Intern marknadsföring

Transkript

1 2003:092 C-UPPSATS Intern marknadsföring i ett tjänsteproducerande IT-företag FRIDA BJÖRKBOM HANNA HEDLUND Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell marknadsföring Vetenskaplig handledare: Rickard Wahlberg 2003:092 ISSN: ISRN: LTU - CUPP / SE

2 Abstract The purpose of this thesis was to describe how service producing IT-companies handles their internal marketing. We wanted to understand how management deal with internal marketing activities and how different companies create a working environment to encourage employees to motivation and well-being. To be able to find out we did a case study on a service producing IT-company. Two personal interviews were done with two of the managers. Our empirical research showed that the company used internal marketing on a daily basis. Some of the internal marketing activities used were rewards, education and participation. The company also tried to create an organisation with few hierarchical levels in which the information could flow.

3 Förord Vi vill tacka Mikael Lindgren och Glenn Wikman på Argentum AB för att de tagit sig tid till att svara på de intervjufrågor vi haft. Vi är också tacksamma för den hjälp vi fått av våra kurskamrater samt vår handledare Rickard Wahlberg i form av idéer och synpunkter. Skellefteå 29 maj, 2003 Frida Björkbom Hanna Hedlund

4 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund Vad är en tjänst? Tjänsteföretags karaktäristik Tre typer av marknadsföring i tjänsteföretag Problemdiskussion Syfte Teori Interna marknadsföringsaktiviteter för att skapa motivation och trivsel Belöningar Utbildning, utveckling och arbetsberikning Information och kommunikation Delaktighet och ansvar Arbetsmiljö Organisationsstruktur i syfte att skapa motivation och trivsel Ledningens viktiga roll Att utveckla en servicestrategi Platta strukturer i tjänsteföretag Metod Litteratursökning Forskningsstrategi Datainsamlingsmetod Analysmetod Metodproblem Reliabilitet Validitet Empiri Interna marknadsföringsaktiviteter i Argentum Belöningar Utbildning, utveckling och arbetsberikning Information och kommunikation Delaktighet och ansvar Arbetsmiljö Organisationsstruktur Ledningens roll Servicestrategin i Argentum En platt organisation... 26

5 5. Diskussion av fallet Interna marknadsföringsaktiviteter Belöningar Utbildning, utveckling och arbetsberikning Information och kommunikation Delaktighet och ansvar Arbetsmiljö Organisationsstruktur Ledningens roll Servicestrategi Platta organisationsstrukturer Svar på forskningsfrågor Slutdiskussion Återkoppling till syftet Teoretiskt och praktiskt bidrag Förslag till fortsatt forskning...34 Referenslista...35 Bilaga 1: Intervjuguide

6 Inledning 1 Inledning Vi kommer att inleda med att beskriva tjänster och hur tjänsteföretags marknadsföring fungerar för att få en förståelse av den typ av organisation vi ska undersöka för att sedan komma in på vårt problemområde. Där belyser vi problemen att locka till sig och behålla kompetent personal i tjänsteverksamheter. I vår problemdiskussion kommer vi in på intern marknadsföring vilket leder fram till vårt syfte. 1.1 Bakgrund Vad är en tjänst? Lovelock, Vandermerwe och Lewis (1999, s 7) beskriver en tjänst som en ekonomisk aktivitet som är till värde för kunden. Det finns en mängd olika definitioner av ordet tjänst. Nedan följer två exempel: Grönroos (1990, s 29) definierar tjänst som: En aktivitet eller en serie aktiviteter av mer eller mindre abstrakt slag som normalt, men inte nödvändigtvis, äger rum i interaktionen mellan kunden och tjänsteföretagets medarbetare och/eller fysiska tillgångar eller varor och/eller system som tillhör tjänsteleverantören. De tillhandahålls som lösningar på kundens problem. Enligt Nationalencyklopedin är en tjänst (no date): En kedja av händelser eller aktiviteter i vilken en kund interagerar med ett tjänsteföretags medarbetare i syfte att tillgodose vissa behov. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 31) säger att tjänster skiljer sig från varor på fyra punkter; tjänster är immateriella, heterogena, kunden är medproducent och en samtidig produktion, leverans, konsumtion och marknadsföring sker. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 220) skriver att i en del tjänster sker inget sammanträffande mellan personal och kund då tekniken tar över den anställdes roll som vid bankomattjänster. Vidare menar de att andra tjänster, till exempel inom äldreomsorgen, är personalintensiva. Kotler, Armstrong, Saunders och Wong (1999a, s 645) skriver att det finns tjänster som i stort sett bara är baserade på människor och deras kunskap. Ett exempel på detta är, enligt dem, konsultyrket. Vi har valt att använda oss av Grönroos definition på vad en tjänst är därför att den överensstämmer bäst med vår egen uppfattning av vad en tjänst är. I resterande del av arbetet är det den definitionen som gäller när vi skriver om tjänster Tjänsteföretags karaktäristik Normann (2000, s 30) skriver att det ofta hävdas att tjänsteföretag är mer arbetskraftsintensiva än tillverkningsföretag, med innebörden att personalledning är avgörande för framgång i tjänsteföretag. För att företag ska lyckas på lång sikt är personalen en viktig resurs, enligt Dunne och Barnes (2000, s 192). Normann skriver att den tjänstekvalitet som erbjuds kunden är ett resultat av vad de anställda presterar i en specifik situation, negativa eller positiva 1

