Sveriges bästa platschefer verklighetens förnyare

Transkript

1 EN FORSKNINGSRAPPORT FRÅN SVERIGES BYGGINDUSTRIER Sveriges bästa platschefer verklighetens förnyare PER-ERIK JOSEPHSON CHRISTINE RÄISÄNEN MARIA LINDSTRÖM BERT LUVÖ

2 Sveriges Byggindustrier 2013, 2 Sveriges Byggindustrier 2013

3 Förord Sveriges Byggindustriers forskningsprogram startade 2010 som en del av det branschgemensamma projektet Hållbart samhällsbyggande i världsklass. Målet var att ta fram forsknings baserade fakta om byggbranschen för att främja förnyelse. Programmet finansieras av Sveriges Byggindustrier och inriktar sig mot följande områden: 1. Drivkrafter och hinder för branschens förnyelse 2. Att mäta branschens produktivitet 3. En effektivare planprocess 4. IT och produktivitet 5. Internationella inköp 6. Effektivare arbetsfördelning i byggprocessen 7. Ledarskap och förnyelse Forskningsprojekten ska resultera i både vetenskapligt granskade forskningsrapporter och en populärvetenskaplig sammanfattande rapport som ges ut av Sveriges Byggindustrier. Resultaten från tidigare projekt har bland annat utgjort underlag för en statlig utredning om detaljplaner och utgjort mycket användbar fakta i diskussionen om branschens produktivitet. Forskarna har också talat på byggstämmor och i Almedalen. Föreliggande rapport är den sjunde sedan forskningsprogrammet startade. Syftet med rapporten är att presentera resultat från en studie av framgångsrika byggplatschefer i Sverige. Fokus har varit på att undersöka hur dessa byggplatschefer utför sina dagliga arbetsuppgifter, hur de ser på ledarskap på byggarbetsplatsen och hur de förnyar. Studien har genomförts av Per-Erik Josephson, Christine Räisänen, Maria Lindström och Bert Luvö vid Institutionen för Bygg och miljöteknik, Chalmers. Stockholm i december 2013 Maria Brogren Forskningssamordnare Sveriges Byggindustrier Sveriges Byggindustrier

4 Innehåll Förord... 3 Utgångspunkt: Förändring kräver ledarskap... 5 Olika perspektiv på ledarskap... 6 Egenskapsperspektivet... 6 Ledarstilperspektivet... 7 Situationsanpassat ledarskap... 7 Nya ledarskapsperspektiv... 7 Intervjuer med platschefer och deras arbetsledare... 8 Några metodaspekter... 9 Hur ser platscheferna på sin roll? En stor trivsel och tillfredsställelse Ett tungt ansvar Vilka kompetenser värdesätter platscheferna? Hur beskriver platscheferna sina styrkor? Platschefens syn på förnyelse Platscheferna som förnyar Platschefernas ledarskap är ett sätt att vara Rekommendationer till byggföretagen Utveckla förhållningssättet Efterfråga rätt kompetenser Forma belöningssystem Standardisera för ökad handlingsfrihet Kunskapsöverföring Litteratur Sveriges Byggindustrier 2013

5 Utgångspunkt: Förändring kräver ledarskap Förnyelse sker inte av sig självt; det krävs ett ledarskap. Detta är både forskare och praktiker överens om. Däremot kan uppfattningarna skilja sig vad gäller vilket slags ledarskap som krävs och på vilken nivå i företaget det ska utövas för att leda till varaktig förnyelse. I samhällsbyggandet sker det värdeökande arbetet ute på byggarbetsplatserna i de mer än hundratusen större och mindre projekt som varje år genomförs under ledning av byggplatschefer. Även om många beslut tas av politiker, företagsledare och av projektledare i projektens tidiga faser är det hur dessa beslut implementeras i praktiken som ytterst avgör om önskad förändring och förnyelse sker. Det råder stor konsensus om den stora betydelse som platschefen har för projektet. Även om det kan finnas många olika förklaringar till varför ett enskilt projekt lyckas eller misslyckas, har platschefens förmåga att leda medarbetare stor inverkan på projektets framgång eller misslyckande 1. Byggplatschefer är därför viktiga motorer i branschens förnyelsearbete. Deras roll som ledare har dock hitintills inte uppmärksammats särskilt mycket, åtminstone inte rollen som förnyare. Även om mycket forskning genomförs för att förstå och utveckla ledarskap i allmänhet har det ledarskap som tillämpas av byggplatschefer fått förvånansvärt lite intresse i både den vetenskapliga och den branschspecifika litteraturen. I de fall det sker beskrivs rollen som platschef ofta utifrån negativa aspekter, 2 t.ex. att platschefer har en av de tuffaste rollerna i byggandet 3. Gång på gång berättas om den stora arbetsbördan, de långa arbetsdagarna och de många motstridiga förväntningar som chefer, medarbetare, leverantörer, kunder m.fl. har på platschefen. De här förhållandena leder till stress för platschefer, vilket i dag blivit en av de största utmaningarna att hantera i byggindustrin 4. Det finns också studier som visar att arbetssituationen avskräcker kvinnor för att söka sig till rollen som platschef 5. Med ökade administrativa och operativa ansvarsområden samt strängare krav på bl.a. säkerhet och miljö har också kraven på och uppgifterna för platschefer successivt ökat under de senaste åren. De stora byggentreprenörerna har uppmärksammat detta och sökt omorganisera de traditionella uppgifterna, men det är för tidigt att utvärdera vilken effekt detta haft för platschefer generellt. Det finns också en stor tillfredsställelse och arbetsglädje bland byggplatschefer, 6 vilket måste få större utrymme i diskussionen om hur rollen ska utvecklas, framför allt i diskussionen om hur branschen ska förnyas. Platschefer uppskattar sitt arbete och den handlingsfrihet som de har i sin roll 7. Vidare uttrycker de stolthet över sin roll som ansvariga för den operativa verksamheten inom företaget. Samtidigt vittnar de om en trend av ökade krav och fler uppgifter, inte minst administrativa uppgifter, som riskerade att splittra deras arbets tid och skapa negativ stress. En annan trend som platscheferna ser är en ökad standardisering i de produktionsledande uppgifterna, vilket de upplever begränsar deras handlingsfrihet och skapar hinder för kreativa lösningar 8. Det är viktigt att den pågående standardiseringen inom byggsektorn inte leder till att platscheferna får mindre utrymme för de kreativa inslagen i deras ledningsarbete och förlorar sin arbetsglädje. Foto: PEAB 1 T.ex. Mustapha och Naoum, Styhre och Josephson, Djebarni, Ibid. 5 Styhre, Styhre och Josephson, Ibid. 8 T.ex. Styhre, 2006 Sveriges Byggindustrier

