En ingång Följeforskning, slutrapport

Transkript

1 En ingång Följeforskning, slutrapport Lena Strindlund Christian Ståhl

2 Innehåll 1. SAMMANFATTNING 3 2. BAKGRUND Beskrivning av projektet En ingång Utvärdering av En ingång Arbetsrapport Arbetsrapport Slutrapport 8 3 METOD SUS Enkät Intervjuer 10 4 RESULTAT Beskrivning av målgruppen SUS-data Enkätdata Projektorganisation Målgruppen Personalgruppen Projektledaren Styrgrupp Projektägaren Finansiären En ingång- från grundidé till verksamhet Grundidé och syfte Uppdrag och roller Verksamhet Nedläggningsorsaker Bristande förarbete och förankring Brister i projektorganisationen Brister i styrning och uppföljning Nedläggningsprocessen REFLEKTIONER OCH SLUTSATSER En ingång i relation till tidigare forskning Resource Dependence Institutional Cooperation (RDIC) model Theorizing collaboration practice Socialt kapital Bristande förarbete och förankring Brister i projektorganisationen Brister i styrning och uppföljning Nedläggning REKOMMENDATIONER Generella rekommendationer Praktiska rekommendationer 42 Författarnas tack 44 2

3 Projektägare: Linköpings kommun Projekttid: Oktober Juni 2017 Kontaktpersoner som kan svara på frågor om insatsen: Lena Strindlund Verksamhetsdoktorand Samordningsförbundet i Centrala Östergötland Linköpings universitet, Institutionen för Medicin och Hälsa Mail: lena.strindlund@linkoping.se Mobil: SAMMANFATTNING En ingång startade upp hösten 2015 som ett samlokaliserat samverkansprojekt med syfte att arbeta fram en modell med integrerad verksamhet som samverkar med individer mellan år med behov av samordnat stöd av arbetslivs-rehabiliterande insatser inför egenförsörjning. Samordninsgförbundet i Centrala Östergötland var finansiär och projektägare var Linköpings arbetsmarknadsenhet Jobb- och kunskapstorget. Övriga deltagande parter var Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Region Östergötland samt Linköpings kommuns socialkontor. Projekttiden var planerad till 2018 med målsättning implementering i ordinarie verksamhet men under våren 2017 togs beslut om tidigarelagd nedläggning. Projektet har utvärderats av Linköpings universitet genom lärande interaktiv utvärdering som innebar att forskare har följt projektets utveckling under projekttiden genom kvalitativa och kvantitativa metoder och återrapporterat genom arbetsrapporter och seminarium. Arbetsrapport 1 (juni 2016) fokuserade på uppstartsprocessen och byggde på intervjuer och fokusgruppintervjuer av aktörerna i projektorganisationen samt observationer projektgruppen och styrgruppsmöten. Rapporten lyfte brister i projektorganisationen och påtalade behovet av att tydliggöra roller, mandat och förväntningar kring de olika aktörerna i projektorganisationen. Arbetsrapport 2 (januari 2017) fokuserade på projektets arbetsmetod och byggde på fokusgruppsintervjuer med projektpersonal och handläggare och personal i hemorganisationerna. Rapporten lyfte behovet av att tydliggöra projektets programteori genom en logisk modell, samt att överväga att justera målsättningen eftersom utvärderingen visade att det fanns olika bilder i projektet och i hemorganisationerna gällande syfte, målgrupp, insatser och mål. I denna slutrapport har fokus legat på att öka förståelsen för varför projektet lades ned samt lyfta fram lärdomar som kan dras inför kommande samverkansprojekt. Projektpersonal och representanter för styrning och ledning har intervjuats kring deras uppfattningar om målgruppen, projektorganisationen, själva projektet samt nedläggningsorsaker. Rapporten 3

4 innehåller även en målgruppsanalys som bygger på intervjuer, enkätdata och registerdata om ungdomarna som var inskrivna på En ingång. Utvärderingen visar att det fanns flera olika utmaningar före och under projektettiden, som var och en utgjorde hinder för projektets utveckling och som tillsammans bidrog till projektets nedläggning. Bristande förarbete och förankringsarbete var en av orsakerna där avsaknaden av målgruppsanalys och en programteori för projektet samt en otydlig projektansökan utgjorde hinder för projektets utveckling och måluppfyllelse. En annan orsak var brister i projektorganisationen gällande oklarheter i roller, uppdrag och ansvar. Slutligen betonas bristerna i styrning och uppföljning av projektet vilket möjliggjorde projektglidning. Konsekvensen av dessa brister var att parterna saknade vilja och förutsättningar att ta ett ekonomiskt ansvar för implementering av En ingång och istället förordade nedläggning. Rapporten avslutas med rekommendationer i form av en sammanställning över lärdomar som kan dras från utvärderingen: Projekt bör föregås av en strukturerad målgrupps- och behovsanalys med kartläggning av målgruppen och deras behov samt inventering av om och hur dessa behov kan tillgodoses via insatser i ordinarie verksamhet eller insatser finansierade av samordningsförbund. Projektansökan bör innehålla en logisk modell för projektet som tydliggör projektets programteori och visar hur projektets innehåll hänger ihop med projektmålen. Ansökan bör även innehålla en kommunikationsplan för hur projektet ska förankras i organisationerna, både före och under projekttiden. Rekrytering till projektorganisationen bör ske på ett genomtänkt sätt, där mandat och ansvarsområden samt roller och uppdrag för varje deltagande aktör är definierade. Styrning och ledning bör arbeta aktivt med uppföljningar av projektet för att säkerställa måluppfyllelse i förhållande till projektplan och undvika projektglidning. Interaktiv lärande utvärdering kan användas som ett stöd för uppföljning och projektstyrning samt för att ge ökad transparens genom projektorganisationen men även för denna aktör bör rollen och uppdraget definieras och förankras. 4

5 2. BAKGRUND 2.1 Beskrivning av projektet En ingång Hösten 2015 startade Samordningsförbundet i centrala Östergötland (SCÖ) upp projektet En ingång. Projektet var ett samlokaliserat samverkansprojekt med huvudsyfte att arbeta fram en modell för integrerad samverkan kring individer mellan år med behov av samordnat stöd av arbetslivsinriktade rehabiliterande insatser inför egenförsörjning. SCÖ var finansiär för projektet och Linköpings kommuns arbetsmarknadsenhet Jobb- och kunskapstorget var projektägare. Övriga deltagande parter var Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, Region Östergötland samt Linköpings kommuns socialkontor. Styrgruppen bestod av chefsrepresentanter från deltagande organisationer. Projektpersonalen bestod av representanter från de fem deltagande organisationerna, fördelade på 1.0 tjänst/organisation, administrativ personal samt en projektledare. Projektansökan bestod av ett tjugotal målsättningar på olika nivåer. Det övergripande målet med projektet angavs vara att individer med särskilda behov ska mötas av samordnade och tidiga insatser mot egen försörjning. Generella samverkansmål var att verksamheten skulle innebära snabbare och enklare handläggning, underlättande av flerpartssamtal samt ett förstärkt kunskapsutbyte mellan de samverkande myndigheterna med en ökad förståelse för andra myndigheters uppdrag. Mer operativa mål berörde att verksamheten skulle knyta till sig befintliga och nya verksamheter och insatser samt utredningsresurser. Målsättningen för deltagande organisationer var att insatserna på En ingång ska stödja respektive myndigheters uppdrag och verksamhetsmål samt medföra att kostnaderna för deltagande organisation ska minska. På individnivå var målsättningen att 50 % av ungdomarna skulle gå till egen försörjning via arbete eller studier och övriga 50 % till annan aktivitet. Målsättningen var även att ungdomarna skulle uppleva att deras livssituation hade förbättrats, att insatsen hade haft hög kvalitet, att de hade kunnat påverka insatsen samt att dialogen mellan aktörerna hade förenklats. Andra individrelaterade mål var att processen skulle förkortas för individen, att individen skulle erbjudas pricksäkra insatser som var anpassade till individens behov och resurser. Nyckelorden för projektet beskrevs i projektansökan som gemensam bedömning och samordning av insatser. Projektets metod för att nå måluppfyllelse var inte definierat i ansökan utan lämnades relativt öppen för projektet att utveckla. Arbetssättet kom i ett tidigt skede att bli inspirerat av individcentrerad empowerment-pedagogik genom att personalen fick utbildning och handledning av Swedish empowerment center. Metoden beskrivs som att skapa ett medvetet bemötande och förhållningssätt som gör att de vi möter finner viljan, modet och motivationen att bli ansvarstagande subjekt i sina egna liv Utvärdering av En ingång En ingång har utvärderats under hela projekttiden genom följeforskning via Linköpings universitet. Det övergripande syftet med utvärderingen var att granska både effekter på 1 5

6 individ och organisationsnivå samt hur arbetsprocesser och samverkansrutiner förändras. En kombination av kvalitativa och kvantitativa metoder har använts för att utvärdera dessa effekter och processer och målet var att utvärderingen kontinuerligt skulle bidra till projektets utveckling samt ge underlag inför implementering. Utvärderingen har varit utformad via en lärande interaktiv forskningsansats som innebär att följeforskningen finns med och följer projektet under hela projekttiden och kontinuerligt återkopplar under projektets gång genom s.k. formativ utvärdering. 2 Målet med denna formativa utvärdering är att följeforskningen genom sina återkopplingar ska skapa förutsättningar för reflektion och lärande och påverka delar i projektet som inte fungerar som avsett, och att projektet därmed vid behov ska kunna förändra arbetssätt eller organisation. Den formativa utvärderingen har baserats på en datainsamling via intervjuer, fokusgrupper, samt observationer av möten och i verksamheten. Effektutvärderingen syftade till att utvärdera resultat på individnivå såsom förändringar i självskattad hälsa, livskvalitet och arbetsförmåga via en enkätundersökning. Enligt utvärderingsplanen skulle ungdomarna följas över tid och besvara enkäten vid flera tillfällen men på grund av projektets nedläggning blev det endast ett mättillfälle. Planen var också att göra en fall-kontroll studie och jämföra ungdomarna på En ingång med ungdomar som erbjöds sedvanlig bemötande i huvudmännens organisationer. Inte heller denna jämförelse kunde göras p.g.a. svårigheter att få till enkätadministration av kontrollerna i hemorganisationerna. Effektutvärderingen skulle även användas för att studera långsiktiga effekter på organisationsnivå, avseende förändrade arbetssätt och samarbetsrutiner i projektet eller i huvudmännens organisationer, samt kompletteras med socioekonomiska bokslut. Även här innebär projektets avslut i förtid att inga slutsatser dras kring långsiktiga effekter av insatsen. Återkopplingen till projektgruppen och styrning och ledning har skett genom två arbetsrapporter och seminarier. Följeforskarna har även återkopplat vid ett flertal tillfällen till SCÖ:s beredningsgrupp och styrelse under projekttiden. I flödesschemat nedan presenteras upplägget på utvärderingen Projektstart oktober Observationer av möten Fokusgrupper med projektpersonal 2016 Observationer i verksamhet och möten. Intervjuer med finansiärer, projektägare och projektledare Arbetsrapport 1 (juni) & seminarium Enkäter till deltagare påbörjas (september) Följer några ärenden genom intervjuer med ungdomar och observationer på möten Fokusgrupper (5 st.) med personal i de olika hemorganisationerna Fokusgrupp med projektpersonal 2017 Observationer i verksamhet och möten Fokusgrupp med projektpersonal Arbetsrapport 2 (januari) & seminarium Intervjuer med deltagare, projektpersonal och representanter styrning & ledning Slutrapport (oktober) 2 Brulin, G. & Svensson, L. (2011) Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund, Studentlitteratur. 6