7 Inledning individuella prestationer kan ha en omedelbar effekt på hur kunden uppfattar kvaliteten. Det är, enligt honom, svårt att dölja bristande entusiasm eller misstag, effekterna och återkopplingen från kunden är omedelbar och slående. Tjänster produceras, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 15), inom såväl offentlig sektor som traditionella industriföretag. De skriver också att tjänster spelar en central roll i kunderbjudandet; det handlar ofta om en kombination av varor och tjänster när kunderbjudanden utvecklas vilket leder till att gränsen mellan varu- och tjänsteproducerande företag suddas ut. Enligt dem kan tjänstesektorn gälla allt från enkla tjänster till komplexa tjänster. Vidare skriver de att en anställd i tjänstesektorn kan krävas ha hög utbildning för att utföra sitt arbete, till exempel en högskolelärare. Samtidigt skriver de att det i andra yrken inom tjänstesektorn, till exempel lokalvårdare, inte krävs några speciella kunskaper Tre typer av marknadsföring i tjänsteföretag Enligt Kotler et al (1999a, s 654) visar figur 1 på att det finns tre olika typer av marknadsföring. De skriver att den externa marknadsföringen är det som ibland kallas traditionell marknadsföring, exempelvis marknadsundersökningar, analyser, segmentering, positionering och användning av de fyra p:na (pris, plats, produkt, och påverkan). Den interaktiva marknadsföringen handlar, enligt dem, om vilken miljö, vilka system och rutiner personalen använder och erbjuder kunden i mötet. Slutligen beskriver de den tredje delen, interna marknadsföringen, som handlar om vad företaget gör för att utveckla, utbilda och motivera sin personal. Företag Intern marknadsföring Extern marknadsföring Personal Interaktiv marknadsföring Kund Figur 1. Tre typer av marknadsföring i tjänsteföretag (Kotler, Armstrong, Saunders och Wong 1999a, s 654) Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 221) definierar intern marknadsföring enligt följande: Alla aktiviteter som kan genomföras för att skapa de villkor som motiverar medarbetarna till att göra en engagerad och effektiv insats såväl internt som vid kundkontakter. 2

8 Inledning I vårt fortsatta skrivande är det Arnerup-Cooper och Edvardssons definition på intern marknadsföring som vi kommer att utgå ifrån. När det gäller tjänstemarknadsföring är det de anställda i företaget som har en central roll, de utgör företagets viktigaste marknadsföringsresurs i och med att det är personalen som har mest kontakt med kunden, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 219). De skriver att den interna marknadsföringen är minst lika viktig som den externa i tjänsteföretag där kund och personal interagerar. Enligt dem bör ett tjänsteföretags första marknadsföringsåtgärd riktas mot den interna marknaden, det vill säga alla anställda. Grönroos (1990, s 235) skriver att utgångspunkten för den interna marknadsföringen är att det först fungerar internt för att nå framgång på en extern marknad. 1.2 Problemdiskussion Enligt Grönroos (1990, s 237) har tjänsten fått en större betydelse inom alla företag. Enligt honom betyder detta att det också behövs fler utbildade och serviceinriktade anställda eftersom dessa både producerar och levererar tjänsten. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 224) skriver att personalomsättningen inom många tjänsteföretag är hög och eftersom det är kostsamt att förlora anställda behövs ett marknadsföringssynsätt även när det gäller personalpolitiken. Ledningen måste, enligt dem, undersöka och utveckla förståelse för de anställdas behov. Enligt Söderlund (2000, s 98) har företag som satsar på personalen när det gäller bland annat kunskaper, utbildning och idéer en större fördel gentemot andra företag när det gäller att få tag i och behålla kompetent personal. Intern marknadsföring handlar om att motivera personalen genom att tillfredsställa deras behov och önskemål skriver Berry och Parasuraman (2000, s 177). Söderlund menar att företaget måste arbeta med att hitta aktiviteter och belöningar som skapar motivation och trivsel hos de anställda. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 219) anser att det är människorna som gör företaget, att personalen anses vara den största resursen. Därför skriver de att det är viktigt att tillgodose de anställdas sociala behov; företaget måste alltså utveckla metoder som gör att de anställda känner sig motiverade för sitt arbete samt vill och kan leverera tjänster till en hög kvalitet. Enligt Boethius och Ehdin (1993, s 43) är det människorna som gör affärer och det är den enskilda människans inställning till sitt arbete som avgör resultatet i företaget. Den interna marknadsföringen blir viktigare och viktigare allt eftersom åren går skriver Berry och Parasuraman (2000, s 173). Vidare skriver de att servicekvaliteten i företagen har blivit ett konkurrensmedel i och med att man inte vill pressa priserna hur mycket som helst. Enligt dem kan många kunder tänka sig betala lite mer hos ett företag som ger en bättre service än ett konkurrerande företag med sämre service. Jakten på välutbildad personal som kan passa i en tjänsteorganisation är därför, enligt dem, stor och konkurrensen om dem hårdnar vilket leder till att man måste ta vara på dem man redan har i företaget. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 230) skriver att genom intern marknadsföring kan företagen få personalen mer motiverad, informerad och skapa trivsel i arbetet vilket kan leda till minskad frånvaro. 3

9 Inledning Att skapa förståelse för verksamhetens strategiska situation och utvecklingsinriktning Att utveckla och hålla kvar ändringsbenägenheten i verksamhetsstrukturen Uppgifter för den interna marknadsföringen Att göra hela organisationen serviceoch kvalitetsorienterad Att utveckla, hålla kvar och dra till sig de rätta medarbetarna Figur 2. Den interna marknadsföringens fyra huvuduppgifter (Arnerup-Cooper & Edvardsson, 1998, s 230) Det övergripande målet för intern marknadsföring är enligt Grönroos (1996, s 80), Arnerup- Cooper och Edvardsson (1998, s 230) och Kotler, Bowen och Makens (1999b, s 320) att företaget ska kunna; attrahera lämpliga medarbetare som kontaktpersoner och till chefs- och förmansposter, hålla kvar bra medarbetare samt styra och motivera medarbetarna så att dessa blir kundinriktade och marknadsförings- och försäljningsorienterade. Att motivera människor är i grunden en fråga om att påverka attityder och värderingar och det gäller att göra det på ett marknadsföringsmässigt sätt för att tilltala dem, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 221). I den interna marknadsföringen kan företag använda aktiviteter för att attrahera de anställda, skriver Kotler et al (1999b, s 326). De menar att de anställda attraheras av bland annat belöningar, utbildning, utveckling, en god arbetsmiljö, bra kommunikation och informationsflöden samt att de får känna delaktighet och ansvar. De interna marknadsföringsaktiviteter som Kotler et al beskriver definierar vi som hur företag operationellt arbetar med den interna marknadsföringen. Enligt Grönroos (1990, s 244) måste både organisation och ledning främja för den interna marknadsföringen, ledare måste förstå vikten av att de anställda ska vara motiverade för att göra ett bra jobb samt att organisationen inte får vara allt för komplicerad. Grönroos beskriver tre förutsättningar för att företag ska lyckas med den interna marknadsföringen. 4

