaga till lönepolicy BOTKYRKA KOMMUN 1 [5] Riktlinjer och förutsättningar för en väl fungerande lönepolicy bilaga till lönepolicy Beskrivning av löneöversynsprocessen i Botkyrka kommun Löneöversynen är en årlig process som

Läs mer

Maj 2007 Monica Bäckman Projektledare

Maj 2007 Monica Bäckman Projektledare Omsorgs- och socialförvaltningen Maj 2007 Monica Bäckman Projektledare 2 Förslag till riktlinjer för intraprenader inom omsorgs- och socialförvaltningens verksamheter i Ljusdals kommun. Definition Intraprenaden

Läs mer

LÖNEPOLITIK LÖNESÄTTNING I DIALOG. Antagen av arbetsgivardelegationen den 27 april 2010. Dnr Ks/2010:375

LÖNEPOLITIK LÖNESÄTTNING I DIALOG. Antagen av arbetsgivardelegationen den 27 april 2010. Dnr Ks/2010:375 LÖNEPOLITIK LÖNESÄTTNING I DIALOG Antagen av arbetsgivardelegationen den 27 april 2010 Dnr Ks/2010:375 Fotografier på framsidan Kompisar: Foto Shayfoto Kille pluggar: Foto Anna Wahlström Fotbollsmatch:

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

ALE ENERGI AB ÅRSREDOVISNING 2012

ALE ENERGI AB ÅRSREDOVISNING 2012 Ale Energi AB ägs till 9 procent av Ale kommun och till 91 procent av Göteborg Energi AB. Företaget är moderföretag till Ale Fjärrvärme AB som ägs till 100 procent. ALE ENERGI AB ÅRSREDOVISNING 2012 Innehåll

Läs mer

Verksamhetsplan. Personalkontorets verksamhetsplan KS 2016/ Fastställd av personaldirektören den 8 januari 2016.

Verksamhetsplan. Personalkontorets verksamhetsplan KS 2016/ Fastställd av personaldirektören den 8 januari 2016. Verksamhetsplan 2016-01-08 Personalkontorets verksamhetsplan 2016 KS 2016/0035 012 Fastställd av personaldirektören den 8 januari 2016. Verksamhetsplanen anger riktningen för personalkontorets arbete och

Läs mer

Ersättningspolicy i Avida Finans AB. Version 5 Fastställd av Avida AB:s styrelse [2015-03-20]

Ersättningspolicy i Avida Finans AB. Version 5 Fastställd av Avida AB:s styrelse [2015-03-20] Ersättningspolicy i Avida Finans AB Version 5 Fastställd av Avida AB:s styrelse [2015-03-20] 1. INNEHÅLL Denna policy ska fungera som stöd för Avida Finans AB ( Avida eller Bolaget ) när det gäller frågor

Läs mer

Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen

Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen Balanserat styrkort 2016 Landstingsstyrelsen Fastställt i Landstingsstyrelsen 2015-05-13 Dnr 15LS1947 BALANSERAT STYRKORT 2016 LANDSTINGSSTYRELSEN Landstinget använder balanserad styrning/balanserat styrkort

Läs mer

Riktlinjer för anställningsvillkor

Riktlinjer för anställningsvillkor 1(5) Riktlinjer för anställningsvillkor Dokumenthistorik: Version Beslutad Datum Koppling till övrig styrdokumentation 2015:1 Förslag till styrelsen Juni 2015 Riktlinjer för intern styrning och kontroll

Läs mer

Arbetsgrupp sjöbefäl Rapport

Arbetsgrupp sjöbefäl Rapport Arbetsgrupp sjöbefäl Rapport Bakgrund Parterna tillsatte denna arbetsgrupp i samband med avtalsförhandlingarna 2013 för att ta fram ett underlag förhandlingar med anledning av krav från Almega om övergång