7 2.2.1 Arbetsrapport 1 Den första arbetsrapporten fokuserade på uppstartsprocessen och byggde på intervjuer och fokusgruppintervjuer av aktörerna i projektorganisationen samt observationer av projektgruppsmöten och styrgruppsmöten. Rapporten lyfte händelser och faktorer som fick negativa konsekvenser för projektets uppstart och utveckling. Bland dessa påtalades bristande förarbete under projektets idé- och ansökningsfas hos respektive huvudman samt otydligheter avseende syfte, mål och rollfördelning mellan aktörerna i projektansökan. En central teori i rapporten var Brulin och Svenssons modell 3 över en framgångsrik projektorganisation för att uppnå hållbara resultat och behovet av att tydliggöra roller, mandat och förväntningar kring de olika aktörerna i En ingångs projektorganisation påtalades. Modellen lyfter fram finansiärens roll i att kunna påverka utvecklingsarbetets hållbarhet genom att kunna ställa krav och erbjuda stödinsatser samt bidra till att uppföljning, utvärdering och lärande prioriteras. Aktiva projektägare skapar förutsättningar för att projektet drivs framåt och tas om hand och leder till långsiktiga och hållbara effekter. Styrgruppens roll är att fatta strategiska beslut och återkoppla med information om projektets utveckling till ägaren samt finnas till hands för projektledningen. Projektledaren ansvarar för det operativa arbetet och ska ha en tät kommunikation med styrgruppen för att kunna styra projektet. Projektledaren har en viktig roll för kortsiktiga resultat men för långsiktighet och hållbarhet är projektorganisationen avgörande. Modell av en projektorganisation för hållbart utvecklingsarbete (Brulin & Svensson, 2011) I rapporten presenterades även Huxhams teoretiska konceptualisering av samverkan som syftar till att öka förståelsen för hur aktörer inom samverkansuppdrag upplever möjligheter och hinder med arbetssättet. Fem centrala teman belystes i förhållande till En ingång: makt, tillit, gemensamma syften, ledarskap och medlemsstrukturer. 4 3 Brulin, G., & Svensson, L., (2011) Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund, Studentlitteratur. 4 Huxham, C., (2003) Theorizing Collaboration Practice Public Management Review, 5 (3),

8 2.2.2 Arbetsrapport 2 Arbetsrapport 2 fokuserade på projektets arbetsmetod och byggde på fokusgruppintervjuer med projektpersonal samt handläggare och personal i hemorganisationerna. För att tydliggöra projektets programteori fick projektpersonalen beskriva projektets centrala insatser och förväntade resultat i en logisk modell 5. En programteori används för att beskriva hur och varför ett projekt eller verksamhet förväntas fungera, vilka insatser och aktiviteter som ska ingå och vad de förväntas leda till. En logisk modell är ett flödesschema över projektets programteori som illustrerar hur aktiviteter och resultat hänger ihop. Resultatet visade att det finns många olika uppfattningar av En ingång, både internt i projektet och i remitterande organisationer. Rekommendationerna i rapporten var att projektet och projektstyrningen stämmer av den logiska modellen med projektets programteori och utifrån detta gör eventuella justeringar i modellen eller kring projektmålen för att landa i en gemensam bild av projektets syfte, målgrupp, insatser och mål. Denna kan sedan användas för att kommunicera med remitterande organisationer kring projektets mål och arbetssätt. Rapporten lyfte även önskemål från remitterande organisationer kring förtydligande av upplägg av samverkan mellan En ingång och remitterande eller involverad organisation Slutrapport Det övergripande syftet med den lärande utvärderingen av En ingång var att genom formativ utvärdering följa projektet under projekttiden och genom regelbundna återkopplingar stimulera till reflektion och lärande samt att vid behov justera arbetssätt och organisation, för att skapa förutsättningar för hållbart förändringsarbete med implementering som målsättning. Våren 2017 fattade styrgruppen beslut om nedläggning och projektet avslutades i förtid i juni Nedläggningen påverkade följeforskningens upplägg och den ursprungliga utvärderingsplanen justerades till att fokusera på nedläggningsprocessen och att beskriva de hinder och utmaningar som projektet haft och som kom att påverka nedläggningen. Vidare innebar nedläggningen att effektutvärderingen, som genom en enkätundersökning syftade till att utvärdera effekter av projektet på individnivå över tid under och efter projektavslut, avbröts och istället fokuserades utvärderingen på att kartlägga målgruppen utifrån deras problematik och behov. Syftet med den här slutrapporten är att bidra med förståelse till varför projektet inte nådde måluppfyllelse samt lyfta fram de lärdomar som kan dras från utvärderingen med målsättning att de kan bidra till ett lärande inför framtida samverkans- och verksamhetsutvecklingsprojekt. Frågeställningar som denna rapport utgår ifrån: - Hur ser de olika projektaktörerna på En ingång gällande grundidé, målgrupp syfte, uppdrag och roller samt metod? - Hur ser de olika projektaktörerna på sina och andras roller och uppdrag i projektorganisationen? - Hur beskrivs orsaken till En ingångs nedläggning? Under reflektioner och slutsatser kommer resultatet från den här utvärderingen, tillsammans med resultatet från arbetsrapport 1 och 2, diskuteras i relation till tidigare forskning. 5 Wilder Research Program logic and logic models August

9 3 METOD Resultatet i denna rapport bygger på både kvalitativa och kvantitativa data via intervjuer, fokusgruppintervjuer, enkäter samt registerdata från SUS 6. Nedan beskrivs tillvägagångssätt för datainsamling och analys. 3.1 SUS En ingång registrerade 103 ungdomar med personuppgifter i individinriktad insats under 2016 och Kriterier för registrering var att individen hade haft kontakt med minst två huvudmän och hade haft minst två möten på En ingång. De 137 ärenden som inte uppfyllde dessa kriterier registrerades som enklare ärenden genom pinnstatistik. Dessa ärenden bestod av förfrågningar om deltagande, hänvisningar till andra aktörer samt informationstillfällen till målgrupp, anhöriga och personal i huvudmännens organisationer och hos andra samhällsaktörer gällande projektet eller huvudmännens uppdrag. 3.2 Enkät Samtliga ungdomar som blev inskrivna från och med september 2016 fram till januari 2017 tillfrågades om att delta i en enkätstudie. Totalt rörde det sig om 38 ungdomar, varav en avböjde från deltagande och resterande 37 fyllde i enkäten. Enkäterna fylldes i på En ingång efter att ungdomen hade registrerats i SUS och till stöd för ungdomarna fanns administrativ personal tillgänglig som kunde svara på frågor och som ansvarade för att distribuera och samla in enkäterna. Enkäten bestod av tre delar: bakgrundsfaktorer, hälsa och arbetsförmåga samt NNS indikatorfrågor 7. Frågorna kring bakgrundsfaktorerna berörde: ålder, kön, boendeform, utbildningsnivå, inkomstform, föräldrarnas inkomstform samt intresseområden. Området hälsa och arbetsförmåga bestod av frågor kring självskattad hälsa, livsnöjdhet, self-efficacy 8, självskattad arbetsförmåga, arbetslivserfarenhet, självskattad arbetsförmåga samt uppfattning kring hinder för arbete. Enkäterna analyserades i SPSS 9. Statistiken från bakgrundsfrågorna överensstämde med bakgrundsdata från SUS och eftersom SUS data fanns på fler ungdomar (103) jämfört med från enkäten (37) valdes SUS-data som underlag för dessa bakgrundsuppgifter i kartläggningen av målgruppen. Inom området arbete och hälsa valdes följande frågor ut till målgrupps- och behovsanalysen: Självskattad hälsa mättes genom frågan I allmänhet, hur skulle du säga att din hälsa är? på en femgradig skala från mycket dålig till mycket god. 6 SUS står för Sektorsövergripande system för uppföljning av samverkan och finansiell samordning inom rehabiliteringsområdet. 7 Nationella Nätverket för Samordningsförbund (NNS) har tagit fram15 kärnindikatorer som syftar till att mäta hur deltagare uppfattar stödet från olika verksamheter. 8 Self-efficacy scale är ett instrument som mäter individens tilltro till sin egen förmåga att utföra en specifik handling. 9 SPSS står för Statistical Package for the Social Sciences och är ett statistikprogram. 9

10 Livstillfredsställelse mättes genom frågan På det hela taget, hur nöjd är du med ditt liv nu för tiden? på en skala från noll till tio där noll betyder att man är extremt missnöjd med livet och tio att man är extremt nöjd med livet. Self-efficacy, tilltro till sin egen förmåga, mättes genom Self-efficacy-scale där man tar ställning till tio påståenden om hur man hanterar svårigheter i livet genom en fyrgradig skala där noll är tar helt avstånd ifrån och fyra är instämmer helt. Självskattad arbetsförmåga mättes genom frågan Vi antar att Din arbetsförmåga då den är som bäst värderas med 10 poäng. 0 betyder att Du inte alls kan arbeta. Hinder för att komma ut i arbete mättes med frågan Anser du att någon av följande faktorer är ett hinder för dig att få ett arbete? genom att ta ställning till om faktorn utgjorde stort, litet eller inget hinder. Faktorerna var psykiska besvär, fysiska besvär, sociala besvär, språksvårigheter, bristande motivation, bristande arbetslivserfarenhet samt arbetsmarknaden. Indikatorfrågorna som syftade till att belysa deltagarnas upplevelse av insatsen valdes bort i analysen pga. att ungdomarna svarade på enkäten i samband med inskrivning innan de hade en uppfattning om stödets utformning. 3.3 Intervjuer Samtliga 37 ungdomar från enkätundersökningen tillfrågades om att delta i en intervjustudie och 17 valde att bli intervjuade. Intervjuerna utgick från en intervjuguide med frågor kring deras problematik och behov, förväntningar och uppfattningar om En ingång och det stöd de fått. Intervjuer genomfördes även med projektpersonalen där nio av tio gruppmedlemmar valde att delta. Intervjuguiden berörde frågor kring projektpersonalens uppfattningar av uppdraget, sina egna roller, styrning och ledning samt nedläggningsorsaker och nedläggningsprocessen. Slutligen genomfördes intervjuer med representanter för styrning och ledning. Åtta representanter intervjuades varav samtliga satt med i styrgruppen och både finansiär och projektägare var representerade. Projektledaren avböjde att bli intervjuad. Samtliga 34 intervjuer genomfördes av en av följeforskarna under april, maj och juni Majoriteten av intervjuerna genomfördes i En ingångs och SCÖ:s lokaler. Ett par genomfördes på representanternas kontor i hemorganisationen och ett par av ungdomsintervjuerna genomfördes över telefon. Intervjuerna varade mellan 17 minuter till 1 timme och 33 minuter. Intervjuerna spelades in och transkriberades ordagrant och analyserades med innehållsanalys. 10

