P2P SUMMIT 2012 INKÖP FAKTURA BETALNING. Styrning & Kontroll över inköp - från behov till betalning. Bonnier Conference Center, Stockholm, 21 mars

Transkript

1 december januari februari P2P SUMMIT 2012 Styrning & Kontroll över inköp - från behov till betalning Bonnier Conference Center, Stockholm, 21 mars INKÖP FAKTURA BETALNING INTERN & EXTERN PROCESSUTVECKLING OCH FÖRÄNDRINGSLEDNING

2 Välkommen till P2P Summit 2012 Tiden går så oändligt fort! Det tror jag att vi alla kan enas om. I september 2011 såg P2P Summit dagen för första gången, en nätverksträff med syftet att föra samman inköp och ekonomi för att prata om inköp, faktura och betalningar. Om interna och externa relationer och om det ok av förändringsledning som ligger över vart och ett företag idag i behov av att följa med den utveckling som knackar på dörren. Den 21 mars 2012 ses vi åter på Bonnier Conference Center i Stockholm i detta som sedan kommer att vara ett årligt evenemang. Vi talar om styrning och kontroll över inköp som en process från behov till betalning. Vi började något bra i september - nu vrider vi upp volymen ett snäpp. Vi tar ett strategiskt grepp för vart företag eller organisation som ser ett behov av att erbjuda verksamheten bättre data för styrning av verksamheten. För er som insett att processer inte sätter sig av sig själva och som har behovet av att höra hur andra i samma situation som er valt att tackla utmaningar längs vägen. Välkommen! Utmaningar inför P2P Summit 2012 Anna Bjärkerud VD EBG e-businessguide anna@e-businessguide.eu Do's and don'ts i samband med processutveckling och automatisering av inköp och e-faktura både på lev och kund sida Vinst i matchning mot order, förväntan kontra utvall? Hur valde andra målsättningar och "tempot" i den stegvisa utvecklingen? P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 2

3 Vad diskuteras under P2P Summit? Vi vill inte höra talas om fler e-fakturaprojekt som misslyckats eftersom inköp inte varit involverade och tillräckliga resurser för leverantörsbearbetning inte avsatts, vi vill inte diskutera krav på små och mellanstora företag utan att också diskutera lösningar för dem, vi vill inte höra önskemål om ökad matchning mellan order och faktura utan att ta höjd för förändrat inköpsbeteende. Vi vill tala om sätt att öka matchning, sätt att lyckas med sitt e-fakturaprojekt, resonemang kring förbättrat kassaflöde, optimering av working capital, verksamhetsstyrning i relation till p2p med mera. Bilden nedan reflekterar delar av de frågeställningar vi vill lyfta till diskussion: Systemstöd Förändringsledning Säkerställ bred organisatorisk och chefsmässig support Skapa roller och ansvarsfördelning Skapa förståelse för varför förändringarna sker Skapa informations- och kommunikationskanaler Optimerat systemstöd som stöder uppsatta processer Utvecklade transaktionsflöden allteftersom organisationen mognar Verksamhetssystem och processer Leverantörssamarbete Förbättrad synlight av spend Kontrollerat leverantörsval och utvärdering Förbättring av leverantörssamarbeten Reducerad leverantörshanteringskostnad (för att underhålla nödvändig grunddata och uppnå legala krav) Mätning av leverantörsbeteende och risk Reducering av interna kostnader för kataloghantering Förbättring av grunddata för leverantörer Utvärdera besparingar knutna till e-handel Riskhantering Människa & organisation Förbättra working capital med en utvärdering av dynamiska rabatter, tidig betalningsrabatt och supply chain finansiering Hantering av risk knutet till såväl direkt som indirekt inköp Proaktiv styrning av en diversifierad skala av leverantörer och risk Utvärdering om befintliga mättal räcker Utvärdera om mättalen skapar tillräckliga underlag för bättre verksamhetsbeslut Performance Measurement Processhantering Fakturahantering Leverantörshantering Inköpsprocesser Förenkling av dagliga inköpsprocesser Säkerställande av att sourcing och finansiella kontroller efterlevs Skapande av större synlighet som stöd till budgetkontroll Support av lednings- och verksamhetsnivåers beslutsfattande Stabil och förbättrad grunddata Reducering av fakturahanteringskostnader för alla parter - minska antalet anställda i AP och antalet timmar inköp rättar felaktiga fakturor Uppnå en ökning av antalet processade fakturor per person och år Effektivisering och optimering av workflow för ökad matchning av fakturor Öka andelen betalning-i-tid Minska antalet dubbla betalningar Minska utestående krediter Förenkling av differenshantering Support av centraliserade eller decentraliserade affärsmodeller Reducering av antalet % fakturor som skannas eller hanteras manuellt P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 3

4 P2P Summit 2012 :talare & moderatorer T E L E K O M P A P P E R B Y G G ORANGE BUSINESS SERVICES/ PURCHASING INSIGHT Namn Pete Loughlin Titel Global P2P Director STORA ENSO Namn Patrik Stenman Titel Director P2P Projects PEAB Namn Jan Svedman Titel IT-responsible Logistics B Y G G SKANSKA Namn Mia Ahlberg Titel Projektledare P A P P E R CRANE, CURRENCY DIVISION Namn Jonas Magnusson Titel Inköpschef L I V S M E D E L LANTMÄNNEN Namn Anna Göjeryd Titel Senior Projektledare P2P B A N K B A N K T I L L V E R K SEB LRD REVISION & RÅDGIVNING NORDEA MÖLNLYCKE HEALTH CARE Namn Primoz Drol Namn Lars Dykert Namn meddelas senare Namn Anders Rydblom Titel Head of Procurement Titel VD Titel Titel Inköpschef Development & Operations P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 4

