Scania. Global SPS Manager. M Lyckström

Transkript

1 Scania Martin Lyckström Global SPS Manager

2 Trainee internship Martin Lyckström Industrial Engineer Machining 2005 Project Leader new machining line Group Manager Industrial Engineering Axle Assembly Manager Industrial Engineering Axle Assembly/Maching Scania Falun Workshop Manager Engine Assembly Scania Södertälje Production Manager Axle Assembly/Paintshop Scania Södertälje Global SPS Manager April 2015 Head of HR Office within Corporate HR

3 Innehåll SPS (Scanias Produktions System) Bakgrund Nuläge Evolution DT Axles / Logistic center / Human resources Vad är Lean på Scania? Hur använder vi SPS i vardagen? Hur jobbar vi med förbättringsarbete?

4 SPS Scania Production System

5 Problem 1987 * Hög personalomsättning * Kvalitetsproblem * Höga kostnader och ökande

6 P Studiebesök Toyota USA Metoder och verktyg Fick det inte att hända fullt ut! Saknades någonting!

7 Rätt från mig Produktion År OCE TillverkningMontering Stegmodellen Förbrukn.styrning 2003 Alla processer har OPE > 80 % > 75 % > 70 % > 65 % - Steg 2 genomförd 1999 Steg 1 genomförd 90% av volymvärdet Aktiviteter Strategi Ordna processen Ordna utrustningen Ordna arbetsplatsen Ständiga förbättringar Prioritering 1. Säkerhet/Miljö 2. Kvalitet 3. Leverans 4. Ekonomi Normalläge - Standardiserat arbetssätt Fastställ processeffektiviteten Reducera systematiska fel Processuppföljning Produktionsstyrning 1. Sekvens 2. Time control 3. KANBAN 4. Re-order-point 5. Batch M A N A G E M E N T Involvering Certifiering Kampanj

8

9

10 Right from me Consumption controlled production Scanias Produktion System 1996 Priority 1. Safety/Health/Environment 2. Quality 3. Delivery 4. Cost Normal situation Standardized work Customer first Continuous improvements Standard Takt Leveled flow Balanced flow Visual Real time Respect for the individual Elimination of waste L e a d e r s h i p

11 Kontinuerlig utveckling av SPS Evolution steps not Revolution steps SPS = Hela företaget Modular system (1980) P2000 (1995) SPS (1996) Improvement teams Motivation P90 (1990) 25% employee turnover SPS nästa steg (2010)?????? Involvement Leadership

12 SPS in the Daily Business

13 Lean Studier visar att färre än 10% av alla företag lyckas med att implementera Lean. Hela 90 % misslyckas! Anledningen är att Lean ofta körs in som ett Endimensionellt system. Företag inför tyvärr bara metoderna & verktygen. Hur gör de med bevisat bra resultat? Toyota har ett Tvådimensionellt system. Toyotas DNA = 2 Värdeflöden Produktvärdeflöde utvecklas genom Toyota Production System, TPS. Här visualiseras avvikelser. Det tydliggörs även vad som behövs för att åtgärda de. Exempel på verktyg, 5S och 5 Varför. Humanvärdeflöde utvecklas genom Toyota Human System, THS. Här utvecklas människor genom att åtgärda de avvikelser som synliggörs genom TPS. Handlar om Ledarskap, träning och att göra. Exempelvis utföra 5S och genomföra 5 Varför.

14 SPS Evolution Next step?

15 20 Fordon / anställd Nytt mål 2010 Desired State Dubbelt så mycket på halva tiden 15 Prognos produktivitet 15 Produktivitetsutveckling 16% / år 10 4% / år 7,2 5 4,9 Hur detta ska genomföras, är inte givet! Global SPS Office

16 Monteringsposition Monteringsposition 2011 Gert Q DT Q Japan Vår uppfattning 90% Beläggning och hög andel VA Utbildning 10 dagar 70% Beläggning + 4 st DT LG Inga nya metoder De lever systemet 10% VA Uppgift Sensei, Hur vet du det? Helt annat djup när det kommer till detaljer Reflektioner / Ursäkter R&D Inköp Logistik Dynamate Global SPS Office

