Ki Sjöblom Kommunikativt ledarskap 7,5 poäng Vårterminen 2012 Kursansvarig: Klas Roth. Examinationsuppgift

Transkript

1 Kommunikativt ledarskap 7,5 poäng Vårterminen 2012 Kursansvarig: Klas Roth Examinationsuppgift Syfte och frågeställningar Synen på ledarskap och organisation har kraftigt förändrats i och med kunskapssamhällets framväxt. Människors kunskap tillskrivs allt mer makt och i moderna organisationer utgår ledarskapet inte längre bara från chefen utan från kollektivet. Allt vanligare blir teambaserat arbete vilket ställer högre krav på medarbetarnas egen förmåga att leda och styra sitt arbete. Större krav ställs på information och kommunikation. Mitt syfte är att undersöka det kommunikativa ledarskapets villkor och studera huruvida Magelungens organisation främjar detta. Vilka förutsättningar finns inom organisationen? Vilka problem kan uppstå? Bakgrund Magelungens behandlingscenter AB bildades 1993 då personal på ett behandlingshem lämnade Stockholms läns landsting för att bilda ett personalägt aktiebolag. Företaget har sedan dess vidareutvecklats och består idag av behandlingshem, dagverksamheter, resursboende i kollektiv och lägenheter, kolloverksamheter, manualstyrda behandlingsprogram, öppenvårdsinsatser, fristående skola på grundoch gymnasienivå, samt utbildningsverksamhet. Forskning och utvärdering är integrerad i verksamheterna. Företaget bytte namn till Magelungen Utveckling AB 2010 och bedriver nu verksamhet i Stockholm, Helsingborg, Gävle, Södertälje, Västerås, Örebro och Jönköping (Magelungen Utveckling AB, 2010, Hämtat Företaget är organiserat i

2 mindre enheter med enhetschefer. Cheferna i organisationen är direkt underställda VD. Cheferna har budget, behandlings- och personalansvar för respektive enhet. Enhetscheferna är ansvariga för behandlingsdelen av verksamheterna och för skolenheterna är lokala rektorer ansvariga. Detta innebär ett delat ledarskap mellan rektor och behandlingschef för enheterna där skola och behandling bedrivs i samverkan. Rektor ansvarar inför skolchefen. VD och skolchefen sitter i ledningsgruppen som också består av vice VD, controller och utvecklingssledare. Långsiktig planering, övergripande utveckling av företaget, nya projekt, avtal och upphandlingar, organisationsutveckling samt marknadsföring tillhör företagsledningens arbetsuppgifter. Magelungens chefer (rektorer och enhetschefer) träffas varannan vecka och ger VD information och underlag för beslut. Styrning från ledningen sker genom målformuleringar, strukturer, möten och samverkan samt ekonomisk uppföljning. Magelungens strategiska mål sätts upp av styrelsen för aktiebolaget som sedan ger VD i uppgift att genomföra dem i organisationen. (Magelungen Utveckling AB, 2010, hämtat På de olika enheterna arbetar socionomer, familjeterapeuter, psykologer och lärare. Magelungens organisation är starkt inspirerad av systemteori och i verksamheterna arbetar man i team kring ungdomarna. Teamen består av representanter från olika professioner, som t.ex. socionom, familjeterapeut och lärare för att på detta sätt bevara och tydliggöra en mångfald av idéer, förklaringsmodeller och metoder. (Magelungen Utveckling AB, 2010, hämtat Teori Organisationer kan ses som sociala fenomen där interaktion och kommunikation är grunden för verksamheten. Organisationen förändras också ständigt i takt med det omgivande samhället och förutsättningarna inom organisationen. Organisationen är dynamisk och skapas i kommunikationen mellan organisationsmedlemmarna. Själva tanken med organisation är att genom att samarbeta kan medlemmarna i organisationen nå längre än de skulle ha gjort individuellt. (Heide, Johansson, Simonsson, 2011). Inom systemteorin menar man att helheten blir mer än bara summan av delarna. Varje del står i ömsesidig påverkansförhållande till varandra och till helheten. De gemensamma relationerna i systemet är viktigare än varje dels egenskaper (Lundsbye, Sandell, Ferm, Währborg, Petitt, Fälth 1991) En organisations struktur uppkommer ur behovet av ordning, specialisering och arbetsfördelning. När arbetet fördelas uppstår också behovet av samordning. Strukturer är ett resultat av och en förutsättning för interaktion och kommunikation i organisationen. En