5 P2P Summit 2012 :agenda 08:30-09:00 Registrering & frukost 09:00-09:40 EBGs VD Anna Bjärkerud Omvärldsanalys och visioner kring P2P Vad säger svenska inköps- och ekonomichefer om sina processer? Vilka är de största utmaningarna i en p2p-process? Vilka målsättningar är rimliga att sätta på effektivare inköp, faktura och betalningsflöden? 09:40-10:20 Pete Loughlin, P2P Director, Orange Business Services Framtidens standardisering, centralisering och optimering från behov till betalning Holistisk syn på transaktioner & spend Relationsutveckling mellan inköp och ekonomi Hur vet du att du gör rätt på rätt sätt? 10:20-10:50 Kaffepaus 10:50-12:15 Rundabordsdiskussioner och mindre åhörargrupper Diskutera hur inköp och ekonomi kan samarbeta för effektivare transaktionsflöden, större kontroll över spend och bättre styrning över vad och hur en organisation köper. Diskutera vilka målsättningar som är rimliga och hur ni mäter att ni är på väg åt rätt håll! Diskutera fallgropar i en standardiserings och centraliseringsprocess,vem som bör äga processen och vilket mandat behöver denna/dessa personer ha? Vilka mättal är relevanta under utveckling och vid uppföljning? Diskutera förändringsbehovet i decentraliserade köparorganisationer och hur en centraliserad funktion kan skapa förutsättningar för att lyckas med satta mål. Diskutera val av inköpsstyrning och fakturaautomatisering i relation till förväntade resultat. Diskutera hur långt en processutveckling kan nå utan beteendeförändring i organisationen. Diskutera förutsättningar mellan inköp och ekonomi i en P2P-optimering Diskutera hur du genomför en hälsocheck inför vidare P2P-effektivisering. Hur analyserar du nuläge och dess brister. Hur utvärderar du behov och kravställning inför vidare beslutsunderlag. Hur skriver du avtal inför ett eventuellt inköp av tjänst eller system och hur ser du till att era behov tillgodoses av vald lösning och inte tvärtom. Slutligen diskuteras hur du skapar en genomtänkt kalkyl och skapar KPIer under projektets gång. 12:15-13:15 Nätverkslunch 13:15-13:40 Återkoppling förmiddagens rundabordsdiskussioner 13:45-14:30 Rundabordsdiskussioner och mindre åhörargrupper Diskutera fakturaadministration, leverantörsaktivering och leverantörsrelationer vid ett effektiviseringsprojekt. Diskutera relevanta målsättningar, behovet av rätt stöd från organisation och ledning och utmaningen i att låta en processförändring ta tid. Diskutera när ett behov av styrning av indirekt material börjar och vilka insatser som är rimliga i förhållande till förväntade besparingar. Diskutera hur en styrgrupp kan arbeta och skapa förutsättningar för såväl inköp, ekonomi som beställare. Diskutera stegvis utveckling av inköp och hur inköpschefen behöver sälja in strukturförändringar och positionera sig själv för att uppnå resultat. Diskutera framtidens inköpsfunktion och hur inköp kan öka i värde och vara en del av ett optimerat kassaflöde. Diskutera behovet av förändringsledning - hur skapar du förändring i en decentraliserad organisation där olika AO och bolag är olika intresserade av att förändra sina rutiner. Diskutera de lärdomar Lantmännen beskriver i sin p2p-utveckling - lär av möjligheterna och utmaningarna! P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 5

6 14:35-14:55 Eftermiddagskaffe 15:00-15:30 Återkoppling eftermiddagens rundabordsdiskussioner 15:30-15:55 Change management - om att låta inköp ta över fakturaansvaret för 100% touchless Vem är det egentligen som ska äga fakturastandardisering? Vad har fakturan med lägre spend att göra? Vilka lärdomar finns från att gå fram skanning till touchless fakturahantering? 16:00-16:25 Framtidens P2P process, möjligheter, utmaningar, ansvarsfördelning och målsättningar Alla företag har en p2p-process - strukturerad och genomlyst eller ej - när är det rimligt att se över den? När det är dags att se över din p2p-prcess - i dess delar eller helhet - vad bör du tänka på? När du initierat ett projekt och ska mäta och följa upp att du når dina mål - vad bör du tänka på och vilka mättal är relevatna? 16:30-16:45 Dagens avslutas med en uppsummering och framåtblick EBG reserverar sig för eventuella ändringar i agendan pga oförutsedda händelser RUNDABORDSSAMTAL HÖRSALSPRESENTATION PERSONLIGA MÖTEN Fundamentet i EBGs summits - där en erfaren moderator leder en diskussion kring fördefinierade frågeställningar men där du även har möjlighet att ställa alla dina frågor till gruppen. Inför summit kan du även skicka in dina frågeställningar och EBG gör sitt bästa för att dessa ska tas upp under dagen. Under hörsalspresentationerna ska du få med dig tankeväckande synpunkter och erfarenheter, praktiska råd och tips. I så stor utsträckning som möjligt sitter även dessa talare med som rundabords-moderatorer för vidare diskussioner. I en idealisk värld skulle var och en mötas och utbyta erfarenheter och kontaktuppgifter under EBGs summits. Det är inte möjligt, men i så stor utsträckning som möjligt möjliggör vi kontakter mellan deltagare samt mellan deltagare och sponsorer. För inköp: Vägen mot ökad styrning och kontroll över P2P? 1. Ha kontroll och översikt av det operativa inköpet och integrera detta till företaget övergripande inköpsstrategi anpassad för de olika leverantörs/kategori segmenten 2. Integrera P2P i det strategiska inköpsarbetet - dvs reglera detta i avtal samt att det blir en del av organisationens inköpsstrategi. 3. Knyt ihop P2P med relevanta mätetal som följer alla avdelningar från strategiskt till operativt inköp för slutligen betalning 4. Ta hänsyn till P2P krav vid leverantörsutvärdering. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 6

