Från källaren till 4 miljarder

Transkript

1 Sedan starten av New Wave Group 1990 i en källare i Dingle så har Torsten Jansson ökat försäljningen 17 år i rad och omsätter idag över 4 miljarder kronor. Inte konstigt att folk kallar Torsten för Sveriges superentreprenör. Torsten är involverad i bolag som Kosta Boda, Orrefors, JC och Jobman för att nämna några. Hör Torsten berätta sin framgångssaga om hur man med hårt arbete och rak kommunikation kan bli en riktig superentreprenör. Torsten berättar öppet hur lätt det är att bli fartblind i framgång. Vad man kan lära sig av misstag och hur man med ny erfarenhet får styrkan att nå toppen igen. Att arbeta i New Wave är som att spela i A-laget, att arbeta hos en konkurrent är som att spela i B-laget och vem vill egentligen spela där? Torsten Jansson Från källaren till 4 miljarder Jag tänkte prata lite om entreprenörskap, värderingar och ledarskap utifrån mina erfarenheter med New Wave Group. Jag kallar föreläsningen Resan från Dingle till Shanghai. Dingle är ett litet samhälle i norra Bohuslän där allting en gång började. I Shanghai har vi idag ett av våra största kontor med runt 200 anställda. Vi var faktiskt ett av de första svenska företag som etablerade sig i Kina. Jag började med att trycka t-shirtar i en källare i Dingle. Det blev min utbildning. Jag var en otroligt skoltrött högstadiekille fast besluten att bli bordtennisproffs. Både mamma och pappa var lärare, och den enda stora konflikt jag någonsin haft med mina föräldrar uppstod när jag ville sluta skolan efter nian. De ville att jag skulle läsa 4-årig teknisk linje, jag ville läsa 0 år. Det slutade med en kompromiss: vi enades om att jag skulle läsa 2- årig social linje. Efter det gjorde jag militärtjänsten och därefter började jag på ett mejeri i Dingle. Som nyanställd fick man det tråkigaste och enklaste jobbet: att flytta mjölkbackar från en plats till en annan. Efter 3 månader insåg jag att jag inte kunde stå där i 40 år. Jag såg en annons om en maskin för t-shirttryck. Maskin visade sig vara en ganska förmäten beskrivning den bestod av två borrstativ med en ram emellan. Så började det i alla fall och det blev min utbildning. Jag fick ju lära mig allting eftersom jag fick göra allting själv: inköp, redovisning, försäljning o.s.v. Jag tvingades komma över den där rädslan för att sälja som alla känner. Jag har alltid älskat försäljning, men första gången jag kom till ett industriområde och skulle knacka dörr var jag nervös. Det var otroligt lärorika år en fantastisk utbildning!

2 Finanskriser kommer och går. Jag byggde upp New Wave till en omsättning på ungefär 25 miljoner kronor. Då var jag år och kunde inte få fram mer pengar för att expandera. Jag äger hellre en mindre del i ett företag som har resurser att växa än äger allt men inte har några resurser tog jag därför in en delägare vid namn Resultatgruppen Agentus. De gick in i New Wave som hälftenägare genom en nyemission som gjorde att jag fick pengar att växa. På 1 år ökade vi försäljningen från 25 till 45 miljoner tack vare att vi fick mer resurser. Därefter ökade försäljningen till 65 miljoner. I slutet av 1988 ville Resultatgruppen köpa mina aktier och notera företaget på Stockholmsbörsen. Jag sålde mina aktier i New Wave och fick betalt i aktier i köparbolaget. Ungefär 1 år senare var Resultatgruppen det första svenska företaget som gick under i den kris som i slutändan blev den svenska bankkrisen. Det var inte så roligt hade jag 1,5 miljoner i skulder, värdelösa aktier och ingenting annat. Det var naturligtvis jättetungt, men även det gav mig en fantastisk utbildning som jag med facit i hand inte hade velat vara utan. Jag var också med och försökte rekonstruera bolaget. Med tanke på hur vissa svenska företag hanterades i slutet av 80-talet är det som hände inte särskilt förvånande. Det här företaget bestod i princip av 2 handelsbolag och en stor konsultverksamhet, som i princip bara byggde på skatteplanering och skalbolagsaffärer. Det var ett stort finansbolag och ett ganska stort fastighetsbolag, och som ni vet kraschade majoriteten av alla finans- och fastighetsbolag i början av 1990-talet. Att försöka rekonstruera bolaget var en upplevelse. De hade t.ex. lånat ut en massa pengar mot en säkerhet i form av en målning av Leonardo da Vinci. Det enda problemet var att ingen visste var tavlan fanns, så de pengarna gick förlorade. De hade också leasat ut en mängd skogsmaskiner till ett företag i Sverige. I Ryssland tappade vi spåret, så de pengarna gick också förlorade. Och så vidare. Hela processen var dock otroligt lärorik och gjorde att jag var mentalt förberedd på att sådant faktiskt kan hända när en ny finanskris slog till 2008/2009. New Wave Group beskriver sig självt som ett tillväxtföretag, vilket vi var tidigare. Sedan 2008 har det dock gått knackigt, vi har stått stilla eller till och med backat. Men vi ska ta oss tillbaka till tillväxt. Vi jobbar på 2 huvudmarknader. Den ena är profilmarknaden 2(14)