11 % 4 RESULTAT 4.1 Beskrivning av målgruppen Nedan följer en beskrivning av ungdomarna i En ingång utifrån SUS-data och enkät-data SUS-data Statistik från SUS visade att könsfördelningen mellan de 103 ungdomarna som skrevs in på En ingång var relativt jämn. 47 % var kvinnor och 53 % var män. Snittåldern var 23 år. Ungdomarnas utbildningsnivå varierade. Endast en handfull (4 %) hade gått universitets/högskoleutbildning, knappt hälften (44 %) hade gymnasieutbildning och ungefär lika många (45%) hade endast grundskoleutbildning. Diagrammet nedan visar hur fördelningen såg ut gällande målgruppens försörjning, före och efter inskrivning för de 103 ungdomarna. Majoriteten av ungdomarna fortsatte vid utskrivning ha en offentlig försörjning, men statistiken visar att det skedde vissa förändringar i var man fick sin försörjning ifrån. De största förändringarna innebar en ökning av ungdomar som fick aktivitetsersättning och aktivitetsstöd samt en minskning av ungdomar utan offentlig försörjning. Målgruppens försörjning vid inskrivning kom i 77 % av fallen från offentlig försörjning. Av dessa visar SUS att 7 av 10 har haft denna offentliga försörjning upp till 3 år och 3 av 10 från 3 år upp till mer än 9 år. Målgruppens försörjning före och efter inskrivning Försörjning före inskrivning Försörjning efter inskrivning 11

12 Procent Endast en liten andel (10 %) av målgruppen hade vid utskrivning sysselsättning i form av arbete. 11 % registrerades som studerande och resterande 79 % registrerades som utan sysselsättning, som fortsatt arbetssökande eller fortsatt rehabilitering. Statistiken gällande målgruppens tid i En ingång påverkas av att projektet avslutades i förtid. Siffrorna visar dock att många av ungdomarna var inskrivna under relativt långa perioder. Hälften av ungdomarna som skrevs in under var inskrivna i projektet mellan 7 och 18 månader Enkätdata Self-efficacy scale Ungdomarnas tilltro till sin egen förmåga att klara av svåra situationer i livet skattades genom Self efficacy scale. Skalan består av 10 påståenden med en fyrgradig skala där noll är tar helt avstånd ifrån och fyra är instämmer helt. Kvinnorna på En ingång skattade sig till 2,33 och männen 2,49 vilket är något lägre än referensvärdet på 2, Livstillfredsställelse Ungdomarnas livstillfredsställelse skattades genom att de fick skatta hur nöjda de var med sitt liv på en skala från noll till tio där noll betyder att man är extremt missnöjd med livet och tio att man är extremt nöjd med livet. Ungdomarna på En ingång hamnade på ett medelvärde på 5.22 vilket är lågt jämfört med medelvärdet för befolkningen som helhet, som ligger runt Självskattad hälsa Ungdomarnas självskattade hälsa mättes genom indikatorn I allmänhet, hur skulle du säga att din hälsa är, på en femgradig skala från mycket dålig till mycket bra. Resultatet presenteras nedan i förhållande till normalbefolkningen ungdomar i Östergötland och visar att ungdomarna i En ingång skattar sig sämre Självskattad hälsa Mycket dålig/dålig Varken god eller dålig God/mycket god En ingång Ungdomar Östergötland Bild: Självskattad hälsa för ungdomar i Östergötland & ungdomar på En ingång 10 Löve, J., Crystal, Dea Moore, C., Hensing, G., (2011) Validation of the Swedish translation of the general selfefficacy scale. Quality of Life Research, 21, Realo, A. & Dobewall, H. (2011), Does life satisfaction change with age? A comparison of Estonia, Finland, Latvia, and Sweden, Journal of Research in Personality, 45(3), Region Östergötland, Centrum för verksamhetsstöd och utveckling (2017) Om mig. Ungdomars perspektiv på hälsa och livsstil. Östergötland

13 Självskattad arbetsförmåga Ungdomarna skattade sin arbetsförmåga på en skala från På denna skala betraktas svar 0 5 som dålig arbetsförmåga, 6 7 som måttlig, 8 9 som bra och 10 som utmärkt arbetsförmåga. 13 Medelvärdet för enkätdeltagarnas skattade arbetsförmåga var 5,86, vilket därmed ligger på gränsen mellan dålig och måttlig arbetsförmåga. Upplevda hinder för att komma ut i arbete Gällande hinder för att komma ut i arbete skattade en stor andel av ungdomarna psykiska besvär, bristande arbetslivserfarenhet arbetsmarknaden och arbetsmarknaden som stora hinder. Bristande motivation, språksvårigheter, sociala samt fysiska besvär upplevdes i mindre grad utgöra större hinder. Upplevda stora hinder för att komma ut i arbete Arbetsmarknaden/tillgängliga arbeten Bristande arbetslivserfarenhet Bristande motivation Språksvårigheter Sociala besvär Fysiska besvär 3 Psykiska besvär Procent Bild: De hinder som ungdomar på En ingång skattade som stora hinder för att komma ut i arbete Projektorganisation Nedan presenteras resultatet från intervjuerna som är relaterat till respektive aktör i En ingångs projektorganisation. Aktörerna beskrivs utifrån Brulin och Svenssons projektorganisationsmodell i ordningen målgrupp, projektpersonal, projektledning, projektstyrning, projektägare samt finansiär (se bild s. 7). 14 De gula områdena i modellen symboliserar projektaktörernas gemensamma beröringspunkter och den röda linjen representerar den lärande utvärderingen Brulin, G. & Svensson, L. (2011) Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund, Studentlitteratur. 13

14 4.2.1 Målgruppen Målgruppens beskrivning av sig själva Samtliga av de 17 intervjuade ungdomarna beskrev att de hade någon form av psykisk problematik. Många berättade om att de hade neuropsykiatriska diagnoser såsom ADD, ADHD, Aspberger eller var på väg att utredas. Andra diagnoser som nämndes var social fobi, ångest och depression. Någon hade i kombination med psykiska besvär även smärtproblematik. Ungdomarnas arbetslivserfarenhet varierade stort. Vissa hade varit ute i arbetslivet och haft olika typer av tidsbegränsade anställningar utan stödinsatser på den reguljära arbetsmarknaden. Främst handlade det om timanställningar och sommarjobb och en vanlig erfarenhet var att det inte hade fungerat bra på arbetsplatsen. Andra hade sin arbetslivserfarenhet från praktik och arbetsprövningsperioder och många av dessa var med anpassade arbetstider inom ideell sektor. Slutligen fanns det de som inte varit i kontakt med arbetslivet alls. Majoriteten av de intervjuade ungdomarna uttryckte att de hade behov av stöttning för att komma ut i arbete men att behoven varierar. Vissa uttryckte att de endast har behov av att få stöd för att komma i kontakt med arbetsgivare. Andra uttryckte att de även har behov av introduktionsstöd på arbetsplatsen. Hos de som står närmare arbetsmarknaden fanns det önskemål om att komma ut i praktik på arbetsplatser där det finns anställningsmöjligheter. Hos de som står lite längre ifrån arbetsmarknaden handlade önskemålen mer om att komma ut på en arbetsplats som ett aktiverande försteg utan krav på att det ska leda till en anställning. Många av ungdomarna uttryckte även behov av att få lotsningsstöd för att hamna hos rätt aktör och få rätt kontakter. Framför allt framkom behov av stöd gällande att hitta rätt vägar inom Region Östergötland. Eftersom jag har min ADD så har jag det här problemet att komma till skott i vissa saker. Hur ska jag formulera mig? För jag tycker att det är skitjobbigt att ringa runt så här, för jag vet ju inte hur jag ska förklara Flera av ungdomarna hade behov av att få stöd i att driva sitt eget ärende och få hjälp med att samordna kontakterna med myndighetsaktörerna eftersom man upplevt att samverkan aktörerna emellan inte fungerat. Det har varit så många myndigheter som ställt olika krav och inte velat kommunicera med varandra så det har blivit så här att jag får lägga mycket tid på det istället för att ta mig framåt Att få kontakter på olika myndigheter eller instanser att komma överens om saker har tagit mycket tid och kraft, så det är det främst jag skulle få hjälp med. Majoriteten av ungdomarna hade, hade haft eller väntade på samtalsstöd via Region Östergötland. Samtalsstödet hade de främst fått via Unga vuxna men även vuxenhabiliteringen, psykkliniken, Psykiatripartner och beroendekliniken nämndes. Många av ungdomarna efterfrågade kartläggande, motiverande samtal där de kunde få hjälp med att sortera vad de ville och kunde och därifrån få hjälp med att planera för en fortsättning. 14

15 Personalgruppens beskrivning av målgruppen Personalgruppens beskrivningar av ungdomarna förmedlar en bild av en komplex målgrupp med variationer gällande diagnoser, arbetsförmåga och behov av stöd. Dels var det ungdomar med enklare problematik som projektpersonalen hanterade genom snabbspår. Dessa ungdomar hade behov som personalen relativt snabbt kunde tillgodose genom att träffa dem vid ett eller två tillfällen och svara på frågor, förmedla information eller lotsa rätt. Dels var det ungdomar med komplex problematik med varierade behov som inte kunde tillgodoses med snabbspår. Upplevelsen bland personalen var att många ungdomar tillhörde denna grupp. Initialt arbetade personalgruppen fram en ansökan med intagningskriterier för de ungdomar som var aktuella för En ingång: vara mellan 16 och 29 år ha viljan att förändra din situation inte ha någon tydlig påbörjad planering uppleva det svårt att navigera mellan myndigheterna ha behov av insatser från minst två myndigheter inte ha något pågående missbruk skriva på ett samtycke Under våren 2016 kritiserades projektet av remitterande organisationer och SCÖ för att ha för snäva intagningskriterier och en alltför komplicerad antagningsprocess vilket begränsade inflödet. För att möta efterfrågan på fler inskrivna ungdomar lättade man på intagningskriterierna och ansökansproceduren vilket kan ses som en förklaring till att målgruppen kom att ha en problematik och stödbehov som man inte hade riggat projektet för. Det kan ju bli såpass omfattande också när man inte begränsa,, ibland så har jag upplevt att vi är kanske någon form av samhällets slasktratt, eller uppsamlingsdel. De flesta beskrevs ha någon form av ohälsa och majoriteten hade psykiatrisk och neuropsykiatrisk problematik. Vissa var redan utredda och hade fått diagnoser, medan andra hade behov av utredning och väntade på eller var under utredning. Ungdomarna beskrevs som en vilsen och skör grupp med stort stödbehov. Många vet inte vilka behov de har och vilket stöd som finns att tillgå eller har inte fått rätt stöd. Många har tappat livsglädjen och tilltron till samhället. Personalen betonade att dessa ungdomar behöver stärkas och bli lyssnade på och skattade att hela 80 % av de som varit inskrivna hade detta behov. Någon här har man fått skjutsa upp till akutpsyk härifrån, det har ju vart de som mår så dåligt. De plockar man nog inte ut på en arbetsplats i första taget. Vissa av ungdomarna hade haft kontakt med alla deltagande aktörer utan att man hade hittat lösningar. Andra beskrevs istället som en bortglömd osynlig grupp i samhället som inte fanns i systemen. Det är ungdomar som inte efterfrågar hjälp och stöd, som inte vet vilka rättigheter de har och som varit utan aktivitet under lång tid. Många av dessa ungdomar klarar enligt projektpersonalen inte av att hålla i kontakterna själv och har behov av stöttning i att 15