7 P2P Summit 2012 :sponsorer Anmälan & Pris MÅLGRUPP Du med ansvar att effektivsera hela eller Basware är världsledande inom processen från inköp till betalning med fler än en miljon användare i fler än 60 länder. Baswares öppna nätverk för e-faktura och inköpstransaktioner förbinder idag fler än företag globalt. Med Basware kan företag avsevärt minska sina kostnader samt få insyn och kontroll över sina utgifter genom att automatisera manuella processer från upphandling, avtalshantering, inköp, leverantörssamarbete, reseräkningar och utlägg till 100 % e-faktura och automatiserad fakturahantering. Baswares lösningar och tjänster hjälper företag att förbättra sin likviditet, optimera rörelsekapitalet och maximera sin flexibilitet inom processen från inköp till betalning. Lösningarna distribueras och implementeras antingen på plats eller som en tjänst, i Europa, USA och Asien genom ett omfattande nätverk av lokala kontor och affärspartners. delar av p2p-processen, tex processägare, projektledare, inköpschef, ekonomichef, reskontrachef, business controller, inköpscontroller mfl. PRIS P2P Summit /3 Boka före den 21/1 2012: Privat sektor sek Offentlig sektor sek Boka efter den 21/1 2012: Privat sektor sek Offentlig sektor sek Utbildning i förändringsledning 22/3 (begränsat antal) Pris sek Pagero utvecklar, marknadsför och levererar molntjänster för att kommunicera digitala affärsdokument, så som elektroniska fakturor och betalningar. Vi erbjuder skalbara lösningar för små, medelstora och stora företag och organisationer med lokal eller global närvaro. Våra kunder har tillgång till Nordens snabbast växande nätverk för enkel, säker och kostnadseffektiv kommunikation med andra företag, oberoende av affärssystem. Vi samarbetar även med andra nätoperatörer på marknaden samt leverantörer av affärs- system och finansiella tjänster. Vi har kontor i Göteborg, Stockholm, Oslo, Helsingfors och Dublin. Alla priser exklusive moms (25%). Anmälan är bindande men kan överlåtas till en kollega. 20 dagars betalningsvillkor, se mer på >>Till anmälan EBG gör en reservation för eventuella ändringar i programmet beroende på händelser bortom vår kontroll. Purchase Solutions är ett snabbt växande nordiskt företag inom området Recovery Audit. Med bakgrund från revisions- och konsultbranschen och med specialkompetens inom området P2P hjälper vi företag att kvalitetssäkra dess leverantörsfakturaprocess. Genom en analys identifierar vi avvikelser som har lett till en kostnad på leverantörsfakturor 6 år tillbaka i tiden och återför pengar till verksamheten samt förbättrar dess resultat. Resultatet av vår analys innebär också ett underlag för våra kunder att förbättra sin betalningsprocess genom en detaljerad sammanställning av analysen. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 7

8 Vägen mot ökad styrning och kontroll över P2P? 1. Ha kontroll och översikt av det operativa inköpet och integrera detta till företagets övergripande inköpsstrategi anpassad för de olika leverantörs/kategori segmenten 2. Integrera P2P i det strategiska inköpsarbetet - dvs reglera detta i avtal samt att det blir en del av organisationens inköpsstrategi. 3. Knyt ihop P2P med relevanta mätetal som följer alla avdelningar från strategiskt till operativt inköp för slutligen betalning 4. Ta hänsyn till P2P krav vid leverantörsutvärdering. Är chefer och medarbetare motiverade att förändra sina invanda rutiner? Behovet av att styra en organisations hela eller delar för att uppnå önskad kontroll och kostnadsbesparing verkar oändlig. Policys, processmappning och styrdokument - och ändå går det så oändligt trögt. Är det en enda gemensam nämnare alla organisationer EBG varit i kontakt med det senaste året är det behovet av att ta höjd för tiden och utmaningen det innebär att ändra invanda beteenden, att få människor att följa uppsatta rutiner och att skapa förståelse över funktionsgränser för att förändring är en pågående process. Som ett stöd i detta arbete har EBG tillsammans med Tell Kommunikation arbetat fram en endagsutbildning med fokus att gå från teori till genomförande - eller som vi kallar det: Förändringsledning på RIKTIGT Under en hel dag arbetar du fram och får ta del av beprövade redskap för att uppnå verklig förändring i din organisation. Medvetenhet, motivation och engagemang ligger till grund för utarbetning av konkreta redskap som tar dig och din organisation via information, kommunikation och utbildning till mätning av förändrat beteende. När: 22 mars 2012 Var: Bonnier Conference Stockholm Pris: sek + moms Anmälan och mer information via Center, P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 8

9 Koppla samman fokus för inköp och ekonomi Pete Loughlin kommer till P2P Summit Förutom att vara P2P Director för Orange Business Services i UK är han ansvarig utgivare för sajten Purchasing Insights. Där har han bland annat visat dessa bilder på hur ett företag kan resonera kring sätt att effektivisera transaktionsflöden ur ett segmenterat perspektiv. De flesta idag är överrens om att det inte finns one fits all -lösning när det kommer till transaktionsoptimering. EBG har länge saknat konkreta exempel på hur inköp och ekonomisidan ska faktura och betalning. Detta är ett sätt att resonera. Rätt eller fel? Låt oss diskutera detta i mars. finna parametrar att utgå från i För mer från Pete: bedömningen när det är relevant >>Purchasing Insight och kostnadseffektivt att samarbeta kring inköp, >> P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 9