3 organisations struktur växer fram som ett resultat av tidigare processer. Ju mer specialiserade en organisations medlemmar är och ju fler enheter det finns, ju mer komplex blir organisationen. En tydlig trend inom ledarskap och organisationsformer är att gå från hierarkiska, ledarstyrda organisationer till decentraliserade organisationer där man jobbar i självständiga, målstyrda team. Arbetsuppgifter blir mer komplexa och ett alltmer tvärfunktionellt samarbete krävs tillsammans med ett ökat helhetsperspektiv på arbetsprocessen (Heide et al., 2011). Ledarens roll förändras också i och med att organisationsstrukturen förändras. Nya ledord är istället chefen som visionär, inspiratör och coach. Ledaren ska delegera ansvar och beslutsbefogenheter och utmana rådande synsätt. Detta har också förändrat villkoren för kommunikationen. Ledaren ska inte längre föra vidare information uppifrån och ned i organisationen. Den horisontella kommunikationen är nu lika viktig som den vertikala. En negativ aspekt av detta är att många drabbas av ett informationsöverflöd när alla har tillgång till all information. Chefens roll blir därför alltmer att sålla och förädla information samt skapa dialog för att skapa mening kring komplexa budskap. Genom dialog används olika erfarenheter och kunskaper för att skapa en djupare förståelse. Dialog förutsätter också möjligheten att delta på lika villkor eftersom maktförhållanden på verkar dialog negativt. Simonsson kallar den nya ledarrollen för ett idébaserat ledarskap som förutsätter dialog och meningsskapande är nyckelbegrepp. Visioner, värderingar och synsätt är abstrakta fenomen som måste diskuteras och översättas till praktik om de ska få någon kraft. Även Johansson menar att ett företags vision måste integreras i organisationskulturen genom att både chefer och ledning agerar i riktning mot den i både handling och kommunikation.(heide et al., 2011) Bowie säger the leader is a decision proposer rather than a decision imposer (Bowie, 2000, s. 190) Inom organisationer som bedriver sociala verksamheter ställs andra krav är enbart kvantitativa. De normativa frågor som uppkommer i dessa verksamheter involverar en rad olika hänsyn (Eriksen 1998). Noddings skriver om hur bra ledarskap påverkas av vilken verksamhet som ska ledas. Utbildningsväsendet är unikt eftersom man inte strävar efter identiska, jämförbara produkter utan lyckas när resultatet blir att individer har utvecklat olika kvalitéer och intressen. Det innebär att också ledaren inom skolan måste uppmana sina medarbetare att vara delaktiga och utveckla sina personliga kvalitéer. Han uppmanar till ett arbetsklimat med levande diskussioner och kritiskt tänkande. (Noddings 2006).. I Eriksens (1998) studie av styrning av offentliga institutioner framförs åsikten att målstyrning endast begränsat kan användas i offentliga organisationer eftersom dessa