10 Inledning Dessa tre förutsättningar är: att den interna marknadsföringen måste vara en del av strategisk management interna marknadsföringen måste stödjas av organisationsstruktur och ledning att ledningen aktivt ska stödja den interna marknadsföringsprocessen hela tiden Grönroos förutsättningar definierar vi som hur företag strukturellt arbetar med den interna marknadsföringen. Utifrån vad som diskuterats tidigare i problemdiskussionen består den interna marknadsföringen, enligt oss, av två olika delar, dels det strukturella perspektivet, dels det operationella perspektivet på intern marknadsföring. Det strukturella arbetet med intern marknadsföring ska enligt oss vara på organisationsnivå och det ska främja det operationella arbetet med de interna marknadsföringsaktiviteterna. Vi anser att de operationella aktiviteterna är till för de anställda och de anställda är medvetna om dem samt att de förväntar sig att få ta del av dessa olika aktiviteter, till skillnad från det strukturella arbetet som sker på ledningsnivå och ska gynna det operationella arbetet. Det strukturella arbetet med intern marknadsföring är således mindre påtagligt för den enskilde medarbetaren. Vi har i detta kapitel hittills varit inne på hur företag operationellt och strukturellt bör arbeta med den interna marknadsföringen eftersom personalen anses som en viktig resurs i tjänsteföretag. Enligt Andersson (2001, s 16) utmärks dagens samhälle och arbetsliv mer och mer av leveranser och försäljning av tjänster, speciellt inom kunskapssektorn. Han skriver att i och med detta har behovet av olika slags konsulttjänster ökat drastiskt. Kotler et al (1999a, s 645) menar att komplexa och teknologiska företag kräver expertkunskaper hos de anställda, till exempel de i företaget som arbetar direkt mot kunden måste ha sådana kunskaper. Alvesson (1992, s 16) skriver att kunskapsföretag kännetecknas av att de bland annat har väsentliga inslag av problemlösning, kreativitet hos utövaren, hög grad av självständighet hos utövaren, hög utbildningsnivå hos flertalet anställda samt stark sårbarhet för att personal slutar bland annat eftersom deras kunskaper, kundrelationer och nätverk är av betydande vikt för företaget. Han menar att datakonsultföretag är det mest användbara exemplet på ett kunskapsföretag. Enligt Dinkelspiel (refererad av Johansson, Johansson och Johansson, 2001) är personalen i IT-företag 1 värdefull tack vare sin kunskap och därför dyr att mista. De säger att intern marknadsföring därför kan vara ett verktyg för företagen att motivera och behålla personalen. Utifrån denna problemdiskussion vill vi titta närmare på en bransch inom tjänstesektorn där personalen är en viktig resurs. Vi vill ta reda på hur företag gör för att motivera och behålla sin personal. 1 Informationsteknologi, samlingsbegrepp för de tekniska möjligheter som skapats genom framsteg inom datateknik och telekommunikation (Källa: [On-Line] Available: 5

11 Inledning 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att beskriva hur tjänsteproducerande IT-företag arbetar med intern marknadsföring. För att kunna svara på vårt syfte kommer vi att utgå ifrån följande forskningsfrågor: 1. Hur arbetar företagsledningen i tjänsteproducerande IT-företag operationellt med den interna marknadsföringen? 2. Hur arbetar företagsledningen i tjänsteproducerande IT-företag strukturellt med den interna marknadsföringen? 6

12 Teori 2 Teori I detta kapitel kommer vi att behandla intern marknadsföring. Vi tittar på vad som kan motivera de anställda utifrån bland annat olika belöningar, utbildningar och delaktighet samt hur ledningen bör arbeta för att uppnå motiverad och engagerad personal. Vi tittar också på hur ledningen kan arbeta för att göra organisationen så anpassad som möjligt till detta arbetssätt. 2.1 Interna marknadsföringsaktiviteter för att skapa motivation och trivsel Arbetsmotivation är, enligt Lindblom (1996, s 20), svårt att mäta och definiera. Han beskriver det som trivsel och arbetsglädje, när det är lika roligt att gå till jobbet som att gå därifrån på kvällen. Boethius och Ehdin (1993, s 39) skiljer på yttre och inre motivation. Med yttre motivation menar de att knuffa på de anställda bakifrån och locka med belöningar framifrån, slutar man knuffa och locka så stannar de anställda, varför de säger att denna strategi är en ond cirkel, belöningarna måste hela tiden finnas och stegras. Inre motivation menar de finns inom varje individ, det är att följa en inre ledstjärna, det som ger individen mening. De skriver att individen måste vara klar över sina egna värderingar så att de stämmer överens med arbetet för att kunna skapa inre motivation. Enligt dem ger mening motiv och motiven är grunden till inre motivation. Vidare skriver de att en ledare måste ge de anställda möjligheter att finna meningen inom sig själv. En anställd har, enligt Lindblom (1996, s 18), flera olika förväntningar på sin anställning och företaget denne arbetar för. Det kan enligt honom vara: förväntningar på materiella belöningar trygghet i anställningen meningsfulla arbetsuppgifter trevliga arbetskamrater och god gemenskap egen påverkan och inflytande uppskattning och omtanke från kollegor och chef att få utvecklas och lära nytt. Davis (2001) skriver att om ledningen bygger upp falska förhoppningar eller orealistiska förväntningar blir de anställda besvikna och arga när de inte slår in. Det finns, enligt Kotler et al (1999b, s 326), många olika variabler som attraherar de anställda, det är bland annat chans till utveckling, ökat ansvar och delaktighet, bra arbetsmiljö, uppskattning för utfört arbete, bra lön, trevliga arbetskamrater och flexibla arbetstider. Enligt Davis kan intern marknadsföring användas för till exempel information inom företaget, utbildning, övertalning och motivationsskapande. 7