10 Strategi för lägre antal fakturor och styrd spend för indirekt material Jonas Magnusson, Inköpschef, Crane AB Crane AB är ett av de ledande företagen på världsmarknaden inom sedelpapper, sedeltillverkning och övrigt säkerhetspapper. Idag arbetar ca 1400 medarbetare inom Crane varav ca 400 verksamma i Sverige. Crane omsatte ,4 MDR "Jonas Magnusson på Crane AB, arbetar som inköpschef sedan ett år och har varit med att skapa en p2p-process för ökad styrning och kontroll över såväl spend som betalningsflöden i organisationen. Crane har ca 30 beställare och hade tidigare ingen entydig inköpsprocess för indirekt material. Inköpsorganisationen agerade i huvudsak som avropare från på de förslag som kom från organisationen.vilket också gav att ett stort antal leverantörer användes för ett avgränsat behov och måttlig spend. Efter en behovsanalys stod det klart att direkt material var under kontroll och fungerade enligt uppsatt process men att indirekt material - trots att spend inte var den stora utmaningen - så var antalet fakturor det. Det stod också tidigt klart att den stora administrativa vinsten skulle komma vid matchning mellan order och faktura. Huvudanledningarna till P2P-projektet var: - Kontroll över kommande betalningar - Förenkla, förtydliga och förbättra de administrativa rutinerna - Frigörande av resurser Det är en gråzon var gränsen mellan inköp och ekonomis ansvar går. Idag har man på Crane skapat ett P2P användarforum där både inköpschef, ekonomichef och användare sitter med. Rekvisitionsblocken är nyligen destruerade, någon enstaka inköpsanmodan om 0 kronor dyker fortfarande upp, men idag görs mer än 98% av inköpen via affärssystemet och därmed har varje inköp ett inköpsordernummer och fakturorna matchas på radnivå. Leverantörerna har tyckt att det varit positivt att få en strukturerad order - tidigare kunde order komma in via telefon och vid en dispyt var det inte lätt heller för dem att kunna referera tillbaks till vem som lagt order och vad ordern avsåg." Vad har varit svårast så här långt i ert P2P-projekt? För redovisning/ekonomi att hantera alla behövliga atteststrukturer i vårt affärssystem och finna ett smidigt sätt att uppdatera och förändra vid attestdelegering. Den tydligaste förändringsresan har ändå varit för de delar av organisationen som tidigare använt muntliga beställningar (mot faktura) som främsta arbetssätt. Vilka mättal använder ni för att mäta att ni utvecklas i enlighet med plan? Vi har varit och är mycket pragmatiska i denna uppföljning där vi mäter antal fakturarader som har inköpsorder (%). Vi delar upp det på indirekt material och direktmaterial (100%) samt att vi gör en total siffra. För att driva förändringen i organisationen har jag tillsammans med leverantörsreskontran gått igenom alla fakturor och skickat ut dem med mejl till alla ansvariga för ett kostnadsställe som har fakturor utan inköpsorder. Till detta har vi kompletterat med information, dialog, utbildningar och daglig- samt månadsuppföljning (del i KPI-rapport). Vad anser du att den största förändringen kring synen av indirekt spend har varit i er organisation? Det har blivit tydligt att indirekt spend är en viktig och påverkbar del av vår totala kostnadsmassa och att den går att effektivisera på administrationsdelen. Vidare har vi gjort tydliga kostnadsförbättringar genom konsolidering av leverantörers volymer. Vi har också via detta arbete funnit underliggande potentialer till fortsatt förbättringar i leverantörsstruktur. Vad blir nästa steg i er utveckling? Vi har lagt en grund och påbörjat ett bra förbättringsprogram och som ett nästa steg kommer vi under våren att implementera ett (påhängsprogram) program för e-faktura. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 10

11 RUNDABORDSSAMTAL P2P SUMMIT 2011 :REFERAT FRÅN MODERATORER - tema förändringsledning Att skapa och genomföra strategier från manuell till elektronisk fakturahantering - steg för steg Grupp 1: Svårigheten är tjänstefakturor och fakturor från enheter ute i landet och/eller i världen. Viktigt att ha en projektledare som kan se till helheten och inte till en specifik avdelning. Projektledaren ska vara bra på att driva. Rätt person på rätt plats Hos företag med en öppen kultur, måste man arbeta med attityden hos medarbetarna, så att de förstår sammanhanget och hur de ska ändra sitt agerande. Illustrera gärna i bilder. Grupp 2: Svårt att sätta press på leverantörer när man är ett litet mindre företag. Det måste ligga på Inköpsavdelningens ansvar att fånga upp svansen av leverantörer som inte ansluter sig För att göra det mer intressant för medarbetarna - tävling i avtalstrohet. Viktigt att det finns en tydlig process för att arbeta med leverantörsanslutningar Få inköp och finanssidan att samarbeta mot gemensamma mål och ökad automatisering 1 Att få leverantörerna med är ett problem som inte går att överse. Gäller både att få rätt referens på fakturan och att få leverantören att skicka EDI fakturor. För att få rätt referens är ett bra sätt att returnera fakturan. Det tekniska ordnas lätt via Van leverantören men att få leverantören att komma dit upplevs som problematiskt. 2 I P2P processen borde organisationen vara vertikal så att alla som är delaktiga är med, Inköp, Ekonomi, IT. Inte bara ekonomi eller inköp ensamma. Då fokuserar man bara på sin del och ingen helhet. 3 Framgångsfaktor i implementering av ett inköpssystem är att nyckelpersonerna är valda med omsorg och att ledningen är med och stöder den nya processen. Ha kontroll på processen innan system väljs. Lätt att processen måste anpassas till system och inte tvärtom. Om att använda leverantörsavtalet för att möjliggöra effektiv cash flow Diskussionerna handlade mycket om vikten av att kommunicera tydligt. Juridiken fungerar bra när parterna har tänkt igenom hur de vill att värden och risker skall fördelas mellan dem och uttrycker fördelningen på ett enkelt sätt. När parterna däremot inte har klart för sig vare sig varför de ingår avtal, vad som skall köpas eller hur värden och risker skall fördelas, blir avtalet därefter. I den ena gruppen diskuterade vi därtill mycket om offentlig upphandling utifrån utgångspunkten att upphandlande myndigheter i allmänhet har möjlighet att utforma hela avtalet i förväg. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 11

