Har man ett företag så får man inte vara rädd för att ha ett företag.

Transkript

1 Har man ett företag så får man inte vara rädd för att ha ett företag. - Annika R Persson - En rapport om att våga vara företagare i kultursektorn.

2 Innehåll: Förord 3 Inledning 4 Kulturföretagande 5 Kulturarbetare 6 Nätverkstan 7 Framkomst 8 Slutkommentar 9 Källförteckning..11 2

3 Förord Syftet med denna rapport är att försöka beskriva komplexiteten med att förena kulturarbete med företagande. Rapporten är sprungen ur ett uppdrag jag gjort för Nätverkstan Kultur i Väst som innefattat att ta fram en marknadsplan för företaget. Arbetet har pågått under tre månader 2002 (februari, mars och april). Själva marknadsplanen är i skrivande stund så gått som klar och ska redovisas för Nätverkstans styrelse under maj månad. Jag kommer inte i denna rapport att ta upp marknadsplanen i sig eftersom det är ett internt dokument som eventuellt kommer att användas längre fram, utan istället reflektera över kulturföretagande i allmänhet. Under samma period har ett flertal av studenterna i min klass på Kulturverkstan arbetat med liknande problematik som jag och jag hänvisar till dessa rapporter som komplement till min egen. Jag har arbetat heltid under ca 3 månader med själva examensarbetet (marknadsplanen). Denna rapport har skrivits ned för att sedan justerats efter diverse opponeringar från andra. Jag har utgått ifrån olika diskussioner vi haft på Kulturverkstan. Litteraturen jag läst har handlat om kulturföretagande och projektledning. Vidare har de intervjuer jag gjort med anställda på Nätverkstan, dess kunder samt övriga personer både i och utanför kulturvärlden, bidragit till rapporten. Arbetet med marknadsplanen har givit mig insikt i själva kulturföretagandet. 3

4 Inledning I en artikel i Dagens Industri från - 91 beskriver man ironiskt kulturbranschen i Sverige som AB Kultur Sverige. Företaget har en försäljning på lite drygt 50 miljarder kronor där 13 miljarder består av offentliga bidrag. Närmare är anställda i AB Kultur Sverige och kundkretsen är större delen av svenska folket. Ledningen anses svag, särskilt vad gäller marknadsföringen, och lönsamheten troligen usel. Ironin i artikeln är förstås inte riktad mot kulturen i sig utan mot det faktum att kulturen är förbisedd på många sätt särskilt förståelsen för kulturföretagandets svårigheter. Rent politiskt finns det i vårt land idag två falanger, grovt räknat, där den ena anser att efterfrågan ska styra kulturutbudet ( Ge folk vad dom vill ha! ) och den andra förespråkar mångfald med hjälp av staten som garant. Om man låter efterfrågan styra kulturutbudet är det troligt att den s.k. evenemangskulturen och de konstarter som bäst marknadsförs blir det som erbjuds. Smalare konst och kultur kommer att finnas men vara ekonomiskt mindre bärkraftigt i kombination med mindre resurser, varför glappet mellan det folkliga och svåråtkomliga blir ännu större och människor kommer att få ännu mindre förståelse för varandras intressen inom kulturen. Låter man endast staten stimulera all form av konst och bedöma vad som ska ges bidrag till, kommer det fortsättningsvis att ifrågasättas vad som stimuleras genom bidrag och varför bidragen ges. Möten kommer fortsatt att sällan komma till stånd mellan de som av olika anledningar föredrar det svåra och de som av olika anledningar föredrar det lätta. Min frågeställning är varför kultur och företagande är så svårt att förena samt hur man skulle kunna förena kulturbranschen och dess komplexa förutsättningar med näringslivets ekonomiska tänkande. Vad som sällan diskuteras fullt ut men som tas upp då och då i olika tidningsartiklar är vad som händer om kulturen och näringslivet möts på ett naturligt sätt på lika villkor. Jag var på ett arrangemang på Cirkus i Stockholm i februari i år där ett seminarium anordnades med temat sponsring av kultur. Om man med opera och museum menar finkultur så kan man säga att det var den som var representerad på seminariet, vilket inte är särskilt märkvärdigt i sig eftersom dessa kulturvärldar haft ett samarbete med näringslivet tidigare. Vad som däremot skulle kunna vara märkvärdigt är om näringslivet vågade sponsra kulturen förbehållningslöst genom att inte behöva ha något tillbaka. Detta kan tyckas naivt men tänk vad som skulle kunna hända om det framkom, muntligen, på en offentlig plats, att världens mest kända hamburgerkedja ett år tidigare stöttat ett ungdomsprojekt Veganteatern! Goodwill är ofta underskattat eftersom det tar lång tid att uppnå. Undertecknad skulle nog ha större respekt för hamburgerkedjan än vad han har idag. 4