6 Olika perspektiv på ledarskap Ledare och ledarskap har fascinerat människan sedan tidens begynnelse. Inom ämnen som t.ex. historia, filosofi, samhällskunskap, teknik och företagsekonomi är det ledarna och deras tankar, bedrifter och handlingar som hjälper oss att skapa ett sammanhang. Det samma gäller inom organisationer där historier om före detta och nuvarande chefer skapar och stärker organisationens kultur och samhörighet som en framgångsfaktor. Ledarskapslitteraturen är omfattande och rymmer många olika inriktningar, bl.a. beroende av vilken utgångspunkt som forskaren har och vilket sammanhang som studeras. En genomgång av denna litteratur visar hur ledarskap har utvecklats från att ensidigt betrakta ledaren som en individ med vissa önskade egenskaper till att beskriva ledarskap som en process där ledaren och de som ska ledas samspelar under beaktande av ett visst sammanhang för att nå ett gemensamt önskat mål. Man kan förenklat dela in perspektiven på ledarskap i fem huvudperioder, se tabell 1. Egenskapsperspektivet Egenskapsperspektivet, som inledningsvis dominerade i ledar - skapsforskningen, handlar om vilka egenskaper som duktiga ledare har eller som individer bör utveckla för att bli duktiga ledare. Inom byggandet noterades att platschefers ledarskapsegenskaper och deras förmåga att samarbeta med människor var nyckelfaktorer för att uppnå goda resultat i projekten 9. Arbetstillfredsställelsen lyftes fram som en av de viktigas- 9 Bresnen m.fl., 1986 te faktorerna för hur effektiva platschefer är 10. Exempel på egenskaper som synes vara relaterade till högre effektivitet: är involverad i fortbildningsaktiviteter på arbetsplatsen, har examen från en högre utbildning, är nöjd eller mycket nöjd med arbetet, ser sig själv som mycket motiverad i sitt arbete, söker efter möjligheter för aktivt karriärutveckling, har lägre stresstålighet orsakad av press från chefer och omgivningens tryck, förordar samarbete, skulle fortsatta arbeta även om de av ekonomiska skäl inte behöver det, och är inte drivna av enbart ekonomiska skäl 11. Utifrån denna bild av byggplatschefer kan man hävda att effektiva projekt leds av högpresterande platschefer p.g.a. av att de innehar vissa specifika individuella färdigheter 12. Ledarstilperspektivet Ledarstilperspektivet dominerade i ledarskapsforskningen under och 1960-talen. I stället för att betona förhållandevis stabila egenskaper hos en enskild ledare skiftade fokus till ledarens aktiviteter och beteenden. 10 Mustapha och Naoum, Fraser, Styhre och Josephson, 2006 Foto: SKANSKA 6 Sveriges Byggindustrier 2013

7 Period Angreppssätt Huvudtema Fram till 1940-talet Egenskapsperspektivet Ledaregenskaper är medfödda Sent 1940-tal till sent 1960-tal Ledarskapsstilperspektivet Ledareffektivitet är en effekt av beteende Sent 1960-tal till 1980-tal Situationsberoende perspektivet Ledarskap är beroende av situationen Sedan tidigt 1980-tal Det nya ledarskapet Ledare behöver visioner, och de motiverar andra Sedan slutet på 1990-talet Kritisk syn på ledarskap: Ledarskap är ett kollektivt ansvar makt, etik, socialt ansvar Tabell 1. Trender i ledarskapsforskningen (vidareutveckling från Bryman, 1992). Ledarstilperspektivet identifierar två dimensioner av bete enden: (1) fokus på arbetsuppgiften/produkten och (2) fokus på människor/ relationer. Utifrån dessa dimensioner har en rad ledarstilar beskrivits, från praktiserande ledare (med fokus huvudsakligen på uppgiften) till medverkande ledare (med fokus huvudsakligen på medarbetare). Ledaren väljer alltså en viss stil som han eller hon anser vara mest lämplig för att uppnå ett önskat resultat. Flera svenska studier har konstaterat att byggplatschefers arbetssituation är komplex. Till exempel är deras arbetsdagar mycket splittrade och svårplanerade 13. En diskussion handlar om hur mycket arbetstid som byggplatschefer ska ägna sig åt administrativa uppgifter respektive arbetsledande uppgifter. I valet mellan dessa verkar det alltid vara den senare som får högst prioritet 14. Situationsanpassat ledarskap Det situationsanpassade ledarskapet är knutet till det sammanhang som ledarskapet utövas inom 15. En kompetent ledare är därmed en person som kan anpassa sitt beteende beroende av hur den aktuella situationen ser ut. Flera studier i byggandet understryker vikten av att beakta t.ex. projektets storlek, tidspress och kontraktsformer, eftersom olika situationer kräver olika ledarskap 16. I en tidigare intervjustudie med platschefer och deras arbets ledare och lagbasar underströks vikten av att platschefen lyckas skapa förtroende hos sina medarbetare. I studien identifierades följande förhållanden inverka på förtroendet: förmågan att ge klar och tydlig information, sättet att bry sig om individerna, kunskapen och erfarenheten som platschefen har, i vilken grad som platschefen litar på medarbetarna, men också av hur projektet går, hur platschefsrollen formats och huruvida platschefen och medarbetarna arbetat tillsammans tidigare eller inte 17. Nya ledarskapsperspektiv Under 1980-talet uppmärksammades storföretagsledare allt mer. Särskilt lyftes ledare med tydlig utstrålning, karisma, och förmåga att entusiasmera medarbetarna fram som föredömen. Under denna tid etablerades den populära litteraturen om ledarskap inom managementlitteraturen. Ledarskapsforskningen började tala om transformativt ledarskap och karismatiskt ledarskap 18. I stället för att betona den dagliga ledningen av ett företag eller en organisation så uppmärksammas behovet av ett känslomässigt betingat ledarskap, dvs ett ledarskap som får medarbetarna engagerade och motiverade till att arbeta mot ett visst gemensamt mål. Under senare tid har ledarskap allt mer betraktats som en gemensam social process som flera individer bidrar till. Ledarskap kan t.ex. vara delat eller bedrivas virtuellt. Detta perspektiv har en reflexiv och kritisk granskning av en ledares handlingar och diskuterar faktorer som etik, makt, genus och socialt ansvar 19. En mängd populärvetenskapliga böcker har publicerats inom olika discipliner, riktade till praktiserande chefer såväl som studenter och blivande chefer 20. Ett gemensamt tema för dessa böcker är att de ser ledarskap som ett samspel mellan ledare, medarbetare och situation och där samtal är en av ledarens viktigaste redskap. När det nu handlar om att studera byggplatschefer och särskilt försöka förstå deras roll i branschens förnyelsearbete kommer vi att se närmare på dessa olika perspektiv. 13 T.ex. Wirdenius och Lönnsjö, 1962; Josephson m.fl., Styhre, Fiedler, T.ex. Bresnen m.fl., Josephson, Bryman, 1992; Yammarino m.fl., Se t.ex. Chan och Cooper, 2011; Porrini m.fl., T.ex. Från prat till resultat Om vardagens ledarskap, Ekman, 2003; Ledarskap Personer, reflektionen, samtalet, Blomqvist och Röding, 2010; Lönsamt ledarskap, Hessner, 2009; Chefen som kunde tala med medarbetare, Fellinger, 2007, för att nämna några. Sveriges Byggindustrier