12 Katarina Arbin, tidigare SCA Vid första rundabordssamtalet kretsade det mycket kring vad att tänka på vid utrullning och hur man får de interna beställarna att ändra sitt inköps/beställar beteende. Vi hade en diskussion kring svårigheten att få slutanvändarna att ändra sitt inköpsbeteende. En åsikt var att det kan väl inte vara särskilt svårt, borde räcka med att högsta chefen säger att från och med nu så måste ni beställa i systemet. Erfarenheten visar dock att det är lättare sagt än gjort. Skatteverket som påbörjade sitt arbete med att införa ett e- beställarsystem redan 2005 delade generöst med sig av sina erfarenheter och kunskap. Vid andra rundabordssamtalet diskuterades vikten av att ha support personer tillgängliga efter utrullning och utbildning så att beställarna kan få den hjälp och det stöd som de behöver för att beställa i systemet. Vi hade vidare en intressant diskussion om centralisering och decentralisering, där vi diskuterade i vilken utsträckning det är vettigt att centralisera och samordna inköp (affärsgrupper, bolag, länder etc). Hur bör den optimala inköpsorganisationstrukturen se ut i ett stort global företag och i vilken utsträckning bör man samordna, var två frågor som diskuterades. En reflektion är att många av deltagarna står i startgroparna för ett e-beställarsystem införande, och att nästa stora steg är val av systemleverantör samt analys av nuläge. Lärdomar från att gå från en strukturerad och automatiserad industri till en fragmenterad och ostrukturerad tjänstesektor Möte 1) Förstå behoven i verksamheterna, en nyckel till framgång för inköp. Behovsanalys och ref grupp behövs - Vilken är inköpsroll? Förstå verktygen Fokus på processen - Vad köper vi? Kategorisering, Kontering, Reducera antalet leverantörer Kanal för kommunikation - Hur hantera lokal förankring? Kunden lokal, främja lokala kontakter som stark entreprenör ser då inte centrala avtal som alternativ Hur får organisationen att följa /avtalstrohet/? Använda systemstöd: Enkelt, Få val, E-fakt, Matchning, Kategorisering Om ej följer, finns sanktioner både ja och nej? Olika branscher, medicinteknik, där personligt bet ansvarig om utanför ramar, samma sanktion kan ej användas i många andra branscher, är det möjligt att ens kräva i Sverige? Många returnerar leverantörsfakturor, får ej betalt om ej godkänd som lev! Synd om lev? De lär sig! För att nå ut, förslag att inköp lägger mer fokus från avtalsarbete till att marknadsföra inköp internt och fastslå högsta ledningens support Ställa krav på verksamheter, även org med fria företagare i en samarbetsorganisation som har centralt inköp, Entreprenör/beställare förväntar sig endast Leverantörs Service utan krav. Ålderdomligt tänkande generation sitter kvar och ändrar inte beteende. Svårt med entreprenörskap som behöver främja lokala kunder Gör en ledningspresentation och ta fram en affär och enkel lösning an offer you can t refuse Best Practise >>forts nästa sida P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 12

13 forts...lernia Möte 2) Ftg i pappersindustrin; P2P Globalt Inköp. De som ansvarar för inköp (strategiskt ) även ansvar för operativa inköpsadministrationen. Inköpschef blev intresserad av P2P när ansvaret för Op processen i db ingick i ansvarsområdet. Nyttan av outsourcing är ifrågasättande - man ser olikheterna I stora myndigheter för man upphandlingar på ett ställa och operativt inköp på ett annat. Avstånd inköp - operativt inköp. Företag i daglivaruhandeln; det går inte att göra vilda köp på direkt materiel går inte att godsmottaga. Har 20-30% automatmatchning. Fel pris i systemen hos bolaget el hos leverantören, är den största orsaken till missmatch. Masterdata måste underhållas. Statliga myndigheter; mycket förändring på gång och mycket stöd finns. Kommun Hur skall vi få förvaltningscheferna att acceptera de nya arbetssätten? Förvaltningschef o organisation anpassa till work-flow i nytt system. E-handel och match; Fel o brister blir synliga, Var glad! Acceptera! Reflektion; Spar resurser/tid som tar hand om problemen. Viktigt rätt människor Lös grundproblemen. Change Management! "Utmaningen att få en hög andel köp gjorde via inköpsordersystem och att få en hög inköpsordermatchning" En generell reflektion var att många av deltagarna upplevde samma problematik och hade samma frågeställningar oavsett bransch och om man tillhörde privat eller kommunal/offentlig sektor. Vad gäller andelen köp så ser vi däremot skillnader även inom ett företag beroende på verksamheten (t ex Stora Enso och ABB) En annan reflektion som kom upp var att Huvudkontoret ofta är sämst i ligan och att indirekt material oftast ger lägre andel köp. Tankar och idéer för att öka andelen köp handlade bla om hårt arbete och det måste vara enkelt för den enskilde medarbetaren. Lämpligt kan vara att sätta en gräns, t ex 1000 EUR som den enskilda medarbetaren har rätt att själv lägga beställning på utan föregående godkännandeförfarande. Vi fick också höra exempel på att viss enhet inom ett företag kopplat ett bonussystem till mätetalet andel inköpsorder. Ett ftg å sin sida berättade att de just nu rullar ett pilotprojekt vid ett av sina varuhus i Spanien med målet att sätta helstopp för vilda inköp vad gäller indirekt material. Andra förslag är att göra utskick till leverantörerna om att inga fakturor utan ordernr betalas (organisationen måste dock motiveras till detta). Utmaningar på Matchningsandelen är även här många gånger det indirekt materialet (t ex frakter, konsulttjänster och servicetjänster). En tänkbar lösning i SAP kan vara "limit orders" att öka andelen selfbilling kan kanske också vara en lösning. På ett ftg ligger ansvaret för matchningsandel på inköpsorganisationen såväl för direkt som indirekt material. Även här handlar det många gånger om hårt och kontinuerligt arbete för att ändra beteendet hos enskilda individer och få dem att t ex läsa ordererkännande och göra rätt från början. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 13