13 Teori Belöningar Enligt Lindblom (1996, s 13) används belöningar av olika slag för att motivera de anställda. Det är, enligt Berry och Parasuraman (2000, s 185), viktigt att de anställda belönas på något sätt för att känna att deras prestation är av vikt för företaget. Systemen i företaget för befordring, avlöning och belöning bör, enligt Grönroos (1996, s 86), vara utformade så att de anställda blir kundintresserade och marknadsorienterade. Grönroos menar vidare att det är av vikt att de anställda befordras inom sitt område där de fortfarande har nytta av sin speciella kompetens. Enligt Lindblom (1996, s 13) kan belöning handla om förmåner av större eller mindre ekonomiskt värde. Det kan även enligt honom vara attribut och statussymboler eller uppskattning och beröm för en bra prestation samt att få möjlighet att utvecklas och lära nytt. Olika typer av belöningar kan, enligt Bergman (1995, s 25), vara till exempel lönepålägg, karriärmöjligheter och tid för studier och genom dessa motiveras personalen. Lindblom skriver att belöning också kan vara att få tillgång till olika resurser som till exempel utrustning och kunskaper, eller att få vara medbestämmande och kunna påverka. Ingen kan, enligt Boethius och Ehdin (1993, s 53), känna motivation om de blivit påtvingade sina mål utan delaktighet. Att bli betraktad som en individ och inte som en i mängden är en belöning i sig och delar av alla dessa belöningar behövs, skriver Lindblom. Berry och Parasuraman (2000, s 187) skriver att det inte behöver vara stora belöningar, så länge belöningen är uppriktigt menad kan även en liten belöning uppskattas av den anställde. Robbins (2001, s 171) skriver att en av de mest accepterade motivationsteorierna är Vrooms förväntningsteori. Förväntningsteorin säger, enligt Robbins, att en anställd blir motiverad att anstränga sig hårt för att prestera bra när denne tror att prestationen kommer att leda till en bra belöning. Robbins skriver att en bra belöning kan vara till exempel att få bonus, högre lön eller att bli befordrad och om denna belöning är tillfredsställande för den anställdes egna individuella mål. Enligt Robbins baseras en individs prestation på vad denne väntar sig få för belöning i relation till ansträngning. Belöningsformer som blivit allt vanligare är, enligt Bergman (1995, s 25), flexibla arbetstider, tillgång till bil och möjlighet att arbeta hemma. Berg (1996, s 6) skriver att det finns två vinnare på att flexibla och anpassade arbetstider tillämpas på en arbetsplats: dels företaget som får en effektivare produktion och därmed ökar konkurrenskraften, dels de anställda som får möjlighet att styra sina egna arbetstider och på så sätt tillgodose sina egna behov och önskemål. Vidare skriver Berg att dessa behov och önskemål varierar från individ till individ beroende på till exempel kombination av arbete och studier och anpassning av arbetstider och dagistider. Vid en undersökning som gjorts på Sandvikföretagen i Stockholm visade det sig, enligt Berg, att flexibla arbetstider gav många fördelar, bland annat mindre sena ankomster, minskad irritation och att medarbetarna kände sig mindre stressade och mer harmoniska Utbildning, utveckling och arbetsberikning Genom att satsa på utbildning av personalen förstår de anställda att de är betydelsefulla för företaget, skriver Grönroos (1996, s 87). Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 234) arbetar företag ofta med intern utbildning i form av kurser och seminarier. Personalutveckling ska, enligt Bergman (1995, s 8), vara ett medel dels för verksamhetens behov men även för personalens behov. Kompetensutveckling är ett betydelsefullt 8

14 Teori konkurrensmedel skriver Arnerup-Cooper och Edvardsson. De menar att företag som satsar på utbildning/utveckling får behålla sina anställda. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998. s 220) skriver att: Den anställde i ett tjänsteproducerande företag har oftast en mycket framträdande roll, eftersom kvaliteten på tjänsten i stor utsträckning avgörs av hans eller hennes kompetens och exponering Enligt Berry och Parasuraman (2000, s 181) behöver medarbetare ständig utbildning för att känna att de utvecklas och därigenom är motiverade till arbetet. De anställda i tjänsteföretag bör, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 228), få regelbunden uppdatering om företaget och dess produkter samt möjlighet att vidareutbilda den egna kompetensen. Lindblom (1996, s 19) skriver att medarbetarna viktiga är för företaget och därför är deras personliga utveckling också viktig för företaget. Det är, enligt Boethius och Ehdin (1993, s 62), viktigt att hjälpa och lära varandra, anställda växer själva genom att hjälpa andra att växa. Enlig Grönroos (1996, s 86) krävs det fortlöpande utbildning i alla situationer, framför allt i skötseln av kundkontakt och marknadsförings- och försäljningsaspekter. Bergman (1995, s 62) skriver att utbildning bör ses som en investering och blir dessutom billigare om företaget ser till att skicka rätt medarbetare på rätt utbildning. Gemensamt för Maslows, Mc Gregors och Herzbergs motivations teorier är, enligt Bolman och Deal (1995, s 162), att alla teorierna pekar på arbetsberikning som ett sätt att matcha individen med organisationen. Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 228) krävs arbetsvidgning för att stimulera kunniga medarbetare, och genom arbetsrotation vill företaget skapa insikt, förståelse och kunskaper av olika avdelningars arbete. Bergman (1995, s 67) skriver att med arbetsrotation menas att personalen byter arbetsuppgifter under en tid, detta gör att de utvecklar en förståelse för varandra. Personal som är välutbildad och tränad kan leverera tjänster med hög kvalitet vilket leder till att företaget får en god image och fler kunder skriver Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 228) Information och kommunikation De anställda behöver, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 226), känna till och få information om företaget de arbetar för, dess historia, nuvarande verksamhet, vision och mål för att vara effektiva. Vidare menar de att de anställda behöver veta vad företaget står för, vilka produkter och tjänster de har att erbjuda, för att vara entusiastiska. Rafiq och Ahmed (2000) skriver att bra kommunikation mellan chefer och anställda ökar samordningen i företaget men även arbetstillfredsställelsen hos de anställda. Den interna kommunikationen kan, enligt Grönroos (1996, s 93), användas för två ändamål; dels för att påverka samtliga medarbetares attityder och väcka intresse för försäljnings- och marknadsföringssatsningar i arbetet, dels för att informera om nya tjänster, stödtjänster, reklamkampanjer och motivera de anställda att satsa på dessa i den interaktiva marknadsföringen. Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson behöver de anställda information för att kunna hantera kunderna och deras behov. Vidare skriver de att innan en kampanj startar ska de anställda delges vilka mål och syften kampanjen har och vilka konsekvenser den kan få på verksamheten så de anställda är förberedda i mötet med kund. 9