3 profilkläder, yrkeskläder, presentreklam och gåvor till företag. Där har vi ungefär återförsäljare i Europa. Sedan jobbar vi med ett antal varumärken via detaljhandeln, bl.a. Craft (Intersport, Stadium, XXL, Team Sportia etc. är våra kunder) och Orrefors och Kosta Boda (Sagaform, NK, Cervera, Åhléns är våra kunder i Sverige, i USA jobbar vi med bl.a. Bloomingdale s och Macy s, i London med Harrods). Vi försöker skapa synergier mellan dessa 2 områden. En lärdom jag har dragit genom livet är att synergieffekter ofta ser fantastiskt bra ut så länge man sitter på kontoret och ritar upp dem på ett papper. I verkligheten är de dock ett helsike att få igenom. De kan falla på enkla saker som att olika företag har olika företagskulturer. Om vi hade lyckats uppnå alla synergier som jag har tänkt mig under årens lopp hade vi varit minst dubbelt så stora idag. Craft köpte vi 1996 efter att de hade gjort 2 konkurser. De var då nere i en försäljning på ungefär 70 miljoner efter en storhetstid under Stenmark-eran. Craft har varit vår absolut största succé. Vi fakturerar idag ungefär 700 miljoner kronor från Craft. Ganska mycket går dock via distributörer och licenstagare, så i konsumentledet omsätter Craft ungefär 2,2 miljarder. Jag skulle vilja påstå att Craft är vår bästa affär. Bolaget är idag värt ungefär 1 miljard kronor. Vi köpte det för 1 krona. Orrefors Kosta Boda är vår sämsta affär. Den har hittills kostat oss en halv miljard i förluster. Jag återkommer till dessa 2 bolag lite senare. Cutter & Buck har varit en rolig upplevelse, men det var också delvis de som gav oss problem En sak jag tror att man måste komma ihåg som företagare är att det verkligen går upp och ner. Ingen är framgångsrik alltid. Det händer mycket utanför företaget och man måste tåla motgångar. Jag berättade ju vad som hände i slutet av 80-talet, men jag kan också berätta om motsatsen skulle vi förvärva Cutter & Buck. Vi var i USA i flera omgångar och försäkrade oss om att vi hade finansiering, men diskussionen om hur vi skulle finansiera köpet hölls fortfarande öppen i New Waves ledning. Vi köpte ut Cutter & Buck från Nasdaq-börsen för 1,1 miljard kronor kontant. På väg hem efter att vi hade undertecknat avtalet satt vi i ledningen och pratade om hur vi skulle göra. Skulle vi göra en nyemission? Skulle vi betala förvärvet delvis med aktier? Eller skulle vi bankfinansiera det rakt av? Vi var 4 personer och alla var eniga om att kursen på New Wave-aktien var alldeles för låg för att vi skulle kunna betala med aktier eller genom nyemission. Då stod aktien i ungefär 80 kronor. I juni 2009 stod aktien i 6 kronor. Det svänger med andra ord väldigt snabbt. En sak som var avgörande för vår framgång var att vi var tidigt inne i Kina, vilket gav oss flera fördelar gentemot våra konkurrenter. En uppenbar fördel är priserna. Vi köpte runt % billigare än våra konkurrenter, som oftast hoppade av flyget i Hong Kong och köpte via agenter. Men det fanns också andra fördelar. Vi var nog ett av de få större europeiska textilföretag som på 90-talet hade koll på var våra produkter tillverkades. De allra flesta köpte via agenter och hade ingen aning om var produkterna kom ifrån. Därmed fick vi ett stort försprång när det gäller bl.a. miljöarbete. Om man har en dialog direkt med fabriken kan man jobba på ett helt annat sätt. Vi var ett av de absolut första företagen som slutade med klorblekning av kläder till förmån för väteperoxid. Vi kunde lova (så gott man nu kan lova en sak jag har lärt mig om Asien är nämligen att det händer mycket hela tiden) att det inte förekom barnarbete i vår produktion medan våra konkurrenter inte hade en aning om hur det såg ut i deras led. Vi fick med andra ord försprång på flera olika sätt. Under dessa år tillbringade jag ungefär 6 månader om året i Kina och har många roliga minnen därifrån. Kina har genomgått en enorm förändring som nästan är svår att förstå. Jag ska ge några exempel senare på vad som kunde hända på den tiden. Den kris som Resultatgruppen Agentus hamnade i slutade med att jag fick köpa tillbaka New Wave av banken för 1 krona. Det kan låta väldigt billigt, men när jag slutade i New Wave fanns ett eget kapital på 22 miljoner. Detta kapital hade senare tömts ur i ett försök att rädda 3(14)

4 de andra verksamheterna. Med andra ord kanske 1 krona var 1 krona för mycket. Från det och fram till juni 2008 ökade vår försäljning med 39 % per år och vår vinst med 40 % per år. Sedan slog finanskrisen till med förödande kraft i september För att ni ska förstå hur fort det gick kan man säga att första halvåret 2008 var vårt bästa halvår någonsin. Första halvåret 2008 växte vi organiskt med 11 %, vilket motsvarar ungefär en halv miljard om man översätter det till pengar. I augusti 2008 hade vi en försäljningsprognos på 5,1 miljarder. Den var inte riggad eller besvärlig på något sätt, utan fullt realistisk. Vår resultatprognos var 500 miljoner. De sista 4 månaderna 2008 tappade vi en halv miljard i beräknad försäljning. Det var som att telefonjacken hade dragits ur och datasystemet brutit samman. Ungefär så kändes det. Det kom helt enkelt inga ordrar, det var helt dött. Detta gällde framförallt företagsmarknaden, profilmarknaden. För första gången erfor vi t.ex. att många bolag ställde in sina julklappar till medarbetare och kunder. Alla var livrädda. Det var också väldigt spännande att följa medias agerande. Från 1990, då jag startade, fram till augusti 2008 kan jag i princip inte hitta en enda negativ artikel om vare sig New Wave eller mig. Från september/oktober 2008 till januari 2010 hittar jag inte en enda positiv artikel. Det var också en fantastisk lärdom. Många hade pratat med mig om hur man pratar med journalister och agerar mot media. Fram till 2008 förstod jag ingenting, jag tyckte ju att media var jätteschyssta! Sedan fick jag dock se en annan sida. Vi slungades egentligen inte in i en företagskris utan i en medial kris i första hand. I det läget hade vi 3,2 miljarder i kreditlimitar. Som mest utnyttjade vi 2,7 miljarder, så vår likviditet var aldrig sämre än en halv miljard. I eget kapital hade vi som sämst 1,8 1,9 miljarder. Ändå satte ryktesspridningen igång, främst på grund av att vi var hårt belånade, vi hade ju betalat Cutter & Buck kontant. Det gick till och med rykten om att vi skulle gå i konkurs, vilket var helt osannolikt. Min absolut värsta erfarenhet var när tidningar började citera andra tidningar. Det är väldigt vanligt, framför allt bland landsortstidningar. De hämtar material från Dagens industri och Affärsvärlden etc. Om det blir fel på ett ställe blir det med andra ord fel rakt igenom. Vi fick i alla fall dra i bromsarna rejält vilket var turbulent för mig. Från det att jag startade New Wave till det att vi stod på toppen hade vi ju gått från en anställd till anställda. Helt plötsligt tvingades vi, för första gången, säga upp människor för att vi inte hade tillräckligt med jobb. Det var en helt ny upplevelse. Under åren fram till dess hade jag naturligtvis sagt upp människor, men då på grund av att de inte hade skött sina jobb, hade ljugit eller fuskat. Plötsligt var jag tvungen att gå ut och säga att vi av rent matematiska skäl var tvungna att göra oss av med minst 700 personer. Det var en mycket tuffare resa. Att säga upp en person som har fuskat med reseräkningarna har jag inga som helst problem med. Att skicka ut människor som har skött sig var däremot väldigt tufft. Men vi gjorde det och klarade därmed att gå plus även Vi tjänade ungefär 140 miljoner, men fallet på marknaden var stort. Vi omsatte då 4,2 miljarder och har egentligen aldrig återhämtat oss växte profilmarknaden med ungefär 10 %, 2011 med 5 %, men 2012 stod den still eller till och med backade något. På den marknaden ligger vi fortfarande på ett index på %. Vi vågar i alla fall vara offensiva igen med fokus på Nordamerika, framförallt Kanada. Under 2012 köpte vi två bolag där. Det ena heter Ahead och är ledande på kepsar i USA. En del svenskar kanske tycker att det är märkligt, men kepsar är en enorm business i USA. Det andra företaget, Paris Glove of Canada, är ledande på handskar i främst Kanada. Om man bortser från varumärken etc. är vårt bolag i grunden en enorm logistisk apparat levererade vi nästan 104 miljoner produkter världen över. Det motsvarar enorma kvantiteter som ska ut varje dag och varje timme. Vi jobbar otroligt mycket med det och måste vara effektiva. På olika fartyg världen över ligger enorma värden, helt otillgängliga (t-shirtar från 4(14)

