Sammandrag Nordeakoncernen Nordea Group

Transkript

1 Sammandrag 2007 Nordea Group

2 Det här är Nordea, Nordea är den största finanskoncernen i Norden och Östersjöregionen, med ett börsvärde på cirka 30 md euro, en balansomslutning på 389 md euro och ett primärkapital på 14,2 md euro vid utgången av december Nordea är den största kapitalförvaltaren i regionen med 157 md euro i förvaltat kapital. Nordea är en fullservicebank med ledande ställning inom såväl storföretagssegmentet som retail- och private banking-segmenten. Med cirka kontor, kundcenter i alla nordiska länder och en mycket konkurrenskraftig e-bankverksamhet har Nordea också det största distributionsnätet i Norden och Östersjöregionen, däribland över 180 kontor på fem nya europeiska marknader, nämligen Ryssland, Polen, Litauen, Lettland och Estland. Nordea har omkring 10 miljoner kunder i Norden och på de nya Nordea - med ett enastående utgångsläge europeiska marknaderna, varav 6,8 miljoner är privatkunder som ingår i fördelsprogrammet och 0,7 miljoner är aktiva företagskunder. Förmånskunderna, det viktigaste privatkundsegmentet, svarar för cirka en tredjedel av fördelsprogrammets kunder och erbjuds ett komplett utbud av produkter och tjänster, bland annat en personlig bankman. Nordea satsar målmedvetet på att skapa starka relationer med företagskunder och siktar på att bli deras husbank genom att kombinera nordiska resurser och kompetenser med lokal närvaro och, när det gäller stora företagskunder, genom att arbeta i kundteam. Nordeas strategi bygger på organisk tillväxt, med väl avvägd riskhantering, och verksamheten är väldiversifierad. Ingen geografisk marknad svarar för mer än en tredjedel av Nordeas samlade intäkter. Nordeas totalavkastning (TSR) var 6,4 procent 2007, och överträffades endast av två andra banker i den europeiska jämförelsegruppen. Sedan 2002 har Nordea en ackumulerad totalavkast-ning på 244 procent, och även här är det bara två banker som är bättre. Avkastningen på eget kapital var 19,7 procent 2007, exklusive engångsposter 19,1 procent. Nordeas långsiktiga mål är att fördubbla det riskjusterade resultatet på sju år, med 2006 som basår. För detta krävs en genomsnittlig årlig tillväxt på cirka 10 procent ökade det riskjusterade resultatet med 15 procent. Efter en lyckad omvandling från fyra nationella storbanker till en integrerad, gränsöverskridande finanskoncern inledde Nordea 2007 resan mot ett ännu bättre Nordea, och som stöd infördes tre nya värderingar: Positiva kundupplevelser, Det är människor det handlar om, och Ett Nordeateam. Årsredovisningspraxis Årsredovisningen finns på engelska och svenska. Ett sammandrag av årsredovisningen finns på engelska och på de fyra nordiska språken. Den fullständiga årsredovisningen och årssammandraget kan erhållas på begäran. Rapporterna kan hämtas och beställas via Nordeas hemsida på Finansiell kalender 2008 Årsstämma 3 april Första datum för notering exklusive utdelning 4 april Avstämningsdag 8 april Utbetalning av utdelning 15 april Delårsrapport för första kvartalet 29 april Delårsrapport för andra kvartalet 22 juli Delårsrapport för tredje kvartalet 23 oktober Layout: Marketing Produktion: Marketing Bild: Egon Gade och Claus Boesen Tryck: Herrmann & Fischer

3 Viktiga händelser 2007 Januari Nordeas koncernomfattande traineeprogram rankas bland de främsta i Sverige, bättre än samtliga konkurrenter i finanssektorn. Februari Nordea Liv & Pension utses till en av åtta leverantörer av traditionell pensionsförsäkring inom ramen för ITPsystemet i Sverige. Kontraktet är det mest omfattande någonsin på den svenska marknaden och ett av de största i Europa. Nordea vann kontraktet i konkurrens med 15 andra försäkringsbolag. Nordea presenterar sin bokslutskommuniké för 2006 efter ännu ett rekordår, och överträffar med råge de finansiella målen. Nordea befäster sin ställning som den ledande banken i regionen. Nordea inför som första nordiska bank de så kallade Ekvatorprinciperna, en branschnorm för hantering av sociala risker och miljörisker inom projektfinansiering. Mars Nordeas förvärv av 75 procent av JSB Orgresbank i Ryssland slutförs enligt plan. Genom denna investering ska Nordea utnyttja tillväxtmöjligheterna på den ryska marknaden. April Årsstämman beslutar att införa ett långsiktigt incitamentsprogram för upp till 400 chefer och nyckelpersoner i Nordeakoncernen i syfte att behålla och attrahera de bästa chefsämnena. Nordeas vd och koncernchef Lars G Nordström går i pension och efterträds av Christian Clausen. Nordea effektiviserar organisationen med en starkare kundorientering och effektiv leveranskedja för produkter och tjänster. En ny medlem av koncernledningen utses: Gunn Wærsted. Nordeas vision och värderingsgrund revideras. Nordeas nya vision lyder: Den ledande nordiska banken, erkänd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare. De nya värderingarna är Positiva kundupplevelser, Det är människor det handlar om och Ett Nordeateam, tillsammans med grunden Resultatorientering: kostnad, risk och kapital. Nordea utses till Best Nordic Derivative House av tidskriften Risk Magazine. Maj Delårsrapporten för första kvartalet visar att strategin med organisk tillväxt ger fortsatt stark utveckling inom samtliga affärsområden. Juni Nordea får tillstånd att använda sina interna kreditriskmodeller enligt Basel II. Tillståndet gäller för portföljerna Corporate och Institutions, som står för över hälften av Nordeas samlade kreditportfölj. Global Finance Magazine rankar Nordea som bäst i Norden i kategorin Best Treasury and Cash Management Banks and Providers Juli Tidskriften Euromoney utser Nordea till Best Regional Bank in the Nordics and Baltics. Dessutom tilldelas Nordea fem lokala priser i den årliga tävlingen mellan världens bästa banker. Under första halvåret 2007 upprätthåller Nordea stark tillväxt för intäkter, antal förmånskunder och affärsvolymer till följd av genomförandet av strategin för organisk tillväxt. September Nordea bryter ny mark inom arbetsgivarprofilering och rekrytering på nätet med ett innovativt, interaktivt verktyg för så kallad snabbdejting på Internet. Nordea tar över drygt kreditkortskunder genom ett avtal med den finska detaljhandelskoncernen Stockmann. Oktober Nordea utökar sin distributionskapacitet genom ett avtal med Svensk Kassaservice, ett dotterföretag till Posten. 76 nya kontor ska från den 1 juli 2008 etableras på platser där Svensk Kassaservice i dag har verksamhet och Nordea har många av sina kunder. Statoil MasterCard, ett samarbetsprojekt med Nordea, vinner ett prestigefyllt pris vid MasterCard Internationals årliga Co-Branding-konferens: Best long-term achievement and usage Nordeas strategi för organisk tillväxt ger starka resultat även för tredje kvartalet. Intäkterna och antalet kunder i prioriterade segment fortsätter att öka, liksom affärsvolymerna. Nordea påverkas endast marginellt av turbulensen på marknaden under tredje kvartalet November Nordea inför riktlinjer för socialt ansvarsfulla investeringar (Socially Responsible Investments) inom kapitalförvaltning. Nordea tilldelas priset Best Provider of Syndicated Loans for the Shipping Industry på 20th Annual Lloyd s Shipping Conference. Nordea stärker sin ställning på fastighetsmäklarmarknaden i Norge genom att köpa fastighetsmäklarkedjan PRIVATmegleren. December Nordea och Standard & Poor s omförhandlar avtalet om aktieanalys från Standard & Poor s koncentrerar sig på analyser till Nordeas private banking- och privatkunder. Nordea gör den institutionella aktieanalysen internt. Nordea öppnar ett nytt kontor i Malmö med både danska och svenska medarbetare som erbjuder särskild rådgivning för danskar som flyttar till Sverige men fortsätter att arbeta i Danmark. Nordea har under året öppnat totalt 65 kontor på nya europeiska marknader. 3