Läs mer

PERSONALPOLITIKEN 2011-2014

PERSONALPOLITIKEN 2011-2014 PERSONALPOLITIKEN 2011-2014 Karlshamns Kommun Kommunledningsförvaltningen Personalkontoret Rådhuset 374 81 Karlshamn Tfn 0454-811 30 Fax 0454-810 41 E-post: personal@karlshamn.se Internet: www.karlshamn.se

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Samverkan för utveckling. stöd för chefer i ett modernt ledarskap

Samverkan för utveckling. stöd för chefer i ett modernt ledarskap 2003 Samverkan för utveckling stöd för chefer i ett modernt ledarskap Produktion: Arbetsgivarverket, 2003 Arbetsgivarverkets medlemmar får gärna använda delar av eller hela texten för att foga in i egna

Läs mer

Polisförbundets LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN

Polisförbundets LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN Polisförbundets LÖNEPOLITISKA program LÖNEPOLITIK > LÖNEBILDNING > LÖNESÄTTNING > INDIVIDUELL LÖN 2 Polisförbundets LÖNEpolitiska program 4 Nu är det dags att sätta ner foten i lönefrågorna! En möjlighet

Läs mer

Revisionsrapport Granskning av kompetensförsörjning. Härjedalens Kommun

Revisionsrapport Granskning av kompetensförsörjning. Härjedalens Kommun Revisionsrapport Granskning av kompetensförsörjning Härjedalens Kommun 27 Januari 2013 Innehåll Sammanfattning... 1 1. Inledning... 2 2. Resultat... 3 3. Revisionell bedömning... 5 Sammanfattning Uppdrag

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN

PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 1 KOMMUNFÖRBUNDET Fastställd av styrelsen 2011-06-09 NORRBOTTEN PERSONALPOLITISKT PROGRAM FÖR KOMMUNFÖRBUND ET NORRBOTTEN 2 KOMMUNFÖRBUNDET NORRBOTTEN INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 3 2 Varför en

Läs mer

P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4

P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4 1 Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 21 november 2005 Reviderad: P E R S O N A L P O L I T I S K T P R O G R A M 2 0 0 6-2 0 1 4 I din hand håller du Sävsjö kommuns personalpolitiska program.

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Vägledning till Lönebildningsavtal 2013 Fastigo Vision, Unionen och AiF

Vägledning till Lönebildningsavtal 2013 Fastigo Vision, Unionen och AiF Vägledning till Lönebildningsavtal 2013 Fastigo Vision, Unionen och AiF Fastigo och Vision, Unionen samt AiF Akademikerförbunden inom Fastigos avtalsområde (Sv. Ingenjörer, Akademikerförbundet SSR, Civilekonomerna,

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

Arbetsgivaren skall ha tydliga mål för verksamheten. De anställda skall informeras och informera sig om målen.

Arbetsgivaren skall ha tydliga mål för verksamheten. De anställda skall informeras och informera sig om målen. Datum 2010-03-22 SAMVERKANSAVTAL INLEDNING Piteå kommun och de fackliga organisationerna har enligt detta avtal utformat ett samverkanssystem bestående av detta avtal och tillhörande rutiner som gäller

Läs mer

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt En av våra största resurser vi har är vår personal Värdegrund, Orsa kommun Inledning. Varför arbetsgivarstrategi? Arbetsgivarstrategin beskriver

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Löneavtal 2012-2014. Löneavtal mellan Arbetsgivaralliansen Branschkommitté Idrott, Unionen och Akademikerförbunden avseende tjänstemän.

Löneavtal 2012-2014. Löneavtal mellan Arbetsgivaralliansen Branschkommitté Idrott, Unionen och Akademikerförbunden avseende tjänstemän. Löneavtal 2012-2014 Löneavtal mellan Arbetsgivaralliansen Branschkommitté Idrott, Unionen och Akademikerförbunden avseende tjänstemän. 1. UTGÅNGSPUNKTER Arbetsgivare och arbetstagare har ett gemensamt

Läs mer

Personalpolitiskt program - uppdatering

Personalpolitiskt program - uppdatering Titel: Personalpolitiskt program 1 (6) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 4.0 Fastställd: KF 2016-09-14, 75 Uppdateras: Personalpolitiskt program - uppdatering Styrdokument för personalarbetet

