Traditionellt hälsoarbete - bara plåster på såren!

Transkript

1 Traditionellt hälsoarbete - bara plåster på såren! Po Lindvall, Master Practitioner Coach Industridoktorand, författare V.Ordf. EMCC SE, branschorganisation för coacher och mentorer po@kulturarkitekterna.se Tel: Po Lindvall, gäller hela denna pdf 1 Hälsoarbete har sedan länge inriktats på sjukfrånvarohantering, arbetsmiljölagstiftning, hälsoundersökningar, friskvård, rehabilitering, stresshantering, alkohol- och belastningsproblem Vad gör att traditionellt hälsoarbete bara är plåster på såren? 2 1

2 Fallstudie, kommentarer: Det är väl så att man till slut har kommit underfund med att de som står där ute och skruvar måste kunna det bäst. Jag kan påverka arbetet och få andra att lyssna på mina förslag. Det har gjort att mitt jobb blivit mycket roligare. jag har utvecklats som individ, jag har fått vara mig själv och har fått uttrycka mig och mina idéer. 3 Fallstudie: ModulTeknik AB utveckling år 1: Produktivitetsökning drygt 18 % på ett år... Halvering av sjuktal 9 > 4,5% Personalomsättnings minskning 35 > 6% 4 2

3 Vi ser att de organisationer som ligger bäst till vad gäller trivsel ofta också gör bra resultat. Hög omsättning - låga sjuktal - låg personalomsättning - är en korrelation vi sett år efter år, säger Maria Grudén från Great Place to Work. Ref: E Senaste forskningen om team och organisation: Team ledarskap Inriktat på högpresterande team! Tankestil team mind Delar mentala modeller & grundantaganden Högpresterande Team Teamets laganda Respekt Tillit - förtroende Löser konflikter & hittar nya lösningar Team processen 6 Ref: Lane4, Robbins & Finley, De Dreu & Weingart, Diel & Strobe m.fl. 3

4 Kärna - delad grundsyn: Vet sina roller Anpassar sig till situation Och omständigheter Beteenden: Läser av vad som händer internt / externt Kommunicerar Ger feedback Koordinerar Beslutar Team ledarskap Tankestil team mind Delar mentala modeller & grundantaganden Högpresterande Team Ledarskap inriktat på: Riktning - Vision Stöd Intellektuell stimulans / Utmaning Delat ledarskap Lärande Teamets laganda Respekt Tillit - förtroende Löser konflikter Kärna - delade värden: & hittar nya lösningar Samarbetar Intresserade av andras synsätt Team processen Klarar svåra samtal Förståelse 7 Ref: Lane4, Robbins & Finley, De Dreu & Weingart, Diel & Strobe m.fl. Hanterar relationer med externa team: Arbetar effektivt med andra team Hanterar andra intressenters förväntningar Hanterar skiften mellan internt och externt fokus Team ledarskap Tankestil team mind Delar mentala modeller & grundantaganden Högpresterande Team Teamets laganda Respekt Tillit - förtroende Löser konflikter & hittar nya lösningar Team processen Högpresterande teams fördelar Team edge: Har en styrka som team Psykologiskt flyt on the roll 8 Ref: Lane4, Robbins & Finley, De Dreu & Weingart, Diel & Strobe m.fl. 4

5 Tankestilen = kulturen Kulturen äter strategin till frukost Peter Drucker Kulturen betyder mest. Harvard Business Review En del av individens tankestil den inre dialogen Ett inre positivt samtal eller dialog är en av de starkaste faktorerna för att förutsäga en framgångsrik prestation. Taylor et al, MÖJLIGA STÖRNINGAR Medarbetarskap Närmsta teamet (klimat..) 1 Inre samtal.. Tankestilen Ref: Fleck, 2 Chef, ledare (Ledarskap..) 4 Teamkulturen / organisationskulturen Ref: Timothy Gallwey The Inner game Prestationer = Potential - Störningar 10 5

6 Coachande ledarskap Ett ledarskap utan prestige Tankestil präglad av: visar respekt får respekt visar förtroende får förtroende Management 2.0 Ledare som stödjer uppkomsten av högpresterande team och individer Självrespekt Självtillit Självförtroende Lugn, fokuserad, & engagerad Lugnet mitt i stormen 11 Ref: Deci & Ryan 2008, Podsakoff et al1990, Bass 1990, Graen and Uhl-Bien 1995, Lindvall 2005, Stödjer Berönar Coachande ledarskap Incitament Skapar Vision & mål Identifierar & uttalar Skapar accept för tillsammans Tankestil präglad av: visar respekt får respekt visar förtroende får förtroende Ledare som stödjer uppkomsten av högpresterande team och individer Tillhörighet Självrespekt Självtillit Självförtroende Lugn, fokuserad, & engagerad Transformational leadership theory baserat ledarskap Utmanar Förväntar Förebildar Bygger Kompetens Self-determination theory baserat ledarskap Ger valmöjligheter - autonomi 12 Ref: Deci & Ryan 2008, Podsakoff et al1990, Bass 1990, Graen and Uhl-Bien 1995, Lindvall 2005, 6