8 Intervjuer med platschefer och deras arbetsledare Ambitionen var att intervjua platschefer som anses som mycket kompetenta och framgångsrika. Vi utgick från att platschefer har en viktig roll i industrins förnyelsearbete och ville undersöka mer i detalj på vilket sätt de utvalda cheferna bidrog till att förnya. Platscheferna som intervjuades verkar i de tre storstadsområdena Stockholm, Göteborg och Malmö samt i Värmland. De platschefer som intervjuats blev rekommenderade av tjänstemän på fackföreningen Ledarna och av företags ledare hos stora och medelstora byggföretag. Vi bad om att få träffa Sveriges bästa platschefer, men definierade inte vad vi mena de med bästa platschef. De åtta första platscheferna som vi blev rekommenderade visade sig vara män med lång bygg erfarenhet. Detta var inte förvånande med tanke på att det tar lång tid att utveckla sitt ledarskap i detta sammanhang. För att få större bredd på studien bad vi också att få rekommenderat yngre lovande platschefer, gärna kvinnor. Totalt genomförde vi 32 intervjuer fördelade på 12 projekt: 12 platschefer (PC), 19 arbetsledare (AL) och en lagbas (LB), varav 1-3 arbetsledare/lagbas i varje projekt, se tabell 2. Varje platschefsintervju varade i ca 2 timmar, medan inter vjuerna med arbetsledarna och lagbasen tog ca 1 timme vardera. Alla intervjuer ägde rum på platschefernas byggplatser och spelades in på band. Intervjuerna skrevs ut ordagrant i efterhand. Frågorna till platscheferna behandlade deras roll i det aktuella projektet, vilka kompetenser som behövs för att driva projekt, hur produkttypen inverkar på arbetet, samt hur arbetet och rollen kan utvecklas. Varje intervjutema inleddes med en öppen fråga med följdfrågor för att locka fram konkreta exempel och detaljer. Intervjuerna innehöll också ett par mindre övningar, varav en handlade om att välja viktiga egenskaper för platschefer. Frågorna till arbetsledarna och lagbasen var av samma slag som till platscheferna, men var mer inriktade mot hur de utifrån sin roll som arbetsledare och lagbas såg på platschefsrollen. Nr Projekt Region Kön och ålder Intervjupersoner 1 Om-/tillbyggnad av sjukhus Värmland Man, år PC+AL 2 Köpcentrum Värmland Man, år PC+2AL 3 Asfaltläggning Värmland Man, år PC+AL 4 Om-/tillbyggnad av skola Skåne Man, år PC+2AL 5 Flerbostadshus Skåne Man, år PC+AL 6 Om-/tillbyggnad av skola Göteborg Man, år PC+2AL 7 Hotell Göteborg Man, år PC+2AL 8 Flerbostadshus Stockholm Man, år PC+2AL+LB 9 Bostad Skåne Man, år PC+2AL 10 Anläggning Göteborg Man, år PC+AL 11 Anläggning Göteborg Kvinna, år PC+2AL 12 Grundläggning Stockholm Man, år PC+AL Tabell 2: Sammanfattning av platscheferna som intervjuats och deras projekt. 8 Sveriges Byggindustrier 2013

9 Foto: Cecilia Larsson Några metodaspekter Vi önskade intervjua Sveriges bästa platschefer, men vi vet inte med säkerhet att vi har träffat de mest kompetenta och framgångsrika platscheferna. Det kan snarare vara så att de kännetecknar vad som allmänt uppfattas vara en bra eller kompetent platschef. Platscheferna, inklusive de unga lovan de platscheferna, fick emellertid mycket beröm av sina arbetsledare. Vi ville också att platscheferna skulle berätta så fritt som möjligt om deras arbetsvardag med så många konkreta exempel som möjligt. Därför undvek vi att ställa direkta frågor och frågor som innehöll begreppen ledarskap och förnyelse. Vi ställde öppna frågor med följdfrågor om hur de planerar och leder aktiviteter, vilka verktyg de använder, vilka problem som uppstår och hur de löser dem. Vi bad också platscheferna beskriva några situationer som uppstod i det aktuella projektet och hur de då agerade. Det är vidare en skillnad mellan vad man säger att man gör och vad man egentligen gör, liksom skillnad mellan vad man förväntas göra och vad man faktiskt gör. Genom att intervjua både platschefen och en eller flera av dennes arbetsledare kunde vi fånga upp eventuella skilda uppfattningar hos ledaren och medarbetarna. Under intervjuerna återkom vi till vissa frågor och detaljer för att kunna fånga eventuella motsägelser i berättelserna. Sveriges Byggindustrier