4 Från ett bra Nordea till ett ännu bättre Bästa aktieägare År 2007 blev ett bra och framgångsrikt år för Nordea, och vi noterade ännu ett övertygande resultat. Detta visar att Nordea är ett spännande, integrerat, gränsöverskridande och välskött företag, med en pålitlig förmåga att prestera. Med en avkastning på eget kapital på 19,7 procent, en intäktsökning på 8 procent och en skillnad mellan intäktsoch kostnadsökning på 2,0 procentenheter uppnådde vi de finansiella mål som vi ställde upp Dessutom ger en ökning av det riskjusterade resultatet på 15 procent oss goda förutsättningar att klara målet med att dubblera det riskjusterade resultatet på sju år. Jag är extra glad åt att samtliga våra tillväxtsatsningar ger starka resultat, och att affärsvolymen i de prioriterade segmenten växer kraftigt och på bred basis. På finansmarknaderna dominerades andra halvåret 2007 av marknadsturbulensen, och många banker tvingades till betydande nedskrivningar på grund av förluster på subprimemarknaden, vilket försvårade kapitalanskaffningen. Nordeas väl avvägda risk- och kapitalhantering gjorde att vår exponering mot marknadsturbulensen blev begränsad. Tack vare vår starka finansieringsbas förblev vår likviditetsposition orubbad under hela året. Nordea har nu redovisat positiva kreditförluster, netto, under 15 kvartal i följd, vilket vittnar om den goda kvaliteten i kreditportföljen. Vår solida affärsverksamhet vann erkänsla hos marknaden och Nordeaaktien ansågs under hela året vara en av bankaktierna med lägst risk i Norden. Nordea har presterat starkt Nordea har gjort stora framsteg under de senaste fem åren hade vi just genomfört Nordens största fusion och satsade hårt för att få kontroll över kostnaderna, integrera system, skapa effektivitet och - inte minst - åstadkomma resultat. Under 2007 har vi nått ett bra resultat och kommit till rätta med utmaningarna från förr. Det är nu dags att ta nästa steg och skapa ett ännu bättre Nordea. Som jag ser det har ett riktigt bra företag fyra kännetecken: en stark resultatorientering, en ambitiös vision och högt ställda mål, en tydlig tillväxtstrategi, och en stark kundorientering i kulturen och värderingarna. Nordea har redan en stark resultatorientering, med fokus på hanteringen av kostnader, risker och kapital. Vi har ambitiösa finansiella mål. Bland annat vill vi fördubbla det riskjusterade resultatet från 2006 till 2013, vilket förutsätter en årlig ökning på minst 10 procent. Vi har också en tydlig tillväxtstrategi inriktad på att öka affärerna med befintliga kunder och på att värva nya kunder i Norden, Ryssland, Polen och Baltikum. Vi har goda förutsättningar att göra Nordea till ett ännu bättre företag. Men för att lyckas måste vi stärka kulturen, värderingarna och visionen. Kunder och medarbetare i blickpunkten Fram till 2007 var Nordeas värderingar fokus, snabbhet och prestation. De här värderingarna underströk behovet att göra Nordea till ett lönsamt, effektivt och välskött företag, och blev en viktig vägledning till det beteende och de attityder som krävdes. Nu när grunden är lagd resultat- 4

5 ,Vi har slagit in på vägen mot ett ännu bättre Nordea orienteringen, en väl avvägd hantering av risker, kapital och kostnader måste vi komplettera den med en vision och med värderingar som är genuint kund- och medarbetarinriktade och som stödjer vårt mål med en ännu högre och hållbar tillväxt för vårt välskötta företag. På våren 2007 presenterade vi därför en ny vision och tre nya värderingar. De speglar och stödjer den organiska tillväxtstrategin. Ny vision och värderingar Nordeas nya vision är att vara den ledande nordiska banken, erkänd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare. Den understryker att människorna är vår viktigaste tillgång, att det är de som gör skillnaden för Nordea. Produkter och system kan kopieras, men människor är unika. Visionen skärper också fokuseringen på kunder och aktieägare. Våra tre nya värderingar stödjer förverkligandet av visionen. De är: Positiva kundupplevelser, Det är människor det handlar om, och Ett Nordeateam. Positiva kundupplevelser betyder att vi tänker och agerar med kundens bästa för ögonen, vi förstår enskilda kunders behov och överträffar förväntningarna, vi agerar professionellt och skapar varaktiga relationer. Det är människor det handlar om betyder att vi inser att det är människorna som är avgörande, vi ger människor möjlighet att uppnå goda resultat och växa, vi främjar initiativtagande och verkställande i rätt tid, och vi bedömer prestation på ett korrekt och rättvist sätt. Med Ett Nordeateam förstås att vi arbetar som ett lag för att skapa värde, vi arbetar tillsammans i hela organisationen, vi visar tillit och tar ansvar, och vi skapar regler och instruktioner som är tydliga och lätta att tillämpa. Sammantaget skapar den nya visionen och de nya värderingarna en kultur där medarbetarna jobbar tillsammans för att skapa den bästa upplevelsen och det högsta värdet för våra kunder, för att därigenom stödja Nordeas fortsatta tillväxt och positiva utveckling. Ny verksamhetsmodell och en justerad organisation Som en följd av våra nya värderingar och vår nya vision har vi justerat organisationen och infört en ny och mer kundinriktad verksamhetsmodell som innefattar hela värdekedjan. I den nya organisationen har vi tydliga kundansvariga enheter, som har hand om all försäljning och alla kundrelationer inom de olika marknadssegmenten. Produkter och processer har samlats i enheter längs med hela värdekedjan, från produktutveckling till försäljning, support och utveckling. Alla övriga enheter är organiserade enligt principen om en värdekedja. Ett samordningsforum har bildats där kund- och produktenheterna följer upp och planerar vilka produkter som bör utvecklas för att tillgodose kundbehovet och var krutet bör läggas. Samordningen ska också säkerställa att IT-resurserna används på det bästa och mest effektiva sättet. Den nya organisationen integrerar och optimerar processer tvärs över organisationen och ska se till att alla länkar i värdekedjan hjälper till att skapa värde för kunderna. Genom detta får vi mer tid för kunderna och får ut produkter på marknaden snabbare tack vare en ökad harmonisering och bättre prioritering. Ett ännu bättre Nordea 2002 hade Nordea en hel del att bevisa när det gäller integration och resultat har Nordea integrerats över landsgränserna och lagt en stabil grund, något som bekräftas av vårt starka resultat, av analytikerna och i medierna och, hoppas jag, även av dig som aktieägare. Tack vare koncernens över motiverade och kompetenta medarbetare har Nordea redan kommit en lång bit på väg. Med vår nya vision, nya värderingar och nya organisation har vi slagit in på vägen mot ett ännu bättre Nordea. Jag är övertygad om att vi kommer att nå målet. Vänliga hälsningar Christian Clausen 5

6 Nordeaaktien Nordeas börsvärde uppgick vid slutet av 2007 till 29,6 md euro. Totalavkastningen (TSR) under 2007, d v s utdelning plus aktiens värdeökning, var 6,4 procent. Föreslagen utdelning är 0,50 euro per aktie. Nordeas övergripande finansiella mål är att skapa värde för aktieägarna i nivå med de fem bästa i gruppen jämförbara europeiska banker. Aktiekursens utveckling 2007 Nordeas börsvärde uppgick i slutet av 2007 till 29,6 md euro. Mätt efter börsvärde var Nordea det femte största företaget i Norden och det största bland nordiska finanskoncerner. Nordeas aktiekurs steg under året med 2,4 procent på Stockholmsbörsen, från 105,50 kronor den 30 december 2006 till 108 kronor den 28 december Kursen för Nordeas aktie (stängningskurs på Stockholmsbörsen) varierade under 2007 mellan 119,3 kronor och 99,6 kronor. Stockholmsbörsens finansindex SX40 minskade med 7,9 procent och Dow Jones index för europeiska banker gick ned med 16,9 procent. Sedan den 6 mars 2000, då MeritaNordbanken och Unidanmark gick samman, har Nordeaaktien stigit med 140 procent och överträffat Dow Jones index för europeiska banker (+26 procent). Nordeaaktien är noterad på börserna i Stockholm (SEK), Helsingfors (EUR) och Köpenhamn (DKK). En handelspost motsvarar 200 aktier i Stockholm och Köpenhamn och 1 aktie i Helsingfors. Nordeaaktiens utveckling kan följas på och där kan man även jämföra aktiens utveckling med den för konkurrenterna och med olika index, samt hitta kurshistorik. Totalavkastning Totalavkastning skapas genom högre börskurs och genom återinvesterade utdelningar. Totalavkastningen (TSR) under 2007 uppgick till 6,4 procent (32,2 procent 2006) rankades Nordea som nummer 3 i gruppen jämförbara europeiska banker i fråga om TSR (även 2006 var Nordea nummer 3). Genomsnittlig TSR för jämförelsegruppen var -10,6 procent. Utdelningspolicy och föreslagen utdelning Nordea har som policy att lämna en hög utdelning. Policyn är att utdelningen ska överstiga 40 procent av årets resultat. Nordea ska säkerställa en konkurrenskraftig och förutsägbar utdelning. Föreslagen utdelning för 2007 motsvarar en utdelningskvot på 42 procent. Styrelsen för Nordea Bank AB (publ) föreslår en utdelning på 0,50 euro per aktie. Den totala utdelningen för 2007 skulle då bli mn euro, vilket motsvarar 42 procent av årets resultat efter skatt. Direktavkastningen, beräknad på aktiekursen den 28 december 2007, blir 4,4 procent. Utdelningen uttrycks i euro, men utbetalning görs i lokal valuta för det land där aktierna är registrerade. Utbetalning av utdelning kan göras i euro om aktieägaren har ett eurokonto registrerat i värdepappersregistret i fråga. Återköp av egna aktier Årsstämman den 13 april 2007 bemyndigade styrelsen att för tiden fram till nästa årsstämma fatta beslut om förvärv av egna aktier i banken, i syfte att omfördela medel till bolagets aktieägare. Det bemyndigandet utnyttjades inte under 2007, huvudsakligen till följd av turbulensen på marknaden. Återköpta aktier medför inte någon rösträtt. Styrelsen föreslår att årsstämman 2008 bemyndigar styrelsen att återköpa egna aktier i syfte att justera Nordeas kapitalstruktur efter aktuellt behov och använda egna aktier som betalning eller finansiering i samband med förvärv. Information om återköp av egna aktier finns på Vinst och eget kapital per aktie Årets resultat uppgick till mn euro, vilket motsvarar 1,20 euro per aktie. Eget kapital per aktie uppgick till 6,58 euro vid utgången av Aktieägare Med cirka aktieägare registrerade vid utgången av 2007 är Nordeaaktien en av de mest spridda aktierna i Norden. I Sverige är antalet registrerade aktieägare i Nordea cirka , i Danmark och i Finland är siffran Den största kategorin aktieägare är utomnordiska aktieägare som innehar 23,8 procent av aktierna i Nordea, att jämföra med 28,8 procent vid utgången av Den största enskilda aktieägaren är svenska staten med ett innehav på 19,9 procent vid årets slut. 6