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Lönepolicy, lönepolitik och löneväxling i Hofors kommun

Lönepolicy, lönepolitik och löneväxling i Hofors kommun Lönepolicy, lönepolitik och löneväxling i Hofors kommun Hofors kommun fastställd av, KS 2008-03-03, 34 Lönepolicyn gäller från och med faställningsdatum Revideras 2016-08-31 2 (9) Hofors kommuns lönepolicy

Läs mer

Ägarpolicy för kommunägda bolag

Ägarpolicy för kommunägda bolag Datum 2014-09-18 Ägarpolicy för kommunägda bolag Kommunfullmäktige 2014 Antagen av: Kommunfullmäktige 2014-11-24, 196 Dokumentnamn: Ägarpolicy för kommunägda bolag Ärendebeteckning: Kst/2014:452, Ägarpolicy

Läs mer

Bokslutskommuniké 2014

Bokslutskommuniké 2014 Bokslutskommuniké 2014 Bokslutskommunikéns syfte är att ge en snabb, kortfattad och övergripande bild av 2014 års utfall. Förändringar kan komma att ske i den slutliga årsredovisningen, som fastställs

Läs mer

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001 Målet för hälso- och sjukvården är en god hälsa och en vård på lika villkor för hela befolkningen. Vården ska

Läs mer

Pharma Industry nr 3/08 Sidan 1 av 5 12_PI_Lönsam_lön 4.doc 2008-06-13

Pharma Industry nr 3/08 Sidan 1 av 5 12_PI_Lönsam_lön 4.doc 2008-06-13 Pharma Industry nr 3/08 Sidan 1 av 5 Lönsam lönesättning Lönen är en av de viktigaste delarna i relationen mellan arbetsgivaren och medarbetaren. I stort sett alla medarbetare vill ha mer lön och många

Läs mer

Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde.

Bra lönebildning. Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. Bra lönebildning Lönen som värdeskapande drivkraft i företagets utveckling - IF Metalls avtalsområde. 1 Förord IKEM Innovations- och kemiindustrierna i Sverige verkar för en företags- och medarbetarnära

Läs mer

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari

Ljusnarsbergs kommuns. Mångfaldsplan. Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari Ljusnarsbergs kommuns Mångfaldsplan Ersätter Jämställdhetsplan, Internkontroll 2000-12-11 Antagen av kommunstyrelsen den 27 januari 2016 30 Mångfaldsplan 2016-01-27 Mångfaldsplan Inledning Sverige och

Läs mer

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11

Dnr KK12/384 POLICY. Personalpolicy. för Nyköpings kommun. Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 POLICY Personalpolicy för Nyköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2012 12 11 Dnr KK12/384 2/6 Personalpolitisk viljeinriktning Nyköpings kommun är en attraktiv arbetsgivare som behåller

Läs mer

Varför vill Region Skåne omförhandla sina arbetstidsavtal?

Varför vill Region Skåne omförhandla sina arbetstidsavtal? Nedanstående material har skickats ut från Region Skåne till Vårdförbundet, anställda, och chefer på SUS (Vårdförbundets anmärkning) Region Skånes frågor och svar om arbetstidsavtal. Varför vill Region

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Remiss: Personalpolicy för Huddinge kommun

Remiss: Personalpolicy för Huddinge kommun NATUR- OCH BYGGNADS FÖRVALTNINGEN TJÄNSTEUTLÅTANDE Datum 2015-06-09 Sida 1(2) Diarienr: TN-2015/210.199 Handläggare Felicia Almerén 08-535 365 47 felicia.almeren@huddinge.se Remiss: Personalpolicy för

Läs mer

Personalpolitiskt Program

Personalpolitiskt Program Personalpolitiskt Program Landskrona kommuns personalpolitiska målsättning Kommunens personalpolitik är ett strategiskt medel för att kunna ge kommunens invånare omvårdnad, utbildning och övrig samhällsservice

Läs mer