15 Teori Företag arbetar, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 234), med intern masskommunikation som personaltidningar, broschyrer, videofilmer, hemsidor, informationstavlor med mera mot personalen för att de ska få information om företagets affärsidé, mål och aktuella händelser i företaget och dess omgivning. De skriver att kvaliteten i utförandet internt är lika viktigt som externt. Bergman (1995, s 71) skriver att chefen inte bara är informationsskyldig utan även kommunikationsskyldig, det vill säga att chefen också har ett ansvar att lyssna på sina anställda. Enligt Davis (2001) kommunicerar ledare både verbalt och genom sina handlingar. Enligt honom räcker det inte att ledaren verbalt uttrycker att personalen får fatta beslut, vara delaktiga och ta ansvar, ledaren måste även visa det genom sina handlingar. Boethius och Ehdin (1993, s 59) skriver att feedback är en viktig del i arbetet med intern marknadsföring. De menar vidare att alla behöver få återkoppling på sina prestationer både de bra och de dåliga. Syftet med feedback är, enligt Bergman (1995, s 31), att hjälpa varandra, genom kontinuerlig feedback lär de anställda sig att lyssna och att förstå andra människor. Jönsson (1995, s 87) säger att feedback innebär att en människa beskriver för en eller flera andra människor hur deras sätt att vara eller agera påverkar denne. Feedback ska enligt honom ges vid rätt tidpunkt och på rätt plats; den ska vara konkret och menad som hjälp samt riktas mot något som kan förändras. Bergman (1995, s 35) skriver att en annan sorts feedback, men som är mer strukturerad, är planeringssamtalet. Enligt Lindblom (1996, s 19) bör medarbetaren ha återkommande samtal om utveckling och planering tillsammans med chefen för att utvecklingen ska bli effektiv. Planeringssamtalet är, enligt Bergman, ett personligt samtal mellan chef och anställd där båda ger och tar feedback. Ett planeringssamtal innebär att medarbetaren och chefen i lugn och ro sitter och utbyter synpunkter på hur arbetet och samarbetet fungerar, vad som har fungerat bra och vad som behöver förbättras skriver Lindblom Bergman skriver att personal som inte får återkoppling på utfört arbete ofta blir missnöjda och mindre effektiva, eftersom osäkerheten blir större och att våga prova nya saker känns riskabelt för den anställde. Planeringssamtal kan, enligt Jönsson (1995, s 18) användas i syfte att motivera de anställda så att de anställda känner att de får vara med och påverka deras egen utveckling i företaget Delaktighet och ansvar Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 221) vill företaget genom intern marknadsföring få anställda på alla nivåer i företaget att känna sig delaktiga i företagets utveckling. Grönroos (1990, s 247) skriver att om personalen inte får fatta beslut och tänka själva kan de bli offer för ett stelt system. Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 233) är en grundläggande del i intern marknadsföring att ansvar och befogenheter delas ut till de anställda när det gäller det dagliga arbetet. Grönroos skriver att för att de anställda ska uppmuntras och bli effektivare, bör de delegeras ansvar från ledningen. Däremot skriver han att beslut som rör övergripande strategier, affärsmål och tjänstekoncept bör fattas centralt men gärna med synpunkter och idéer från dem som till slut ska arbeta med målen, det vill säga personalen. Han skriver även att få delta och ge synpunkter till en ledning som lyssnar kan skapa engagemang och motivation hos personalen som gör att de blir mer effektiva. Enligt Kotler et al (1999b, s 324) används ofta uttrycket empowerment i tjänsteverksamheter, vilket innebär att befogenheter och ansvar flyttas från chefer till frontpersonalen. De skriver 10

16 Teori vidare att på så sätt känner sig personalen mer delaktig och betydelsefull och alla arbetar för att tillfredsställa kunden. Ett brett ansvar bidrar, enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 233), till att trivseln och engagemanget hos de anställda ökar. Enligt Robbins (2001, s 158) har Herzberg gjort en tvåfaktor-teori, även kallad hygien- och motivationsfaktorteorin. Robbins skriver att hygienfaktorerna är de yttre faktorerna och motivationsfaktorerna är de inre faktorerna. Vidare skriver han att individens tillfredsställelse eller inte tillfredsställelse beror på de inre faktorerna och det kan till exempel vara att få ta ansvar. Bolman och Deal (1995, s 162) skriver att Herzberg hävdade att försök att motivera de anställda med till exempel bättre lön, tjänsteförmåner och bättre arbetsvillkor inte fungerade. De skriver att Herzberg ansåg att arbetsberikning var viktigt för att skapa motivation hos de anställda, det vill säga att ge de anställda mer frihet och självstyrande samt utmaningar som låter de anställda använda mer av sin kompetens Arbetsmiljö Det är, enligt Grönroos (1996, s 83), lättare att dra till sig lämpliga medarbetare om arbetsuppgifter och arbetsmiljö är utformade så att dessa motiverar de anställda. Han fortsätter med att om arbetsmiljön är dålig kommer inte heller arbetsuppgifterna att vara motiverande. Rubenowitz (1994, s 41) skriver att historiska studier av arbetstillfredsställelse visar att den sociala miljön nu är mer prioriterad än den fysiska, tidigare var det tvärtom. Nu läggs tyngdpunkten, enligt honom, på själva arbetet och medbestämmande, istället för på fysiska attribut så som ljus, ljud och buller. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 234) skriver att en trevlig och väl fungerande arbetsmiljö är grundläggande för att de anställda ska trivas och göra ett bra jobb. Det gäller, enligt dem, allt från system och inredning som till exempel möbler, färger, ljus till arbetsredskap och hjälpmedel som exempelvis datorer och kopiatorer. För att de anställda ska känna ett behov av att växa måste de känna sig trygga mot omvärlden; en trygg arbetsmiljö gör därför att personalen känner sig motiverade skriver Bergman (1995, s 23). Enligt Boethius och Ehdin (1993, s 57) är humor och glädje viktigt för trivseln, alla anställda ska kunna tillåtas skratta, även åt sig själva. Motivationen hos de anställda i tjänsteverksamheter kan öka om de får arbeta i grupper och ha lagkamrater, skriver Berry och Parasuraman (2000, s 183). Enligt Robbins (2001, s 217) är en grupp två eller flera individer som på något sätt har en samhörighet och påverkar varandra, och har ett gemensamt mål. Många inom tjänstesektorn arbetar med att göra grupper eller team bland de anställda, skriver Ekstedt och Jönsson (2001, s 41). De menar vidare att dessa grupper har flera syften, bland annat att skapa ökad tillhörighet, få de anställda att lära av varandra samt att få de anställda att förstå att det de bidrar med även påverkar kollegorna. Robbins säger att grupper ger de anställda en känsla av säkerhet och trygghet, makt, bättre självkänsla samt status och erkännande från andra vilket ökar de anställdas motivation och trivsel. Enligt Boethius och Ehdin (1993, s 63) är respekt, öppenhet, lyhördhet för andras åsikter och positiv inställning till arbetet viktiga ingredienser i en grupp för att bli framgångsrik som lag. Robbins (2001, s 217) delar in grupper i formella och informella grupper. Han säger att formella grupper framgår av ett organisationsschema, de ingår som en del i organisationen, till exempel en avdelning, och informella grupper är varken formellt strukturerade eller organisatoriskt bestämda, ofta är det ett behov av social kontakt som formar informella 11