7 Vision, värderingar och strategi Efter att ha nått de finansiella målen, stärkt sin konkurrenskraft och skaffat sig en unik erfarenhet av gränsöverskridande bankverksamhet höjde Nordea ribban ytterligare Vi har definierat en ny vision, nya värderingar och ett ökat fokus på målet att dubblera det riskjusterade resultatet på sju år. Den strategiska inriktningen är att skapa värde genom organisk tillväxt i Norden såväl som på de nya europeiska marknaderna. Nordea har gått från fyra nationella storbanker till en ledande nordisk bank. Nästa etapp på vägen är att skapa ett ännu bättre Nordea. Nordeas strategi för denna omvandling har fyra huvudkomponenter: En stark resultatorientering En ambitiös vision och högt ställda mål En stark kundorientering i värderingarna och kulturen En tydlig tillväxtstrategi Nordeas mission förblir Gör det möjligt vilken fångar i ett nötskal vad som behövs för att Nordea ska gå från att vara ett bra företag till att bli ett ännu bättre, det vill säga att göra det möjligt för kunderna att nå sina mål. En stark resultatorientering Nordea har utvecklat en stark resultatorientering. Från 2002 till 2007 förbättrades kostnad/intäktsrelationen från 64 procent till 52 procent, och avkastningen på eget kapital steg från 12 procent till 19 procent. Nordea har successivt ökat sin totalavkastning så att den under de två senaste åren har varit bland de tre bästa. En stark resultatorientering är en förutsättning för att generera resultat och de resurser som krävs för framtida tillväxtsatsningar. Nöjda kunder banar väg för intäktstillväxt, vilket omvandlas till vinst genom: Resursoptimering Riskmedvetenhet Effektiv kapitalhantering Nordea optimerar sina resurser genom en konsekvent prioritering mellan och inom de olika värdekedjorna i verksamhetsmodellen. En allmän kostnadsmedvetenhet är en väl etablerad del av kulturen. Riskmedvetenhet handlar om en stark fokusering på risker och de rätta redskapen och processerna för att hantera och begränsa dem. Nordeas genomtänkta riskhantering bidrar till den långsiktiga lönsamheten. Effektiv kapitalhantering, det vill säga att använda de mest kapitaleffektiva lösningarna, investera kapital inom områden med hög avkastning, sälja ut tillgångar som inte hör till kärnverksamheten, trygga en stabil finansieringsbas och återföra överskottskapital till aktieägarna, är den tredje komponenten i Nordeas resultatorientering. En ambitiös vision och högt ställda mål Vision Nordeas vision har förädlats för att bättre spegla ambitionen att bli ett ännu bättre företag och understryka den mänskliga dimensionen: Den ledande nordiska banken, erkänd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare. Ledande nordiska banken innebär den ledande bland nordiska banker utan geografiska begränsningar. Medarbetarna är avgörande. Produkter och system och även strategier kan enkelt kopieras. Betydande värde innebär en position bland de främsta aktörerna, mätt som kundnöjdhet och totalavkastning. Genom att skapa aktieägarvärde säkerställer Nordea sin strategiska flexibilitet och frihet att fatta beslut om investeringar. Aktieägarvärde skapas genom resultatorientering och värdeskapande för kunderna. Mål Nordea har tre övergripande finansiella mål: totalavkastning, avkastning på eget kapital, och riskjusterat resultat. Målen speglar den ambitiösa visionen för värdeskapande som ska uppnås genom en fortsatt hög lönsamhet och en kraftig ökning av affärer och intäkter. Värdeskapandet mäts i totalavkastning, det vill säga kursuppgång och utdelning, och målet är att: Skapa värde för aktieägarna i nivå med 7

8 de fem främsta av jämförbara nordiska och europeiska finanskoncerner. En hög avkastning på eget kapital är en viktig indikator för värdeskapande, som betonar lönsamhetsdimensionen. Målet är att: uppnå en avkastning på eget kapital i nivå med de bästa jämförbara bankerna i Norden. Nordea har infört ett mål för riskjusterat resultat, som speglar bankens ambition att öka affärsvolymen och samtidigt upprätthålla fortsatt hög lönsamhet. Målet är att: dubblera det riskjusterade resultatet på sju år. Målet förutsätter en genomsnittlig årlig tillväxt i det riskjusterade resultatet på 10 procent. Det riskjusterade resultatet definieras som vinsten exklusive engångsposter, på basen av förväntade kreditförluster och genomsnittlig schablonskatt i stället för faktiska kreditförluster och faktisk skatt. Nordea uppnådde dessa mål En stark kundorientering i värderingarna och kulturen 2007 har Nordea prioriterat arbetet med att definiera och införa enhetliga värderingar överallt i organisationen. Nordeas ambition är att värderingarna ska prägla allt vi gör till fördel för alla intressenter. Positiva kundupplevelser I Nordea vill vi att medarbetarna i alla delar av värdekedjan ska se kopplingen mellan det de gör och kundens upplevelse. Det vi gör och hur vi gör det styrs av en enda fråga: vilken är kundnyttan? Vi tänker och agerar med kundens bästa för ögonen. Vi förstår enskilda kunders behov och överträffar förväntningarna. Vi agerar professionellt. Vi skapar varaktiga relationer. Det är människor det handlar om I Nordea vet vi att det finns ett direkt samband mellan vår affärstillväxt och våra medarbetares kompetensutveckling. Denna andra kärnvärdering framhäver att våra mål bara kan nås om vi utvecklar våra medarbetare, vår kompetens och vårt tänkesätt. Vi inser att det är människorna som är avgörande. Vi ger människor möjlighet att uppnå goda resultat och växa. Vi främjar initiativtagande och verkställande i rätt tid. Vi bedömer prestation på ett korrekt och rättvist sätt. Ett Nordeateam Vi har som ambition att kunderna ska uppleva Nordea som ett enda team som arbetar tillsammans för att hitta de bästa lösningarna. Vi tror att det är bara genom samarbete som vi kan utnyttja vår fulla potential och ge kunderna de riktigt positiva upplevelserna. Vi arbetar som ett lag för att skapa värde. Vi arbetar tillsammans i hela organisationen. Vi visar tillit och tar ansvar. Vi skapar regler och instruktioner som är tydliga och lätta att tillämpa. En tydlig tillväxtstrategi På medellång till lång sikt ser det ljust ut för tillväxten på de nordiska finansmarknaderna, som förväntas bli klart högre än BNP-tillväxten. Med en unik kundbas och räckvidd i regionen, plus starka produktkompetenser har Nordea goda chanser att överträffa marknadstillväxten. Dessutom väntas affärsmöjligheter utanför Norden bidra till att öka tillväxten i hela koncernen. Sammantaget har Nordeas strategi för lönsam, organisk tillväxt fyra pelare: Göra mer affärer med befintliga nordiska kunder, samt värva nya kunder i de övre segmenten Satsa på de nya europeiska marknaderna Satsa på utvalda sektorer globalt och i Europa Öka den operativa effektiviteten Tillväxtstrategin stöds av ett antal koncernomfattande strategiska initiativ, var och en med stor betydelse för intäktsökningen eller den operativa effektiviteten har nio sådana initiativ getts hög prioritet i den allmänna resursfördelningen. De fyra pelarna och de understödjande strategiska initiativen beskrivs nedan. Befintliga nordiska kunder och nya kunder Nordea har en betydande affärspotential med nordiska kunder, inte minst på den svenska marknaden som är den största i Norden. Nordea genomför ett stort initiativ som ska generera fler rådgivningsmöten och en mer proaktiv kunddialog. Vidare görs investeringar inom kundsegment, produktområden och geografiska marknader med attraktiva tillväxtmöjligheter. Genom sitt konkurrenskraftiga kundlojalitetsprogram inriktar sig Nordea även på nya kunder. Growth Plan Sweden Sedan ett antal år har Nordeas andel av marknadstillväxten i Sverige varit mindre än konkurrenternas. På hösten 2005 lanserade Nordea Growth Plan Sweden, i syfte att utöka säljstyrkan för att stödja intäktstillväxten och öka marknadsandelen ingick Nordea ett avtal med Svensk Kassaservice enligt vilket Nordea öppnar 76 nya kontor under