16 samordna rätt kontakter och att få hjälp med att följa upp och driva processen framåt. Framför allt har det handlat om att personalen har stöttat i att få till fungerande vårdkontakter inom Region Östergötland. De kanske inte ens klarar att passa en tid i veckan för att komma till, utan att dom har fått, behövt att ringer och påminner, och ja men kom imorgon istället så och lite så där. Gällande målgruppens arbetsförmåga bedömde personalen att de stod långt ifrån arbetsmarknaden, längre ifrån än ungdomarna själva bedömde sin arbetsförmåga i enkäterna. Ungdomarna beskrevs som en skör grupp som har behov av att träna på mer basala funktioner såsom att passa tider innan de är redo för att ta steg ut mot arbetslivet. Vissa bedömdes till och med ha så låg arbetsförmåga att det inte handlar om arbetsträning, arbetsprövning eller praktik, utan istället sysselsättning. Generellt framkom att ungdomarna inte bedömdes vara redo för de krav som ställs på Arbetsförmedlingen eller Jobb- och Kunskapstorget. Om vi nu sitter med stycken så är det kanske 1 2 som vi skulle kunna plocka in på avspark eller köra med en arbetsmarknadskonsulent, mot matcha mot arbetsträning, praktik. Jag ser nästan inga i praktik, om man tänker sig praktik, närmast jobb då eller vad man ska säga Och många för oss är i sysselsättning, om ens det. För det kan handla om att man har en förmåga att klara ett möte i veckan à 1 timma eller nåt sånt, det kan vara den nivån man klarar. Styrning och lednings beskrivning av målgruppen Innan projektet startade gjordes ingen utförlig målgrupps- och behovsanalys. När projektet startade upp var det därför inte helt klart vilka ungdomar projektet riktades till och inte hur deras problematik såg ut och vilka behov de hade. Behöver vi detta? Det snurrade runt en massa siffror på antal ungdomar som fanns som behövde hjälp och som jag vet att vi hela tiden, var kommer dessa siffror ifrån? För dom känns inte igen hos oss ungdomar och de siffrorna, jag vet inte var de kom ifrån. Intervjupersonerna inom styrning och ledning har inte träffat målgruppen utan har bildat sig en uppfattning utifrån de beskrivningar av ungdomar som förmedlats av projektet via muntlig och skriftlig kommunikation i olika sammanhang. De beskriver inga lättare ärenden som slussades igenom i snabbspåret utan förmedlar den bild som personalgruppen beskriver gällande komplexa, svåra ärenden som kräver samverkan och långvarigt stöd och konstaterar att det inte var den målgruppen som var tänkt från början. Målgruppen och målgruppens behov, den står ju för långt ifrån det som ligger i vårt kärnuppdrag... Långa tider som man måste vara inne och få insatserna... upp till ett år... det visar ju att den här gruppen har helt andra behov än det som vi jobbar med. Gällande ungdomarnas ohälsa så var uppfattningen att målgruppen kom att ha högre grad av psykisk ohälsa än vad man var förberedd på. Samma sak gällde för arbetsförmåga där uppfattningen var att målgruppen stod längre ifrån arbetsmarknaden än man från början trodde. Representanterna för styrning och ledning förmedlade en bild av att målgruppen bestod av ungdomar som inte ännu var redo för att komma igång med arbetsplatsrelaterade aktiviteter utan var i behov av arbetsförberedande insatser på mer basal nivå. 16

17 4.2.2 Personalgruppen När projektet startade upp bestod personalgruppen av ett tio-tal personal och handläggare från huvudmännen samt två administratörer. Varje organisation skulle enligt projektplanen vara representerad med 1.0 årstjänst. Målsättningen var att varje organisation skulle ha representanter som arbetade både i projektet och i hemorganisationen och det upplägget följde Jobb-och kunskapstorget, socialkontoret och Region Östergötland. Arbetsförmedlingen och Försäkringskassan hade först två representanter men ändrade det upplägget till att ha en av dessa handläggare på heltid i projektet. Andra förändringar i personalgruppen under projekttiden var att Region Östergötland efter hand kompletterade sin representant från primärvård med en representant från Unga vuxna och socialkontoret med en representant från LSS. Personalgruppens beskrivning av sig själva Flera av intervjupersonerna i personalgruppen upplevde att det inte varit en genomtänkt rekrytering till projektet. Rekryteringen till projektet hängde samman med ett bristande förarbete och en otydlig projektplan. Hemorganisationerna tog inte ansvar för att ta reda på vad syftet och mål var och upplevdes av projektpersonalen heller inte ha lagt in egna mål och syfte med deltagandet. Rekryteringen till personalgruppen såg olika ut i de olika organisationerna där vissa personer hade varit delaktiga ända från idéstadiet och därmed fick en given plats i projektet medan andra tillfrågades i ett senare skede utifrån att deras tjänst möjliggjorde ett deltagande i projektet. Man tog den som man lättast kunde få loss. Projektpersonalen såg sig själva som engagerade projektdeltagare och lyfte själva gruppen som en styrka i projektet. De beskrev sig själva som en personalgrupp som brann för att hjälpa målgruppen. Gruppen hade internutbildningar och handledning genom företaget Empowerment center och arbetade mycket med gruppövningar kring värdegrundsarbete och bemötande vilket man menar stärkte vi-känslan. Det fanns en övertygelse i gruppen om att deras bemötande, som man benämnde bemötande i världsklass var unikt och innebar att projektet skulle lyckas. Denna övertygelse kom att bli extra viktig i kontrast till det luddiga uppdraget och den bristande feedbacken som personalgruppen fick från ledningarna i sina hemorganisationer. Flera lyfte också att de motgångar som gruppen genomgick och bristerna i styrningen stärkte gruppgemenskapen ytterligare och skapade ett ännu starkare vi och dem och att man utvecklade ett självstyre. Styrning och lednings beskrivning av personalgruppen Oklarheterna i rekryteringsprocessen bekräftades av flera av intervjupersonerna inom styrning och ledning. De förmedlade att projektplanen var otydlig och att man inte visste vad personalen skulle ha för kompetens och roll i projektet. Vad är det vi ska göra? Vad är det för kvalifikationer, vad krävs av en koordinator, vad krävs för uppgiften? Det kanske inte alls skulle varit de kvalifikationerna, eller den kompetensen, om man tittar efteråt, utan det kanske skulle vara nån annan som hade mer med att koordinera saker. 17

18 Oklarheterna kring rollbeskrivningarna innebar att personalen inte rekryterades för sin professions skull utan snarare sin organisationstillhörighet. Som exempel framfördes synpunkter på att Region Östergötland valde en sjuksköterska från primärvården utan förankring inom psykiatrin som representant istället för personal med upparbetade kontakter och erfarenhet av koordinatorrollen inom regionen t.ex. en rehabiliteringskoordinator. Det här är ju en risk, att det sitter personer här som har en viss profession, men som inte egentligen använder sin profession, utan de ska sitta mer som en generell regionsanställd på nåt sätt Bara för att man är regionanställd innebär det inte att man har tillgång till varenda enhet inom regionen. Ytterligare en aspekt som lyftes av flera intervjupersoner inom styrning och ledning var att hemorganisationerna hade hög arbetsbelastning och att detta i kombination med att projektet skulle bemannas med kort varsel innebar att rekryteringen stressades fram och skedde utifrån var man lättast kunde undvara personal snarare än utifrån efterfrågad specifik kompetens. Hade vi rekryterat andra personer, med andra inriktningar jag tror vi hade fått en annan stuns i projektet. Och det är inte medarbetarnas fel utan det är vi chefer som har satt de medarbetarna där. Det handlade inte om rätt person på rätt plats Intervjupersonerna inom styrning och ledning konstaterade att gruppen under projekttiden utvecklade en stark gruppgemenskap och bekräftar projektgruppens upplevelse av vi och dem. De uppfattade att personalgruppens olika tillhörigheter och professioner successivt suddades ut och fick mindre betydelse och att man kom att arbeta över gränserna och mer och mer lika varandra. De bedömde att projektpersonalen blev en allt för stark och sluten grupp där kommunikationen mellan styrgrupp och projektgruppen via projektledaren inte fungerade tillfredsställande. Man uppfattade också att det fanns starka informella ledare i gruppen som tog över ledningen och som styrde gruppen. Man tilläts bli en alldeles för stark grupp som fick växa åt fel håll Projektledaren Projektledaren var externrekryterad och arbetade i projektet fram till beslutet om nedläggning då hon ersattes av en representant för SCÖ som ansvarade för nedläggningsprocessen. Personalgruppens beskrivning av projektledaren Projektgruppen såg projektledaren som en kompetent ledare. De uppskattade projektledarens delegerande ledarstil vilket innebar att hon gav projektgruppen ett stort ansvar för att utforma verksamheten och sina egna roller. Flera betonade att de såg det som positivt att projektledaren var externrekryterad och därmed inte hade någon tillhörighet till någon av de deltagande organisationerna. De såg det också som en fördel att hon inte hade erfarenhet av att arbeta med målgruppen utan förlitade sig på personalgruppens kompetens. Det är också bra när man har en projektledare som inte är så insmetad i själva hantverket, utan kan va lite, nivån ovanför och driva. 18