5 Bangladesh, jackor från Kina och glas på väg från Sverige till USA). Detaljhandelsmarknaden är inte är så känslig. Om Intersport har köpt 10 olika modeller av Craft-jackor och vi missar att leverera en av dem blir de naturligtvis inte glada och vi får lite skäll, men där tar det stopp. Konsumenten som går in i en Intersportbutik för att köpa en jacka har ju ingen aning om att det skulle ha hängt 10 Craftmodeller på stången men bara hänger 9 modeller. Slutkonsumenten blir med andra ord inte arg. På företagsmarknaden är det precis tvärtom. 90 % av vår försäljning sker mot en absolut deadline. Det handlar bland annat om julklappar till anställda som vi helst inte ska leverera i februari. Det kan också handla om lanseringar av nya produkter där våra produkter ska följa med som säljpromotion. Dem kan vi inte heller leverera för sent. Konsekvenserna av att inte kunna leverera inom företagsdelen är väldigt stora. Om vi brister mister vår kund ofta sin kund. Kunden kommer helt enkelt inte tillbaka. Logistiken är med andra ord a och o. Vad har då skapat New Wave? När jag började trodde jag att det handlade mycket om strategier och affärsidéer. Till viss del är det sant, men jag överskattade betydelsen. Produktkvaliteten är naturligtvis viktig, men idag finns nästan inga dåliga produkter. När jag startade fanns det t-shirtar som höll 1 eller högst 2 tvättar. Sådant existerar i princip inte idag. Vi försöker jobba jättemycket med värderingar i våra olika bolag. Det fick jag hjälp med någon gång kring år Då hade jag en styrelseordförande som hade varit trainee hos Ingvar Kamprad och därefter vd för Clas Ohlson m.m. Han sa att jag måste skriva ner vad jag ville att New Wave och dess personal skulle stå för och att jag måste se till att åtminstone vd:n i varje bolag delar dessa värderingar. Han menade att jag fram till dess hade kunnat åka runt själv och sätta min egen prägel på bolagen, men att koncernen hade blivit så stor att det inte längre var möjligt. Rätt värderingar och attityder tror jag med andra ord är jätteviktigt. Att ha drömmar och mål är också otroligt viktigt. Vilja och ganska mycket nytänkande är två andra viktiga ingredienser. Men det i slutändan avgörande är att vi har mängder av duktiga medarbetare som verkligen gillar våra värderingar och det vi vill stå för. Det är det absolut viktigaste för vår framgång. Clique finns till exempel i 18 europeiska länder samt USA. Alla dessa 18 bolag 5(14)