10 Hur ser platscheferna på sin roll? De inledande frågorna handlade om platschefernas roll, bland annat vad de anser vara mest tillfredsställande med rollen och vad de anser vara svårast eller mindre tillfredsställande. Det visade sig att platscheferna värdesätter mötet med människor, utmaningarna och att kunna se resultatet av sina ansträngningar. Fem av de äldre platscheferna startade sitt yrkesliv som hantverkare. Denna karriärtrappa är vanlig inom bygg och anses vara viktigt för att bygga upp ett förtroende hos medarbetare och kunder. Många av de intervjuade platscheferna har också haft ett tidigt intresse för byggandet och för ledarroller. De berättade t.ex. att ända sedan jag blev tonåring och gick i skolan så hade jag bestämt mig för att jag skulle syssla med det här, intresset växte fram under studietiden En stor trivsel och tillfredsställelse Platscheferna återkom ofta under samtalen till hur mycket de trivs i sitt arbete och hur de värdesätter kontakten och relationerna med medarbetare och kunder: det är ju all kontakt med både kunder och personal Det [tillfredsställande] tycker jag är alla människor. En stor tillfredsställelse för dessa platschefer visade sig vara att se hur processen flyter och hur organisationen fungerar, som ett resultat av planering och organisering: Det roligaste är när man har lagt ner ett himla massa planeringsjobb och går ut på arbetsplatsen och känner att det fungerar och folk är glada. De står inte och hänger, utan de jobbar och man ser arbetsglädje. För då vet man att man har planerat rätt. Ja, det roligaste är ju om man har ett gäng med el, rör, vent och alla jobbar åt samma håll. Det är roligt, då har man liksom lyckats. För då blir det lite självspelande piano av det, då behöver man inte anstränga sig lika mycket för då anstränger sig någon innan det skiter sig. En annan tillfredsställelse var att kunna se det fysiska resultatet av sina ansträngningar: Man får ju facit på det man gör rätt så snabbt att man ser att det växer direkt. Det kan man aldrig ta ifrån en platschef att när man åker förbi det bygget så kan man säga att det byggde jag! Ett tungt ansvar Med rollen som byggplatschef i en decentraliserad verksamhet följer även ett ansvar, som upplevs tungt att bära. Det handlar inte bara om att bära det yttersta ansvaret för att uppgifterna blir utförda; de måste också ta ansvar för: Arbetsmiljön och eventuella olyckor: händer det en olycka här så är jag trots allt ansvarig Det är ett jävla ansvar på nåt sätt, arbetsmiljöansvar Arbetarskydd får du ju inte tumma på någonting Att medarbetarna fungerar i arbetet och mår bra: om personen inte funkar om du ska ha personliga samtal med folk som inte fungerar i gruppen till exempel att nån i gänget mår dåligt (t.ex. skilsmässor, alkohol) En ökande mängd administrativa uppgifter: Alla papper, men jag får skylla mig själv. För jag släpper ingenting, ekonomin håller jag i själv. Inköpen håller jag i själv. Att hålla tiden och ekonomin: Pressen att man måste hålla [tidplanen] det är en hård press ekonomiskt. Det krävs att vi är duktiga och får in pengarna till beställarna och våra ägare när jag tappar min egen planering När jag har tänkt mig att lägga upp dagen på ett sätt och så stupar det redan i början och att det jag har tänkt mig inte ens blir av en sån dag. Då känns det lite jobbigt. För sådana dagar finns det. Att alltid vara närvarande och redo: Gör ingen annan det, så får du göra det Men platscheferna nämnde också en hel del utmaningar: Det ju alltid utmanande varje projekt är ju ett nytt projekt. Det är ju ingen jävel som har byggt det här projektet förut utan varje byggprojekt är ju unikt. att dagen är föränderlig... När man får problem och så på olika sätt löser man det problemet också 10 Sveriges Byggindustrier 2013

11 Vilka kompetenser värdesätter platscheferna? Rollen som platschef kräver många kompetenser, varav vissa kan utvecklas och andra är svåra att förändra. De bästa platscheferna beskriver nödvändiga kompetenser på annat sätt än vad personalavdelningen gör vid annonsering. De har vidare ett stort fokus på både uppgiften och medarbetarna. Kompetens bygger på individens kunskap och erfarenhet, vilka i sin tur bygger på dennes intelligens och omdöme, personlighet samt personliga värderingar. Kunskap och erfarenhet är förhållandevis enkla att förändra med hjälp av utbildning, träning och praktik. Intelligens, personlighet och värderingar är däremot betydligt svårare att förändra. I figur 1 illustreras kompetens med hjälp av dessa olika byggstenar. De framgångsrika platscheferna har stort byggtekniskt kunnande, vilket de har förvärvat under många års erfarenhet av arbetet ute på byggplatser. De har vidare utvecklat en förmåga att se och förstå de många beroenden mellan aktiviteter och resurser. De har också ett verkligt intresse för att skapa byggnader eller anläggningar. Vidare vill de ta ansvar, ha tydlighet, ordning och reda omkring sig och hålla uppgjorda planer. För att närmare undersöka vilka kompetenser som platschefer uppfattas ha, analyserades 40 platsannonser i dagspress. Sammantaget identifierades 48 egenskaper eller förmågor som efterfrågades i annonserna. Oftast efterfrågades personer med erfarenhet och goda ledaregenskaper och som är drivna, har kommunikativ förmåga och är självgående. I tabell 3 redovisas de egenskaper som fanns med i flest platsannonser (rangordning). Vid intervjuerna presenterades alla 48 egenskaper godtyckligt placerade över ett A4-blad. För att undvika risken att egenskaper placerade på ett visst ställe på bladet skulle få störst fokus användes tre blad med egenskaperna placerade på olika ställen. Varje platschef, arbetsledare och lagbas ombads ringa in de tio egenskaper som de ansåg vara viktigast för platschefsrollen. Respondenterna lyfte fram förmågan att fatta beslut, att planera (prioritera och organisera), att kunna delegera och coacha andra, att entusiasmera och motivera medarbetarna och att vara engagerad. I tabell 3 redovisas de egenskaper som ringades in av flest respondenter (rangordning). Resultatet skiljer sig alltså väsentligt från vad som efter frågas i platsannonserna. Kompetens Färdigheter Kunskap Mkt kunniga byggtekniskt Framtiden: Planering, logistik, ekonomi, juridik Erfarenhet Har många års erfarehet av byggverksamhet. VIktigt för förtroendet Enklare att förändra Intelligens Har förmåga att se och förstå komplexa förhållanden Personlighet Har ett genuint intresse för att skapa byggnader/anläggningar Värderingar Vill ta ansvar, ha tydlighet, ordning och reda, hålla tider Svårare att förändra Figur 1: Kompetenser hos framgångsrika platschefer (med inspiration från Hughes m.fl, 2006). Sveriges Byggindustrier