17 Go and See Go and See Act Check Go and See Plan Do Act Check Go and See Plan Do Improvement Methodology Global SPS Office Step H O W Understand the Direction Grasp the Current Condition Establish the Next Target Condition PDCA Toward the Target Condition T.C. C.C. Act Plan Check Do Act Plan Check Do What challenge are we striving to meet? What is the current pattern of operating? What pattern of operating do we want to have next? SPS / SRS 6 months to 3 years Tools & Methods 1 week to 3 months A step-by-step discovery process between where we are and where we want to be next. Iterate / Experiment / Learn W H A T Planning Executing W H O Comes from the level above you At your level

18 Q Kaizen week 40h Nuläge Skapa insikt Se verkligheten! Dag 1: Vad händer på position? Vad, Tid, Observationer Dag 2: Vad händer på position? Vad, Hur, Varför, VA, Waste Dag 3: Vad händer runt position? Potential VA, Träning och Uppföljning, Följa gränssnitt Dag 4: Vad styr vi på? Vad mäter vi? Utfall, Mål, Världsklass, hur mäter vi?, vad agerar vi på? Dag 5: Vilka problem/utmaningar har vi sett? Global SPS Office

19 Avvikelse 1: Standardiserat arbetssätt Vi följer inte standard av olika anledningar Låg beläggning tillåter det Slutsatser Störningar som stör det tänkta standardiserade arbetet (Incidental Work) Saknar i vissa fall detaljnivån över vad som är viktigt Saknar kontinuerlig efterfrågan (kilen) Avvikelse 2: Ledarskap / Beteenden PS är antingen på position alt möte. Dvs. ej coach. Produktionsledaren (PL) vill ha mera tid för processen (Många tidstjuvar). PL vill stötta mer och lösa problemen. PL har möten hela förmiddagen. PL känner inget ägarskap för sin process. Ledarna i systemet har många ursäkter till varför det är som det är. Avvikelse 3: Detaljer Svaga på detaljer Springer på lösning Springer på information, ej den sanna rotorsaken Ledare måste få bättre kunskap om egen process och egen produkt

20 Change Management 20 Motivation / Will (Training / Support Kaizen) Habit Global SPS Office Control (Structure) & Consequence (Demand driven Leadership) Behavioural sciences What It takes about 18 months to create a new Habit. In order to change something the Will needs to be bigger than the Habit. How Before we have established a new Habit we need help with Control (Structure) and Consequence (Demand driven). We need to Control what we want to change and give Consequences linked to the work. Why Man is continuously striving to go back to her best, i.e. back to their Comfort zone. Therefore it is necessary to Control (structure) and give Consequences (demand).

21 Supervisor CAP Supervisor Coordinator Coordinator Team leader Team leader Team leader Team leader Small Teams PL Team Leader = PS + Andon Utvecklingstal Andon Andon 20 % On-Line 80 % Off-Line 80 % On-Line 20 % Off-Line PS Andon PL Supervisor Ledarskap PS TL Fbgp TL Standardiserat arbetssätt Standard är grunden till all förbättring. Utan standard vet du inte vad som är en avvikelse! st anställda st anställda Organisation st anställda Uppföljning Stegsträning Veckouppföljning En summering av förra veckans resultat. Daglig uppföljning Summering av gårdagens resultat. RTM Summering av de senaste två timmarna. Short/Long term countermeasures För att nå Desired State, måste vi förbättra vår förmåga att följa standard. Vi behöver ha kontinuerlig träning av standard. Detta leder till närvarande ledare. TL 1 ggr/rtm, SV 1 ggr/dag och VC 1 ggr/vecka. Hög beläggning är ett mål Låg beläggningtillåter att vi inte följer standard. Struktur skapar kultur. Dvs. det är lätt att säga följ standard! Men det svåra är att vara uthållig. För uthållighet krävs en struktur som tvingar oss att leva som vi lär.... V42 V43 V44 V45... Måndag Tisdag Onsdag Torsdag Fredag