6 har samma produkter, samma datasystem, samma ägare, samma koncernchef, samma inköpspriser, samma räntekostnader etc. Allt är detsamma utom personalen. Det bolag som har gått bäst under många år är det italienska, som tjänade ungefär 28 % av sin omsättning i rörelseresultat, något som ska vara helt omöjligt inom bastextil. Det ska egentligen inte gå att tjäna 28 %, men det gjorde vi år efter år i Italien. Vårt sämsta bolag är det franska, där vi efter 9 år fortfarande har en negativ rörelsemarginal på 3 4 %. Det enda som skiljer dessa två bolag åt är personalen, vd:n och hur vi har agerat. På dessa områden har vi lyckats fantastiskt i Italien men mindre bra i Frankrike. Att omge sig med rätt människor är med andra ord helt avgörande. Jag vill prata litegrann om attityder. Något jag har försökt jobba med själv och förmedla till mina dotterbolagschefer är att en chef ska leda genom att föregå med gott exempel. Jag har väldigt svårt att ringa upp någon av mina vd:ar och säga att han/hon måste jobba hårdare och ställa in semestern eftersom det inte går bra för bolaget om jag själv inte gör samma sak. Jag kan inte stå på golfbanan medan jag låter andra arbeta. Det funkar inte. I Kina har jag sett en del exempel på dåligt ledarskap. I början var det en mardröm att ta sig dit. Man flög via Bangkok eller Hong Kong. Senare startade Lufthansa sin linje och man kunde flyga via Frankfurt till Peking, där man fick sitta still i planet i 2 timmar innan man flög vidare till Shanghai. Till historien hör också att jag var extremt flygrädd på den tiden allt inom Europa bilade jag till. Till Kina gick det dock inte att bila, och om man är så extremt flygrädd som jag var går man inte ombord på ett plan nykter. På en av dessa flygningar mellanlandade vi i Frankfurt och jag hamnade bredvid en tjej. Vi började prata på dålig engelska, och det visade sig snabbt att hon också var från Sverige. Vi satt och åt och drack men efter en stund ursäktade hon sig och sa att hon skulle gå fram och jobba. Vadå gå fram och jobba?, undrade jag. Vi satt ju på ett flygplan! Det visade sig att hon skulle gå fram till sin chef, som satt i business class, och jobba en stund eftersom de hade lite att göra. Chefen hade alltså satt sig själv i business class och sin enda anställda som var med på resan i ekonomiklass. Det är extremt dåligt ledarskap. Antingen tar man kostnaden och åker business class båda två eller så sitter båda i ekonomi. Att leda genom exempel är något jag tycker är jätteviktigt men som det pratas alldeles för lite om. Kostnadsmedvetenhet är också en väldigt viktig bit. Vi är väldigt moderata och försöker hålla nere våra kostnader så mycket det går. Vi flyger t.ex. ekonomi. Det enda kostnadskonto där vi pumpar in väldigt mycket pengar och inte alltid är säkra på att få tillbaka dem (åtminstone inte på kort sikt) är marknadsföring. Rent bokföringsmässigt är ju marknadsföring en kostnadspost, men jag ser det lika mycket som en investeringspost. Vår kostnadsmedvetenhet kan ta sig roliga uttryck. Jag minns t.ex. en resa till Ningbo i Kina i början av 90-talet. Resan mellan Shanghai och Ningbo tar ungefär 40 minuter med flyg och 1 2 timmar med bil (det är motorväg hela vägen). Vi skulle åka båt, vilket tog 18 timmar. Det fanns flyg men jag ville inte flyga. Min dåvarande kinesiska chef undrade vilken typ av biljetter han skulle boka ekonomi eller det bästa. Jag svarade att han ju visste att vi alltid åker ekonomi, men han insisterade och sa att det inte var bra. Tillslut blev jag irriterad och satte ner foten. När vi kom ner till hamnen fick jag den första skräckupplevelsen. De förkunnade nämligen stolt att båten vi skulle åka med var världens äldsta järnbåt. Här hade den inte fått åka över Öresund. Jag var rädd redan innan vi gick ombord, trots att jag är uppväxt på sjön. Ombord på båten var det svinkallt, rått och en standard motsvarande en jordkällare från svenskt 1800-tal. Redan då tänkte jag att vi borde ha slagit till på de dyrare biljetterna. Efter ett tag skulle jag gå på toaletten. Den var täckt av ett 10 cm djupt lager sörja. Det gick inte ens att gå in på toaletten. När jag kom tillbaka till hytten skulle jag lägga mig och sova, och jag är helt säker på att filtarna vi hade som täcken var vävda innan båten byggdes, trots att det var världens äldsta järnbåt. Detta sistnämnda är något överdrivet, men allt annat är helt sant det var otroligt 6(14)

7 skitigt och äckligt. Nästa morgon när vi kom fram bad jag min kinesiska kollega om ursäkt och sa att vi borde ha bokat de dyrare biljetterna. Han tittade på mig och svarade att han hade köpt de dyrare biljetterna. Då tänkte jag faktiskt: Tack gode Gud för att folk inte alltid gör som jag säger! Hur de billigare biljetterna var vill jag inte tänka på. Jag tror på en företagskultur som är tydlig och där helst alla delar företagets värderingar. I praktiken kan man aldrig få precis alla att dela samma värderingar, men man bör sträva efter att nästan alla gör det. Arbetsinsatsen är mycket större bland de som gillar våra värderingar och att arbeta inom New Wave. De räknar nämligen inte timmar. Att räkna timmar är typiskt svenskt. Här pratar vi väldigt mycket om hur många timmar vi jobbar. Långa, sega veckor kanske jag jobbar timmar, vilket jag kan jämföra med mejeriet, där jag började min yrkeskarriär. Att leda New Wave 80 timmar i veckan är dubbelt så roligt som att lasta mjölkbackar 40 timmar i veckan. Den diskussionen borde lyftas fram mycket mer i Sverige. Har man ett roligt jobb? Trivs man? Det är mer intressant än antalet timmar man jobbar. Om vi lyckas med dessa punkter (vilket vi inte alltid gör) sipprar det ner till enskilda medarbetare som faktiskt gillar sina jobb så mycket att de gör mer än det som absolut krävs. Vi har idag ungefär 50 dotterbolagschefer som rapporterar till mig. Nu kan jag bolagen ganska väl i huvudet, men om jag bara hade läst de skriftliga kommentarerna skulle jag nog ha trott att de bolag som går bäst var de som gick sämst och tvärtom. Självkritik är otroligt viktigt. Det jobbiga är att de vd:ar som levererar de bästa resultaten bland våra bolag räknar upp alla fel de har gjort i sina redogörelser. De säger att de borde ha köpt mer av vissa produkter, genomfört en viss kampanj o.s.v. Vd:arna för de bolag som går sämst (och som vi ofta får byta ut förr eller senare) räknar däremot upp alla anledningar till varför det har gått dåligt. De skyller på skatter, väder, facket, helgerna, konjunkturen etc. Jag säger inte att vädret eller konjunkturen inte påverkar, men oftast gör det inte det 5 år i rad. Min favorit är när vd:ar skyller på sin egen personal. Den ursäkten är dock lätt att komma åt man frågar bara vem som har rekryterat den dåliga personalen. Just den ursäkten brukar därför bara komma en gång. Om man inte inser hur verkligheten ser ut kan man inte förändra den. Om man inte har tillräcklig självkritik lever man inte i verkligheten utan i en fantasivärld, och där blir det sällan bättre. Jag ägnar därför väldigt mycket tid åt att fråga mig själv vad jag kunde ha gjort annorlunda. Det gör jag inte för att vara negativ, jag vill inte att människor ska gå runt och deppa. Men om man inte gör det kommer man inte vidare. Självkritik är därför en väldigt viktig ingrediens. Vi skrev ner våra värderingar kring åren Jag skrev dem på engelska, mest för att provocera. Många undrar vad No fear, No 2 is the first loser, There are no limits o.s.v. har med företagande att göra. Väldigt få människor förknippar det med företagande. Om man jämför det med idrottsvärlden är dock alla med på vad som menas. No fear man kan inte vara farträdd i F1-toppen. Man kan inte heller vara höjdrädd om man är brandman. Vad har det med företagande att göra? Företagande är alltid ett risktagande. Jag menar absolut inte att man ska rusa in i affärer och göra saker oöverlagt, men man måste våga. Jag tror att det finns många företag i Sverige som inte växer, och kanske många som aldrig startas, på grund av rädsla för att misslyckas. Om man bedriver affärer på det sätt som vi har gjort måste man vara medveten om att man inte kan lyckas med allt. Med facit i hand har vi lyckats med ungefär 7 av 10 affärer under min tid med New Wave. Under denna tid har vi förvärvat ungefär hälften av vår omsättning och startat resten, ca 20 företag, från noll. Vissa av dem har misslyckats. Om jag inte hade vågat misslyckas 3 gånger av 10 hade mitt enda alternativ varit att inte göra någonting. Jag startar ju naturligtvis inget som jag inte tror på, men ibland tar man fel. 7(14)