5 Kulturföretag Att sublimera kan betyda att föra över från fast form till gasform. Vanliga kommersiella företag skulle kunna symbolisera fasta och kulturföretag gasformiga eller flyktiga. Pierre Guillet de Monthoux tar i sin bok Det sublimas konstnärliga ledning bl.a. upp konstens kraft samt det sublima med konstföretag: Att det finns en kraft i dessa företag som inte går att direkt mäta eller vid första anblicken förstå, samt att företagen är sublima för de människor som berörs av dom. Enligt Monthoux fungerar dessa eftersom vanliga företag får svårt att fungera i kulturvärlden med sina logiska planer i kombination med konkurrensmarknader. Hur kombinerar man då ett sublimt företag med de torra organisatoriska åtgärder som vi ofta tror behövs för företagande överhuvudtaget om det nu behövs? I förordet till Kulturtidskriften 2000, vilken är en katalog som samlar alla svenska kulturtidskrifter, står följande: Tidskrifternas problem är att hitta läsarna och läsarnas problem att hitta sin tidskrift, och i det sammanhanget kan inte bara katalogen utan även biblioteken göra god tjänst som förmedlare av kunskap och insikt. Varför ska ovanstående vara ett problem överhuvudtaget? Har tidskriften skapats innan läsarna fanns? Förmodligen, och det är bra och ärligt! Rent kommersiellt är det förstås vansinne att först skapa en produkt och sedan hoppas på att kunderna finns. Ganska larvigt att ens fundera på, men endast om vi utgår ifrån det traditionella sättet att värdera företag på nämligen genom det ekonomiska resultatet i första hand och det innehållsmässiga i andra hand. Här kommer just komplexiteten med kulturföretagande in: Man kanske har startat sin verksamhet av helt andra skäl än varför man startar traditionella företag. Det är inte möjligheten till att bli rik eller ekonomiskt oberoende för resten av livet som är det avgörande, utan istället chansen att få göra viktiga saker eller kanske rent av en samhällsangelägenhet. Man kan tycka vad man vill om detta men jag utgår ifrån att kulturarbete har ett högre, nästan andligt, värde jämfört med andra företag. Det finns förstås goda entreprenörer inom t ex IT-branschen vilka påstått sig drivas av annat än pengar och det tror jag stämmer, men skillnaden är att dessa redan från början räknar med att snabbt expandera, växa och erövra större marknader likt moderna Djingis Khaner fast utan tyranni. Kulturföretagare vill förstås också växa men det är inte ett från början uttalat mål eftersom man känner till komplexiteten inom kulturvärlden och därför inte kan sia om framtiden vilket övriga företag, bostadsrättsinnehavare, aktiespekulanter m fl säger sig kunna. Justin O`Connor talar i sin avhandling om kulturindustrin, Culture Industries, om att det inte går att skapa geografiska kulturcentrum var som helst. Dessa kulturplatser poppar upp, sprungna ur konstkvarter, misär, ockuperade bostadsområden they grow from the dirt. Därför skulle man kunna säga att kulturvärlden är svår att förena med strikta regler eller profetior om vad som komma skall. En annan avhandling har gjorts av Mats Engwall, Jakten på det effektiva projektet, där han beskriver en typ av projekt som skulle kunna passa bra in på kulturvärlden repetitiva projekt. Detta innebär att varken objektet eller genomförandeprocessen är standardiserad i exempelvis en teaterföreställning. Kulturarbete har ju ofta denna extra variabel vilken saknas i andra företags arbeten. 5