12 Hög Uppgiftsorienterad Fokus på uppgiften eller relationen? Låg Låg Middle-of-the-roadmanagement Authoritycompliance management Impowerished management Relationsorienterad Team management Countryclub management Hög Det är särskilt intressant att platscheferna lyfter fram två tydliga aspekter i rollen. Den uppgiftsorienterade rollen, dvs att kunna planera och fatta beslut Den relationsorienterade rollen, dvs att kunna delegera och coacha, samt entusiasmera och motivera medarbetarna. I den klassiska ledarskapslitteraturen har just dessa två roller diskuterats mycket. I figur 2 delas ledare in i kategorier efter hur stort fokus de har på uppgiften respektive relationen 21. Det går inte att säga generellt för byggplatschefer att det är bättre eller sämre med hög uppgiftsorientering eller hög relationsorientering 22 eftersom situationen kan variera från att leda mindre projekt med ett fåtal, men mycket erfarna och motiverade, medarbetare till att leda stora projekt med många medarbetare, som har olika lång erfarenhet och skilda mål med sin medverkan. Figur 2: Ledares fokus på uppgift och relation (efter Blake och Adams McCanse, 1991). 21 Blake och McCanse, Se också Fiedler, 1968 Egenskap Platsannonser i dagspress Platschefer/arbetsledare/lagbas (rangordning) (rangordning) Erfarenhet 1 6 Goda ledaregenskaper 2 7 Driven 3 33 Kommunikativ förmåga 4 15 Självgående 4 21 Engagerad 6 5 Samarbetsförmåga 6 12 Initiativförmåga 8 19 Serviceinriktad 8 46 Entusiasmera och motivera personalen 10 4 Affärsmässig Fatta beslut 12 1 Strukturerad God planerare (prioritera, organisera) 18 1 Förtroendeingivande Kunna delegera och coacha andra 23 3 Hög social kompetens 23 7 Ödmjuk 30 7 Tabell 3: Rangordning: Vanligast förekommande egenskaper i 40 platsannonser, samt viktigaste egenskaper enligt 32 platschefer, arbetsledare och lagbas (1 innebär att egenskapen har omnämnts i flest annonser resp. nämnts av flest respondenter). 12 Sveriges Byggindustrier 2013

13 Baserat på intervjuerna har vi gjort en uppskattning av varje platschefs orientering, se figur 3. Alla 12 platscheferna uppfattas ha en mycket kraftig uppgiftsorientering, men också en tydlig relationsorientering. Med tanke på att alla de platschefer som intervjuats driver stora eller medelstora projekt med många medarbetare med olika lång erfarenhet är detta inget överraskande resul tat. Det är snarare en nödvändighet för att nå framgång. Uppgiften har absolut högsta prioritet... Uppgiftsorienterad Fokus på uppgiften och relationen? Team management Figur 3: Ledarskapsfokus för platschefer, som driver stora och medelstora projekt framgångsrikt. Relationsorienterad...men beroende av att medarbetarna är med! Hur beskriver platscheferna sina styrkor? Med tanke på platschefernas stora fokus på uppgiften är det en intressant iakttagelse att de helst pratar om sin relationsorientering: jag har lätt att ta folk, lätt att hantera folk och få folk med mig jag känner mig trygg i det jag gör, och det smittar nog av sig på andra, att man har ett förtroende jag får medarbetarna att trivas, trivs de inte gör jag något åt det De pratar mindre om sin uppgiftsorientering: jag får saker gjorda jag är rak och tydlig som ledare Arbetsledarna och lagbasen pratar en del om platschefens relationsorientering: hans entusiasm att få med gruppen att alla känner sig lika mycket värda det är han fenomenal på han är rak, inget svammel, står för det han säger, han vet vilka grejer som ska fram och i vilken ordning oerhört kunnig, det är få personer som jag träffat och jobbat med som kan så mycket. han har stenkoll på vad som händer. Han är väldigt inläst i papprena hans erfarenhet syns ju verkligen Det är svårt att förklara denna skillnad mellan berättelserna. En möjlig förklaring är att platscheferna är väl införstådda med sina projektuppgifter, som de har skaffat sig en förtrogen (tyst) kunskap kring under alla år i produktionsledande roller. De kan snabbt bedöma en situation och fatta ett beslut. Vad gäller relationer kan det emellertid se mycket annor lunda ut från ett projekt till nästa projekt. En annan möjlig förklaring är att de relationsorienterade och kommunikativa färdigheterna har fått större fokus i företagen under senare år, t.ex. i kompetensbedömningar. Arbetsledare och lagbasar har fokus på att deras delar av projektet drivs framåt effektivt och har enklare att uppfatta platschefernas uppgiftsorientering än deras relationsorientering. Men de utvecklar mycket mer om platschefernas uppgiftsorientering: har superkoll på allt, är driftig, drivande, ett otroligt ekonomiskt sinne Sveriges Byggindustrier