8 No 2 is the first loser är ju väldigt osvenskt. Här är man ju 3:e bäst om man kommer på tredje plats, även om det bara är tre tävlande och man egentligen kommer sist. Våra värderingar stämmer dock inte in på alla företag. Om man t.ex. äger ett patent är situationen en helt annan. Vi jobbar ju bara med konkurrensutsatta konsumentprodukter i konkurrens med flera tusen företag runtom i världen. Vi har några få saker som är unika, t.ex. konstglas. Det är unikt och på det området behöver vi kanske inte vara nr 1 på marknaden i varje land. Craft har också en del produkter som är så unika att många världsstjärnor använder dem under tävling utan att vi betalar dem för att göra det. 95 % av vårt sortiment är dock inte unikt och om vi inte är etta eller tvåa på marknaden tjänar vi inte pengar. Vi måste vara etta eller tvåa (på de största marknaderna kanske trea). Nästa värdering är There are no limits. Jag tror inte att en tjej eller kille som säger att det inte går att springa fortare en dag kommer att springa 0,5 snabbare. Tyvärr är det samma sak med till exempel säljare. Jag har aldrig träffat en säljare som säger att det inte går att göra fler besök och som sedan gör fler besök. Om man sätter upp en gräns för sig själv fungerar det inte, oavsett om det gäller idrott, antal säljbesök eller något annat. En annan av våra värderingar är att hårt arbete ger resultat. Jag hade aldrig byggt upp New Wave på 40 timmars arbetsvecka. Jag önskar att jag hade kunnat göra det, men det hade inte varit möjligt. Det kan vara hårt att höra, men om man jämför med idrottsvärlden igen är det en självklarhet att man inte blir bra om man inte tränar mycket. Jag vill prata lite om attityder. Orrefors Kosta Boda är förvisso vårt mest misslyckade förvärv, men när vi köpte företaget var det första jag fick höra att jag inte kunde något om glastillverkning, en typiskt svensk attityd. Men min master plan var ju aldrig att ställa mig och blåsa glas. Däremot trodde vi att vi kunde sälja glaset. Tidningarna skrev mycket om att vi skulle flytta tillverkningen till Kina. Vad vi istället gjorde var att öppna butiker i Kina, som idag är Orrefors Kosta Bodas femte största marknad. Där ser man hur svårt det ibland är att få genomslag i media. I september i fjol lade vi fram ett jättestort åtgärdspaket, och de flesta 8(14)

9 svenskar tror nu att produktionen i Småland är nedlagd. Människor från orten har till och med gått ut och sagt att de hoppas att människor förstår att nästa Orreforsprodukt de köper kan vara tillverkad i Kina. Faktum är att Europas nästa största manuella glasbruk, efter neddragningarna, fortfarande ligger i Kosta. Däremot har vi koncentrerat produktionen till 1 ort istället för 3. Ingenting produceras i Kina. Däremot kommer vi att lägga ut en del av produktionen till andra glasbruk i framförallt Tyskland och Slovenien om vi ökar försäljningen. Vi har med andra ord inte en enda kinesisk glasprodukt och allt som säljs på marknaden idag är svensktillverkat, men det kanske inte är så roligt att skriva om. Jag är sällan nervös när det gäller affärer, men när vi invigde Kosta Boda Art Hotel i juni 2009, en investering på 250 miljoner, var jag nervös. Hotellet kom till dels på grund av att det saknades en konstglasutställning i glasriket och dels på grund av att det saknades boende. Att inviga denna satsning mitt under finanskrisen var svettigt. Efteråt har jag konstaterat att om byggnationen inte hade varit så långt kommen under fjärde kvartalet 2008 skulle projektet aldrig ha kunnat finansieras. Hotellet har faktiskt gått väldigt bra och det är en fantastisk upplevelse. Dock fick jag höra samma sak här: att jag inte kunde något om hotell. Folk var väldigt skeptiska. Själv tyckte jag att jag hade bra hotellerfarenhet eftersom jag under mitt liv har sovit nätter på hotell. Hotellet var ett jätteroligt projekt på många sätt och har dessutom gett mycket mer. Till exempel är receptionsdisken på Hotel Post i Göteborg gjord av Orreforsglas. Hotellet har med andra ord gett spinoff-effekter i form av att vi säljer varor, inredningsdetaljer och glasplattor m.m. till andra. Orrefors Kosta Boda är definitivt ett exempel på no fear. Den gången kanske jag borde ha lyssnat, men en av bristerna hos riktiga entreprenörer är att ju svårare folk säger att något är, desto sugnare blir man på att kasta sig över det. Den egenskapen har oftast varit bra, men kanske inte i det här fallet. Nu är jag dock övertygad om att vi kommer att vända utvecklingen och nå lönsamhet. Vi har faktiskt lovat börsen att Orrefors Kosta Boda ska gå med vinst i år eller 2009 kom en farbror på bortåt 90 år fram till mig på Konsum i Kosta. Då hade vi ägt Orrefors Kosta Boda i 3 år, varav 2 faktiskt hade gått med vinst. Han frågade mig om jag visste hur många av de senaste 100 åren bruket hade gått med vinst. Nej, sa jag. Inget, svarade han då. Det var inte sant, det har jag kontrollerat efteråt, men det har varit ett svårt case. Vi har också några andra små projekt, bl.a. äger vi ett förlag som ger ut kokböcker och träningsböcker. Historien om förlaget är också en typisk entreprenörshistoria. Förlaget har egentligen i uppgift att gå plus minus noll. Det får gärna tjäna pengar, men uppgiften är egentligen att marknadsföra våra varumärken och gå jämnt ut. En av de bästa träningsböcker som någonsin gjorts har vi t.ex. gjort tillsammans med Craft, och boken innehåller genomgående bilder med Craftkläder. Förlaget gick dock med stor förlust vilket berodde på att vi köpte in allting av konsulter. Det är inte fel att anlita konsulter ibland, men om man bygger en hel affärsverksamhet bara på konsulter går det inte ihop. Vi var på väg att lägga ner förlaget, men jag sa till min fru att det måste gå att göra böcker på annat sätt. Till exempel måste det finnas kameror som tar bra bilder även om fotografen inte är proffs. Vi bestämde oss för att göra en kokbok själva. Ulrika gick in på Expert i Göteborg och köpte en kamera. Hon sa att hon behövde en kamera som var så bra att bilderna kunde tryckas i en bok. Vi fick hjälp av 2 professionella kockar, men jag har själv ett stort matlagningsintresse och vi gjorde det mesta helt själva. Det tog 1 år. För att få ihop ett tillräckligt bra bildmaterial till 2 böcker måste man ha ca bilder att välja bland, även om man använder en riktigt bra kamera. Sedan använder man bara ca 300 bilder. Avslutningsvis vill jag prata om mål. Jag har alltid satt upp mål för mina verksamheter. Min första dröm var att omsätta 100 miljoner, min andra dröm att omsätta en halv miljard, min 9(14)