14 Dålig kvalititet i betalningsprocessen kostar företag mycket pengar av Fredrik Lundholm, Försäljningschef och en av grundarna till Purchasing Solutions AB Fakturainformation som inte tolkas Få företag är idag medvetna om hur kvaliteten i dess korrekt i samband betalningsprocess är, och hur mycket pengar det kostar med skanning kan bli företaget varje månad i förlorat kapital. Fokus för en dyr historia för utveckling av P2P hos företag inriktas ofta på företag om de inte effektivisering av administration, med lägre kostnader upptäcks i tid. som resultat. Detta är självklart korrekt, men att ha med Avvikelser som leder parametern gällande ditt företags kvalitet på betalningar till en kostnad vid är också viktigt när processen P2P ska utvecklas och hantering av utvärderas säger Fredrik Lundholm. leverantörsfakturor uppstår i samtliga verksamheter i olika stor utsträckning. Några exempel på åtgärder i P2P som leder till ökad Analyser som Purchase Solutions AB gjort visar att det i kvalitet i betalningsprocessen är: genomsnitt uppstår avvikelser på 0,3 % av företagets totala fakturavolym. Detta motsvarar 3 fakturor på 1000 En centraliserad inköpsorganisation minskar antal st. För transaktionsintensiva företag innebär det mycket vilda inköp, som i sin tur leder till minskat antal pengar som går förlorat. Ett företag med en årlig leverantörer. Desto fler leverantörer ett företag har, omsättning på 1-3 miljarder handlar det i snitt om desto fler fakturamallar ska tolkningsprogrammet lära förlorat kapital i storleken 500 tkr 1000 tkr visar sig. Purchase Solutions AB:s analyser. Att arbeta med inköps- och kontraktsmatchning Den vanligaste avvikelsen är den ingående momsen. innebär inte bara en effektiv hantering i flödet, utan Momsbelopp som inte tolkas korrekt, eller inte tolkas resulterar också i en avstämning att korrekt alls. Detta resulterar i att fakturan kostnadsförs med ett fakturainformation hanteras. Missar för högt belopp och därmed påverkar resultatet negativt. tolkningsprogrammet exempelvis momsen på en Det resulterar också i att den ingående momsen inte faktura kommer matchningen flagga en avvikelse då bokförs och dras av mot Skatteverket, vilket i sin tur fakturabeloppet inte stämmer mot beställningen. resulterar i förlorat kapital. Andra typer av avvikelser är dubbelbetalningar, fakturor betalda i fel valuta, felaktigt hanterade kreditfakturor och betalda s.k. bluffakturor. E-fakturor leder till en väsentlig kvalitetshöjande åtgärd vad det gäller betalning då data valideras och godkänns av mottagaren. Kvalitén i betalningen påverkas genom hela flödet från inköpet till att fakturan blir betald och bokförd. Varje del i Purchase Solutions är ett snabbt växande nordiskt processen går att påverka för att höja kvalitén i företag inom området Recovery Audit. Med bakgrund betalningen, och minimera risken att förlora pengar. från revisions- och konsultbranschen och med Kvalitén i betalningen och risken att där förlora pengar specialkompetens inom området P2P hjälper vi företag diskuteras sällan i processen P2P, menar Fredrik att kvalitetssäkra dess leverantörsfakturaprocess.du Lundholm, Försäljningschef och en av grundarna till träffar Purchasing Solutions på P2P Summit den 21 mars Purchase Solutions AB som arbetar med att återföra 2012 förlorat kapital till företag genom en analys av leverantörsreskontran. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 14