17 Teori grupper, exempelvis intresse och vänskapsgrupper. Granér (1994, s 12) skriver att det är en förutsättning att få de sociala behoven tillgodosedda för att den anställde ska fungera i en personalgrupp och därmed kunna utföra arbetet effektivt. 2.2 Organisationsstruktur i syfte att skapa motivation och trivsel Davis (2001) säger att intern marknadsföring ofta används till att stärka och förbättra relationer mellan olika avdelningar och mellan anställda och ledare. Han skriver att det är särskilt viktigt i tjänsteföretag där de anställdas och ledningens förhållande till varandra påverkar kunden Ledningens viktiga roll I dagens samhälle är det mer och mer som automatiseras vilket leder till att allt färre personliga kundkontakter sker med kunden, skriver Grönroos (1996, s 77). Enligt honom betyder inte detta att företaget kan minska på resurserna till den interna marknadsföringen, för ju mer sällan man träffar kunden desto viktigare blir dessa sporadiska kontakter. Han menar att det gäller att i varje personligt kundmöte prestera bra. För att lyckas med den interna marknadsföringen krävs, enligt Grönroos (1990, s 244), att ledningen ser den som en del i ledarskapet. Enligt honom måste interna marknadsföringsprocessen både få stöd från ledningen och att organisationen är strukturerad för ändamålet. Ledningen bör, enligt Davis (2001), inse att intern marknadsföring är en väsentlig del i ledarens arbete. Grönroos skriver att den interna marknadsföringen ska hela tiden vara en pågående process, inte bara en kampanj. Enligt Norbäck (1988, s 267) är ledarens viktigaste uppgift dels att fånga upp kunders behov och önskemål, det vill säga vad som tillfredsställer kunden, men även att ge personalen stöd, förutsättningar och resurser att uppfylla det som gör kunden tillfredsställd. Berry och Parasuraman (2000, s 181) skriver att ledningen är de första som ska förstå och acceptera den interna marknadsföringens funktion. Enligt dem ska ledningen stödja och motivera sin personal, för ju mer motiverande personalen känner sig desto större är chansen att man får behålla dessa. Vidare menar de att för att personalen ska känna sig motiverade krävs att ledning och chefer också är det, en icke-motiverad chef smittar snabbt av sig på andra anställda. Ledare har ofta, enligt Kotler et al (1999b, s 321), ett jobb som innebär att öka vinsten i företaget och hålla nere kostnaderna. De menar vidare att om en anställd tar sig lite extra tid med en kund kan det betyda att chefen ser pengar försvinna men vill ledningen ha bra attityder hos personalen gentemot kund måste de själva ha en bra attityd mot de anställda. Bolman och Deal (1995, s 133) skriver att Douglas Mc Gregor bygger vidare på Maslows teori men ser den från ett annat perspektiv. Mc Gregor anser, enligt Granér (1994, s 108), att hur ledarskap utövas beror på ledarens antagande om vad som motiverar människor att arbeta. Bolman och Deal skriver att Mc Gregor menar att de underställda agerar utifrån hur de tror att chefen uppfattar dem, och han delar upp cheferna i en teori X och en teori Y. Mc Gregor menar, enligt Robbins (2001, s 157), att teori X till största delen innebär en negativ människosyn medan teori Y innebär en positiv människosyn. Både Bolman & Deal och Granér skriver att enligt teori X måste de flesta människor övervakas och styras genom straff och belöningar för att prestera i arbetet, samt att teori Y kännetecknas av att det är naturligt 12

18 Teori för människan att anstränga sig i sitt arbete, det är därför inte nödvändigt med kontroll och sanktioner för ledningen för att få människor att arbeta. Boethius och Ehdin (1993, s 54) skriver att om ledare förutsätter att de anställda behöver kontrolleras blir det lätt så eftersom låga förväntningar skapar dåligt resultat, brist på tilltro skapar passiva och oengagerade anställda. Vidare menar de att genom tillit och förtroende kan människor ta fram sina bästa sidor. Personal som hela tiden får arbeta med missnöjda chefer orkar inte hålla uppe sin entusiasm skriver Berry och Parasuraman (2000, s 181). Detta menar de leder till att de utför sitt arbete mot kunden dåligt samt att de kanske även slutar. Bra interna program gör, enligt Kotler et al (1999b, s 319), att de anställda känner sig nöjda på sitt arbete och detta leder i sin tur till att kunden också är nöjd. På så sätt skriver de att medarbetartillfredsställelse och kundtillfredsställelse hör ihop. Normann (2000, s 108) säger att personalpolitik aldrig kan betraktas som en hjälpande eller stödjande funktion. En ledare kan, enligt honom, inte vara ointresserad av personalfrågor, för högsta ledningen måste personalpolitiken vara en avgörande strategisk fråga och ledningen av mänskliga resurser måste vara placerad på en betydelsefull position Att utveckla en servicestrategi Enligt Normann (2000, s 58) har nästan alla framgångsrika serviceföretag väl inarbetade värderingar och normer hos sina anställda. Det är enligt honom ett effektivt sätt att kontrollera en decentraliserad verksamhet som är starkt beroende av enskilda insatser. Normann (2000, s 58) skriver; Det finns inget annat sätt att uppnå hög kvalitet i varje enskild kundkontakt än genom att upprätthålla en stark kultur och se till att varje anställd inte bara har den nödvändiga kompetensen utan också styrs av de rätta etiska normerna. I tjänsteföretag är det viktigt för ledningen att styra det interna klimatet, det vill säga att företagskulturen ska utveckla positiva attityder och beteenden hos de anställda skriver Grönroos (1990, s 253). En stark och väletablerad företagskultur kan, enligt honom, hjälpa anställda som arbetar mot kund i nya, oväntade och till och med otrevliga situationer. För att kunna behålla och utveckla ett visst klimat och förhållande mellan frontpersonal och kunder måste samma klimat och grundläggande värderingar råda mellan personalen och deras överordnade skriver Normann (2000, s 104). Enligt Grönroos kan en stark kultur fås genom att man utvecklar en servicestrategi. Framgångsrika tjänsteföretag låter, enligt Normann (2000, s 101), sina anställda få frihet att hantera kundsituationerna på ett flexibelt sätt men det måste stödjas av kompetens, redskap och insikt. Vidare berättar han att många tjänsteföretag har egna skolor vars uppgift är att lära ut de tekniska och de interaktiva färdigheterna. De tekniska färdigheterna nämner han som till exempel olika datasystem och de interaktiva färdigheterna kan vara att lära de anställda att klara av svåra, krävande kunder i oväntade situationer vilket är särskilt viktigt i tjänsteföretag. Som ovan nämnts spelar människorna i företaget en stor roll i marknadsföringen av en organisation, den externa marknadsföringen kan bara bli effektiv om hela företaget är inriktat på kundens behov och att marknadsföra de produkter/tjänster man producerar, enligt 13