9 Private banking Nordea är i dag störst i Norden på private banking, med verksamhet i hela regionen. Nordic Private Banking inriktar sig på den stora potentialen som uppstår i takt med att kunderna blir mer förmögna och uppfyller kriterierna för private banking. Kapitalmarknadsprodukter till företag Syftet med den här satsningen är att göra riskhantering och kapitalmarknadstransaktioner till en naturlig del av Nordeas kärnerbjudande till stora och medelstora företagskunder. Bland de produkter som ingår kan nämnas ränte- och valutaderivat för risksäkring, såväl som låne- och obligationsprodukter för kapitalanskaffning. Corporate finance och traditionell aktiehandel För att stärka Nordeas traditionella aktiehandel och corporate financeerbjudande har dessa produktområden förts närmare varandra och samlats i en nordisk enhet med verksamhet på det lokala planet. Den institutionella aktieanalysen görs internt för att uppfylla de stora institutionella kundernas och företagskundernas önskemål. Nya europeiska marknader Nordea har uppnått en god ställning och utvecklat ett starkt varumärke i fem snabbväxande europeiska ekonomier. Dessa marknader blir en allt viktigare del av Nordeas strategi för långsiktig tillväxt. I strategin för att ta vara på tillväxten till måttlig risk ingår en bred organisk tillväxtstrategi i Ryssland, en snabb utbyggnad av distributionsnätet i Polen, och mer försiktig tillväxt i Baltikum. Polen 150 nya kontor Nordea har funnits på den polska marknaden i nio år. Med nästan 40 miljoner invånare och en hög ekonomisk tillväxt blir Polen en allt viktigare bankmarknad i Europa. Allt fler nordiska företag etablerar sig i Polen. För att tillvarata tillväxtmöjligheterna på denna marknad lade Nordea år 2006 fram planer på att öppna upp till 150 nya kontor under av de planerade nya kontoren öppnade Utveckla Nordeas verksamhet i Ryssland Nordea förvärvade en majoritetsandel i Orgresbank under fjärde kvartalet 2006, för att få del av tillväxten på den ryska marknaden och dra ytterligare nytta av erfarenheterna från Baltikum och Polen. Tanken är att bygga upp en diversifierad bankverksamhet med tonvikt på den europeiska delen av Ryssland. 15 nya kontor har öppnats under de senaste månaderna. Utvalda sektorer globalt och i Europa Nordeas framgångsrika branschstrategier utanför hemmamarknaden bygger på bankens starka kompetenser. Nordea ska förstärka sin världsledande ställning inom shipping genom att dra nytta av sina starka kundrelationer. Nordea har den största nordiska private banking-verksamheten i Luxemburg och Schweiz. International Private Banking fokuserar 2008 på att expandera, bland annat genom att öppna en rysk avdelning i samarbete med Orgresbank. European Fund Distribution är den andra delen i Nordeas europeiska kapitalförvaltningsstrategi. Öka den operativa effektiviteten Två koncernomfattande strategiinitiativ, som syftar till att höja den operativa effektiviteten och stödja tillväxtstrategin, ska sammanföra kundprocesserna med processerna för leverans av produkter och tjänster, och i slutändan resultera i enhetliga ITsystem. Fördelarna blir bland annat mer tid för kundmöten och en ökad effektivitet. Future Branch och säljkulturen Satsningen ska tillse att Nordeas nordiska kontor med sina medarbetare med kundkontakt kan mäta sig med de bästa europeiska konkurrenterna sett till säljresultat och effektivitet, och når tillväxtmålen. Säljprocessen bygger på en gemensam kontaktpolicy som hjälper de personliga bankmännen att prioritera sin tid och agera proaktivt gentemot kunder med hög potential, inklusive säljprocesser för företagskunder i nästa fas. En ny design av kontoren testas under Nordea Transformation Programme Nordea Transformation Programme, NTP, fokuserar på att harmonisera och konsolidera affärsprocesser. NTP ska först leverera lösningar till de delar av banken som har direkt kundkontakt, och i andra fasen konsolidera kärnbanksystemen. People strategy Nordea har reviderat sin personalstrategi för att anpassa den till tillväxtstrategin och de nya värderingarna. Ett antal aktiviteter har inletts som ska trygga Nordeas ledande ställning i den nordiska banksektorn. Bland aktiviteterna kan nämnas arbetsgivarprofilering och rekrytering, ledarkompetenser och tillvaratagande av talanger. Finansiella mål Långsiktiga finansiella mål Mål Totalavkastning I nivå med de fem främsta av jämförbara nordiska och europeiska finanskoncerner I nivå med de bästa jämförbara bankerna i Norden Nr 3 av 20 Nr 3 av 20 Avkastning på eget kapital 22,9 % 19,7 % (19,1 % exkl. engångsposter) Riskjusterat resultat (mn euro) Dubblera på sju år (basår 2006) % 9

10 Affärsutveckling kunder och produkter Nordea har en unik kundbas och ett konkurrenskraftigt fördelsprogram. Nordeas strategi för organisk tillväxt är att ta vara på den potential som finns i kundbasen och öka antalet förmåns- och PLUS-kunder. Ett särskilt fokus är att öka produktpenetreringen genom heltäckande rådgivningsmöten. Nordea har cirka kontor, varav över 180 på de nya europeiska marknaderna. I Norden har koncernen landsomfattande kontorsnät med kundcenter och Internetbank. På de nya europeiska marknaderna är Nordea i färd med att snabbt bygga ut en fullserviceverksamhet. Den nordiska kundbasen Nordea har den största kundbasen av alla finanskoncerner i Norden, med närmare 9 miljoner kunder, varav 6,8 miljoner privatkunder som är anslutna till fördelsprogrammet och cirka är aktiva företagskunder. Nordeas strategi är att dela in kunderna i olika segment som skiljer sig åt i fråga om erbjudanden och resursallokering. Privatkunder De flesta av Nordeas privatkunder är med i fördelsprogrammet. Private banking-kunder Private banking-kunder är privatpersoner med speciella behov och större tillgångar. Personer med mer än cirka euro i placerbart kapital kan bli private banking-kunder, och personer med över 1 miljon euro i placerbart kapital utgör ett särskilt segment inom private banking. Fördelsprogrammet Privatkunderna delas in i tre segment: förmånskunder, PLUS-kunder och baskunder, utifrån hur mycket affärer de har i Nordea. Grundtanken är att ju mer affärer en kund har med Nordea, desto bättre valuta får han eller hon för sina pengar. Förmånskunder: Sammanlagt minst euro i sparande och/eller lån i Nordea och minst 5 produkter PLUS-kunder: Sammanlagt minst euro i sparande och minst 3 produkter Baskunder: Programkunder som inte är förmånskunder eller PLUS-kunder. Under 2007 omdefinierade Nordea kraven för baskunder, vilket minskade antalet baskunder och ökade antalet i kategorin Övriga, d v s kunder som inte är med i Nordeas fördelsprogram. För unga vuxna i åldern år finns det så kallade Check-in-erbjudandet. Distributionsstrategin Nordeas distributionsstrategi bygger på tillgänglighet, bekvämlighet och försäljning via flera kanaler. De olika kanalerna gör det möjligt för kunderna att själva välja när och hur de vill utnyttja bankens tjänster. Distributionen sker via kontoren, kundcentren och Internetbanken som alla erbjuder olika typer av service. Produkter säljs effektivt via samtliga kanaler. Det är på kontoren som kundrelationerna byggs upp. Nordeas kundstrategier bygger på att utveckla personliga relationer mellan de kunder som har de största behoven och en specifik personlig bankman. Kunder som vill ha rådgivning kan 10,Nordea har den största kundbasen av alla finanskoncerner i Norden och Östersjöregionen