19 Men sen hade hon inte några svar på liksom vad min roll heller skulle vara så på rak arm, för det kan väl vara svårt också för henne att veta. Så det var ju mycket att hon lade mycket fria, ett ansvar till mig, att bygga upp den själv. Personalgruppen förmedlade en bild av projektledaren som visar att hon var omtyckt och uppskattad av personalgruppen. Några konstaterade att projektledaren under projekttiden blev en del i gruppen snarare än en länk till styrningen och att de såg att det kunde vara på både gott och ont. Fördelen var att hon hade en stark tillhörighet till gruppen och arbetade med att motivera och stärka gruppen i att man gjorde ett fantastiskt jobb. Nackdelen var att länkfunktionen blev lidande då kommunikationen med styrgruppen, finansiären eller representanter i hemorganisationen inte fungerade tillfredsställande. Personalgruppen upplevde att projektledaren kämpade för att göra sig hörd men att hon inte fick respons och konstaterar att den bristande styrningen innebar att hon hade ett omöjligt uppdrag. Jag tycker att hon har kämpat med näbbar och klor för att liksom få till en bra struktur kring det här, men hon har ju inte blivit lyssnad på. Hon har försökt att lyfta saker, jag tycker hon har tryckt ut information och försökt liksom. Så inga skuggor över henne, absolut inte. Styrning och lednings beskrivning av projektledaren Intervjupersonerna inom styrning och ledning bekräftade projektgruppens bild av att projektledaren blev en del i arbetsgruppen och de konstaterade att hon hade en stark lojalitet mot gruppen. De uppfattade att hon blev påverkad av informella ledare i gruppen och därmed lät sig styras i sin ledarroll. Flera konstaterade också att hon inte fick mandat av första projektägaren att styra projektet från början och att en följd av detta blev att hon inte tog sitt ledaransvar som en funktion mellan projektägaren och finansiären och gruppen. Flera av representanterna uppgav att det mot slutet av projekttiden fanns en bristande tillit mot projektledaren och ett ifrågasättande av det professionella ledarskapet. Och sen det här då att du har en.. du har en projektledare som nu.. våren 2017 säger.. ja det där bilden som du ritar upp nu, den känner jag igen, så beskrevs mitt jobb när jag blev anställd, men gruppen ville inte det Nähej, alltså var det några i gruppen som var starka och sa nej Vi vill det här istället Styrgrupp Styrgruppen bestod i början av projektet (hösten 2015) av beredningsgruppen i SCÖ och ersattes i början av 2016 av en mindre styrgrupp med representanter för samtliga deltagande organisationer. I denna nya styrgrupp var inte SCÖ som finansiär representerade. Under 2016 skedde flera förändringar i styrgruppsrepresentation från Försäkringskassan, Arbetsförmedlingen och Region Östergötland. Dessutom blev det ett projektägarbyte vid årsskiftet 2016/2017. I samband med detta byte bjöds finansiären in till styrgruppen. Intervjuerna med både styrgruppsrepresentanterna och personalgruppen visar att dessa förändringar i styrgruppskonstellation påverkade förutsättningarna att bedriva professionell styrning. 19

20 Personalgruppens beskrivning av styrgruppen Projektpersonalen var mycket kritiska mot styrgruppen och lyfte fram olika brister i den professionella styrningen. De beskrev en styrgrupp som inte var insatta i uppdraget och som de upplevde var ointresserade och oengagerade. De förmedlade att de inte tyckte att styrgruppen har tagit sitt ledaransvar och att de har saknat en bra dialog med sina styrgruppsrepresentanter och hela styrgruppen. Det var ju inte en styrgrupp som satt där för att de ville och trodde på det och ville driva det. Så det är ju lite dömt att misslyckas på det viset att ha en styrgrupp som inte kanske ens väljer att vara där eller vill styra eller om man ändå har fått det här uppdraget och inte gör sitt uppdrag. De upplevde heller inte att styrgruppsrepresentanten hade tagit sitt ansvar för kommunikation och informationsspridning kring En ingång i hemorganisationen gentemot andra chefer och personal, utan att detta förlades på projektpersonalen. Det har varit en kamp känns det som, just det här att få till strukturen och dialogen mellan de olika nivåerna inom projektet och i hemorganisationen. Styrning och lednings beskrivning av sig själva Intervjupersonerna inom styrning och ledning var mycket självkritiska till sin insats och lyfte fram flera olika aspekter som bidrog till att det inte blev en professionell styrning. En anledning förklaras med att flera styrgruppsrepresentanter byttes ut under projekttiden och att introduktion och överlappning till nya representanter var bristande. Det fick till följd att flera av intervjupersonerna påtalade att de inte var insatta vare sig i projektet eller vad som förväntades av dem som styrgruppsrepresentanter. Man kommer in i nåt som man inte har koll på från början, läser inte på som man kanske borde göra, ställer inte rätt frågor, man lallar med litegrann. Man kanske skulle satt sig in på ett bättre sätt då och tagit sin roll på, ha ett annat synsätt på sin roll i styrgruppen, för att det inte ska hamna snett. En annan anledning beskrevs vara det bristande förarbetet med avsaknad av målgrupps- och behovsanalys som innebar att alla inte var övertygade om att projektet riktade sig till en målgrupp som deras organisation arbetade mot vilket påverkade engagemanget i uppdraget. Jag hade en ganska loj inställning till styrgruppen från början, för jag tänkte att det var liksom inte våran målgrupp. Ytterligare en anledning uppgavs vara det oklara styrgruppsuppdraget från finansiärens, projektägarens och hemorganisationens sida som gjorde att styrgruppsmedlemmarna uppfattade sin roll som att det var tillräckligt med att passivt sitta med i styrgruppen och delta på möten snarare än att aktivt ta ansvar för att styra projektet. Ingen lyfte att de hade någon särskild fråga att driva från sin hemorganisation och i kombination med en hög arbetsbelastning på hemmaplan innebar det att styrgruppsmötena inte alltid prioriterades och att man heller inte alltid var förberedd inför mötena såsom man borde ha varit. 20

21 Det har varit som vilket styrelsemöte som helst, om man sitter i en bostadsrättsförening, två som styr och de andra sitter och nickar, och så har jag upplevt det att vår styrgrupp var också, från början. Slutligen nämndes upplägget på styrningen med bristande struktur på styrgruppsmötena som en bidragande orsak till att det inte varit en professionell styrning. Dels i upplägg där man beskriver att den tidigare projektägaren och projektledaren förberedde mötena och fungerade som ett verkställande utskott och att styrgruppen fick en passiv roll vilket inte stimulerade ett öppet samtalsklimat. Och dels vad gäller innehåll där de i efterhand konstaterar att det ägnades för mycket tid åt praktiska frågor, alltifrån möblering och dokumentation till logotyper och informationsfoldrar samt konflikter inom projektorganisationen snarare än fokus på de strategiska frågor som borde ha prioriterats. Vi lade massor med tid på fel saker på styrgruppsmötena, hade inte ögonen upp och "hur går det i projektet? Hur går det med att ta fram projektplanen, beskrivningen, vad vi ska driva mot? Vad är syftet med det och hur långt har vi kommit utifrån det? Utan det var andra frågor som fick uppta, internt käbbel helt enkelt Projektägaren Projektägaren för En ingång var Linköpings kommuns arbetsmarknadsenhet och representerades från början av den chef som var drivande i att skriva fram ansökan. Under hösten 2016 slutade den chefen och ersattes av sin efterträdare som tillträdde och fick fullt mandat som projektägare vid årsskiftet 2016/2017. Projektgruppens beskrivning av projektägaren Projektgruppen förmedlade inga särskilda synpunkter gällande den första projektägaren. Istället framkom det kritik mot den andra projektägaren som i samband med att hon tillträdde upplevdes arbeta aktivt emot en implementering. Det fanns tankar om att den andra projektägaren inte ville äga projektet och att det fanns planer på andra projekt som skulle ersätta En ingång. Sen så var ju det här ett projekt som inte hon hade dragit igång, hon hade varit med på ett litet hörn, men det var ju (den första projektägarens) projekt och då var det väl det här också att det skulle rensas ut, för att det var dåligt. Ledning och styrnings beskrivning av projektägaren Intervjupersonerna inom ledning och styrning framförde kritik mot den första projektägaren aktiva ägarskap och konstaterade att hon hade en bristande förmåga att leda. Särskilt lyftes att hon inte lyckades få med sig alla aktörer vilket ansågs särskilt viktigt i ett samverkansprojekt. Men det handlar om att få med sig folk. Alla skulle med på tåget... Förmågan till att leda och få med sig, den fanns inte. 21

22 Det fanns också kritik gällande projektägarens ledning gentemot projektledaren och projektgruppen där vissa menade att projektägaren detaljstyrde projektledaren vilket bidrog till att hon tappade i auktoritet gentemot styrgrupp, ledning och chefer i hemorganisationerna. Andra menade att hon delegerade frågor till projektledare och projektgrupp som istället tidigt borde hanterats av projektägaren och styrgruppen såsom t.ex. juridikfrågor. Upplevelsen var att projektägaren gick sin egen väg och inte öppnade upp för dialog med styrgruppsrepresentanterna vilket innebar att mycket av det som skedde i projektet inte var förankrat i styrgruppen. En av dessa oklarheter var val av handledningsföretag där en representant i efterhand reflekterade över varför projektet hade valt den metoden när man skulle jobba med slussverksamhet. En annan oklarhet var varför det fanns ett motstånd till SIP 15 som representanterna för Region Östergötland önskade introducera i projektet. Ytterligare en var att projektägaren inte uppfattades ta de juridiska utmaningarna som projektet stötte på gällande samtycken och dokumentation på allvar utan tillsammans med projektledaren ansökte om utvecklingsmedel för att utveckla en egen lösning för gemensam dokumentation. Det var ganska mycket oklarheter för mig, måste jag säga. Saker som jag tyckte var märkliga eller inte förstod riktigt Det var som att allt redan var bestämt på nåt sätt, men jag vet inte riktigt var det var bestämt. Uppfattningarna om den andra projektägaren som tillkom vid årsskiftet var att hon tog ett aktivt ägarskap och var tydlig och modig som vågade ifrågasätta projektets inriktning och stämma av intresse för implementering redan vid halvtid av projekttiden. Kritik som framfördes var att projektägaren var otydlig i sin kommunikation mot projektgruppen och att det försvårade kommunikationen under nedläggningsprocessen. Jag tycker ju i så fall att sen (den andra projektägaren) kom in, har det blivit mycket tydligare, och det tycker jag är bra, än vad det var när (den första projektägaren) var Finansiären Samordningsförbundet i Centrala Östergötland var finansiärer till En ingång och hade en aktiv roll i förarbetet till En ingång och var därefter aktiva i projektet via sin roll i SCÖ:s beredningsgrupp fram till årsskiftet På grund av interna konflikter mellan finansiär och projektägare bjöds SCÖ inte in till att delta i styrgruppen under Under hösten 2016 avgick både projektägaren och SCÖ:s förbundschef. I samband med att den nya projektägaren tillträdde vid årsskiftet 2016/2017 blev finansiären åter inbjuden till styrgruppen och kom då att representeras av den nya förbundschefen. Projektgruppen om finansiären Flera i projektgruppen uttryckte en frustration kring finansiärens roll under projekttiden. Det fanns en besvikelse över att finansiären inte var mer förberedda på vad ett samverkansprojekt skulle innebära och vilka hinder man skulle komma att stöta på gällande t.ex. samtycken och 15 Samordnad Individuell Plan, SIP, en planering för samordnade insatser från både socialtjänst och hälso- och sjukvård. 22