14 Platschefens syn på förnyelse Standardisering har ofta hög prioritet i förbättringsarbete. Platscheferna anser emellertid att handlingsfrihet är viktigt för att driva projekten och utveckla arbetssätten. Det är väsentligt att standardisering genomförs på sätt som underlättar för platscheferna och ger mer utrymme för de kreativa inslagen i ledningsarbetet och förnyelsearbetet. Enligt litteraturen beskrivs handlingsfrihet som subjektivt och knutet till individer. Det har därför många betydelser och innebörder och är beroende av individens egen bakgrund och de sammanhang som individen verkar i. Handlingsfrihet kan vidare beskrivas i en skala från totalt beroende av andra till total självständighet från andra. Handlingsfrihet i arbetet inverkar på individens motivation och intresse. Individer som känner handlingsfrihet i sin arbetsroll är mer benägna att genomföra förändringar som leder till effektivare arbete, men kan också visa sig vara mer krävande att styra och kontrollera. Mer handlingsfrihet och ansvar hos en individ kan leda till tung arbetsbörda och alltför hög grad av stress. Platscheferna beskriver på flera sätt att handlingsfriheten är viktig, bl.a: Att de har ansvaret. är det någon annan som lägger sig i så kan de lika gärna ta över. Då drar jag mig för det är absolut den viktigaste delen av platschefen, du ska vara ansvarig för det du håller på med. Att de har möjlighet att påverka produkten. Du har ju frihet under ansvar. Du tar ju den där högen ritningar och så kollar du och liksom går det förändra någonting så är det liksom ingen som lägger sig i att du inte ska göra det. Att de har möjligheten att planera och driva arbetet på eget sätt. möjligheten att få sätta sin egen prägel på planering och produktion. Att de har möjligheten att testa egna idéer. att inte vara låst vid ett arbetssätt eller med en viss rutin... att ha möjlighet att testa sina egna idéer och arbetssätt inga givna manualer jämnt. Det är ju fortfarande lite Uppfinnar-Jocke lite grann i oss allihop Men det pågår en tydlig trend att standardisera produkter och processer. Platscheferna är överens om att standardisering är en självklar och viktig utveckling, men att den måste ske på ett klokt sätt. Det gäller ju att inte fastna i att standardisera allting, så att man fortfarande känner att man kan påverka det hela. Det är väl det positiva så får du en enklare roll. Nackdelen är ju att det kan ta bort då kreativiteten kanske. Det är inget fel på det, men liksom man får inte gå för långt i den processen, för då vingklipper du folket som jobbar i den. Arbetsinnehållsmässiga situationer är ju en stimulans också, men skulle man standardisera mer saker så skulle du förmodligen bli för låst liksom. Framförallt i den administrativa biten, så finns det mycket standardiserat med mallar och allt möjligt, det är skitbra. Man behöver inte fundera på hur ett mötesprotokoll ser ut. Det gör ju att folk känner sig hemma, en trygghet kanske. Viktigt att någon sätter stopp [för alltför stor frihet]. Platscheferna som förnyar De platschefer som intervjuats förnyar kontinuerligt. Detta tar sig uttryck på flera sätt. Ett är att de använder företagets verktyg och hjälpmedel: det finns mycket standardiserat med mallar och allt möjligt, det är skitbra. Man behöver inte fundera på hur ett mötesprotokoll ser ut. Ett annat är att de vidareutvecklar sitt arbetssätt hela tiden: det känns ju tråkigt att gå igenom hela vägen och så har du gjort samma saker hela tiden så det är ju rätt så naturligt att man vill göra någonting bättre och smidigare 14 Sveriges Byggindustrier 2013

15 Platschefernas ledarskap är ett sätt att vara Ledarskapet hos platscheferna är mer än egenskaper och stilar: det är ett förhållningssätt som skapar trygghet, tydlighet och engagemang hos medarbetare och leverantörer. Det tar sig uttryck i mycket tydliga mål, kontroll på planering och uppföljning, kraftig styrning för effektiva flöden och en omtanke om resurser, t.ex. utnyttjande av medarbetarnas kompetens. Ledarskapet hos de framgångsrika platscheferna har flera gemensamma drag, trots att de är specialiserade på olika produkttyper. Deras ledarskap kan beskrivas som grundad i vissa gemensamma egenskaper i enlighet med egenskapsperspektivet. Det kan också beskrivas utifrån ledarstilar i enlighet med ledarstilsperspektivet, eller utifrån ett situationsbaserat ledarskap i enlighet med det tredje perspektivet som redovisades inledningsvis. Utifrån intervjuerna är det svårt att identifiera karisma i mening att entusiasmera medarbetare med stora visioner. Denna karisma är kanske snarare knutet till företagsledare. Däremot utstrålar platscheferna en annan, nog så betydande, karisma, vilken har med kunskap, erfarenhet och självsäkerhet att göra, och som leder till trygghet och förtroende i orga nisationen och bland projektmedarbetarna. Under samtalen med platscheferna och deras medarbetare framträdde successivt en bild av individer som grundar sitt ledarskap, dvs sina beslut och sitt agerande, i värderingar som verkar vara stabila över tid och är väl grundade i kunskap och erfarenheter från att ha arbetat i många projekt. Värderingarna handlar om ordning och reda, hushållning av tilldelade resurser och omtanke om organisationen och dess medarbetare. Värderingarna har dessutom tydliga inslag av långsiktighet och en strävan att successivt utveckla produktionsapparaten till högre effektivitet. Vi kan med detta som grund betrakta ledarskap som ett förhållningssätt, dvs ett sätt att vara. Vår tro är att detta förhållningssätt hos dessa platschefer tillämpas och syns på ett sådant sätt att det märkbart inverkar på hur medarbetarna i deras tur förhåller sig till platschefen, företaget, medarbetarna, kunderna och arbetsuppgifterna, dvs hur de agerar och beslutar. Vår tro är vidare att detta är en viktig förklaring till att vissa verksamheter åstadkommer bättre resultat och arbetsmiljö än andra över tid. Förhållningssättet hos platscheferna har stora likheter med det moderna ledarskapet så som det beskrivs i t.ex. Lean-sammanhang. Det är troligt att detta har utvecklats över tid genom erfarenhet från många projekt, men också platschefernas förhållningssätt Har mycket tydliga mål Kunden ska bli nöjd Ska leverera i tid Ska leverera god ekonomi Medarbetarna ska fungera Inga olycksfall, god arbetsmiljö Vill utveckla sina arbetssätt successivt Har kontroll över planering och uppföljning Dödssynd att halka efter i tid Planeringen har mkt hög prioritet, ser effekterna! Använder de av företagets verktyg som hjälper (men utvecklar även egna) Går rond varje morgon för att ha överblick (ensam) Använder hela organisationen Delegerar till medarbetarna Utnyttjar medarbetarnas kunskaper Hjälper dem som mår dåligt Tar hjälp av stödresurser från företaget Ser ledande montörer som viktiga motorer i arbetet Skapar starkt förtroende Styr kraftfullt för effektiva flöden Prioriterar kritiska aktiviteter och styrning av flöden Har regelbundna möten med prioriterade grupper Stäler höga krav på leverantörerna Har höga förväntningar på sina medarbetare Figur 4: Sammanfattning av vad som kännetecknar platschefernas förhållningssätt. Sveriges Byggindustrier