11 få detta utanför kontorstid genom att antingen boka möte med den personliga bankmannen eller ringa kundcentret. Företagskunder Företagskunderna segmenteras utifrån deras behov av produkter och tjänster, deras komplexitet och affärsvolym i Corporate Merchant Banking för de största företagskunderna, segmentet stora företag, och slutligen segmentet medelstora och små företag. Finansinstitut, det vill säga nordiska och internationella finansinstitut och banker, utgör ett särskilt kundsegment med samma koncept som för Corporate Merchant Banking. Kundbasen på de nya europeiska marknaderna Kundbasen på Nordeas nya hemmamarknader i Europa, det vill säga Ryssland, Polen, Litauen, Lettland och Estland, utgörs av närmare privatkunder och företagskunder. Dessutom har Nordea närmare liv- och pensionskunder (privatpersoner) i Polen. De flesta är tjänstepensionskunder. Nordeas strategi för de nya europeiska marknaderna är densamma som Nordenstrategin, men vissa anpassningar har gjorts till de lokala marknadsförhållandena. Segmenteringen i Polen och Baltikum påminner om segmenteringen i Norden, med den skillnaden att tröskelvärdena är anpassade till de lokala marknaderna. I Ryssland är stora och medelstora företag de viktigaste kundsegmenten. Nordeas mål är att bygga upp en väldiversifierad bankrörelse, med verksamhet också för privatkunder. Ambitionen är att med tiden införa en liknande segmentering som i Norden, Baltikum och Polen. Distributionsstrategin Nordea har en flerkanalsstrategi i Baltikum, Polen och Ryssland. Det är på kontoren som kundrelationerna utvecklas och de understöds av kundcenter och en Internetbank. Under 2007 etablerade Nordea 10 nya kontor i Baltikum och det sammanlagda antalet uppgår numera till 54. Ett kundcenter etablerades i Lettland och en ny version av Private Netbank lanserades i samtliga baltiska länder. Per den sista december hade Nordea 85 kontor i Polen. Planen att öppna 150 nya kundtjänstenheter under ska resultera i en expanderad verksamhet och ett ökat genomslag i alla kundsegment under de kommande åren. I Ryssland är Orgresbanks kontorsnät koncentrerat till Moskva och S:t Petersburg med omnejd och det främsta målet är att utöka täckningen i dessa områden. Orgresbank utökade också sin täckning utanför de två största städerna under Sektorer globalt och i Europa För sjöfarts- och oljeservicebolagen har Nordea en global kundstrategi med samma koncept som de övre företagssegmenten. Kunderna som tillhör vår internationella private banking-enhet betjänas på europeisk basis med liknande koncept och i nära samarbete med betjäningen av de nordiska private banking-kunderna. 11

12 Privatkunder Fördelsprogrammet är ett tydligt och konkurrenskraftigt erbjudande som omfattar varumärkeslöfte, prissättning, servicenivå och produktlösningar. För de flesta produkter har Nordea fasta och öppet redovisade priser som skiljer sig åt för de tre segmenten. De fasta priserna säkerställer att förmånskunderna får de bästa villkoren. Fasta priser är också en förutsättning för konsekvent prissättning i samtliga distributionskanaler, även i nätbanken. Förmånskunder För att komma åt potentialen som förmånskunderna representerar satsar vi målmedvetet på skapa starka kundrelationer och positiva kundupplevelser. Slutmålet är att få kunderna att samla alla sina bankaffärer hos oss och stanna hos Nordea livet ut. Erbjudanden Förmånskunderna behöver inte betala någon inträdesavgift och de får det bästa som Nordea kan erbjuda: personanpassade lösningar och våra bästa priser. Individuella lösningar genom personlig service Förmånskunder får den bästa servicen med en personlig bankman som agerar proaktivt och som har en rad specialister till sitt förfogande för att ta fram individuella lösningar för varje enskild kund. Förmånskunderna erbjuds regelbundna rådgivningsmöten där de kan diskutera sin ekonomi. Ett rådgivningsmöte är en fullskalig ekonomisk analys och rådgivning till kunden. Individuella lösningar med de bästa standardprodukterna Förmånskunderna erbjuds de bästa produkterna, bland annat ett gratis kreditkort med rese- och inköpsförsäkring. Till bästa pris Förmånskunderna får Nordeas bästa priser, och de behöver inte lägga ner tid på att förhandla. Flexibel kontakt En förmånskund kan kontakta sin personliga bankman direkt på kontorstid. Förmånskunderna har också tillgång till förstklassig rådgivning utanför kontorstid, antingen genom personliga möten med sin personliga bankman eller med en kvalificerad rådgivare på kundcentren. Affärsutveckling Satsningen på att utveckla potentialen i kundbasen är framgångsrik och antalet förmånskunder har ökat med 7 procent. Drygt en femtedel av dessa är nya kunder. Affärsutvecklingen på privatkundsidan var fortsatt stark inom alla produktområden genom fördelsprogrammet och rådgivningsmötena. Nordic Private Banking Nordea är den största private bankingaktören i Norden. Marknadsandelen skiljer sig åt mellan de nordiska länderna, vilket beror på att de gamla nationella bankerna som slogs samman till Nordea var olika starka på det här området. De cirka nordiska kunderna betjänas av 73 private banking-enheter (en per regionbank) och 7 private wealth management-enheter. De senare enheterna betjänar kunderna som har ett förvaltat kapital på minst 1 mn euro. Nordic Private Banking har ett enhetligt tjänstekoncept, samma kundsegmentering och likadana produkter i alla nordiska länder. Erbjudande Nordeas nordiska private bankingkunder betjänas personligen av en professionell och aktiv rådgivare som gör en samlad bedömning av kundens ekonomiska behov. Därefter skräddarsys en lösning med produkter och tjänster för kunden. 12

13 ,Nordea lägger stor vikt vid att bygga relationer med sina kunder, både på privat- och företagssidan Företagskunder Kärnan i Nordeas företagsstrategi är att skapa värde genom starka kundrelationer som vi uppnår genom att utse en specifik kundansvarig för varje kund. Denne utvecklar och organiserar relationen och tar ett helhetsgrepp på kundens verksamhet och ekonomi. Nordea lovar kunden en långsiktig relation, som bland annat innebär att vi är beredda att använda bankens balansräkning för att utfästa kapital inom en kort tidsram. Syftet är att skapa positiva kundupplevelser i alla segment. Det kräver insikt i kundernas verksamhet som utgångspunkt för alla bankaktiviteter oavsett om vi bygger relationer eller skapar lösningar och utvecklar koncept. Företagskunderna segmenteras utifrån deras behov av produkter och tjänster, deras komplexitet och deras affärsvolymer. Erbjudandet till de olika segmenten skiljer sig åt i avseende på: hur mycket av betjäningen som baseras på analys av och kunskap om den enskilda kunden hur komplex företagets verksamhet är och hur komplicerade tjänster företaget behöver hur stort stöd som behövs från specialister i vilken utsträckning lösningarna är helt kundanpassade hur mycket ledningen är engagerad i kundrelationen Corporate Merchant Banking Corporate Merchant Bankingsegmentet betjänar Nordeas största kunder från en central enhet på varje marknad. Nordea är ledande i Norden i det här segmentet, med goda kundrelationer med de flesta stora företagen i regionen. Nordeas styrka är kompetenta och engagerade medarbetare, stor kapacitet i balansräkningen och erkänt god placeringskapacitet på kapitalmarknaderna. Shipping & Oil Services Nordea är en världsledande leverantör av finanstjänster till sjöfarts-, offshoreoch oljeserviceindustrin med stort branschkunnande och ansenlig kapacitet att garantera krediter. I Oslo finns en kompetenscenter som skapar kritisk massa för att betjäna nordiska och globala sjöfartskunder. Stora företagskunder För de kunder som hör till segmentet stora företagskunder är Nordeas konkurrensfördel att banken kan kombinera nordiska resurser och kompetenser med lokal närvaro. Kunderna i det här segmentet betjänas av Senior Relationship Managers (SRM) i 63 företagskompetenscenter som täcker Norden. SRM är kundens huvudsakliga kontaktperson i banken och ansvarar för att skapa långsiktiga relationer med kunderna. Varje SRM backas upp av en grupp med produktspecialister som fokuserar på att ta fram lösningar som motsvarar kundens behov. Medelstora företagskunder Nordea betjänar medelstora företagskunder genom en särskild kundansvarig på utvalda kontor. I erbjudandet och servicekonceptet för medelstora företag ligger tonvikten på kundrelation, produktutbud och lokal närvaro. Nordeas konkurrensfördel är att dra nytta av sin kompetens och anpassa produktlösningar, till exempel derivat och andra Markets-produkter som tagits fram för att betjäna kunderna i de högre segmenten. Mindre företagskunder Nordea betjänar ett stort antal, cirka , mindre kunder genom rådgivare på kontoren. Många av dessa är både privat- och företagskunder hos Nordea. En betydande tillväxtmöjlighet uppstår genom korsgödning av affärsmöjligheten av särskilda säljare som kan hantera produkter för såväl privatpersoner som företag. De minsta företagskunderna har enklare ekonomiska behov och de betjänas genom koncept som bygger på massmarknadsstrategi, stordrift och flerkanalskompetenser. 13