7 Identifierar & uttalar: Kan inspirera med egen vision större än att vinna! Stödjer Skapar ofta vision & mål tillsammans med Berömmer team & individ. Incitament Coachande ledarskap Visar att han/hon Skapar förväntar sig och tror att team Tillhörighet och individ klarar utmaningen. Vision & mål Identifierar & uttalar Skapar accept för tillsammans Tankestil präglad av: visar respekt får respekt visar förtroende får förtroende Självrespekt Självtillit Självförtroende Lugn, fokuserad, & engagerad Utmanar Utmanar genom att ge Ledare som stödjer uppkomsten av uppgifter bortom nuvarande hög presterande team och individer nivå. Förväntar Förebildar Bygger Kompetens Är en bra förebild Ger valmöjligheter - autonomi 13 Ref: Deci & Ryan 2008, Podsakoff et al1990, Bass 1990, Graen and Uhl-Bien 1995, Lindvall 2005, Stödjer Berönar Coachande ledarskap Incitament Skapar Tillhörighet Vision & mål Identifierar & uttalar Skapar accept för tillsammans Tankestil präglad av: visar respekt får respekt visar förtroende får förtroende Självrespekt Självtillit Självförtroende Lugn, fokuserad, & engagerad Ger valmöjligheter - autonomi Stödjer team och individ med de resurser de behöver. Utmanar Hjälper teamet att själva komma Förväntar på vad de behöver göra och Förebildar utveckla. Ledare som stödjer uppkomsten av Hjälper teamet med det högpresterande team och individer han/hon kan tillföra. Ger feedback för att stödja utveckling Bygger och prestationer. Kompetens Skapar incitament som stödjer de mål som satts upp 14 Ref: Deci & Ryan 2008, Podsakoff et al1990, Bass 1990, Graen and Uhl-Bien 1995, Lindvall 2005, 7

8 Vision & mål Med ett coachande förhållningssätt Identifierar och coaching & uttalar metodik skapar den coachande ledaren och coachen Skapar accept tillhörighet, för tillsammans ökad kompetens och autonomi: Coach metodiken Stödjer har fyra grundpelare: Utmanar Bygga förtroende, Berömmer ställa Tankestil frågor, präglad sätta av: mål och Förväntar ge feedback. visar respekt får respekt visar förtroende får förtroende De kan översättas Incitament till: Förebildar Lyssna aktivt - ställa frågor Ledare för att som hjälpa bygger team hög & individ att själva komma på vad de behöver göra, presterande utveckla och team vilka och mål individer de vill sträva efter ge feedback på hur det går och berömma och belöna framsteg, även små framsteg Självrespekt Självtillit Självförtroende Skapar Lugn & fokuserad Bygger Tillhörighet Kompetens Coachande ledarskap Self-determination theory baserat ledarskap Ger valmöjligheter - autonomi 15 Ref: Deci & Ryan 2008, Podsakoff et al1990, Bass 1990, Graen and Uhl-Bien 1995, Lindvall 2005, Tankestil - Traditionellt ledarskap Breakthrough-level-of-congruent-consistency 16 8

9 Tankestil - Coachande ledarskap Breakthrough-level-of-congruent-consistency

10 Organisationskulturen Tankestilsanalys (kortversion) Negativt Konstruktivt Reserverat Öppet Orättvist Rättvist Misstänksamt Förtroendefullt Odisciplinerat Disciplinerat 19 Några frågor man kan ställa sig med utgångspunkt i vad som framkommit Utifrån vilka kriterier rekryterar ni chefer idag? Vad betyder forskning och praktik för vilka kriterier organisationer som vill skapa en framgångskultur bör ta hänsyn till vid chefsrekrytering? 20 10

11 Hur påverkar dessa olika ledarkulturers tankestilar / organisationskulturer oss vad gäller vår: Hälsa Motivation, drivkraft & intresse Utveckling, personligt och yrkesmässigt 21 Tre mycket viktiga regler Minsta försök till extern kontroll reducerar den internaliserade motivationen Feedback som underminerar perceptioner om den egna kompetensen kommer reducera den internaliserade motivationen Människor måste vilja känna tillhörighet för att gemenskapen skall ha en påverkan på motivationen 22 11

12 Subsequent research in a variety of countries, including some cultures with collectivist, traditional values and others with individualist, equalitarian values, have confirmed that satisfaction of the needs for competence, autonomy, and relatedness do indeed predict psychological well-being in all cultures. Feelings of autonomy, like competence and relatedness, are essential for optimal functioning in a broad range of highly varied cultures Ref: Deci & Ryan Management 2.0 ger förutsättningar för god hälsa i organisationer genom: ett sunt ledarskap att de skapar ett bra arbetsklimat och en god organisationskultur Må bra = prestera bra 24 12

13 Utgångspunkt / principer Process mål Process & Resultat mål Coachande Ledarskap Öppenhet Delaktighet Förståelse Respekt Förtroende Ansvarstagande Lärande Teamwork / Problemlösning Drivkraft/ Produktivitet Dialog Innovation / Prestation Utveckling Po Lindvall 25 Mål typer Resultatmål Prestations mål Prestations mål Prestations mål mål mål mål mål mål mål mål 26 13

14 Resultatmål Vinna tävlingen Bli marknadsledande med 25 procent av marknaden Prestations mål Vara 0,5 s snabbare Öka omsättningen med 20 procent till 350 miljoner med en vinst på 50 miljoner Processmål Avspänt flyt = tajming i vändning och behålla en avspänd teknik även de 10 sista metrarna Observera: Olika nivåer av kontroll för olika typer av mål Bli kunders och anställdas första val = öka tilliten till organisationen, genom förbättrad transparens och kvalitet i produkter och processer interna och externa samt i bemötande av både 27 kunder och medarbetare 14