4 institutioners verksamhet i så hög grad har fler förpliktelser än kvantitativa resultat. Sociala tjänster i allmänhet kräver att personalen måste kunna samarbeta på lika villkor och att de vid problem och motsättningar kan diskutera allmänna principer och yrkesetik. Beslut kan inte enbart fattas på grund av det praktiska förnuftet utan måste även ta hänsyn till den moraliska dimensionen. Detta sätter demokratin och konsensusbaserade beslut i centrum. Det praktiska förnuftets moraliska karaktär förutsätter intersubjektivitet eftersom den ställer frågan hur man på ett bra sätt kan reglera motstridiga intressen och lösa konflikter. Enligt Eriksen (1998, s. 31) kan frågan endast besvaras efter att ha gjort en opartisk bedömning av de berörda intressena och tagit reda på vad som ligger i allas intresse, dvs. vad som är bäst för alla. Det överensstämmer med Bowies tes om det kantianska ledarskapet. Ledaren ska se till att alla som påverkas av beslut också ska vara med i beslutsprocessen samt förespråka självstyre och uppmana sina underställda att själva vara ledare (Bowie 2000). Eriksen (1998) menar att inom offentlig sektor måste finnas krav på att beslutsprocessen utformas på ett sätt som gör den till en utvärderingsform i sig. Enbart preferenser och mål är inte tillräckliga utan besluten måste även överensstämma med allmänna normer. Han hävdar att förutsättningen för detta beror på i vilken utsträckning vi inkluderar och ökar förmågan hos berörda parter att själva diskutera fram förnuftiga lösningar (Eriksen, 1998, s. 35). De olika aspekterna inom sociala tjänster som diagnos, behandling och omvårdnad förutsätter ömsesidig förståelse och förtroende vilket i sin tur kräver ett symmetriskt interaktionsmönster. Metoden att inkludera alla som har kompetens och som påverkas av eventuella lösningar i ett gemensamt argumentationsutbyte bidrar till en tydligare syn på de gemensamma målen och tydliggör spänningar mellan mål och normer innan man går vidare i beslutsprocessen och tar hänsyn till värden, rättigheter och skyldigheter (Eriksen 1998). Ett kommunikativt samspel i frågor som rör värderingar försvårar möjligheten till samförstånd. Situationerna blir mer komplexa när man måste ta hänsyn till något som inte finns tydligt reglerat och det är flera ämnesområden och yrkesgrupper att ta hänsyn till. Men Eriksen menar att poängen är att diskussionen och argumentationen syftar till att klargöra motsättningar och starta självreflekterande processer. Man försöker skapa en relation mellan handling och värderingar (1998, s.65). När människor från olika sammanhang med olika kunskaper förs samman i beslutsprocesser tvingas deltagarna att se saken ur fler perspektiv för att nå fram till en gemensam ståndpunkt. Ingen kan längre enbart hänvisa till sitt eget eller sin grupps intressen utan måste påvisa att åsikten är förenlig med det allmänna intresset. Eriksen (1998) menar att behandlingens kvalitet beror på i vilken grad man kan kommunicera med

5 varandra. Inom vården krävs att man ibland måste vara flexibel och avstå från fasta regler och procedurer för att kunna möta konkreta situationer. Samspelet mellan olika grupper med skilda intressen och olika förståelsehorisonter gör att det inte är möjligt att upprätta ett statiskt regelsystem. Det är därför nödvändigt med att fastställa när det är rationellt att göra avsteg från de professionella normerna. Gemensamma mål och planering fungerar mer som riktmärken än som styrinstrument. Eriksen (1998) skriver om kommunikativ rationalitet, när man inte enbart kan försvara sina handlingar genom strikt bevisföring utan även hänvisa dem till legitima förväntningar som en given situation påbjuder. Eriksen (1998) använder detta begrepp när han förklarar att en organisationsplanering som är decentraliserad leder till ett ökat behov av gemensamma överväganden innan ett beslut fattas. När fler befogenheter och ansvarsområden, som ekonomi, förs ned i organisationen uppnår man en starkare koppling mellan professionell hänsyn och ekonomiskt ansvar. Styrningen kompletteras med en styrform som förutsätter att olika grupper samarbetar för att finna praktiska lösningar. Eriksen kallar detta Självstyrebegreppet (1998, s. 141). Den externa kontrollen ersätts till viss del av en intern kontroll och större ansvar att skapa innehåll läggs på avdelnings- och sektionsledning. Ledarnas framgång beror på den samarbetskvalitet de lyckas uppnå sinsemellan och med sina underställda (Eriksen, 1998, s. 153). Ett problem med den decentraliserade organisationen är att den kräver mer samordning. Utan samordning finns risken att olika enheter utvecklas åt olika håll. Vid sidan av den formella strukturen finns också en informell struktur som nära hör ihop med organisationens eller avdelningens kultur. Kulturen kommer till uttryck både genom fysiska tecken, som t.ex. logotyper, men också genom medlemmarnas uppträdande, samarbete, problemlösning etc. Det är i princip omöjligt dör en organisation att ha en enda homogen kultur, det är snarare vanligare med flera subkulturer som existerar sida vid sida. Utvecklingen av subkulturer är starkt förknippa med organisationens strukturer, som exempel funktionella (i olika arbetsgrupper), geografiska (Fysiskt skilda enheter) och hierarkiska subkulturer (i ledningsgrupper eller bland mellanchefer) (Heide et al. 2011). Begreppet Kommunikativt ledarskap uttrycker inte bara förmågan att uppnå mål med hjälp av kommunikation utan även förmågan och möjligheten att undersöka det förnuftiga i målen i förhållande till de kollektiva förväntningarna. Ledarskapet utövas mot bakgrund av enighet, till skillnad mot det strategiska ledarskapet där beteendet styrs av yttre stimuli, som belöningar eller sanktioner, i stället för kunskap, insikter och argument. Konsekvensen av ett strategiskt förhållningssätt blir att aktörerna endast samarbetar när de