22 Ledarskap i Förändring Ägandeskap personligt ansvar. Jag misslyckas aldrig. Check för att veta att jag kommer att lyckas. Ständigt aktiv för att nå målet. Resultat är inget man får. Det är något man bestämmer sig för! Rotorsaken. Tro Vet. Mod / Utmana Glöm inte att skapa förutsättningar Prova / Ej teoretisera Lär genom att utföra Resultat / mål för att skapa mening. Inga ursäkter. Aldrig offer. Upp med spegeln! Ledare tar ansvar för problemlösning. Egen förmåga i verktygen. Dvs. du kan inte leda det du inte förstår. Eget lärande genom att göra. Struktur tillsammans med uthållighet skapar kulturen. Närvarande ledare.

23 Dokumenterad framgång ( Hårda KPI:er ) DT Axelmontering

24 Kvalitet einternal C/M/S-daviations från chassi (PPM) Axlar ppm ppm

25 Direct Run Direct run montering (%) Axlar 99,0% ,5%

26 Stopptid 25,00 Stopptid montering (%) Axlar 20,00 17,5% 15,00 10,00 5% 5,00 0,

27 Produktivitet Produktivitet (Komponenter/anställd) Axlar +18% +19% % +13%

28 Sekvensändringar Sekvensändringar/månad Axlar 42 pcs pcs

29 Engagemang & Involverade medarbetare?

30 2012 Hur kommer det sig att inte alla känner samma engagemang och Involverade? Rollsystemet fyllde en viss funktion i form av en känsla av påverkan. Hur får vi upp ägarskapet för de aktiviteter som ska genomföras? Det får inte bara vara ledare som har energi. Alla KPI:er pekar uppåt förutom frisknärvaron som är platt. Hur får vi utväxling även på frisknärvaro nyckeltalet? Etablerade kontakt med Bengt Halling, Industridoktorand på KTH. Fokusområde: Hälsans betydelse för verksamheters effektivitet och långsiktiga konkurrenskraft.

31 Tänkvärt Bengt Halling Varje organisation är perfekt utformad för att ge exakt det resultat man får. För andra resultat behövs förändring. Ju mer förändring desto mer behov av ledarskap. Hälsa är en resurs för att leva och må bra varje dag. Människan behöver kontrollera de utlösande faktorerna. Människor behöver förstå sin egen situation och ha andra som förstår den också. Människan är inte en resurs, utan har resurser. Hög hastighet på ett genomförande av aktiviteter ger energi och hög frisknärvaro. Tänk inte på patienten, gör det patienten vill ha hjälp med.

32 Aaron Antonovsky Hälsans Mysterium Bengt Halling tipsade oss om Antonovsky som myntade begreppet salutogenes, professor i medicinsk sociologi vid Ben Gurion University of the Negev, Beersheba, Israel. Utdrag från Hälsans Mysterium, 250 sidor Vi jämförde den psykiska hälsan hos en grupp överlevande från koncentrationsläger med en kontrollgrupp. 51% av kvinnorna i kontrollgruppen jämfört med 29% av de överlevande hade en ganska god allmän psykisk hälsa. Men låt oss inte bara se på det faktum av 51 är betydligt mer än 29, utan betänk vad det betyder att 29% av en grupp överlevande från koncentrationsläger bedömdes vara vid tillfredsställande psykisk hälsa! Resultaten beträffande kroppslig hälsa vittnar om samma sak. Att ha gått igenom lägrets ofattbara skräck och sedan under flera år ha levt som flykting för att därefter skapa sig ett nytt liv i ett land som sedan genomlider tre krig och fortfarande vara vid tillfredsställande hälsa! Detta var den omvälvande iakttagelse som fick mig att på ett medvetet plan börja formulera vad jag kom att kalla den salutogenetiska modellen, publicerad i 1979 i Health, Stress, and Coping. Utifrån ett patologiskt synsätt försöker man förklara varför människor blir sjuka, vad det är som gör att de hamnar i en viss sjukdomskategori. Utifrån ett salutogenetiskt synsätt (som fokuserar på hälsans ursprung) ställer man en helt annan fråga: varför hamnar människor vid den positiva polen i dimensionen hälsa-ohälsa, eller vad får dem att röra sig mot denna pol, var de än befinner sig vid ett visst tillfälle? Det salutogena perspektivet fokuserar på vilka faktorer som orsakar och vidmakthåller hälsa mer än vad som orsakar sjukdom (patogenes). Antonovskys svar på frågan om var en individ befinner sig på kontinuumet hälsa-ohälsa var "Känsla av sammanhang" (KASAM). Hälsa Ohälsa Salutogena perspektivet Ständig rörelse mellan polerna Patogenes perspektivet