19 Teori Grönroos (1996, s 92). Utgångspunkten för den interna marknadsföringen är alltså, enligt honom, att för att nå framgång på en extern marknad krävs att det först fungerar internt. Om organisationskulturen inte stödjer ett internt marknadsföringsprogram är detta dömt att misslyckas, skriver Kotler et al (1999b, s 320). Enligt dem är en organisationskultur en kultur som ger de anställda en mening med att arbeta där samt sätter regler för hur personalen får bete sig. De säger även att anställda vet hur de ska agera i företaget samt att de anställda vet vad som förväntas av dem i en stark organisationskultur. En stark organisationskultur gör även att de anställda känner sig stolta över företaget, enligt Kotler et al, de vet vilka mål som organisationen strävar efter och känner sig delaktiga i att nå dessa mål. Är organisationskulturen svag kan detta, enligt Kotler et al, påverka medarbetarna negativt, är regler och normer oklara kommer anställda att känna en olust och osäkerhet i hur de ska hantera kunden. För att kunna uppnå en önskvärd kultur i en organisation krävs enligt Grönroos (1990, s 259) att följande fyra krav blir tillgodosedda: Strategiska krav Detta innebär att ledningen vill skapa en organisation som är serviceinriktad. Affärsidén ska ligga till grund för den strategi som ska utvecklas. Sedan bör man göra ett servicekoncept med frågor som ska besvaras. Det kan vara exempel som vad som bör göras, hur detta ska göras, för vem och med vilka resurser? Svaren på dessa frågor ska förmedlas till de anställda så att mål och rutiner blir tydliga. Personalpolitik är också en viktig del av de strategiska kraven. För att få den serviceinriktning man vill ha är det ett måste att medarbetarna är villiga att försöka uppfylla detta. Organisatoriska krav En komplicerad organisation leder bara till sämre service. Skulle man istället förenkla rutiner och informationsvägar, genom att till exempel platta till organisationen, känner medarbetarna att arbetet blir mer meningsfullt och motiverande. Medarbetarna själva bidrar till en bra organisation genom att skapa informella kontaktnät med varandra. Är det bra kontaktnät kommer detta att ses som en informationskanal och leder till en positiv effekt på organisationsstrukturen. Ledningskrav Ledning och chefer har kravet på sig att vara handledare till sina anställda, de ska genom stöd och uppmuntran hjälpa sina medarbetare. Detta kommer också att skapa ett öppnare klimat i organisationen. Tjänsteverksamheten handlar om människor så det krävs ett helhjärtat engagemang av ledaren samt en mänsklig ledarstil. Kommunikation är ledningens bästa redskap för att styra och leda organisationen. Det är då viktigt att denna information är tydlig till de anställda samt att det finns lätta vägar att förmedla kommunikationen inom organisationen. Tvetydig information kommer att leda till osäkerhet som i sin tur kan göra att servicekulturen och därmed tjänsten försämras. Kunskaps- och attitydkrav Utbildning är nyckeln till en god service, genom att personalen får kunskap både om hur tjänsteorganisationen ska fungera, vad kundrelationer består av samt vad deras roll är i verksamheten. Denna kunskap måste även ledningen och chefer ha. En anställd som inte förstår vad som pågår kommer ej heller att vara motiverad och göra ett bra jobb. Enligt Bergman (1995, s 17) är företagskultur en känsla, den sitter i väggarna på ett företag och speglas av bland annat bemötande och engagemang inom organisationen. Bergman 14