16 genom kritiskt tänkande och reflektion kring vad som sker och vilka konsekvenser det får för organisationen och dess omgivning på både kort och lång sikt. Framför allt har de utvecklats utifrån ett genuint intresse i att leda och verka i projekt, vilket många av dessa platschefer betonar att de haft redan som unga. Förhållningssättet sitter i kroppen, i sättet att agera och prata, i kroppsspråk och i tänket. Det är något som intervjuarna har känt mer än hört eller sett, och det smittar av sig! Det är detta vi menar när vi talar om förhållningssätt. Det skapar trygghet, tydlighet och engagemang hos medarbetare och leverantörer. Platschefen leder genom ett ansvarfullt agerande, inte genom en inövad chefsretorik. I figur 4 sammanfattas den bild av hur platschefers förhållningssätt vuxit fram. De har mycket tydliga mål: Kunden ska bli nöjd, leveransen ska ske i tid och med god ekonomi, medarbetarna ska fungera, inga olycksfall får ske och de vill utveckla sina arbetssätt successivt. De har vidare hård kontroll på planeringen och uppföljningen av projektet. Det är en dödssynd att halka efter i tid. De vet vilka oerhörda konsekvenser förseningar har, därför har planeringen mycket hög prioritet. De använder också i stor omfattning de av före taget utvecklade och tillhandahållna verktyg för att styra produktionen. De förstår vikten av att använda hela organisationen. De delegerar till medarbetarna, utnyttjar medarbetarnas kunskaper, försöker hjälpa dem som mår dåligt för att få tillbaka dem i arbetet så fort som möjligt, tar hjälp av stödresurser från företaget, ser lagbasar och ledande montörer som viktiga individer i att driva projektet framåt och arbetar för att skapa starkt förtroende inom gruppen. De styr kraftfullt för att uppnå och successivt vidareutveckla effektiva flöden. De prioriterar kritiska aktiviteter och styrning av flöden, har regelbundna möten med prioriterade grupper, ställer höga krav på leverantörerna och har höga förväntningar på sina medarbetare. De önskar verktyg för att bättre kunna visualisera arbetet och framdriften. Nackdelen med dessa beteenden är att platscheferna belastar sig själva hårt. 16 Sveriges Byggindustrier 2013

17 Rekommendationer till byggföretagen Det ledarskap i form av ett visst förhållningssätt - som har identifierats hos de bästa platscheferna är viktigt att ta vara på. Det innehåller många av de element som uppfattas vara rätt för hållbar utveckling, men som också är svårt att lära. Här följer några rekommendationer för att vägleda rekrytering och kompetensutveckling. 1 Utveckla förhållningssättet Studien visar att de bästa platscheferna har ett förhållningssätt med moderna värderingar som styr hur de agerar i enskilda situationer och som skapar trygghet, tydlighet och engagemang hos medarbetare och leverantörer. Vid nyrekrytering och befordran bör detta förhållningssätt ha stor vikt. Vid formell kompetensutveckling, t.ex. kurser, bör innehåll och pedagogiska inslag vila på förhållningssättet. Den första rekommendationen är därför att vid rekryteringsarbete och i kompetensutveckling eftersträva utveckling och tillämpning av detta förhållningssätt. 2 Efterfråga rätt kompetenser Studien visar också att de kompetenser som företagen efterfrågar vid rekrytering, t.ex. i platsannonser, skiljer sig från vad de bästa platscheferna och deras medarbetare anser vara viktigt. Platscheferna och deras medarbetare anser att kompetenserna att fatta beslut, att vara god planerare, att kunna delegera och coacha andra och att entusiasmera och motivera personalen är viktigast. Men dessa kompetenser är mindre vanliga i annonserna. I platsannonserna nämns ofta kompetenser, som platscheferna inte själva säger är viktigast, t.ex. att vara driven, självgående och serviceinriktad. En andra rekommendation är därför att i rekryteringsarbetet i större utsträckning efterfråga kompetenser som duktiga platschefer innehar och som de också anser vara viktiga. 4 Standardisera för ökad handlingsfrihet Platscheferna ser ett behov av att standardisera produkter, tekniska lösningar, processer och arbetssätt för att successivt minska strul och korta ledtider. Men de anser också att många insatser för att standardisera begränsar deras handlingsfrihet. Den fjärde rekommendationen är därför att standardisera varsamt och klokt för att minska sådant strul som skapar frustration och större problem och på så sätt ge mer utrymme åt de kreativa inslagen i platschefens arbete. 5 Kunskapsöverföring Kunskapsöverföring eller snarare avsaknaden av kunskapsöverföring diskuteras ständigt i samhällsbyggandet. Då avses framför allt att nya idéer som kommer upp i ett projekt ska komma medarbetare i andra projekt till godo. Men det är lika viktigt att goda beteenden och framgångsrika arbetssätt överförs. Studien visar att unga medarbetare gärna söker sig till duktiga platschefer för att lära och utvecklas i rätt riktning. En femte rekommendation är att vidareutveckla formella och informella mentors- och lärlingssystem som tar utgångspunkt i att kunskapsöverföra det förhållningssätt som duktiga platschefer har och som skapar framgång i enskilda projekt och som också successivt driver det operativa förnyelsearbetet i byggandet. 3 Forma belöningssystem Studien visar att de bästa platscheferna värdesätter arbetssituationen och medarbetarna. Att arbeta i denna ofta mycket stimulerande miljö och kunna se såväl effekterna hos medarbetarna av ledarskapet som det fysiska resultatet växa fram utgör en stor belöning. Den här belöningen bidrar till att forma det så viktiga förhållningssättet. Stora och medelstora företag har länge försökt utveckla nya former av belöningar för att motivera medarbetarna, läs här platscheferna. Mätsystem utvecklas utifrån vissa kriterier. Bonusar i olika former införs. En tredje rekommendation är att forma belöningssystemen så att de ligger i linje med det förhållningssätt som vägleder de bästa platscheferna. Sveriges Byggindustrier