15 Cash conversion cycle och e-faktura av Jonas Rönngren, Global Product Manager - Electronic Invoicing på SEB och panelist under O2C Summit i Stockholm den 27/ "Paneldebatten under O2C Summit den 27 november 2011 gav åhörarna en möjlighet att höra och ställa frågor om hur systemleverantörer och banker idag arbetar med O2C-processen utifrån ett funktionellt, geografiskt och processmässigt perspektiv. Det är tydligt att kraven som köpande part ställer skapar en komplexitet för säljande part i så motto att specifika anpassningar ofta krävs. Detta påverkar säljarna negativt genom att varje ny anslutning kräver ett mindre projekt för att anpassa flödet gentemot den individuelle köparen emedan köparen påverkas på samma sätt - anslutning av nya leverantörer tar mer tid än vad det egentligen behöver göra. Genom att reducera kraven på specifik information kan anslutningen av nya leverantörer effektiviseras. Utmaningen ligger således i att sätta en lägsta gemensam kvalitetsnivå avseende de elektroniska leverantörsfakturor som mottas för att förenkla anslutningen. Marknaden kommer under all framtid att sitta med en pletora av format att hantera och ju enklare kraven ställs desto snabbare går on-boardingprocessen. Dock med ökande erfarenhet och med en mer utarbetad integration mellan marknadens olika tjänsteleverantörer så förenklas naturligtvis anslutningen. Det råder ingen tvekan om att elektronisk fakturering effektiviserar processerna hos företagen och än mer så när orderflödet blir fullt elektroniskt. Dock kommer marknaden de kommande tre till fem åren att befinna sig i en liknande utvecklingsfas som vi tidigare erfarit gällande e- fakturor när det gäller e-orderns införande på bred front. Vi kommer att röra oss från en trehörningsmodell till att börja med för att småningom hamna i en fyrhörningsmodell mellan säljare, säljarens operatör, köparens operatör och köpare. För att projektet ska bli framgångsrikt är det viktigt att inte underskatta det fokus som krävs från företagsledningen avseende ett elektroniskt O2Cinförande. Ju bättre förberett företaget är desto tydligare krav kan ställas gentemot tjänsteleverantörerna. Marknaden förväntar sig i allt högre grad att en köpande organisation är redo att ta emot elektroniska fakturor och det som traditionellt varit inköpsdrivet kommer till lika hög grad att bli säljdrivet. Detta är positivt eftersom att krafterna för elektronisk handel nu verkar gemensamt - bägge sidor ser vilka processbesparingar som kan uppnås. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 15

16 Införande av e-faktura ur ett leverantörsperspektiv Ett företag som vill bli framgångsrikt i sitt införandeprojekt behöver förstå följande punkter: Är leverantörerna av specifika varor/tjänster redo att ta emot en elektronisk order? Kan de leverera en elektronisk accept/reject? Hur snabbt kan ordermeddelandet styras om till annan leverantör i händelse av en reject? Hur effektivt är företaget på att omsätta en accept till logistisk leverans och fakturering. Hur ser företagets hedgingpolicy ut för crossborderinköp? Är leverantören redo att skicka en e-faktura? Vilka krav ställer vi som köpande företag avseende e-fakturans information? Hur matchas order mot faktura? Hur vanligt förekommande är det att order-/ fakturadispyter uppstår och hur hanteras detta gentemot leverantörerna? Är kraven på en e-faktura satta på ett sådant sätt att det möjliggör snabb anslutning av flera leverantörer utan att för den skull skapa processineffektivitet i den inköpande organisationen. Vilken cash conversion cycle will företaget uppnå? Vilken betalningsmetod ska tillämpas; ren betalning, importremburs, importgaranti eller importinkasso? Kan företaget motivera leverantörerna att införa elektronisk fakturering genom att parallellt erbjuda en supply chain financing lösning där leverantörerna har möjlighet att dra nytta av den köpande organisationens kreditrating. Alla dessa frågor kommer att påverka effektiviteten i det dagliga arbetet mellan köpare och leverantör. I grunden vilar ett företags framgångsrika processer på att kontinuerligt förstå och förbättra de aktiviteter som medarbetarna utför. Aktiviteterna bygger subprocesser. Subprocesser bygger megaprocesser och med effektiva megaprocesser frigörs kapital, reduceras risken, konkurrenskraften stärks och avkastningen ökar. SEB ser en stor potential för optimalt utnyttjande av tillgängliga resurser då man analyserar och effektiviserar dessa O2Cprocesser i sin helhet. Förståelse och kontroll över dessa processer aktualiseras ytterligare i en marknad med brist på likviditet. En följdeffekt av detta är bland annat det ökade intresse för Supply chain finansieringslösningar där Days Sales Outstanding kan reduceras och Days Payables Outstanding utökas och därigenom bidra till att förbättra företagets cash conversion cycle. O2C Summit 2011 på Bygget Konferens i Stockholm P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 16

17 Dynamic discounting - en trend som växer? Att VAN-operatörer i allt högre utsträckning adderar och kommer att addera värdeökande tjänster till sitt utbud är klart. I USA är fokuset på P2P och O2C stort, inte minst på sätt att arbeta med kassaflöde och rörelsekapital. Men vad är dynamic discounting och vilka besparingar talar vi om? EBG frågade två expertföretag i USA, Ariba och Taulia. Nedan följer frågorna vi ställde och svaren vi fick från Aribas Drew Hofler. The reason for extending payment terms being to use suppliers as the bank how can you evaulate that you will not make the 2 or so percent anyhow through using the money as an investment in the production or in your own business for instance? Have you come across companies that have extended their real payment terms from for instance 60 to 90 days just to go back and asking for early payment discount after 60 (which then are their real and accounted for terms? Can you give examples of industries (buyers) and products/services (suppliers) where dynamic doscounting or early payment is growing and why? Is dynamic discounting and early payment bringing finance and procurement closer together? Q&AS FROM DREW HOFLER, SENIOR SOLUTION MANAGER, WORKING CAPITAL MANAGEMENT SOLUTIONS, ARIBA, INC. 1) The reason for extending payment terms being to use suppliers as the bank how can you evaluate that you will not make the 2 or so percent anyhow through using the money as an investment in the production or in your own business for instance? Response #1: If I understand this question, it appears to have 2 statements to it. The first statement around extending terms to essentially use your suppliers as the bank is certainly one perspective around payment terms i.e., Buyers are essentially borrowing from their suppliers for 30, 45, 60 days or more by withholding payment on delivered goods and services for that time period. This is one way to look at terms (and thus terms extension), but I am not sure how to respond to that as it is not so much a question and is indeed pretty standard practice. I think the question comes in with the idea of taking these long payment terms once in place and offering a supplier the opportunity to get paid earlier (for a 2% discount in your question/ example above).that is, why would a buyer pay a supplier early in exchange for a discount instead of investing the 45 days worth of working capital in their own business and getting a return on that investment? If that is indeed the question, then it is certain a valid one and one that all treasurers/ CFO s must ask themselves when considering deploying dynamic discounting. But the evaluation really comes down to a comparison of the level of return for the various options. Typically, companies use their Weighted Average Cost of Capital (WACC) or an Internal Rate of Return (IRR) number to define what they would expect to earn (in an annualized percentage basis) on any funds that they invest in their own business. On average, this number is right now usually in the 8%-12% APR range. So if they keep their funds and invest them internally instead of paying supplier early (Dynamic Discounting), this is what they can expect to return on that investment. By P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 17