33 Summering Hälsans Mysterium Tre nyckelkomponenter i KASAM MBH Meaningfulness (the motivational component), Meningsfullhet M Man känner att de utmaningar man ställs inför i livet är värda att lägga energi och engagemang på. Comprehensibility (the cognitive component), Begriplighet B Att känna sig trygg med det som finns inom och omkring oss i livet. Man är trygg med strukturen i livet samt att det som händer i livet är förutsägbar. Komfortzon i livet. Manageability (the instrumental or behavioural component), Hanterbarhet H Man har de resurser som krävs för att möta de krav som finns i livet. Förmåga att hantera det som händer i livet.

34 KASAM Projekt Tre nyckelkomponenter i KASAM MBH Meaningfulness, Meningsfullhet M Man känner att de utmaningar man ställs inför i detta Projekt är värd att lägga sin energi och sitt engagemang på. Comprehensibility, Begriplighet B Att känna sig trygg med det som finns inom och omkring oss i detta Projekt. Man är trygg med strukturen kring Projektet samt att det som händer i Projektet är förutsägbart. Man befinner sig i en komfortzon i detta Projekt. Manageability, Hanterbarhet H Man har de resurser som krävs för att möta de krav som finns i Projektet. Man har förmågan att hantera det som händer i Projektet. Frågor att ställa sig: Varför finns JAG i verksamheten? Varför finns DU i verksamheten? Vad har vi för Ansvar? Skapa KASAM med ansvar mot VA.

35 Bakgrund Utveckling av Individ Position Rollsystemet - Alla hade ansvar för en roll, t ex Kvalitet, Ergonomi osv. -Skapade en Känsla av sammanhang Utveckling av Individen i sin yrkesroll. Dvs. både individ och företag. - Gav inte så mycket utväxling på KPI:erna

36 Positionsägarskap Positions- Ägarskap Position 0 Olyckor 0 Fel Ökad produktivitet Utveckling av Individen i sin yrkesroll

37 Dokumenterad framgång ( Mjuka KPI:er ) DT Axelmontering

38 Frisknärvaro Frisknärvaro Axlar 96,5% %

39 Slutsatser

40 Lean Leadership SPS SPS consists of a Two Value Flow. Lean is continuous improvements in small steps. It is not One parameter that makes the result but All combined. This cost nothing. Its all about soft questions, discipline and attitude. You must live sustainably in the System. The goals must be Measurable to create demand. This is applicable to all Departments. Not only production. This places high demands on Leaders in this system. Without clear targets no need of management Buffers is a measurement of capability

41 Kontinuerlig utveckling av SPS Evolutions-steg inte Revolutions-steg SPS = Totala affären Modulsystemet (1980) SPS (1996) Förbättringsgrupper Motivation P2000 (1995) Organisera arbetsplatsen Organisera utrustningen SPS nästa steg (2010) Small teams Basic Skills RTM Training and support Problem solving Present Leadership Involvering Ledarskap Organisera processen Skapa ett första normalläge P90 (1990) Hög personalomsättning, ca 25% - Sjukfrånvaro, ca 50%

42 Thank you