6 Jesper Blomberg tar i boken Myter om projekt upp det faktum att kulturprojekt ofta har absoluta deadlines teaterförställningen eller festivalen har väntande besökare och kan sällan eller aldrig skjutas upp. Detta gäller förstås andra företag också och därför blir det extra intressant att det av tiden hårt styrda kulturprojektet hamnar i det torra landskapet som heter styrning. Styrning i sig kan ju vara positivt för dom som berörs av projektet men det kan ju också kännas mindre kreativt än öppet. Kanske behöver kulturprojekt, oavsett om de är fristående eller ingår som en del i ett kulturföretag, en yttre styrd organisation vilken inte påverkar det konstnärliga utan istället underlättar det konstnärliga och kreativa arbetet. En annan del av kulturföretagande som man måste räkna med för att kunna förstå komplexiteten är den osäkerhet i verksamheten som ofta infinner sig både ekonomiskt och arbetsmässigt. Den operationella osäkerheten, påverkan av det kända och effektiva i ett projekt, bör vara hög i början och successivt minska. Den kontextuella osäkerheten, påverkan av resultatet och hur värdet av det utvärderas, är oerhört viktigt för kulturarbetaren eftersom han eller hon här får ett tydligt mätbart redskap för vad man faktiskt har åstadkommit. Detta tas mer utförligt upp i Sören Christensens och Kristian Kreiners bok Att leda och lära i en ofullkomlig värld. Kulturarbetare Vem är kulturarbetare? Alla som håller på med kultur? Människor som inte vill tjäna pengar? Människor som är nöjda med vad de gör just för att de får hålla på med det dom vill? De som har ett slags medvetande om sin tillvaro och på så sätt uppnår livskvalitet? Skatteförvaltningen har en teknisk definition som handlar om att man ska ägna sig åt konstnärligt arbete och då som fri konstnär. Det finns alltså en slags förståelse för att kulturföretagande sällan är löpande transaktioner varje månad med jämna intäkter. Björn Lundén radar i sin bok Kulturarbetarboken upp ett trettiotal olika yrken (artister, tonsättare, översättare m fl) som en definition. När jag talat med människor som sällan kommer i kontakt med kulturvärlden är bilden ofta schablonartad: Dåligt med pengar, arbetar med introverta och navelskådande projekt, går på billiga krogar och dricker billigt rödvin och överutnyttjar a-kassan. Som tillägg till Lundéns definition skulle man kunna hävda att kulturarbetare vill men sällan vågar vara företagare fast ändå ekonomisk i sitt kulturutövande. Lönesättningen inom kulturbranschen är på tok för låg, åtminstone om man ser till den utbildningsnivå många kulturarbetare har, och ingen verkar vilja eller våga gå i bräschen för att åtminstone lönemässigt få upp statusen på yrket. Och finns det något starkt fackförbund som för kulturarbetarens talan? Jag vill försöka förstå varför det verkar vara så svårt att förena konsten och kulturen med det ekonomiska företagandet och varför statusen på yrket endast verkar finna förståelse i de egna leden. Inom projektledningslitteraturen talar man sällan medvetet om komplexiteten med kulturprojekt; kort nämner man istället kulturarbetarens ovanliga värld. I boken Projektverkare av Carina Lindberg och Peter Rundkvist beskriver man kulturarbetaren som verkar på toppen av Maslows 6

7 behovstrappa. Projektledaren anses i allmänhet även behöva social kompetens i bagaget. Att som projektledare våga släppa taget är något som tas upp i boken Projektledaren (Wendy Briner, Michael Geddes & Colin Hastings) och detta skulle kunna överföras på kulturarbetare vilka ger sig in i ett område som kanske är rent affärsmässigt. Att släppa bokföring och revisionsbiten till en revisor är inte så märkvärdigt men vågar man släppa andra bitar? Prestigen kan här vara av avgörande betydelse för ett lyckat kulturarbete. Jag tror vidare att språket inom företagsvärlden inte faller sig särskilt naturligt för alla och om man känner att det inte passar in så kan man ju välja dessa synonymer istället: Företag verksamhet. Marknadspriser rimliga priser för oss och våra kunder. Att erbjuda en tjänst att hjälpa kulturarbetare. Att skriva en offert att erbjuda det man kan. Anbudsbegäran fråga efter ett förslag och samtidigt ta in notan. Att skicka en faktura att skicka en nota. Nätverkstan Det kulturföretag som jag studerat närmare är Nätverkstan: Mitt uppdrag för NV är att komma med förslag på nya tjänster som kan säljas, nya sätt att sälja befintliga tjänster på samt förslag på marknadsföringsåtgärder där dessa behövs. Inte så märkvärdigt egentligen när det gäller att försöka utarbeta kommersiella förslag åt ett företag. Anledningen till att jag tar upp mitt eget citat från den projektplan jag skrev inför arbetet med själva marknadsföringsplanen för Nätverkstan är att det redan här infinner sig en helt ny variabel vilken man aldrig eller sällan behöver ta med i beräkningen när det gäller traditionella, kommersiella företag. Variabeln skulle man kunna kalla för: Att våga ta betalt utan att känna skuld. När jag under våren arbetat med att ta fram marknadsplanen åt Nätverkstan har jag fått värdefull insyn i ett företag med ambitioner att både vara stöd åt kulturarbetare och samtidigt verka som ett tjänsteföretag inom kultursektorn. Min inställning till företaget var från början ganska kritisk vad gäller själva företagandet och gott i förhållande till vad man vill åstadkomma. Bland det första jag gjorde var att sätta mig in i den verksamhetsplan man skrev 1999 och som inte reviderats sedan dess. Det slog mig att målen med verksamheten i stort var väldigt tydliga, ambitiösa och ödmjuka. Tydliga därför att det fanns ett övergripande fokus att verka inom en sektor man visste inte var direkt ekonomiskt lukrativ och samtidigt eftersatt. Ambitiösa genom viljan att växa och bli duktigare inom sektorn i kombination med viljan att eventuellt förnya sig i takt med framtidens förändringar. Slutligen var de uppsatta målen ödmjuka därför att man höll det för troligt att det skulle vara svårt att uppnå allt det man önskade eftersom erfarenhet saknades. Det senare underströks med att man var beredd på att i framtiden ta in ytterligare kompetens som kanske saknades. Men hur ska man förhålla sig till det faktum att det företag man ska genomlysa inte riktigt vet eller är oense om vad man egentligen håller 7