18 comparison, taking a 2% discount to pay a supplier 30 days early earns an annualized return of 24% APR while paying 45 days early makes that 2% discount worth 16% APR. Finally, another way of viewing Dynamic Discounting (and the correct way, in my opinion) is as an alternative short term liquidity investment. That is, most companies these days have a certain amount of liquid cash sitting in short-tenor investments indexed to Libor or some other short term benchmark that they are holding on to as a buffer against uncertainty. Dynamic discounting is essentially a way to use this cash for a similar short term investment (i.e. paying suppliers 30 days earlier than you would otherwise), but one that yields far more than the <1% APR most liquidity investments are yielding today. 2) How do these strategies stand out in comparison with other financial strategies? Response #2: I think I answered this question a bit in the 2nd and 3rd paragraphs of my response #1. Essentially, if you look at Dynamic discounting as an investment strategy for a company s cash then the comparison is either against a longer term investment (e.g. equipment, capital, expansion, etc.) and the WACC/IRR equation, or it is a comparison against similarly short-term uses of cash. Against either, Dynamic Discounting can compare quite favorably from a return on investment standpoint. Obviously, however, a decision to invest capital for expansion of the business is of a more strategic nature and is not merely a comparison of short term returns. Thus, I state again that I think the best way to look at Dynamic Discounting is as compared to other short term liquidity investments for a company s short-term cash. 3) Have you come across companies that have extended their real payment terms from for instance 60 to 90 days just to go back and asking for early payment discount after 60 (which then are their real and accounted for terms? Response #3: Short answer is yes. Longer answer is that we see companies using dynamic discounting as an integral part of their terms rationalizations/extension efforts. That is, many companies are rationalizing their sometime very diverse payment terms down to 2-3 standard terms, or they are wanting to extend their terms across their supply base (as in your example here 60 to 90 days). When they do this, they will incorporate dynamic discounting as a way to both mitigate the impact of these extended terms (by offering access to early payment to those suppliers that want/need it) and as a way to save money through earned discounts. The root of the question you posed is, I believe, why extend terms If you are just going to go back and pay suppliers early? Isn t that just creating pain for suppliers for the sole purpose of earning discounts? And I would have to say that is not what we see. In most cases, about 20-30% of suppliers will participate in dynamic discounting, which means that 70-80% will have their terms extended and not request earlier payment. The result is that net DPO is extended for the buyers, but they are also able to capture savings P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 18

19 and provide cash flow to those who could not handle the extension. On the note of bringing finance and procurement closer together 4) Can you give examples of industries (buyers) and products/services (suppliers) where dynamic discounting or early payment is growing and why? Response #4: I could give industry examples as some industries such as retail, logistics & construction are particularly ripe, but I think that would paint a misleading picture. The fact is that we have over 20 buyer industries represented in our Discount Professional(tm) customer base, and over 400 industries represented by the suppliers taking advantage of it. Dynamic Discounting is just a very horizontal type of product that works for almost any industry. The key factors for successful uptake is longer payment terms (30+ days) and big middle of the supply base. Particularly in this environment, desire for accelerated cash flow on the part of suppliers is not limited to particular industries, but is more a dynamic of payment terms and supplier size & access to capital. Granted, some suppliers are more prone to offer discounts that others (such as construction or temp labor as they have to wait 45 days for payment but have to sub-contractors more frequently), but there is a large appetite for it regardless. Yes, absolutely we have seen increased cooperation between finacnce and procurement. It is not absolutely necessary, as we have successful customers where the product is completely owned and operation by Procurement and others where finance is the owner. But having worked with quite a few, I can definitely call it a best practice when the two areas work closely together and we see this more and more. It just makes sense as Finance is interested (and incented) in the return on cash, and procurement usually owns the relationship with the supplier and can use accelerated payment opportunities to help position extended terms, etc.... Thank you Drew and Ariba! Den 21 mars träffar ni Pete Loughlin från Orange Business Services som ger sin syn på var dynamic discounting passar in i ett företags inköps- och finansieringsstrategi. Vill du kommentera artikeln? Gör det via: Du behöver vara registrerad medlem för att kunna öppna och kommentera artikeln. Att bli medlem är kostnadsfritt. And one final point there, it is not just small companies that offer discounts. A surprising number of larger, investment grade suppliers will offer dynamic discounts for the other benefits it gives them of lowering DSO and removing receivables from their books, particularly as window dressing at the end of quarters. P2P SUMMIT MARS BONNIER CONFERENCE CENTER STOCKHOLM SWEDEN 19