10 tredje 1 miljard o.s.v låg vi enligt prognosen över dessa mål, men på grund av finanskrisen fick vi sänka dem. Jag jobbar alltid i 2 steg och har alltid en vision som är dubbelt så hög som målen. Många undrar hur vi ska göra för att komma dit vi vill. Ingen aning, svarar jag. Men vi ska dit. Det låter extremt flummigt. Om vi har ett vd-möte med våra 50 högsta chefer och jag säger att vårt mål är att växa med 2 %, att jag beräknar inflationen till 1 % och att vi kommer att kunna ta en liten marknadsandel kommer vi som bäst att växa med 3 %. Om jag däremot sätter upp höga mål får jag alltid inom en vecka samtal och feedback från flera av dem som säger att om vi ska nå målen måste vi ge oss in i en viss bransch, etablera oss på en viss marknad etc. Mina ambitiösa visioner sätter igång tankar hos 50 andra personer om hur vi ska kunna ta oss dit. Även om det på ett sätt är flummigt tror jag att det är otroligt viktigt. Att göra saker enkelt är också otroligt viktigt. Där upplever jag att många bolag, även utanför New Wave, krånglar till och försvårar saker och ting och tyvärr ofta glömmer bort enkla saker som kunder, kundvård, antal säljbesök o.s.v. Jag tror på att förenkla saker så mycket det går. När jag startade New Wave trodde, eller hoppades, jag att det skulle handla om 90 % strategi. Det passade mig bra eftersom jag var ganska lat och helst ville sitta på kontoret och dricka kaffe med fötterna på skrivbordet, tänka lite smartare än alla andra och tjäna massor av pengar. Det var min plan som företagare. Tyvärr upplever jag idag att det är precis tvärtom. Ofta är det hyggligt enkelt att tänka ut affärsidéer men ett rent helsike att genomföra dem. Genomförandet är den absolut tyngsta biten, därav antalet arbetstimmar och resdagar. Tack! Lydia Capolicchio: Jag tänkte på en sak när du berättade om mjölkkartongerna och hur frustrerad du var som ung man på landsbygden. Vad säger du till dina egna barn idag? Föräldrar brukar ju säga till sina barn att de ska skaffa sig en utbildning o.s.v., men du har ju själv ingen utbildning. 10(14)

11 Torsten Jansson: Efter social linje läste jag 20 poäng juridik på kvällstid. Jag märkte tidigt att det var bra att ha så pass mycket juridisk kunskap att man vet när man behöver anlita en advokat. Men det är svårt när det gäller ens egna barn. Jag tycker dessutom att de är ganska bortskämda, vilket inte hjälper. LC: Dagens tema är ju Att lyckas i Sverige, och man vill ju att det ska gå bra för ens barn, men man kan inte tvinga dem att plugga. TJ: Det är ju det som är så svårt. Det är aldrig tungt att ha en utbildning med sig. Själv ångrar jag framförallt att jag inte läste mer språk. Historia, religion o.s.v. kan man ganska lätt plugga in innan man åker till ett land. Det är viktigt att göra det. Indier tycker exempelvis att det är fantastiskt mycket roligare att göra affärer med dig om du kan lite om hinduismen och deras historia. Sedan handlar det mycket om vilken drivkraft människor har. Jag är ibland lite skeptisk till entreprenörsutbildningar, för jag tror det är svårt att lära människor att ta risker och att utbilda fram ett driv. Av mina 2 bästa dotterbolagschefer är den ena civilingenjör och civilekonom plus lite till medan den andra (vår norska vd) slutade skolan efter nian och jobbade som slaktare. Jag anställde honom som säljare i New Wave Norge, där han gjorde en raketkarriär och har varit vd i 15 år. När han tog över som vd hade företaget en omsättning på ca 10 miljoner, idag är den ca 350 miljoner. Det som förenar dessa 2 personer är deras driv. LC: Tror du att drivet kommer om man sitter i en tråkig håla på landsbygden, vilket både du och jag har gjort? Är det därifrån det kommer? TJ: Det är en jättesvår fråga. Vi är 4 syskon och har naturligtvis diskuterat detta. Oavsett vad jag har gjort har jag alltid velat vara bäst. Även om jag var väldigt trött på skolan hade jag ganska höga betyg, för jag hatar att vara dålig. Det var samma sak med bordtennis, som jag tränade otroligt mycket och var ganska hygglig i. Den dag jag insåg att jag inte skulle bli bäst var det inte roligt längre och jag la av tvärt. Det kanske handlar om ett medfött komplex. 2 av mina syskon har inte alls samma driv. En del drivs säkert av en vilja att få det bättre medan andra har ett medfött driv. LC: Du har inte svarat på frågan om vad du säger till dina barn? TJ: Jag har försökt lägga så lite som möjligt på dem. Jag vill att de ska läsa vidare och naturligtvis har vi diskussioner om det, men samtidigt måste de få göra det som gör dem lyckliga. Jag får ofta frågan om huruvida de ska ta över New Wave efter mig. Om de visar sig vara jätteduktiga och om de vill det skulle det naturligtvis vara jätteroligt, men man kan inte lägga den bördan på deras axlar. Jag kan inte bestämma vad de ska göra de kommande 45 åren. Det får isåfall växa fram hos dem själva. LC: Du verkar ju vara en riktig superentreprenör du vågar, är envis, har tålamod och arbetar hårt. Hur kan det då komma sig att du pendlar så mycket i vikt? Du gick ner 60 kg och nu har du gått upp 20 kg igen. Du har också engagerat omvärlden i denna kämpiga resa genom bl.a. böcker. Varför är detta svårare än allt annat du håller på med? TJ: Egentligen är det väl inte svårare, men jag har svårt att vara normal. Det erkänner jag. Jag bantade egentligen inte utan åt extremt nyttigt, drog ner kraftig på alkohol och tränade extremt mycket. Jag hade inga problem med att träna 20 timmar i veckan så länge jag trodde att jag skulle bli väldigt bra i pingis, men sedan lade jag av tvärt. Jag har alltid haft svårt för att motionera 3 timmar i veckan. När jag började träna gick jag först promenader om man väger 160 kg får man ta det försiktigt i början. Sedan trappade jag successivt upp träningen och sista halvåret tränade jag timmar i veckan. Men jag har aldrig mått så dåligt som då resultatet blev inflammerade handleder, armbågar, axlar o.s.v. Jag skulle vila 3 månader för att det skulle läka, och det var ju det som var det svåra: att komma igång igen efter 3 11(14)