8 på med något som framkom under intervjuerna jag gjort med anställda och med varierande svar till följd. Identiteten är vidare inte särskilt homogen. En del personer känner sig mer knutna till NV än andra. Vissa personer kan ganska direkt svara på vad företagets verksamhet är, andra blir luddigare, försiktigare. Detta kan vara ett exempel på hur svårt det kan vara att direkt beskriva ett kulturföretags verksamhet i jämförelse med andra företag. Nedan kommer en sammanställning av några intervjuer jag gjort på Nätverkstan. Svaren kan grovt ses som en hybrid av alla anställda: - Hur viktigt är det med vilka man samarbetar med? Det tas för självklart vilka som är samarbetspartners utan att samarbetspartnern upplever detsamma. - Kan vem som helst vara kund? I princip men ändå inte - Vill man att vem som helst är kund? Nja Man har haft livliga diskussioner huruvida Kött-Larsson [vem som helst] ska kunna vara kund hos Nätverkstan och det råder än idag delade meningar om detta. - Balansen mellan bidrag och kommersiella intäkter? Det finns en förståelse för att vissa delar fortsättningsvis måste vara bidragsfinansierade och att verksamheten är en demokratisk angelägenhet. Man har ingen åtskillnadsstrategi dock. - Vågar man sig in på marknaden? Ja, men man förstår sig inte på att man då måste öka servicenivån avsevärt eftersom man då uttalar att man är ett kommersiellt företag. Framkomst Har man ett företag så får man inte vara rädd för att ha ett företag. Citatet ovan säger en hel del om vad det innebär att ha ett kulturföretag rent känslomässigt om man nu anser att man har ett företag vill säga. Annika R Persson, redaktör för tidskriften Ord & Bild, nämnde detta när jag intervjuade henne om kulturföretagande. Jag har kommit fram till följande när det gäller kulturföretagande och tror att medvetenheten om komplexiteten kanske kan bidra till en ökad förståelse för alla inblandade: Drivkraften inom kulturbranschen är inte i första hand ekonomiskt betingad utan ligger i viljan att göra något man brinner för, anser är viktigt för både sig själv och andra eller helt enkelt tycker är roligt fritt från ekonomiska tankar. Marknadskrafterna drar hela samhället mot det kapitalistiska tänkandet där efterfrågan styr utbudet samt skapar efterfrågan på virtuella tjänster eller produkter vilket är tvärtemot den drivkraft som finns inom kulturindustrin. 8