20 Teori skriver att det finns en del regler som alla känner till och som är nedskrivna, sedan finns det informella normer och värderingar som styr umgänget men även arbetet. Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 220) skriver att: Företaget bör genomsyras av intern serviceanda och kvalitet eftersom personalen måste leva och verka i en positiv miljö där de själva får allt det de i sin tur skall ge de externa kunderna Platta strukturer i tjänsteföretag Ekstedt och Jönsson (2001, s 11) skriver att det hela tiden utvecklas nya strukturer inom organisation och ledarskap samt att det pågår stora förändringar i många av dagens organisationer. Enligt Bergman (1995, s 68) känner anställda att de utvecklas när de får ta ansvar och känna sig delaktiga i beslut, det vill säga i en decentraliserad organisation. Den gamla organisationsformen med många chefer som bara hade cirka tio personer under sig var, enligt Ekstedt och Jönsson, mycket kostsam och informationsvägarna kunde bli långa, mycket information filtreras därigenom bort när den ska från högsta chefen till arbetarna i frontlinjen. I den platta organisationen kan informationen, enligt dem, lättare flöda och beslut kan lättare tas av de anställda. Även Grönroos (1990, s 195) skriver att om företaget förenklar rutiner och informationsvägar, genom att till exempel platta till organisationen, känner medarbetarna att arbetet blir mer meningsfullt och motiverande. Strukturen på organisationen är viktig, skriver Bergman, en stark struktur hämmar utveckling medan en svag struktur kan göra att osäkerhet uppstår i beteenden. Enligt Arnerup-Cooper och Edvardsson (1998, s 223) är empowerment ett ord som ofta används i tjänsteverksamheter. Med detta menar de att frontpersonalen får mer ansvar och befogenheter från ledningshåll. Den traditionella organisationen är, enligt Grönroos (1990, s 197), uppbyggd att styras genom regler och kontroll och detta kan lätt skapa problem genom brist på flexibilitet och bli ett hinder för den vertikala kommunikationen inom organisationen som är viktig i tjänsteföretag. Kotler et al (1999b, s 324) vill därför vända på den traditionella organisationspyramiden och därmed hamnar kunderna längst upp följt av frontpersonalen. De skriver att den nya organisationen är mer serviceinriktad och bättre lämpad för tjänsteverksamheter. Även Grönroos (1990, s 195) vill vända på den traditionella organisationen eftersom i en traditionell organisation befinner sig ofta ledningen långt ifrån verkligheten. Med detta nya servicetänkande skriver Grönroos att ledningen inte kommer att vara i första ledet, utan i toppen kommer personalen att vara och deras arbete avgör om organisationen kommer att bli lönsamt eller inte. En tjänsteorganisation får aldrig, enligt honom, vara onödigt byråkratisk och ha ett stort antal hierarkiska nivåer, det är då bättre att bygga på bredden än på höjden. Det som måste hända är, enligt honom, att organisationen plattas ut, det kommer att behövas färre ledningstjänster när ansvaret och besluten flyttas från ledning till första ledet, frontlinjen. Enligt Bolman och Deal (1995, s 82) måste företag med hastigt föränderlig teknik eller marknad, till exempel högteknologiska företag, stå ut med hög ovisshet, och företaget behöver därför hög flexibilitet och anpasslighet för att klara sig. De skriver att dessa företag är sannolikt mindre byråkratiska och mer decentraliserade. Vidare menar de att genom datorer och informationsteknologi ökas informationen, den bli mer lättillgänglig för alla anställda 15

21 Teori vilket ofta leder till ett minskat behov av mellannivåchefer och det blir möjligt att bilda plattare strukturer. Gammal Ny Frontlinjen som möter kund Högsta ledning Staber och stödfunktioner Staber och stödfunktioner Högsta ledning Tjänsteproduktion och leverans Figur 3. En serviceanpassad organisationsstruktur (Grönroos, 1990, s 195) Ekstedt och Jönsson (2001, s 29) skriver att med den nya tillplattade organisationen finns det inte lika många chefer, och den som är chef har fler arbetare under sig. Enligt dem är denna form av organisation billigare men kräver mer ansvar av medarbetarna gentemot sin chef och företaget. De menar vidare att chefen inte kommer att ha tid med att vara specialist inom arbetsområdet utan kommer bara att arbeta med personalledning, att ta hand om personalen, och verksamhetsledning. Chefen bör, enligt Ekstedt och Jönsson (2001, s 36), även förstå hur viktigt ständig utveckling är både för organisationen och alla de anställda, kunskap om grupper och grupprocesser är också en viktig del i ledarskapet i den platta organisationen. De menar att en chef ska vara mer intresserad av sina anställda och hur de fungerar i jobbet än av hur detaljerna i verksamheten fungerar. 16

22 Metod 3 Metod I detta kapitel kommer vi att beskriva hur vi gått till väga för att komma fram till vårt resultat. Vi belyser hur vi samlat in data, vilken forskningsstrategi och datainsamlingsmetod vi använt oss av samt vilka metodproblem vi stött på under arbetets gång. 3.1 Litteratursökning Dahmström (2000, s 81) skriver att vid insamling av data finns olika metoder att använda sig av och valet av metod vid datainsamling ska vara det som ger så hög kvalitet som möjligt, oftast måste olika metoder kombineras för att minska felmarginalen. Vi började vårt arbete med en litteraturstudie i ämnet intern marknadsföring för att få en grund. Först letade och lånade vi böcker inom det aktuella ämnet på Skerias bibliotek. Där sökte vi i bibliotekets databas på sökord som intern marknadsföring, motivation, belöningar, utveckling/utbildning, organisationskultur, tjänsteföretags marknadsföring samt IT-företag. Dessa sökord använde vi också på stadsbiblioteket i Skellefteå och Luleå universitetsbibliotek. På alla bibliotek har vi även använt den engelska motsvarigheten till de svenska sökorden. När vi hade hittat lite litteratur kunde vi börja utforma ett syfte och forskningsfrågor. Efter detta fortsatte litteratursökningen på Skerias bibliotek, stadsbiblioteket i Skellefteå och Luleå universitetsbibliotek. Vi har även letat vetenskapliga artiklar i databaserna Emerald och Ebsco. Där letade vi på sökord som internal marketing, service marketing samt service management. 3.2 Forskningsstrategi Det finns många olika strategier vid skrivandet av vetenskapliga arbeten. Vi kommer här att motivera vårt val av fallstudie. Enligt Ejvegård (1996, s 32) är syftet med en fallstudie att försöka förstå istället för att försöka förklara. Eriksson och Wiedersheim-Paul (1997, s 104) skriver att i en fallstudie undersöks ett fåtal objekt i många avseenden. En fallstudie är, enligt Backman (1998, s 49), särkilt användbar vid komplexa studieobjekt, till exempel system eller organisationer. Enligt Ejvegård innebär en fallstudieundersökning en större närhet till det som undersöks. Då vi ville undersöka och förstå hur ledningen på ett företag arbetar med intern marknadsföring valde vi att göra en fallstudie. Genom detta arbete gick vi alltså djupare in på hur processen intern marknadsföring går till i verkligheten. Bell (2000, s 17) skriver att det negativa med fallstudien är att resultatet inte går att generalisera, alla organisationer är olika, varför en generalisering kan vara svår att göra. Eftersom vi bara valt ett enda företag kunde vi inte dra några större generella slutsatser om branschen. Våra slutsatser gäller därför det undersökta företaget och företag som är väldigt likartat det undersökta företaget. Eriksson och Wiedersheim-Paul (1997, s 87) skriver att en fallstudie kräver tillgång till utförlig data. Misstag i hur data samlas in, hur insamlade data tolkas, vilka data som är viktiga och vilka data som inte är viktiga samt vilka personer som har viktig information kan, enligt dem, leda till missvisande fallstudier. 17