12 månaders vila. Vilan blev inte 3 utan 9 månader lång, men nu har jag faktiskt börjat träna igen. LC: Så du ska ta kontroll över det också? TJ: Ja, det är tanken. Men det beror mycket på vad man gör. Det är svårare att sköta kost och träning när man reser mycket. Under de perioder man är hemma vet man precis vad man stoppar i sig, men när man är borta har man inte en susning om vad maten innehåller. Det är svårare att träna och lättare att hamna i en hotellbar än att öppna en flaska hemma o.s.v., så det blir en osundare livsstil. Publikfråga: Vad driver dig och hur många gånger har du funderat på att lägga av? TJ: Jag kan inte riktigt svara på vad som driver mig, förutom att det är väldigt roligt. Det är roligt att bygga företag och utveckla människor. Det mesta är roligt, men inte allt. Till exempel är det mycket roligare att anställa än att säga upp. Det är en förmån att få jobba med något man faktiskt tycker är roligt. Tänk om jag fortfarande hade känt som jag gjorde på mejeriet? Att lägga av har jag faktiskt aldrig funderat på. Någon gång har jag funderat på att kanske ta det lite lugnare. Nu har jag t.ex. haft några tuffa veckor med mycket resor till bl.a. USA, Köpenhamn och Stockholm. Det börjar märkas att man har blivit lite äldre. Tidsomställningar och annat känns mer nu än för 15 år sedan. Men att lägga av har jag aldrig funderat på. Publikfråga: Kan du berätta mer om din restaurangsatsning? TJ: Det började egentligen med att vi startade hotellet. Vi ville ha ett väldigt bra kök där, men det är inte jättelätt att rekrytera dit, åtminstone inte åretruntpersonal. Därför inledde vi ett samarbete med en restaurang i Göteborg som heter Linnea. Den hade brunnit och deras två ägare/stjärnkockar kom ner till oss. När Linnea var återuppbyggt var jag jätterädd för att mista dem, så vi tog över ägandet av Linnea och döpte restaurangen till Linnea Art Restaurant. Den är fylld med glas och fungerar som en teaser till hotellet. Det har gått väldigt bra och har fått fin kritik. Därför funderar vi på att utöka, främst vill vi förstärka Kosta som ort. Vi tittar på en lyxrestaurang med 20 platser, ett mikrobryggeri och ett relativt stort whiskeydestilleri. Tanken är att få ihop en helhetsupplevelse med mat, dryck, glas, hotell o.s.v. Inget är dock klart och grundförutsättningen för att gå vidare med nyetablering nästa år är att vi gör en bra vinst i år. Det har jag sagt till Edin, som är kock och vd för Linnea. LC: En fågel viskade i mitt öra att det han och du har störst diskussioner kring är hur stora portionerna ska vara. Stämmer det? TJ: Det stämmer delvis. Jag var i New York förra veckan och där är portionerna groteska. Så vill jag inte ha det. Men Edin är mer för det lilla och artistiska. Jag tycker att det artistiska är jätteviktigt, men jag tycker inte att man ska gå in på en restaurang, äta en 7-rättersmeny för kr och gå därifrån hungrig. Jag har varit på ett antal sådana restauranger både i Sverige och utomlands där konsten tar över. Det ska naturligtvis vara konst, snyggt, gott och fantastiskt, men man måste också kunna bli mätt på 7 rätter. Det är det diskussionen handlar om. Publikfråga: Senaste gången jag träffade dig var på golvet i outletbutiken i Kosta. Hur mycket hinner du vara på golvet i verksamheterna, med tanke på hur mycket du reser? TJ: För lite. Jag tror nämligen att det är otroligt viktigt att den som fattar viktiga beslut behåller kontakten med kunderna. Många företagsledare lever för långt från kunderna. Jag anstränger mig verkligen för att vara på golvet, men mest blir det att jag träffar väldigt många människor samtidigt på mässor och liknande. Jag hinner knappast åka runt och träffa en person i taget. Jag skulle gärna vilja vara ute mer. Jag brukar säga att börsnotering är på gott 12(14)