9 Det är naivt att tro att man kan verka inom ovan nämnda område endast genom att existera som kulturföretag eller kulturarbetare utan att åtminstone plocka ut de bitar inom marknaden som är användbara redskap för att uppnå den tillvaro man så starkt eftersträvar. Företagsvärlden och kulturvärlden behöver skapa kanaler mellan varandra för att öka förståelsen för varandras problem, för att sedan börja närma sig varandra på lika villkor. Kulturprojekt behöver oavsett om de är fristående eller ingår som en del i ett kulturföretag, en yttre styrd organisation vilken inte påverkar det konstnärliga utan istället underlättar det konstnärliga och kreativa arbetet. Kulturarbetare har inget emot att tjäna pengar och tycker heller inte att det är fult men vill göra det på ett försvarbart sätt inom kulturbranschen. Alltså: Det är svårt att förena kultur och konst med rent företagande men det är heller inte något jag tror man ska hålla isär eftersom man då bara gör det enkelt för sig. Hela kulturvärlden verkar (med rätta!) tycka att för lite stöd ges åt branschen, men är man beredd att fortsätta på den gamla, ofta ifrågasatta, vägen där bidrag ges utifrån subjektiva bedömningar från andra? Jag efterlyser att man istället ser över de möjligheter som finns genom att utnyttja det faktum att man verkar inom ett unikt område med hög kompetens. Och att man dessutom vågar formulera detta för sig själv och andra. Slutkommentar Varför är det så svårt att ta betalt av likasinnade jämfört med att betala för en produkt eller en tjänst som t ex överpris på en krog? Arbetar man i kulturbranschen är det troligt att man som alla andra nyttjar samhällets olika tjänster genom att betala för dessa. Man betalar 39 kr för en öl på krogen, 69 kr för en bit mat på samma krog, 150 kr för en teaterföreställning, 450 kr för biljetterna på Göteborgs Filmfestival, 599 kr för ett par skor, kr för en uppsättning festkläder, kr för en flygbiljett till New York osv. Vad är egentligen det unika med att ta betalt för en företagstjänst inom kulturbranschen i jämförelse med övriga branscher? Om man exempelvis är låtskrivare så finns det, som jag ser det, två grundläggande hållningar. Den ena är att i första hand skriva musik för att man vill göra det, tycker att det är stimulerande och/eller att man vill nå andra människor av olika anledningar. Man kan i andra hand generera intäkter från sin musik. Den andra vägen är att i första hand tjäna pengar på musiken. I andra hand använder man anledningarna ovan som en slags efterkonstruktion för att rättfärdiga intäkterna från sitt musikskrivande. Vilken väg är då mest ärlig eller mest moralisk? Om man skriver sin musik av de anledningar som angavs först finns det väl inget hinder för att man åtminstone efteråt, skiljt från den kreativa musikskrivarprocessen, är ekonomisk? Vilka fler hinder än sina egna begränsningar finns det egentligen när det gäller att bevara kärnan i det man håller på med samtidigt som det eventuella överskottet skulle kunna skapa ännu fler och lustfyllda, kreativa processer? 9

10 förstå: Om vi applicerar detta resonemang på kulturföretagande kanske komplexiteten blir lättare att - Det är rent känslomässigt svårt att försvara de priser man har i sitt kulturföretag när man redan från början har mindre ekonomiskt bärkraftiga personer som kunder. - Det är förstås lika svårt att våga sälja in en tjänst, trots att den är välbehövlig för kulturarbetare, utan att känna att man kränger på någon onödiga lösningar. Man kanske har alltför lätt att sätta sig in i den andres situation. - Det är svårt att försöka rekommendera sina egna tjänster när man inte från början tror på dom eftersom man tar betalt för det man levererar. - Det svåraste kanske är att just våga vara ett företag när man har ett företag snarare än om man inte hade ett? 10

11 Källförteckning: - - Har man ett företag så får man inte vara rädd för att ha ett företag. sagt av Annika R Persson, redaktör för tidskriften Ord & Bild när jag intervjuade henne i mars Blomberg, Jesper: Myter om projekt (Göteborg, Nerenius & Santérus Förlag, 1998, 2:atryckningen) ISBN: Briner, Wendy, Geddes, Michael & Hastings, Colin: Projektledaren (Stockholm, SvenskaFörlaget, 1991) ISBN: X - Christensen, Sören & Kreiner, Kristian: Projektledning - Att leda och lära i en ofullkomlig värld (Lund, Academia Adacta, 1997, upplaga 1:2) ISBN: Culture Industries, Justin O`Connor - Dagens Industri, artikel från 99 - Engwall, Mats: Jakten på det effektiva projektet (Stockholm, 1995) ISBN: Kulturtidskriften 2002, - Lindberg, Carina och Rundkvist, Peter: Projektverkare, Att leva och arbeta med förändring (Smedjebacken, Bokförlaget Korpen, 1999) ISBN: Lundèn, Björn: Kulturarbetarboken (Uddevalla, Björn Lundén Information AB, 1997, fjärde upplagan) ISBN: de Montoux, Pierre Guilet, Det sublimas konstnärliga ledning () ISBN: 11