14 Medarbetarna gör Nordea ännu bättre Nordeas medarbetare arbetar som ett lag för att skapa positiva kundupplevelser för närmare 10 miljoner Nordeakunder. De bygger upp starka kundrelationer och arbetar enligt missionen gör det möjligt. Det är människor det handlar om Produkter och strategier kan tämligen enkelt kopieras, men i slutändan är det ändå människorna som är den avgörande konkurrensfaktorn i finansbranschen. Detta synsätt har blivit ännu tydligare i Nordeas reviderade vision: Den ledande nordiska banken, erkänd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare. En av de tre nya värderingarna är också Det är människor det handlar om. Den här värderingen visar att fokus på människor och ledarskap skärps för att möjliggöra att Nordea når sina tillväxtmål. Reviderad People strategy För att behålla vår tätposition måste vi ha medarbetare med rätt kompetens och attityd, så att vi kan leva upp till kundernas förväntningar, anpassa oss till förändringar och prestera, i dag och i framtiden. Detta avspeglas i Peoplestrategin som togs fram under Den nya strategin lyfter fram fem områden: arbetsgivarprofilering rekrytering och introduktion kompetens utveckling av talanger löner och ersättningar. Nordea som en attraktiv arbetsgivare Nordeas ambition är att vara den attraktivaste arbetsgivaren i den nordiska finanssektorn för att på så sätt kunna locka till sig, utveckla och behålla högt kvalificerade medarbetare. Det finns en tydlig koppling mellan det finansiella resultatet och medarbetarnas tillfredsställelse och motivation: nöjda medarbetare presterar bättre i alla avseenden, och det inverkar positivt på lönsamheten, och vice versa. Varje år genomförs en omfattande undersökning av personalens attityder och tillfredsställelse, Employee Satisfaction Index (ESI). Den visar hur medarbetarna uppfattar ledarskapet i Nordea, sin arbetsplats och företaget i allmänhet. Resultatet används av chefer som underlag vid deras samtal med medarbetarna i syfte att ständigt hitta förbättringsmöjligheter. Förra årets undersökning visar att attityderna och graden av tillfredsställelse har förbättrats på många områden. Nordeas personal blir allt stoltare över sitt företag och rekommenderar Nordea för andra. Men externa undersökningar visar samtidigt att vi, vid en jämförelse med konkurrenterna, inte når upp till förväntningarna i fråga om extern arbetsgivarprofilering. Ett flertal aktiviteter inleddes därför under Eftersom studenter är en prioriterad målgrupp genomfördes satsningar på arbetsgivarprofilering på de flesta universitet och handelshögskolor i Norden. Bra ledarskap Medarbetarnas uppfattning om den närmaste chefens prestation ligger kvar på den höga nivån 76 (av 100) i årets ESI. Motsvarande siffra för den nordiska finansarbetsmarknaden är 72. Det är fortfarande det dagliga arbetet och möjligheterna till kompetensutveckling som ger medarbetarna mest tillfredsställelse och motivation. Med utgångspunkt från de nya värderingarna har en ny uppsättning ledarkompetenser tagits fram som tydliggör hur chefer i Nordea ska agera. Kurserna i ledarskap har utformats så att de överensstämmer med införandet av Nordeas affärsstrategier och de har hållits för allt från potentiella chefer till ledande befattningshavare. Rekrytera de rätta människorna Vi anser i Nordea att det är viktigt med mångfald i fråga om kön, ålder, utbildning och kulturell bakgrund. Vi vet också att medarbetare har varierande personliga drivkrafter och olika karriärambitioner. Under 2007 rekryterades och välkomnades nya medarbetare. 14

15 Företagets samhällsansvar Företagets samhällsansvar handlar om att upprätthålla och stärka relationer med interna och externa intressenter, vilket sträcker sig bortom företagets rent finansiella resultat. Samhällsansvaret ska säkerställa gott anseende, tillit och ansvarsfullt affärsutövande. Nordea strävar efter att integrera samhällsansvaret i verksamheten. Riktlinjer och rutiner för samhällsansvar har utarbetats så att de avspeglar koncernens affärsstrategi och stödjer affärsmålen. God affärsetik och hantering av risker hänförliga till Nordeas anseende är viktiga delar i arbetet med att värna om och öka aktieägarvärdet och bibehålla Nordeas ledande ställning i finanssektorn. Efter introduktionen av de nya värderingarna 2007 började Nordea utarbeta en ny strategi för företagets samhällsansvar. Strategin kommer att ligga klar under första halvåret 2008 och införas successivt. Syftet med den nya strategin för företagets samhällsansvar är att stödja Nordeas värderingar och strävan mot ett ännu bättre Nordea. En god företagsmedborgare Medborgarskap handlar om att vara en ansvarstagande aktör i samhället. En självklar del i Nordeas vision är att vara en god företagsmedborgare som inger förtroende på de marknader där vi är verksamma. Vi strävar efter att detta ska genomsyra chefernas och medarbetarnas sätt att tänka och agera. Målet är att bygga upp en organisation som präglas av integritet, pålitlighet och ansvarstagande. Nordeas principer för samhällsansvar har sedan 2002 varit den huvudsakliga måttstocken för koncernens strävan att vara en god företagsmedborgare. Affärsutövande Affärsutövande och etik är viktiga inslag i Nordeas arbete med samhällsansvar. Det finns två orsaker till detta. Den ena är att gemensamma värderingar och riktlinjer för medarbetarnas agerande utgör kärnan i skapandet av en enhetlig företagskultur. Den andra orsaken är operativ risk. För en bank består den operativa risken av mänskligt beteende, rutiner och system. Mänskligt beteende är den springande punkten, eftersom det är människor som fattar beslut, fastställer rutiner och utvecklar system. Därför är riktlinjer för medarbetarnas agerande en viktig mekanism för riskhantering. Nordea har tagit fram en koncernomfattande standard för affärsetik, Nordeas etiska riktlinjer, som också har specificerats i Riktlinjer för etiskt korrekta affärsrelationer. Dialog och samarbete Nordea kommunicerar och samverkar med omvärlden och samhället som vi är en del av. Nordea har ställt sig bakom FN:s initiativ Global Compact, som omfattar tio principer för ansvarsfullt företagande, liksom FN:s miljöprogram för finansinstitut (UNEP FI), en uppsättning stadgar och ett samarbetsforum där finansinstitut diskuterar miljöaspekter i verksamheterna. Nya initiativ under 2007 Nordea antog Ekvatorprinciperna i februari Nordea (Savings och Asset Management-enheterna) skrev under FN:s principer för ansvarsfulla placeringar (UNPRI) i november En intern policy för socialt ansvarsfulla investeringar (SRI) har utarbetats och införs successivt med början tredje kvartalet 2007, genom att inrätta operativa rutiner, anpassa organisationen och samarbeta med externa parter. Nordea utvidgar användandet av verktygen för utvärdering av miljörisker inom företagsutlåning till att också omfatta samhällsrisk. Detta arbete går vidare under 2008, och avspeglas i koncernens riktlinjer och strategi för kreditgivning samt i kreditinstruktionerna. En process för att förnya Nordeas strategi för samhällsansvar inleddes under tredje kvartalet 2007 och fortsätter under Mer information om Nordeakoncernens samhällsansvar finns på ledande nordiska banken, erkänd för sina medarbetare, som skapar betydande värde för kunder och aktieägare. 15