23 gemensam dokumentation. Det fanns också en besvikelse över finansiärens agerande under nedläggningen och en misstro gällande ärlighet kring nedläggningsorsak och nedläggningsprocessen. Flera lyfte att finansiären tillsammans med projektägaren i december 2016 hade gett signaler om att projektet skulle implementeras. Se det som symboliskt att här sitter vi sida vid sida och nu ska vi göra allt för att implementera och vi ska jobbar för att det här ska bli en permanent verksamhet Sa man det och ändå visste att det låg en nedläggning ganska Det är såna saker som gör att man tappar det liksom tilltron till ledningen. Det känns som att nånting är inte ärligt i detta Ledning och styrning om finansiären Finansiären deltog inte i styrgruppsmöten under hela De fick därmed en passiv och osynlig roll i förhållande till styrgruppen. Intervjupersonerna i styrgruppen reflekterade inte över att finansiären inte varit närvarande men konstaterade att det var positivt med deras närvaro. Flera uttryckte en tacksamhet inför att SCÖ gick in och agerade krävande finansiärer och påtalade också att man uppskattade att de tog en aktiv roll gällande uppföljningen av projektet. Men det blev som nån skillnad där, tycker jag, ökad tydlighet, tycket jag, när han kom med, vilket vart verkligen avgörande, tycker jag. 4.3 En ingång- från grundidé till verksamhet Grundidé och syfte Intervjuerna visade att det fanns olika bilder kring grundidén och syftet med En ingång och vad uppdraget innebar. Nedan beskrivs syftet från projektansökan: Avsikten är att arbeta fram en modell för integrerad samverkan för individer mellan 16 och 29 som är i behov av ett samordnat stöd av arbetslivsrehabiliterande insatser inför egenförsörjning. Modellen ska fungera som ett nav samt komplettera de ordinarie verksamheterna med utökade stödinsatser för de som bäst behöver det. En ingång ska vara en arena för samarbete. Nyckelorden är gemensam bedömning och samordning av insatser. Projektpersonalens beskrivning av grundidé och syfte Projektpersonalen uppfattade att grundidén till En ingång var att man ville skapa en verksamhet som syftar till att fånga upp ungdomar som snurrat runt i våra myndighetssystem, alternativt ungdomar som inte hade några myndighetskontakter men som var i behov av det. De beskrev en samlokaliserad verksamhet med representanter från deltagande organisationer med ett individen-i-centrum perspektiv som möjliggjorde att parterna fick en helhetsbild av individen och en gemensam handlingsplan. Vinsten förväntades vara minskade parallella processer, kortare ledtider samt minskad risk för att dessa individer hamnar mellan stolarna. Och som jag uppfattat det var ett av syftena med samlokaliseringen, att sitta tillsammans, just så att individen inte skulle behöva berätta om och om igen, utan man skulle samlas och göra det tillsammans. 23

24 Ledning och styrnings beskrivning av grundidé och syfte Intervjuerna med ledningsrepresentanterna förmedlade olika bilder av grundidén och syftet med En ingång, beroende på organisationstillhörighet och när man kom in i styrgruppsuppdraget. En uppfattning var att En ingång skulle fungera som en slussfunktion för ungdomar som stod långt ifrån arbetsmarknaden och som hade behov av samverkan mellan flera myndighetsaktörer. Personalen på En ingång skulle fungera som koordinatorer och samlokaliseringen skulle möjliggöra en samlad bild av ungdomarnas behov och tillgång till befintliga insatser i respektive hemorganisation. Vinsten förväntades vara kortare ledtider och att individerna inte hamnade mellan stolarna. En annan uppfattning, från en styrgruppsrepresentant som kommit in i uppdraget i ett senare skede, var att En ingång var en Empowerment -verksamhet som syftade till att fånga upp och stärka ungdomar och stötta i samordning av kontakter snarare än att slussa vidare. Empowerment och försteg för ungdomar som kom dit, de skulle vara kvar där och tas om hand, inte slussas vidare utan man hade de här mötena och hittade lättare, enklare förstegsarbeten. Att man gjorde allting där på plats, inte slussade visare. En tredje uppfattning var att syftet och målsättningen med En ingång var oklart. Vad är det man vill och vad vill man ha ut av projektet? Uppdrag och roller Projektpersonalen om uppdrag och roller Projektpersonalen hade svårt att tydligt beskriva sitt uppdrag. Projektplanen var otydlig och gav inte projektpersonalen mycket stöd i hur de skulle utforma sitt uppdrag. Till detta kom att personalens hemorganisationer generellt inte var tydliga med vad de ville ha ut av projektet och vad som var representantens uppdrag. Vad ska jag göra? Vad ska jag leverera? Vad har ni för förväntningar på mig liksom? Ett resultat av att uppdraget var oklart blev att personalen gjorde sina egna tolkningar och utformade sina roller och uppdrag själva. Beroende på personalens tillhörighet, profession och tidigare erfarenheter av målgruppen såg tolkningarna olika ut. För det blir ju ändå att vi har ju varit här, det har varit som en egen värld på något sätt ändå, så ja det blir ju att man gör det man tror i alla fall är okej... En uppfattning var att man skulle arbeta både med lättare ärenden som skulle slussas rätt men också med tyngre ärenden som krävde mer omfattande och tidsmässigt längre insatser. 24

25 Hit skulle det komma personer, dels från våra olika verksamheter men också ungdomar från gatan så att säga, och att vi skulle kunna hjälpa dem vidare. Alltså lite snabbare ärenden. Men också att vi skulle ha ärenden som man skulle jobba med under länge tid, för att se vart det utvecklade sig, vart de hörde hemma. När det gäller utformning av roller i projektet så förmedlade projektpersonalen att de utförde vissa arbetsuppgifter utifrån sina professioner och organisationstillhörigheter. Till exempel informerade och assisterade försäkringskassehandläggaren i aktivitetsersättningsansökningar, sjuksköterskan från Region Östergötland erbjöd hälsosamtal och socialtjänstens personal informerade och gav råd kring ekonomiskt bistånd. Men till största del förmedlade projektpersonalen att rollerna kom att likna varandra och handla om handläggning av ärenden med kartläggning, uppföljning och planering. I projektet har vi ju jobbat ungefär på samma sätt allihop, vi har ju haft deltagare, dom här motiverande samtalen och kartläggning ja och samverkansmöten och sådär. De förmedlade också att upplägget möjliggjorde att de kunde arbeta gränsöverskridande och gå in i varandras ärenden. Representanten från Arbetsförmedlingen hade till exempel möjlighet att arbeta med sysselsättningsplatser på ett annat sätt än vad som var möjligt i hemorganisationen, där en tydligare distinktion mellan sysselsättning och arbete krävdes. Det innebar också att flera i personalgruppen fick utföra arbetsuppgifter som man inte gjort förut, t.ex. hålla i gruppverksamhet och ha uppföljningar av arbetslivsinriktade rehabiliteringsinsatser ute på arbetsplatser. Ledning och styrning om uppdrag och roller Även för styrning och ledning var projektets uppdragsbeskrivning och projektpersonalens rollbeskrivning otydlig. Flera av intervjupersonerna inom ledning och styrning konstaterade att de inte förstod vad uppdraget bestod av och vad det var man erbjöd på En ingång. Det var dessutom oklart hur de olika professionerna arbetade och använde sina olika kompetenser i förhållande till varandra. Utifrån uppfattningen att deltagarnas roller liknade varandra förstod man inte varför man efterfrågade olika professioner. Och det är lite märkligt också, när man efterlyser olika professioner, och sen så, så blir verksamheten så, att man nästan kan gå in och ta över varandras arbete. Några lyfte dessutom att dessa otydligheter kunde innebära en fara, både för klienter och personal, genom att det kunde missförstås vad som levererades. Det finns många otydligheter och konstigheter som gör att jag tycker att i nuvarande form så är många saker man inte funderat på, som innebär risker för de unga, och medarbetarna. Att folk tror att man gör annat än man gör. Dessutom konstaterade flera av intervjupersonerna att det finns en risk att en otydligheterna i projektplanen bortförklaras med att det är ett metodutvecklingsprojekt. 25

26 4.3.3 Verksamhet Verksamheten på En ingång beskrivs nedan utifrån ungdomarnas beskrivning av de insatser de fick samt personalgruppens beskrivning av insatsens aktiviteter och framgångsfaktorer. Målgruppens beskrivning av verksamheten Det var en stor variation bland de 17 intervjuade ungdomarna mellan vilka insatser man fått och hur man uppfattade stödet. Bland de ungdomar som ansåg att deras behov hade tillgodosetts tycktes också En ingång uppfattas som positivt, där En ingång exempelvis kunde tillgodose behov av lotsning, samtalsstöd och stöd ut i arbete. En aspekt var att man upplevde att kontaktpersonerna på En ingång i mötena hade hjälpt till med att ge stöd i att komma vidare den fortsatta planeringen. Det är mycket att jag känner att det går sakta framåt. För innan kändes det mycket som att det bara stod still eller ibland att det blev värre. Andra lyfte att de uppskattade den information som de fått på flerpartssamtal eller i motivationsgruppen av de olika myndighetsaktörerna gällande vilket stöd de kunde erbjuda. Även stöd i ansökningsprocesser gällande vilka handlingar som skulle ingå samt återkoppling hur ärendet fortskred uppskattades. De ungdomar som blev erbjudna motivationsgrupp uppskattade insatsen och såg den som ett bra försteg inför att komma ut i en aktivitet på arbetsmarknaden. Man uppskattade att träffa andra med liknande problematik och att delge varandra erfarenheter samt att träna på att komma hemifrån och passa tider. En aspekt som bidrog till deras positiva bild var det individanpassade bemötandet som de beskrev som avslappnat, smidigt och tydligt. Jag blev sedd som en individ liksom och det var det jag gillade. Det kändes som att de såg till mig liksom, inte liksom vilken mall jag skulle passa in i. För hon lyssnade på vad jag hade att säga, och det kändes bra att bli hörd. Tillgängligheten var en annan aspekt som uppskattades. Dels att lokalerna var centrala och öppna och att miljön inte myndighetslik och dels samlokaliseringen av myndighetsaktörerna. Många av ungdomarna lyfte att de kände sig välkomna och att det var enkelt att få kontakt med personalen och få återkoppling i sitt ärende eller få svar på enklare frågor. Det bästa jag varit med om. Det är supertrevligt. Man känner sig välkommen. De ungdomar som hade en mer negativ bild av En ingång upplevde att de inte fått det stöd som de hade behov av framför allt gällande stöd ut i arbete men också kring lotsning i systemet. Flera påtalade att det varit låg frekvens på möten och att det innebar långa perioder av väntan, upp till flera månader, utan annan aktivitet. De upplevde också att de hade fått dålig återkoppling under tiden vilket innebar att de kände sig bortglömda. Folk har väl varit trevliga men det har inte hänt någonting. Vi gick och väntade och väntade och väntade på att vi skulle få någon besökstid som vi skulle vara på En ingång Ja men det här kollar vi upp och dittan och dattan och sen har jag inte fått något svar. 26