6 kan tjäna på det och att både målformulering och problemlösning försvåras eftersom man aldrig analyserar för- och nackdelar med olika förslag. (Eriksen 1998) Empiriskt exempel: Magelungen Utveckling AB Likt Kants tankar om att vi bör sträva mot det allmänna goda (Roth 2012) har Magelungen Utveckling AB som mission att ge hopp och göra skillnad (Magelungen Utveckling AB, 2010, hämtat När man läser om företagets mål och vision är det svårt att tro att det är ett privat företag med vinstintresse. Istället betonas kvalitet, utveckling och nöjda medarbetare (Magelungen Utveckling AB, 2010, hämtat Tolerans är ett annat ord hämtat från Magelungens värdegrund (Magelungen Utveckling AB, 2010, hämtat Tolerans inför andra är ett uttryck för empati och en empatisk människa har förmågan att ta den andres perspektiv (Holm 2001). Att den förmågan anses viktig hos de anställda på Magelungen främjar förmodligen samarbete mellan yrkesgrupper och företaget verkar tycka det är viktigt att olika perspektiv ska ha möjlighet att samexistera utan att konflikter uppstår. De anställda inom Magelungen uppmanas till delaktighet och kreativitet. Men som Eriksen (1997) skriver förutsätter delaktighet också att medlemmarna själva vill vara delaktiga. De yrkesgrupper som finns representerade inom Magelungen är traditionellt sådana där utövarna förväntas ha ett engagemang utöver lönen. Både socionomer och lärare ses ofta som eldsjälar som drivs av ett högre mål. Denna strävan efter att göra gott tror jag också främjar viljan att vara delaktig i organisationen och verksamheten man arbetar för. Att Magelungen också är personalägt är ännu en faktor som gynnar det personliga engagemanget. Magelungen har, med grund i systemteorin, utarbetat grundantaganden om organisationen som ses som ledstjärnor i arbetet. Man betonar starkt delaktighet och