16 Resultatet 2007 i korthet Stark intäktstillväxt gör att Nordea redovisar ett nytt rekordresultat för Ett konsekvent genomförande av Nordeas strategi för organisk tillväxt ligger bakom resultatet. Antalet förmånskunder och kunder inom private banking ökade. Volymerna fortsatte att öka inom alla områden. Inlåningsmarginalerna stärktes, medan utlåningsmarginalerna var pressade. Intäkterna ökade med 7 procent jämfört med På jämförbar basis, exklusive intäkten på 120 mn euro avseende återbetalning av medel ur det finska insättningsgarantisystemet 2007 och kapitalvinsten på 199 mn euro från försäljningen av aktierna i International Moscow Bank (IMB) 2006, ökade intäkterna med 8 procent. Kostnaderna ökade med 6 procent till följd av högre affärsvolymer, investeringar i tillväxtområden och löneökningar. Intäktsökningen var 2,0 procentenheter större än kostnadsökningen på jämförbar basis. Målet för skillnaden mellan intäkts- och kostnadsökningen uppnåddes således, samtidigt som stora investeringar gjordes inom ramen för den tillkännagivna tillväxtsatsningen och trots svåra marknadsförhållanden under hösten. Resultatet före kreditförluster ökade med 8 procent till mn euro och rörelseresultatet uppgick till mn euro, en ökning med 2 procent. Det riskjusterade resultatet ökade med 15 procent. Avkastningen på eget kapital var 19,7 procent. Kostnad/intäktsrelationen var stabil och uppgick till 52 procent. Kreditförlusterna, netto, var positiva och uppgick till 60 mn euro. Kreditoron under andra halvåret 2007 påverkade kraftigt den globala finansmarknaden. Oron fick emellertid begränsad inverkan på Nordeas resultat, och det var främst under tredje kvartalet som Nordea berördes. Detta beror på Nordeas begränsade direkta och indirekta exponering mot subprime-marknaden samt bolag specialiserade på strukturerade krediter, s k SPE. Nordea gynnades också av god kvalitet på balansräkningen, väldiversifierad verksamhet, stark likviditetsposition och ett gott renommé på finansieringsområdet. Nordea fortsatte att redovisa ett starkt resultat också under fjärde kvartalet, trots det svåra marknadsläget. Den positiva trenden från tidigare kvartal fortsatte, med tvåsiffrig volymtillväxt inom utlåning och kraftig ökning av inlåningen. Tillväxten i utlåningen var särskilt stark i företagssegmentet. Trots tecken på stagnerande bostadspriser i Norden var ökningen för hypotekslånen tvåsiffrig också under fjärde kvartalet. Volymtillväxten i inlåningen fortsatte med stora inflöden till sparkonton. Kapital under förvaltning låg i stort sett kvar på samma nivå som vid utgången av 2006, med inflöden till private banking, men med ett nettoutflöde eftersom det skedde en förflyttning från fonder till sparkonton med hög och stabil avkastning. Intäkter Intäkterna ökade med 7 procent till mn euro. På jämförbar basis, exklusive engångsposter, ökade intäkterna med 8 procent. Räntenettot ökade med 11 procent till mn euro främst till följd av stark volymtillväxt inom ut- och inlåning och förbättrade inlåningsmarginaler. Tillväxten i utlåningen var tvåsiffrig i alla stora segment, vilket kompenserade för marginalpressen under året. Utlåningen till allmänheten ökade med 14 procent till 245 md euro. Tillväxten var stabil under hela året. Inlåningen steg med 12 procent till 142 md euro. Såväl privat- som företagsinlåningen ökade. Inflödet till sparkonton var särskilt starkt. Volymerna ökade med 21 procent jämfört med sista december i fjol. Utvecklingen speglar kundernas efterfrågan på lågriskprodukter och understöds av Nordeas strategi att erbjuda konkurrenskraftiga räntor. Nettoinflödet till sparkonton under året uppgick till 7,2 md euro. Inlåningsmarginalerna stärktes av högre marknadsräntor, men den starka volymökningen för sparkonton ledde till oförändrade genomsnittliga marginaler för inlåningen under fjärde kvartalet. Företagsutlåningen ökade kraftigt i alla segment i Norden, men efterfrågan på finansieringstjänster i samband med företagsförvärv dämpades under hösten. Tillväxten i företagsutlåningen under året var cirka 25 procent i Norge, 15 procent i Danmark och Sverige, och cirka 10 procent i Finland. Marginalerna inom företagsutlåning minskade under året till följd av hård konkurrens och företagens finansiella styrka som medfört högre kreditbetyg. Nordeas ambition är även fortsättningsvis att öka de riskjusterade marginalerna. Inom Institutional & International Banking ökade räntenettot med 39 procent till följd av kraftigt ökad utlåning, främst inom New European Markets, men också efter en stark utveckling inom Financial Institutions och Shipping, Oil Services & International. Inom New European Markets ökade utlåningen på jämförbar basis, exklusive Ryssland, med 77 procent. Tillväxten var något svagare under fjärde kvartalet. Inlåningen steg med 35 procent. Detta medförde en ökning av räntenettot på 45 procent. Utlåningsökningen inom New European Markets var jämnt fördelad mellan marknaderna och är en följd av Nordeas selektiva tillväxtstrategi med avvägd riskhantering och inriktning på kunder i de översta segmenten. Förvaltat kapital minskade med 1 procent till 157 md euro jämfört med förra året, trots att det genomsnittliga förvaltade kapitalet under 2007 var högre än Under 2007 noterades en nettoutflöde på 2,4 md euro som främst berodde på att kunderna flyttade pengar från aktiefonder till sparkonton. Provisionsnettot ökade med 3 procent till mn euro. 16

17 Låneprovisionerna ökade med 12 procent till 394 mn euro till följd av den kraftigt ökade utlåningen samt högre garantiavgifter. Sparandeprovisionerna ökade med 7 procent till mn euro. Kapitalförvaltningsprovisionerna ökade med 2 procent. Det genomsnittliga förvaltade kapitalet växte något, men produktmixen försämrades med utflöden från aktiefonder med höga marginaler till ränteprodukter. Betalningsprovisionerna ökade med 5 procent till 776 mn euro, främst till följd av en ökning av kortprovisionerna med hela 16 procent. Men tillväxten dämpades av volym- och prispress på inrikesbetalningar. Provisionskostnaderna steg med 17 procent till 594 mn euro till följd av ökade affärsvolymer och lanseringen av kreditkort till förmånskunder. Dessa kort innehåller mervärdestjänster såsom gratis försäkring för kunderna. Nettoresultat av finansiella poster till verkligt värde ökade med 15 procent till mn euro, trots det besvärliga marknadsläget under årets senare hälft. Nettoresultat av finansiella poster i kundområdena ökade med 10 procent till mn euro. Aktiviteten var hög i samtliga segment inom produktområdet Capital Markets med större försäljning till Nordeas företagskunder. I Group Corporate Centre, i huvudsak Group Treasury, uppgick nettoresultatet av finansiella poster till 156 mn euro till följd av framgångsrik förvaltning av tillgångar och skulder samt värdeökningen i OMX-innehavet som bidrog med cirka 90 mn euro, jämfört med 17 mn euro I Life steg nettoresultatet av finansiella poster med 8 procent till 283 mn euro. Kostnader Kostnaderna ökade med 6 procent till mn euro. Närmare hälften av ökningen utgörs av investeringar i tillväxtområden, d v s ökad rådgivningskapacitet inom Nordic Private Banking, tillväxtsatsningen i Sverige samt investeringar på de nya europeiska marknaderna, inklusive Orgresbank. Orgresbank ingår i koncernens resultaträkning från och med andra kvartalet. Den andra hälften, eller cirka 3 procentenheter, beror på ökade affärsvolymer och underliggande inflation, som delvis kompenserades av fortsatt effektivisering. Personalkostnaderna ökade med 6 procent till mn euro, vilket avspeglar en högre ambitionsnivå inom tillväxtområdena. Under 2007 ökade antalet heltidsanställda med cirka 2 500, eller 8 procent, jämfört med årsskiftet. Exklusive Orgresbank, som bidrog med cirka heltidsanställda, var ökningen cirka 1 100, eller 4 procent. Kostnadsökningen beror också på generella löneökningar och högre rörliga löner. Övriga kostnader uppgick till mn euro, en ökning med 6 procent jämfört med förra året. Större affärsvolymer, investeringar i tillväxtområden samt strategiska initiativ ligger bakom ökningen. Kostnad/intäktsrelationen var stabil på 52 procent. Kreditförluster Kreditförlusterna, netto, var positiva med 60 mn euro till följd av fortsatt höga återvinningar och ett begränsat behov av nya reserveringar. Kreditkvaliteten är fortsatt god. Årets resultat Årets resultat minskade med 1 procent till mn euro. Detta motsvarar en avkastning på eget kapital på 19,7 procent och en vinst per aktie på 1,20 euro. Utsikter 2008 Turbulensen på den internationella kapitalmarknaden som inleddes i somras skapade stor oro på börserna världen över i början av året och har ökat osäkerheten för 2008 väsentligt. I Norden förväntas BNP-tillväxten avta, men ändå ligga över 2 procent i medeltal. Nordea räknar inte med några större ränteförändringar, utan tror att det genomsnittliga ränteläget kommer att vara relativt stabilt under året. Lägre räntor skulle påverka Nordeas intäktstillväxt negativt. Tillväxtsatsningarna har givit goda resultat och Nordea fortsätter att investera i tillväxtområdena i Norden och på de nya europeiska marknaderna. Till följd av dessa satsningar förväntas kostnadsbasen öka med mn euro under Dessa initiativ och större löneökningar förväntas leda till en något högre kostnadsökning under 2008, jämfört med Om den ekonomiska tillväxten dämpas mer än väntat kommer Nordea att ompröva investeringsnivån. Nordeas långsiktiga mål, som formulerades 2006, är att fördubbla det riskjusterade resultatet på sju år. Utifrån BNP-prognosen för Norden och ränteläget beräknas det riskjusterade resultatet öka med 5 10 procent under Den övergripande kreditkvaliteten är fortsatt god. Nordea har en väldiversifierad kreditportfölj både geografiskt med en i stort sett jämn fördelning mellan de fyra nordiska länderna samt branschmässigt och mellan företagsoch privatkunder. Nordea har också tilltro till sin kreditriskexponering på de nya europeiska marknaderna, även om det är sannolikt att det makroekonomiska läget gradvis kommer att påverka kreditkvaliteten. Detta har beaktats genom gruppvisa reserveringar. Förändringar av de makroekonomiska utsikterna förväntas påverka kreditläget på sikt. För 2008 räknar Nordea med vissa kreditförluster, då återföringarna av tidigare gjorda reserveringar sannolikt minskar. Den genomsnittliga schablonskatten för Nordeas verksamhet är cirka 26 procent, baserat på aktuella skatteregler. Den effektiva skattesatsen för 2008 väntas bli 3 5 procentenheter lägre än schablonskatten. 17