27 Flera av de som hade behov av att stöttas ut i arbetslivet påtalade att de inte upplevde att de hade fått stöd i detta och efterfrågade fler praktikplatser eller sysselsättningsplatser för att bryta sin isolering och komma ut i arbetslivet. Som sagt, nånting att göra skulle ju vara uppskattat, alltså, överhuvudtaget. Personalgruppens beskrivning av verksamheten När personalgruppen ombads beskriva sin metod och arbetssätt tog de upp flera olika aktiviteter som man erbjudit inom projektet men betonade att de arbetade individorienterat snarare än att de följde en metod eller modell. Vi har ju inget mönster, så att nu jobbar vi så här med alla, utan väldigt individanpassat för alla passar ju inte till allt. De olika aspekterna av projektets arbetssätt som personalen beskrev kan sammanfattas i följande områden: Motiverande samtal och motivationsgrupp: Ungdomar som hade behov av att stärkas erbjöds motiverande samtal med den eller de handläggare som var kontaktpersoner. Som komplement till enskilda samtal, erbjöds motivationsgrupp som innebar 2 timmars möten var 14:e dag vid fyra till fem tillfällen och var ett tillfälle där ungdomarna fick prova att fungera i ett sammanhang. Lotsstöd: Ungdomar som hade behov av samordning av sina kontakter beskrevs ha fått hjälp med att återskapa kontakter med aktörer där det brustit eller lotsats till nya rätta aktörer vilket innebar förmedling av kontakter samt flerpartsmöten med involverade aktörer. Stöd ut i arbete: Ungdomar med behov av att komma ut i arbetslivet beskrev personalen att de förberedde ungdomarna inför olika arbetsplatsförlagda aktiviteter med samtal på En ingång och studiebesök på arbetsplatsen samt uppföljningar. En beskrivning av upplägget var att deras arbete var inspirerat av supported employment, men man konstaterade samtidigt att de inte hade platser som de jobbade ut mot. Jag kan ju tycka att vi jobbar lite supported employment, det är väl det att vi inte har de här platserna som vi jobbar hela vägen mot, det är väl det som är skillnaden. Bemötande: En av projektets framgångsfaktorer ansågs vara projektgruppens bemötande av målgruppen som benämndes bemötande i världsklass. Bemötandet beskrevs som att personalen stärkte individen genom att bygga upp och en nära och tillitsfull relation med ungdomarna genom ett empowerment-inspirerat förhållningssätt. En viktig del i detta var att kunna erbjuda tätare men även längre mötestider samt en flexibilitet att kunna boka in och boka om möten med kort varsel. En annan del av bemötandet var lättillgängligheten där ungdomarna har kunnat komma förbi och direkt få svar på enklare frågor och hjälp med enklare ärenden. Slutligen nämndes miljön som en viktig aspekt i bemötandet där lokalerna har varit öppna, välkomnande och inte myndighetslika vilket bidrog till att målgruppen kände sig trygga och ville komma dit. Jag ser hur ledtiderna kan förkortas, hur det stärker personer, att inte behöva bollas runt. 27

28 Samlokalisering: Den andra framgångsfaktorn ansågs vara samlokaliseringen som innebar en tillgänglighet till varandras kompetenser och deltagande organisationer. En del av samlokaliseringen var projektets ärendeforum/teamkonsultation som hölls en gång i veckan och där nya ärenden diskuterades och bedömdes utifrån hela projektgruppens samlade kompetens. Projektpersonalen lyfte att både samlokaliseringen och gemensamma möten innebar ett lärande som inneburit ökad insyn och förståelse för varandras organisationer, med likheter och olikheter i arbetssätt, organisationskultur samt lagar och regelverk. Det innebar även vinster både för målgruppen och personalgruppen genom att det möjliggjorde effektivare hantering av ärenden. Wow, vilka vinster vi gör här. Det här hade inte hänt om de inte hade varit här. Processen blev snabbare, målgruppens behov kunde uttryckas tydligare och man kunde driva på från rätt håll. Styrning och lednings beskrivning av verksamheten Representanterna för styrning och ledning hade en begränsad bild av verksamheten En ingång. I linje med att grundidé och syfte samt roller och uppdrag var oklart var även innehållet i verksamheten oklart. Flera av representanterna var ifrågasättande och undrade vad deras representanter gjorde i verksamheten. Vad gör man utifrån vår roll som myndighet, vad gör man där som inte vi egentligen ska göra själva? 4.4 Nedläggningsorsaker Nedan presenteras de orsaker som styrning och ledning gav som förklaring till att En ingång lades ned, vilka har sin grund i de hinder och brister som beskrivits i föregående avsnitt. Orsakerna är här kategoriserade i brister i förarbete och förankring, brister i projektorganisationen samt brister i styrning och uppföljning Bristande förarbete och förankring Intervjupersonerna inom ledning och styrning konstaterade att förarbetet brustit och att projektet inte var tillräckligt förankrat i hemorganisationerna när det startade upp. Kritik framfördes mot att det saknades lyhördhet hos projektägaren och finansiären gällande ifrågasättanden relaterade till projektet. Följden blev att beslutet fattades utan att alla deltagande organisationer var positivt inställda till idén vilket innebar att deltagandet upplevdes som mer eller mindre påtvingat vilket kom att påverka aktörernas engagemang. Ja, det var inte konsensus utan det fanns människor som kände sig tilltrampade och, ja kanske i grund och botten faktiskt inte trodde på att det här kommer lösa sig naturligt. Flera påtalade att ansökan var otydlig. Dels var inte ansökan grundad i en målgrupps- och behovsanalys vilket innebar att det fanns oklarheter kring hur stor målgruppen var, vilken problematik samt vilka behov de hade. Vidare saknade ansökan en beskrivning av projektets programlogik i förhållande till projektmålen. Följden blev att aktörer från deltagande organisationer hade olika bilder av vad projektet skulle leverera och för vem. 28

29 Det har ju visat sig att arbetsgruppen, projektledningen fick ett svårt uppdrag när de inte riktigt vare sig liksom hade en färdig modell att börja jobba efter eller hade en bred förankring i att, ja det här vill vi. Om man inte pratat färdigt och är överens om att det är faktiskt det här vi ska göra. Då får man en massa olika bilder av vart vi är på väg och olika krafter som drar olika och de kommer förr eller senare att spricka. Det bristande förarbetet fick konsekvenser för förankringen. Det fanns tveksamheter redan innan projektet startade upp kring nyttan med verksamheten och vad respektive organisation hade att vinna på att delta. Alla var inte övertygade om behovet av verksamheten och såg inte vad projektet skulle tillföra utöver det som genomfördes i ordinarie verksamhet och den samverkan som redan fanns. Tveksamheten kring nyttan hängde samman med ett bristande intresse och engagemang för projektet. Vi kanske har alla gått och funderat på det här, nyttan med det, men ingen har sagt någonting... Men jag tror aldrig att vi brann för den här idén om man ska vara ärlig, från början. En annan konsekvens av det bristande förarbetet som angavs som en bidragande orsak till nedläggningen var juridiken. De juridiska hindren hängde samman med att organisationerna inte hade tydliggjort roller och uppdrag för sin representant. Man hade heller inte tagit ansvar för att ta reda på vad som gällde i respektive organisation angående dokumentation i ett samverkansprojekt och det saknades förståelse i ledningen för att de olika organisationerna i sina uppdrag reglerades av olika lagar och regelverk som innebar att det fanns olika utrymme för att vara flexibel och hitta speciallösningar och luckor. Socialtjänsten var tydliga med att de inte tillät myndighetsutövning på En ingång och Region Östergötland fick tydliga signaler från sina jurister om att de inte fick utföra behandlande insatser och heller inte använda Region Östergötlands journalsystem för att söka information. Ytterligare en aspekt som lyftes av finansiären var att Datainspektionen under denna period kom med ett utlåtande gällande Samordningsförbundens uppdrag och hantering av personuppgifter som gav signaler om att upplägget inte höll juridiskt. Vi ser ju uppenbarligen hur svårt det är med så många inblandade myndigheter. Vi måste från början ha koll på sekretess och dokumentation och samtycke och allt vad det var. Man tog lite väl lätt på det, från dåvarande projektägare, att jamen det löser vi, men det gjorde man inte fullt ut Brister i projektorganisationen Brister i projektorganisationen hänvisar till de hinder och utmaningar som presenterades under stycket om projektorganisation ovan Brister i styrning och uppföljning Brister i styrning och uppföljning hänvisar till de hinder och utmaningar som presenterades kring aktörerna inom ledning och styrning ovan samt kompletteras nedan med beskrivningar om brister i uppföljning. Både personalgruppen och representanterna för styrning och ledning var medvetna om att styrningen av projektet varit bristfällig och att såg det som en bidragande orsak till nedläggningen. 29

30 Det hade räckt med att nån inte hade nickat och hållit med eller varit tyst på nån styrgrupp och sagt "Vad gör vi här? Ett viktigt uppdrag i professionell styrning är uppföljning och representanterna för styrning och ledning konstaterar att de har brustit i ansvaret att följa upp projektet. De konstaterade att projektet fick rulla på och att de tappade fokus på uppföljning av projektmål och syfte samt hur projektet utvecklades i förhållande till projektbeskrivningen. Uppföljningar, uppföljningar, uppföljningar, det är ju liksom chefens största ansvar, för att verksamheten ska utvecklas. Det har brustit där. En följd av den bristande uppföljningen var att styrgruppen inte var medveten om att det fanns olika bilder inom styrgruppen kring projektets syfte, målsättning och uppdrag. Under en projektdag i januari 2017 då styrgrupp, arbetsgrupp och följeforskning träffades för uppföljning medvetandegjordes dessa olika uppfattningar. Nej men sen blir det den här planeringsdagen som det liksom, där kör det tvärfast på första frågan "Vet ni vad målet är? Nej vi vet inte vad målet är, Vet ni vad syftet är? Nej vi vet inte vad syftet är. Nej, okej då kanske vi ska stoppa där... Och så började vi diskutera det och så visade sig det att vi vill inte det som pågår nu, vi vill nåt annat, hmh, då får man ta konsekvenserna av det. Projektdagen ledde till fortsatta diskussioner kring hur man ville gå vidare och styrgruppen backade tillbaka till grundidén med En ingång. Styrgruppen ansåg att En ingång hade glidit ifrån den ursprungliga lotsuppdraget och utvecklats till en förstegsverksamhet 16. För att det man gjorde på En ingång inte överensstämde med vad som var uppdraget. Projektets utveckling mot en separat empowerment-baserad verksamhet innebar att En ingång tangerade till att bli en behandlingsverksamhet med vårdande inslag. Detta gränsade till Region Östergötlands uppdrag och det fanns en oro bland regionens representanter att En ingång bedrev verksamhet för individer med behandlingsbehov som egentligen skulle utföras och dokumenteras inom vården. De satte igång att utveckla en metod och hantverkade, och då blev de plötsligt en vårdande instans som på ett sätt som inte var tanken. Den bristande uppföljningen av projektet innebar att projektgruppen och ledningen utvecklade verksamheten utan att styrgruppen förstod att projektet utvecklades från en slussverksamhet till en förstegsverksamhet som mötte de behov som man upplevde att målgruppen hade utifrån den kompetens som fanns i projektgruppen. Vad är det här? Det är någon slags försteg, och är de så pass illa däran då kanske det är en annan typ av verksamhet som vi ska ha, för vi trodde att vi har skapat en samordnande slussfunktion. Men det här är någonting helt annat. En följd av En ingångs utveckling mot en mer behandlingsinriktad verksamhet var att man relativt snabbt nådde en begränsning i deltagarantal. Projektpersonalen rapporterade om att 16 Försteg kan definieras som en form av basal social rehabilitering eller träning som krävs innan personer är redo för att kunna ta del av arbetslivsinriktade insatser. 30