7 ansvarstagande, utrymme för mångfald av idéer och synsätt, decentralisering och KASAM (Känsla Av Samhörighet). Man skriver t.ex. att ledningens uppgift är att skapa sammanhang som kan skapa ny förståelse som leder till nya handlingsalternativ (Magelungen AB, 2010, hämtat Företagets inställning och tankar kring organisation stämmer alltså väl överens med Eriksens teori om det kommunikativa ledarskapets förutsättningar (1997) Magelungen präglas starkt av det Simonsson kallar idébaserat ledarskap (Heide et al 2011 s. 113). Kontinuerliga samtal om värderingar och synsätt förs och har en naturlig plats i verksamheten och hos de anställda. Företaget skriver också att utbyte av erfarenheter och möten med andra skapar kompetens. (Magelungen Utveckling AB 2010, hämtat Enheterna anordnar exempelvis metoddagar en gång per termin då arbetssätt utvärderas. Företaget har även årsvis Open Space då personal från hela landet och alla yrkesgrupper ses. Open Space innebär att dagordningen är helt fri och deltagarna får själva bestämma vilka ämnen som ska tas upp och i vilka diskussionsgrupper man vill delta. Inom systemteorin talar man om att en funktionell struktur kräver att gränserna mellan subsystemen är tydligt markerade men att gränserna är tillräckligt öppna för att tillåta kommunikation. Om gränserna är för luddiga finns risk att engagemanget blir för stort, alla blandar sig i allt så den individuella identiteten utplånas. Vid den andra extremen blir resultatet frikoppling från det överordnade systemet, där samhörighet och omtanke saknas (Lundsbye et al., 1991). Det finns en risk att enheterna utvecklar en så stark känsla av samhörighet med den egna avdelningen att man får svårt att känna gemenskap med den stora organisationen. Enheterna inom Magelungen ges möjlighet att själva utveckla sina mål utifrån de mål företaget har som helhet. En risk som Eriksen (1997) framför är avdelningsegoism. Eriksen (1997, s. 180) skriver Det måste finnas vertikala kommunikationsvägar så att inte solidariteten begränsas till den enskilda gruppen. Magelungen har i sin struktur försökt motarbeta detta genom att införa regelbundna träffar för enhetscheferna och rektorerna. Genom diskussioner i chefsgruppen beslutas hur resurser ska fördelas mellan enheterna. Som företag uppmanar Magelungen till samarbete mellan enheterna och anordnar olika träffar då personal från olika enheter och professioner träffas. Man skriver: Gemensamma strukturer bidrar till samskapandet av Magelungen. Mellan olika forum och områden sker ett utbyte av idéer och information (Magelungen Utveckling AB, 2010, hämtat På de lokala enheterna träffas personalen i blandade arbetsgrupper regelbundet, där man samarbetar kring

8 frågor som rör det gemensamma på enheten. De olika professionerna träffas också enskilt för frågor som rör enbart yrkesgruppen. Utöver det anordnas både regionala och nationella träffar för både lärare och socionomer. Behovet av samordning växer ju mer komplex en organisation är (Heide et al 2011). Magelungens organisation har med tiden blivit allt mer komplex, med många professioner, olika verksamheter och geografisk spridning. På skolsidan finns en skolchef som har en samordnande funktion för skolenheterna och VD:n har en samordnande funktion för behandlingsdelen. VD och skolchef träffas i ledningsgruppen och där beslutar de tillsammans i frågor som påverkar båda delarna. Analys I min studie har jag kommit fram till att det i Magelungens organisation finns både en strukturell förutsättning och en vilja till att bedriva kommunikativt ledarskap. Företaget arbetar aktivt med samarbete och medbestämmande, vilket syns tydligt i policydokument rörande värdegrund, mål och visioner. Jag upplever också att det råder samstämmighet mellan företagets deklarationer om vision och värdegrund och den kultur som råder på arbetsplatsen. Det råder en kultur av samskapande, levande diskussioner och erfarenhetsutbyten både horisontellt och vertikalt. Företaget uppmanar till engagemang från alla medarbetare vilket också präglar ledarskapet. Magelungen är ett företag som består av flera olika professioner som förväntas arbeta tillsammans. Eftersom Magelungen i grunden är ett behandlingsföretag är lärarna i minoritet. Och i en idealsituation för kommunikativt agerande är alla parter likvärdiga. I dessa samarbeten mellan olika yrkesgrupper tas beslut som inte enbart kan motiveras med logiska argument utan normer och värderingar. Även om strukturen för samarbetet är kommunikativt uppbyggt kan man tänka sig att det finns risk för strategiska beteenden. Om en yrkesgrupp är i minoritet kan man fråga sig om det är möjligt att alla parter verkligen har lika inflytande över besluten? Risken med detta kan också vara att de olika yrkesidentiteterna suddas ut och att det skapas en osäkerhet i vem som gör vad och vem som ansvarar för vad. Det kan också skapa en osäkerhet i den egna yrkesidentiteten. Jag tror det finns en risk för detta när identifikationen med organisationen blir starkare än identifikationen med den anställdes uppgifter och ansvarsområden. Eftersom Magelungen bedriver både behandling och skola lyder verksamheten under två olika lagar, socialtjänstlagen och skollagen, vilket innebär att prioritering kan bli problem och motstridiga intressen kan uppstå. Det skapar också en osäkerhet inom