18 Nordic Banking Nordic Banking betjänar 6,8 miljoner privatkunder som gått med i fördelsprogrammet, samt aktiva företagskunder. Verksamheten bedrivs via 13 regionbanker på de fyra nordiska marknaderna. Nordic Banking är Nordeas största kundområde, och betjänar privat- och företagskunder i Norden. Resultatet 2007 Under 2007 ökade Nordic Banking sina intäkter med 8 procent till mn euro. I Danmark, Norge och Sverige ökade intäkterna med 6-7 procent, och i Finland med 12 procent. Nordeas starka finansieringsbas i Finland och de stigande räntenivåerna bidrog starkt till den tvåsiffriga intäktsökningen. Räntenettot ökade med 10 procent till mn euro. Den starka volymtillväxten inom utlåning, 14 procent, kompenserade för pressen på utlåningsmarginalerna. Utlåningsmarginalerna minskade från året innan, till följd av en fortsatt konkurrens inom alla segment. Inlåningen växte med 11 procent, och marginalerna ökade under året. Provisionsnettot steg med 2 procent till mn euro, till följd av ökad utlåning och ökade garantiavgifter. Betalningsprovisionerna sjönk medan förvaltat kapital var i stort sett oförändrat. Nettoresultatet av finansiella poster till verkligt värde ökade med 17 procent till 460 mn euro, och avspeglar en framgångsrik försäljning av kapitalmarknadsprodukter till företagskunder. Kostnaderna ökade med 4 procent till mn euro. Kreditförlusterna var positiva och uppgick till 55 mn euro. Antalet medarbetare i Nordic Banking ökade med 456 personer under Det ökade antalet anställda stödde tillväxtstrategin och hänförde sig främst till Growth Plan Sweden, regionbankerna i Norge, samt kundcentren. Rörelseresultatet ökade med 2 procent till mn euro. Riskjusterad avkastning på economic capital (RAROCAR) uppgick till 26 procent (25). Kostnad/intäktsrelationen fortsatte att förbättras och sjönk till 50 procent (52). Nordic Banking, rörelseresultat per marknad Nordic Banking Nordic Banking Nordic Banking Nordic Banking Nordiska Summa Danmark Finland Norge Sverige funktioner Miljoner euro Räntenetto Avgifts- och provisionsnetto Nettoresultat av finansiella poster till verkligt värde Resultatandelar Övriga rörelseintäkter Summa intäkter inkl. allokeringar Personalkostnader Övriga kostnader Avskrivningar, etc Kostnader inkl. allokeringar Resultat före kreditförluster Kreditförluster Rörelseresultat Kostnad/intäktsrelation, % RAROCAR, % Övrig information, miljarder euro Utlåning 207,2 182,1 62,7 54,5 47,5 42,4 37,2 30,4 59,8 54,8 Inlåning 110,1 99,3 31,6 28,1 30,4 26,4 18,8 16,6 29,3 28,1 Economic capital 7,3 6,7 2,2 2,0 1,9 1,6 1,3 1,1 2,0 2,0 18

19 Institutional & International Banking Institutional & International Banking har det globala kundansvaret för finansinstitut samt shipping-, offshoreoch oljebolag. Vidare ingår Nordeas bankverksamhet i Polen, Baltikum och Ryssland i Institutional & International Banking. Nordea har ett komplett utbud av banktjänster på dessa marknader. Resultatet 2007 Affärsaktiviteten inom IIB var hög under 2007, och alla divisioner noterade en stabil tillväxt. Finansoron märktes i vissa kundsegment inom Financial Institutions Division, medan de övriga divisionerna berördes mindre. Årets intäkter uppgick till 868 mn euro, en nedgång med 6 procent trots högre affärsvolymer. Intäkterna tyngdes av att övriga intäkter blev lägre än 2006, på grund av vinsten på 199 mn euro från fjolårets försäljning av aktierna i IMB. På jämförbar basis steg intäkterna med 12 procent. Orgresbank konsoliderades från och med andra kvartalet, och bidrog med intäkter på 63 mn euro. Räntenettot exklusive Ryssland steg med 21 procent på jämförbar basis, till följd av kraftigt ökad utlåning och inlåning. Utlåningen ökade med 35 procent på jämförbar basis, och inlåningen med 52 procent. Årets provisionsintäkter uppgick till 257 mn euro, en ökning med 8 procent jämfört med året innan. Kundaktiviteten förblev hög under hela året. Nettoresultat av finansiella poster till verkligt värde steg med 26 procent tack vare starka resultat från alla områden. Kostnaderna uppgick till 394 mn euro, en ökning med 10 procent exklusive Orgresbank. Ökningen kan främst tillskrivas ett större antal heltidsanställda och högre rörliga löner, men även investeringar inom New European Markets. Antalet heltidsanställda uppgick vid årsskiftet till cirka personer. Personalstyrkan ökade under 2007 med cirka heltidsanställda, främst inom New European Markets. Resultatet före kreditförluster uppgick till 474 mn euro, en nedgång med 21 procent. På jämförbar basis steg resultatet före kreditförluster med 13 procent. Rörelseresultatet minskade med 17 procent, eller ökade med 20 procent på jämförbar basis. Ökningen kan delvis tillskrivas positiva kreditförluster, netto, bland annat till följd av återföringar i transfereringsriskreserven. Rörelseresultatet tyngdes av en ökad gruppvis reservering för Baltikum. Orgresbank bidrog med ett rörelseresultat på 25 mn euro, med ett starkt fjärde kvartal. RAROCAR uppgick till 38 procent 2007, och kostnad/intäktsrelationen till 45 procent. Institutional & International Bankings rörelseresultat fördelat på huvudområden Financial Shipping, Oil New Institutions services & European varav Summa International Markets Ryssland Övrigt Miljoner euro Räntenetto Avgifts- och provisionsnetto Nettoresultat av finansiella poster till verkligt värde Resultatandelar Övriga rörelseintäkter Summa intäkter inkl. allokeringar Personalkostnader Övriga kostnader Avskrivningar, etc Kostnader inkl. allokeringar Resultat före kreditförluster Kreditförluster Nettoresultat vid försäljning av materiella och immateriella anläggningstillgångar Rörelseresultat Kostnad/intäktsrelation, % RAROCAR, % Övrig information, miljarder euro Utlåning 24,6 17,0 1,9 1,5 11,1 9,4 9,8 4,6 1,6 0,0 1,8 1,5 Inlåning 30,9 20,0 20,3 13,0 6,7 4,5 3,7 2,3 0,6 0,0 0,1 0,1 Economic capital 1,0 0,6 0,2 0,2 0,4 0,3 0,4 0,2 0,1 0,0 0,0 0,0 19

20 Asset Management & Life, resultat i produktdimensionen Förvaltat kapital uppgick vid årsskiftet till 157,1 md euro, en minskning med 1,0 md euro från förra årsskiftet. Minskningen berodde på ett nettoutflöde på totalt 2,4 md euro, medan utvecklingen på finansmarknaderna drev upp det förvaltade kapitalet. Volatiliteten på finansmarknaderna under andra halvåret 2007 dämpade dock den positiva effekten av marknadsuppgången markant. Private banking gick fortsatt starkt framåt under 2007, med ett nettoinflöde på 4,3 md euro. Nordic Private Banking växte markant 2007, med cirka 150 nya medarbetare netto, och nya kunder, en ökning med 16 procent sedan Trots volatila aktiemarknader och allmänt stigande räntor uppgick avkastningen för hela året till 3,6 procent, på grund av en balanserad tillgångsmix. De finansiella reserverna gick bara ned med 46 mn euro jämfört med året innan, och uppgick till mn euro, eller 10 procent av avsättningarna i livförsäkringsrörelsen. Nordea har en tillfredställande nivå på sina reserver på alla marknader. Asset Managements intäkter uppgick till 761 mn euro, en ökning med 4 procent jämfört med året innan. Intäktsökningen dämpades av lägre förvaltat kapital. Produktresultatet var 380 mn euro, en ökning med 4 procent. Life & Pensions redovisade sitt högsta resultat någonsin: 274 mn euro, en ökning med 13 procent. Market Consistent Embedded Value, MCEV, den metod som Nordea använder för att mäta värdeskapandet i livförsäkringsrörelsen, var mn euro i slutet av 2007, att jämföra med mn euro i slutet av Värdet av nyförsäljningen uppgick till 194 mn euro, till följd av goda premieintäkter. Volymer och inflöden - Asset Management Miljarder euro 2007 Inflöde 2006 Inflöde Nordiska retailfonder 34,4-2,7 37,2-4,1 European Fund Distribution 3,6-1,8 5,7-1,6 Private Banking Nordic Private Banking 45,7 3,7 42,3 5,7 International Private Banking 9,6 0,6 9,2-0,1 Institutionella kunder 24,9-2,5 26,1 3,2 Life & Pensions 38,8 0,3 37,6 1,0 Summa 157,1-2,4 158,1 4,1 20