18 Litteratur Blake R R & McCanse A A (1991) Leadership dilemmas grid solutions, Houston, TX: Gulf. Blomquist C & Röding P (2010) Ledarskap: personen, reflektionen, samtalet, Lund: Studentlitteratur. Bolden R, Hawkins B, Gosling J & Taylor S (2011) Exploring leadership: individual, organizational and societal perspectives, Oxford: Oxford University Press. Bresnen M, Bryman A E, Ford J R, Beardsworth A D & Keil T (1986) Leader orientation of construction site managers, Journal of Construction Engineering, 112(3), Bryman A (1992) Charisma and leadership in organizations, London, Newbury, New Delhi: Sage. Chan P & Cooper R (2010) Constructing futures: industry leaders and future thinking in construction. Wiley-Blackwell. London. Djebarni R (1996) The impact of stress in site management effectiveness. Construction Management and Economics, 14, Ekman G (2003) Från prat till resultat: om vardagens ledarskap, Stockholm: Liber. Fellinger Å (2007) Chefen som kunde tala med medarbetare, Stockholm: Schibsted Förlagen. Fiedler F E (1968) A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill. Fraser C (2000) The influence of personal characteristics on effectiveness of construction site managers. Construction Management and Economics, 18(1), Hessner L (2009) Lönsamt ledarskap, Karlstad: TUK förlag. Hughes R L, Ginnett R C & Curphy G J (2006) Leadership enhancing the lessons of experience, Fifth edition, McGraw Hill. Josephson P-E (1999) Tre nycklar till framgångsrik byggproduktion Förtroende, tydlighet och stöd, FoU-Västrapport 9903, Sveriges Byggindustrier. Josephson P-E, Wallström U & Hammarlund Y (1998) Produktionsledning i förändring Del II: Problem och behov i byggföretag, FoU-Väst-rapport 9805, Sveriges Byggindustrier. Knauseder I, Josephson P-E & Styhre A (2007) Learning approaches for housing, service and infra structure project organizations. Construction Management and Economics. 25(8) Löwstedt M & Räisänen C (2012) Playing back-spin balls : Narrating organizational change in construction. Construction Management and Economics. 30(9) Mustapha F & Naoum S (1998) Factors influencing the effectiveness of construction site manager. International Journal of Project Management, 16(1) 1-8. Porrini P, Hiris L & Poncini G (2009) Above the board: How ethical CEOs create honest corporations, New York: McGraw Hill. Styhre A (2006) The bureaucratization of the project manager function- the case of the construction industry. International Journal of Project Management, 24(3), Styhre A (2011) The overworked site manager: gendered ideologies in the construction industry, Construction Management and Economics, 29, Styhre A & Josephson P-E (2006) Revisiting site manager work: stuck in the middle? Construction Management and Economics, 24(5), Styhre A & Josephson P-E (2007) Projektledarskap i byggoch anläggningsprojekt: Förbättrat ledarskap genom coaching. Centrum för Management i Byggsektorn (CMB), Chalmers tekniska högskola. Wirdenius H & Lönnsjö S (1962) Arbetsledares upp gifter inom husbyggnadsindustrin, Byggforskningen, Rapport 85, Stockholm. Yammarino F J, Dionne S D, Uk, C J & Dansereau F (2005) Leadership and level of analysis: A state-of-the-science review, Leadership Quarterly, 16(6), Sveriges Byggindustrier 2013

19

20 Förnyelse sker inte av sig självt; det krävs ett ledarskap. Detta är både forskare och praktiker överens om. Däremot kan uppfattningen skilja sig vad gäller vilket slags ledarskap som krävs och på vilken nivå i företaget det ska utövas för att leda till varaktig förnyelse. Denna rapport visar att Sveriges bästa platschefer utövar ett ledarskap, dvs beslut och agerande, som grundas i värderingar som är stabila över tid och som är väl grundade i kunskap och erfarenheter från att ha arbetat i många projekt. Värderingarna handlar om ordning och reda, hushållning av resurser och omtanke om organisationen och dess medarbetare. Värderingarna har dessutom tydliga inslag av långsiktighet och en strävan att successivt utveckla produktionsapparaten till högre effektivitet. Förhållningssättet hos dessa platschefer har stora likheter med det moderna ledarskapet så som det beskrivs i t.ex. Leansamman hang. Det ledarskap som Sveriges bästa platschefer utövar är en förklaring till att vissa verksamheter åstadkommer bättre resultat och arbetsmiljö än andra över tid. Detta ledarskap är därför en framgångsfaktor för företag och en viktig grund i byggsektorns verkliga förnyelse.