13 och ont. Jag startade ju inte New Wave för att sitta i olidligt långa styrelsemöten utan för att jag älskar produkter och produktutveckling, försäljning och entreprenörskap. Publikfråga: Ni har haft medvind och motvind i mediabevakningen. Har ni påverkats av detta och isåfall hur? TJ: Absolut! Jag tycker själv att jag behöll fötterna på jorden i medvinden, även om det säkert finns de som inte håller med mig. I motvind blir det väldigt tungt. Framförallt blir det tungt när man upptäcker att det står saker som inte är sanna eller att man har sagt saker som man aldrig har sagt. Finanskrisen kom precis efter att jag hade träffat Ulrika, så saker och ting kom slag i slag. Idag är jag mycket mer försiktig med journalister och tycker att det är jobbigt. Det är inte roligt när det går så långt som det gjorde när jag träffade Ulrika, när fotografer fotade in genom ett restaurangfönster där vi satt och åt tillsammans med barnen och vi blev förföljda av okända bilar genom halva Stockholm. Det har definitivt påverkat mig och gjort mig lite mer skygg och försiktig och jag tänker mig för på ett annat sätt. Publikfråga: Hur ser du på marknadsföring när det är sämre tider som nu? TJ: Vi fortsätter satsa så mycket vi kan. Jag ser ju som sagt marknadsföring som en investering för framtiden, även om det rent redovisningsmässigt är en kostnad. Naturligtvis kan vi inte öka marknadsföringen kraftigt när försäljningen går åt andra hållet, men vi investerar nog mer procentuellt sett under dessa tuffa år än vad vi gjorde under tillväxtåren. Det tror jag är jätteviktigt eftersom det är det som bygger varumärket. Jag kan ju inte räkna fram att Craft tjänar x kronor på att sponsra Tour de Ski eller svenska skidlandslaget, men jag kan följa Crafts utveckling. Företaget har ökat sin försäljning med 20 % per år. Publikfråga: Hur ser strategin ut för att vända Kosta Bodas utveckling? TJ: Det första vi gjorde var att dra ner produktionen till en nivå som motsvarar försäljningen. Vi hade produktionskapacitet för en försäljning på 900 miljoner trots att vi bara omsatte 500 miljoner. Det går inte. Därför fattade vi beslutet att dra ner medan det fortfarande är tuffa tider. Orrefors Kosta Boda har haft det extra tufft eftersom företaget är så exportberoende omsatte vi 25 miljoner dollar i USA. Dollarn stod i 10 kr vilket innebar att vi fick in (14)

14 miljoner svenska kronor. När vi stod på botten omsatte vi 13 miljoner dollar och dollarn stod i 6,50 kr vilket innebar att vi fick in ca 80 miljoner kronor från USA. Samtidigt skedde all produktion i svenska kronor. Det största dråpslaget för Orrefors Kosta Boda är kombinationen av försäljningstappet i USA och valutanedgången. En åtgärd är alltså att dra ner produktionen. Sedan kommer en del av det maskinella glas som idag tillverkas i Orrefors att läggas ut i Slovenien eller andra europeiska länder, vilket kommer att ge betydligt bättre priser på våra produkter. Om man har en produktion som man inte kan fylla blir priset nämligen väldigt högt. Dessutom kommer vi att intensifiera marknadsföringen ni kommer att se tv-reklam, flygplatsreklam etc. Vi satsar väldigt offensivt på marknadsföringssidan. Publikfråga: Hur ser Orrefors Kosta Bodas försäljning ut i Europa? TJ: Det skiljer sig från land till land. I Sverige är vi ju helt dominerande, inom vår prisnivå på glas har vi över 80 % av marknaden. I Tyskland är vi små men existerar. I Norge är vi stora, i Danmark små, i Holland medelstora. I Italien går det dåligt men vi omsätter trots allt miljoner vilket egentligen inte är så dåligt i vår prisklass. I Frankrike säljer vi i princip ingenting. Det varierar med andra ord väldigt mycket i Europa. Man har inte kraft att satsa på marknadsföring i 20 länder samtidigt, så just nu prioriterar vi Danmark, Tyskland och Holland i första skedet samtidigt som vi försöker komma tillbaka till vår gamla omsättning i USA. Publikfråga: Är ni oroliga för att kvaliteten på glaset ska försämras om ni lägger produktionen utomlands? TJ: Nej, det är vi inte. En stor del kommer fortfarande att produceras i Sverige. En försämrad kvalitet skulle vara jättefarligt. Vi producerar som sagt inte en enda produkt i Kina eftersom vi inte når rätt prisnivå där. Men faktiskt var det tjeckerna som lärde oss svenskar att blåsa glas, så kvaliteten i Tjeckien är inte ett dugg sämre än här % av kollektionerna legotillverkas. Resten är konstglas. Vårt mest avancerade glas, Intermezzo med droppen inuti, har vi t.ex. inte hittat någon som kan göra så det kommer även fortsättningsvis att blåsas i Kosta. LC: Hur många glasblåsare finns det som kan denna konst? TJ: Vi har 50 anställda glasblåsare vilket faktiskt gör oss till Europas näst största hantverksbruk. I Turkiet finns ett som är större. Sedan finns det stora maskinella tillverkare. LC: Varför lägger ni produktionen just i Slovenien? TJ: Det är inte bestämt än. Under den här processen har vi besökt bruk i Tyskland, Österrike, Tjeckien, Slovenien och Turkiet samt massor av bruk i Kina, där vi inte har hittat någonting. Jag nämnde Slovenien mer som ett exempel än som ett faktum. Publikfråga: Hur har ditt förhållande till bankerna varit under denna resa? TJ: Man kan säga att det genom åren har växlat mellan fantastiskt bra och ganska ansträngt. Till största del har det dock varit bra, men naturligtvis har vi haft tuffa diskussioner under finanskriser, bankkriser etc. Jag brukar säga till våra banker att New Wave var New Wave även 1990, medan de flesta banker som fanns då inte finns kvar idag. Det är faktiskt sant. När jag startade hette min bank Uddevalla Sparbank. Sedan bytte den namn till Sparbanken Väst efter en sammanslagning, därefter till Sparbanken Sverige, sedan Föreningssparbanken efter samgåendet med Föreningsbanken och slutligen Swedbank. Gotabanken finns inte heller kvar och PK-banken är idag en del av Nordea. LC: Låt oss då avsluta genom att säga att banker kommer och går men Torsten Jansson består! Tack så mycket och lycka till! TJ: Tack! 14(14)