9 ledarskapet, vem är ansvarig för vad? Många beslutsnivåer löper parallellt. Även om man på det lokala planet kan kommunicera fram rationella lösningar är det inte säkert att de överensstämmer med juridiska förpliktelser. Detta skapar naturligtvis svårigheter i prioriteringar och kan ge känsla av vanmakt. Å andra sidan är det på detta plan Magelungen kan fylla en viktig funktion, att skapa möjligheter för samverkan mellan olika uppdragsgivare, som skola och socialtjänst, eftersom det ofta inom myndigheter är relativt vattentäta skott. En risk med att enheterna är relativt självständiga är att det uppstår en mängd subkulturer och att identifikationen med den egna avdelningen kan bli för stor. Man ser sig inte längre som anställd av Magelungen Utveckling AB, utan som anställd på en av enheterna. Lojaliteten finns hos enheten och inte hos organisationen. Ytterligare en risk är att det kommunikativa ledarskapet blir transformativt. Sammanhållningen på en enhet blir så stark att mycket hög lojalitet fordras och de anställda känner krav att ställa upp. Enheternas ekonomiska självstyre kan också innebära motsättningar. När en välskött enhet som har balans i ekonomin får vara med och betala för en enhet som inte lyckas lika bra, genom t.ex. ett inköpsstopp, är det lätt att missnöje uppstår. En risk föreligger att enheter börjar agera strategiskt för att förhindra att drabbas av andra enheters dåliga ekonomi. Från att ha varit ett litet företag bildat av några få anställda har Magelungen i ganska snabb takt växt både vertikalt och geografiskt och blivit horisontellt differentierat med flera enheter och flera olika yrkesgrupper. De strategiska målen uppsatta av styrelsen kan ibland uppfattas som främmande inom företaget eftersom ledarskapet tidigare så starkt präglats av det kommunikativa ledarskapet. Den snabba expanderingstakten har ibland också skapat osäkerhet hos personalen när det gäller företagets identitet. Man känner inte igen sig i det som tidigare varit ett litet, sammansvetsat gäng som nu vuxit till en landsomfattande organisation. En utmaning för Magelungen i framtiden blir förmodligen att skapa fler vertikala vägar för kommunikationen. Även om viljan finns hos företaget kan det ändå vara svårt att hitta tid och kanske t.o.m. lust för personalen att intressera sig för hela organisationen och inte bara sin egen enhet. Dock tycker jag mig se en medvetenhet hos företaget om att det är viktigt att prioritera kommunikation och brobyggande mellan både olika yrkesgrupper, uppdragsgivare, verksamheter och enheter, vilket såklart kommer inverka positivt på den fortsatta utvecklingen.

10 Referenser Bowie, N (2000) A Kantian Theory of leadership, The leadership & Organization Development Journal, 21(4) Eriksen, E O (1997) Kommunikativt ledarskap. Om styrning av offentliga institutioner, Daidalos Heide, M, Johansson, C och Simonsson, C (2005) Kommunikation och organisation, Liber Holm U (2001) Empati: Att förstå människors känslor, andra utgåvan, Natur och Kultur Lundsbye M, Sandell G, Ferm R, Währborg P, Petitt B, Fälth T (1991) Familjeterapins grunder ett interaktionistiskt perspektiv baserat på system-, process- och kommunikationsteori, Natur och Kultur Noddings, N (2006) Educational leaders as Caring Teachers. School Leadership and Management, 25(4) Roth K (2012) A Cosmopolitan Design of Education and the Progressive Orientation toward the Highest Good, paper