31 målgruppen som denna typ av verksamhet riktade sig mot hade ett stort behov av stöttning innan de var redo för arbete eller studier. I januari 2017 förmedlade projektledningen att En ingång hade ett tal ärenden och efterfrågade intagningsstopp. På frågan hur länge de skulle behöva vara inskrivna gavs svaret att många behövde 1 ½ år till. Denna konsekvens innebar att En ingång hade blivit en exklusiv verksamhet för ett fåtal ungdomar och inte den slussverksamhet för 500-talet ungdomar som man planerat för. I ett sånt här projekt, det ska ju samlokaliseras, det ska belysas, genomlysas och sen tillbaka och vidare, så att där ska ju inte behöva bli ett intagningsstopp. En annan aspekt av projektets utveckling var att En ingång kom längre och längre ifrån Samordnad Individuell Planering (SIP). Flera representanter för ledning och styrning hade under projekttiden framfört önskemål om att projektet skulle använda sig av och utveckla formerna för detta samarbete under projekttiden. De såg SIP som en möjlighet att komma förbi de juridiska hinder som man stött på i En ingång. Trots påtryckningar från styrgruppen möttes dessa önskemål inte upp och som anledning angavs att projektpersonalen hade negativa erfarenheter av SIP och inte trodde på metoden för En ingångs målgrupp. Skulle man släppa in SIP, då kanske man är tvungen att släppa ifrån sig till moder-organisationen och då måste man ju släppa ärendet, och det kanske man inte velat... Ytterligare en följd av projektets utveckling var att En ingång uppfattades som en sluten verksamhet som fokuserade på intern samverkan inom projektet mellan deltagande personal snarare än samverkan fullt ut mot aktörer i ordinarie verksamheter. Framför allt upplevdes detta som ett problem inom Region Östergötland där personal upplevt att de inte bjudits in till samverkan kring gemensamma klienter. Då blir det samverkan på En ingång men inte mellan organisationerna. Jag tycker att man ska jobba med deras behandlare, eller så, som de här personerna redan har i regionen, det är de som ska aktiveras, det är dem man ska vända sig till och ha SIP-möten eller andra nätverksmöten med... Uppfattningen att projektet glidit ifrån syftet delades inte av projektpersonalen. De förstod inte vad de skulle gjort annorlunda och konstaterade att projektet isåfall skulle ha behövt ökad mer professionell styrning. Ja, men vi drog åt fel håll? Ja men vilket håll skulle vi dra åt då? Det där att det var på väg åt fel håll, det var en stor grej för oss, det var jätteallvarlig grej för oss, för det fick vi inte svar på, sen dunstades det ner, trappades ned mer och mer, så ju mer man frågade, ju mindre svar blev det, och då kom det andra svar istället. För då undrade man -Varför har man då inte gått in och agerat då, när vi efterfrågat styrning? 31

32 4.5 Nedläggningsprocessen Personalgruppens beskrivning av nedläggningsprocessen Projektpersonalen upplevde att nedläggningen kom som en överraskning och bekräftade styrgruppens bild av att de inte var förberedda på att det kunde ske under projekttiden. Det är ju en sak om man lägger ned ett projekt när man har gjort projekttiden, när man närmar sig slutet och man summerar att, nja det här blev inte kanske vad vi tänkt oss. Men mitt i, när det finns så många tankar kvar liksom om hur ska vi utveckla och hur kan vi göra bättre och så där, och så stoppa mitt i gör det svårare att faktiskt ta till sig. Projektgruppen upplevde också att de hade fått signaler av finansiären och den nya projektägaren i december 2016 att man skulle satsa på att verksamheten skulle implementeras. Det förstärkte upplevelsen av att nedläggningsbeslutet kom hastigt. Det fanns ingen förvarning som gör att man själv börjar och ställa in sig på att man kanske ska utvärdera det här, det här kanske inte är riktigt som vi tänkte, det fanns inte en enda signal. Det är en väldigt viktig orsak till att vi reagerar så starkt allihop på att det var ungefär som att bara dra undan mattan, pang. Projektpersonalen ansåg att nedläggningsprocessen var otydlig och bekräftade styrgruppens uppfattning om att kommunikationen inte fungerade mellan parterna. En aspekt som man lyfte fram var att kommunikationen med styrgruppsrepresentanter såg olika ut beroende på organisationstillhörighet. En annan aspekt var att de inte blev tillfrågade innan nedläggningen eller fick vara delaktiga i beslutsprocessen. Slutligen att de inte fått svar på alla frågor som de ställt. Sammantaget var upplevelsen att detta bidragit till att personalen kände sig frustrerade och överkörda. Projektgruppen framförde också kritik gällande att facket inte kopplades in och att det varken genomförde någon MBL-förhandling eller riskanalyser innan beslutet fattades. En av projektpersonalen reflekterade över att en anledning till att det blev så starka reaktioner under nedläggningsprocessen var att de tog det personligt och uppfattade nedläggningen som kritik på att de gjort ett dåligt arbete. Ledning & styrnings beskrivning av nedläggningsprocessen Representanterna för ledning och styrning konstaterade att beslutet om nedläggning kom plötsligt för projektgruppen. Personalen var inställda på att projektet skulle drivas fram till 2018 med påföljande implementering och hade ingen beredskap inför att dessa planer skulle kunna förändras. Och en lärdom som också är väldigt viktig,, att gör man ett projekt såhär, så ska det också vara väldigt tydligt i, vad händer om vi måste avsluta det här? Hur agerar vi då? Så att man har det i bakhuvudet, för projekt är ju ändå en viss tid, inte säkert att det är en garantitid på den här tiden, att man får hålla på den här oavsett vad som sker. Representanterna för styrning och ledning beskrev att nedläggningsbeskedet kom som en chock för personalgruppen och att nedläggningsprocessen kom att präglas av personalens 32

33 olika krisreaktioner. Denna starka reaktion med missnöje och frustration hos personalgruppen var styrgruppen inte förberedd på. Nedläggningsprocessen försvårades av att kommunikationen inte fungerade mellan styrgrupp och projektledare vilket innebar att styrgruppen försökte kommunicera direkt till projektgruppen, med varierad framgång. En försvårande omständighet var att processen inte var tydlig och strukturerad vilket spädde på frustrationen i projektgruppen. En annan försvårande omständighet var att projektledaren avsattes utan att styrgruppen gav någon förklaring till projektgruppen, vilket ytterligare stärkte vi- och-dem grupperingarna. Styrgruppens upplevelse av nedläggningsprocessen var att det inte hade spelat någon roll vad de sa eller gjorde utan att det handlade om att projektgruppen var missnöjd med beslutet. Det framkom dock en frustration hos flera av representanterna gällande att projektpersonalen efterfrågat styrning och engagemang men när styrgruppen väl tog ansvar var det inte den styrningen man ville ha. Styrgruppen var överens om upplägget på nedläggningsprocessen men flera konstaterar i efterhand att den kunde genomförts snabbare än 4 månader. Tanken var att ge personalgruppen utrymme under dessa månader för nedtrappning och avslutning av ärenden samt bearbetning av nedläggningen inför nyorientering. Upplevelsen var att det blev en period där personalen fick utrymme för att få utlopp för sin frustration och missnöje. Ett exempel på detta var projektets sista nyhetsbrev med ett innehåll som flera i styrgruppen upplevde onyanserat och som innebar att gruppens professionalitet ifrågasattes. Det sista informationsbrevet som kom nu i dagarna, alltså, ett sånt skulle inte släppas iväg, jag förstår inte vem det är som har skrivit det Ja det jag reagerade på, att man inte har lagt det bakom sig utan de som har skrivit det här har förklarat sig och tycker att det är ett felbeslut och de kan inte förstå det. Och att det har varit oklarheter, ja, sammanfattat den här tiden som har varit, på ett ganska onyanserat sätt. 33

34 5. REFLEKTIONER OCH SLUTSATSER Det övergripande syftet med följeforskningen av En ingång var att bidra med ökad kunskap kring samverkan och med ett teoretiskt perspektiv öka förståelsen för praktiken. Syftet med denna slutrapport har varit att belysa aspekter som har haft betydelse för utvecklingen i En ingång för att kunna svara på frågan varför projektet lades ned, samt lyfta fram lärdomar som kan dras från utvärderingen på ett mer generellt plan. Målsättningen med detta är att bidra till ett lärande inför framtida samverkans- och verksamhetsutvecklingsprojekt. Resultatet visar på brister relaterade till förarbete och förankring, projektorganisation samt styrning och uppföljning som fick konsekvenser i form av nedläggning av projektet. Bristande förarbete & förankring Brister i projektorganisationen Brister i styrning & uppföljning Nedläggning Bild: Sammanställning över de brister som utvärderingen visar hade betydelse för nedläggningen av En ingång. 5.1 En ingång i relation till tidigare forskning I tidigare forskning om samverkan har många olika aspekter lyfts fram som påverkar huruvida ett samverkansprojekt blir framgångsrikt eller ej. I detta avsnitt presenteras ett antal teorier och modeller från denna litteratur, som i följande avsnitt reflekteras i förhållande till utvecklingen av En ingång Resource Dependence Institutional Cooperation (RDIC) model En modell för utvärdering av samverkan är Resource Dependence Institutional Cooperation modellen, förkortad RDIC-modellen 17. Modellen kan användas för att förstå samverkan mellan aktörer och vad som påverkar förekomst eller avsaknad av samverkan. Modellen förklarar samverkan genom att lyfta fram viljan och förmågan till samverkan som centrala aspekter. Viljan och förmågan att samverka förklaras genom samspelet av aspekterna mål, uppfattningar om andra, resurser, samt beroenden mellan aktörerna och av regelverk. Alla aspekter i modellen bidrar till en vidgad förståelse för samverkan och varje enskild aspekt har olika betydelse i varje samverkanssituation. Modellen betonar vikten av att skapa förståelse för de underliggande faktorerna som påverkar vilja och förmåga att samverka. Snarare än att direkt försöka påverka aktörernas vilja att samverka, menar modellen att chefer och beslutsfattare bör fokusera på att öka förmågan att samverka och förbättra faktorerna som ligger bakom en låg grad av vilja. Exempelvis så kan beslutsfattare välja att förändra mål och resurser som tilldelas en verksamhet, för att på så vis skapa ett ömsesidigt beroende vilket ökar incitamenten till samverkan. Om adekvata resurser också tillförs, eller om resurser viks 17 De Rijk, A., van Raak, A., van der Made J. (2007) A New Theoretical Model for Cooperation in Public Health Settings: The RDIC Model. Qualitative Health Research, 17, 8. 34