Unga ledares berättelser om ledarskap i vardagen en narrativ analys

Transkript

1 RESEARCH PAPER SERIES Unga ledares berättelser om ledarskap i vardagen en narrativ analys CECILIA ÅKERBLOM 2003/1 ISSN Jag vill rikta ett varmt tack till IDEELL ARENA och till Ungdomsstyrelsen för deras välvilliga bidrag med medel till genomförandet av detta forskningsprojekt.

2 Innehållsförteckning Inledning... 3 Studiens utformning... 3 Frågor och forskning om ledarskap... 4 Ledarskap som princip eller praktik... 4 Ledarskap som förklaring... 5 Berättelser som studieobjekt: en narrativ analys... 6 Vad skapar en berättelse?... 7 Intrigen... 7 Återkommande teman i berättelserna om ledarskap... 9 Det sällsynta ledarskapet Ledarskap, en känslosam historia Ledarskap som transformerande kraft Ledarskap i relation det handlar om att handskas med människor Ledarskap är något som utövas av ledare Ledaren som symbol Ledaren i centrum Makt och ansvar När ledaren inte agerar Idén om att makt medför ansvar När ordningen blir fel Kollektivt eller delat ledarskap Diskussion och slutsatser Ledarskapsberättelser som mallar för identitetsskapande Ledarskapsberättelser och narrativa konventioner Varför pratas det om ledarskap? Om författaren

3 Inledning I många teorier och texter om ledarskap uttrycks en förväntan om att ledare ska komma med visioner, med en riktning, och med förhållningsregler. I vissa situationer kan de även hållas ansvariga för de omständigheter i vilka grupper eller andra kollektiv agerar. Lever dessa förhållanden upp till gällande normer för resultat eller prestationer och allmän atmosfär i gruppen, då anses ledarskapet vara framgångsrikt och bra. Gör de inte det, är bristande ledarskap eller dålig ledning den uppenbara syndabocken att anklaga för vad som upplevs som ett misslyckande. Denna forskning har beskrivits som ett uttryck för våra västerländska moderna hjältesagor (se t ex Gustafsson 1994), dagens Iliaden och Odyssén om man så vill. När vi läser om ledarskap i tidskrifter och dagstidningar, eller managementböcker, handlar det om hjältedåd som skapats i en annan tid och ett annat rum. En fråga att ställa sig är då, hur skulle berättelserna se ut om det handlade om ledarskap som var nära, i den meningen att det handlar om en egen upplevelse? Den frågan är utgångspunkten för den här studien, som ingår i ett större projekt kring everyday leadership vid Centre for Advanced Studies in Leadership (Holmberg och Tyrstrup 2002) Jag har träffat ett antal unga ledare som berättat om sina egna erfarenheter av ledarskap. I den följande analysen kommer jag att diskutera vilka mönster som upprepas i den process av meningsskapande som ligger till grund för att berätta en historia om ledarskap. Vilka teman återkommer? Vilka är aktörerna? Och sist men inte minst, vad är handlingen, eller intrigen, i dessa berättelser? Studiens utformning Analysen i denna text baseras på tolv intervjuer med personer som alla är mellan 21 och 35 år. Sju är kvinnor och fem är män, och de arbetar eller har arbetat i nio olika ideella organisationer. Dessa organisationer kan i vardagsretorik beskrivas som humanitära hjälporganisationer, folkbildningsförbund, ungdomsorganisationer, idrottsorganisationer, politiska organisationer och andra opinionsbildande organisationer. De personer jag har intervjuat är eller har innehaft positioner som styrelseledamot, förbundsordförande, kanslichef, utvecklingschef, eller generalsekreterare i en ideell organisation. Åtta av de tolv intervjupersonerna har deltagit i en ledarskapsutbildning, inriktad på ideella organisationer, initierad av IDEELL ARENA och genomförd vid Institutet för företagsledning, IFL. De personer och de organisationer som figurerar i berättelserna är anonymiserade. 3

4 Intervjuerna har utgått ifrån de unga ledarnas berättelser om upplevelsen av det egna arbetet och organisationen. Denna analys baseras främst på de berättelser jag fått lyssna till när jag har bett dem berätta om en situation eller händelse, de upplevt själva, som illustrerar bra ledarskap, respektive en händelse eller situation som illustrerar brist på ledarskap. Frågor och forskning om ledarskap För att ge en viss inblick i den omfattande forskningen kring ledarskap som fenomen använder jag mig av boken The Art of Leadership, där Keith Grint både definierar och kritiserar det han beskriver som forskningsfältet (Grint 2000). Jag tycker mig känna igen tongångarna och utsagorna från andra sammanhang där ledarskapsforskningen diskuteras. Huvudkritiken som förs fram är att ledarskapsforskningen, trots massiv aktivitet de senaste femtio åren, inte har producerat några sammanstämmiga eller entydiga resultat. Den är därför av tveksam kvalitet och nytta. Mot vilken bakgrund görs detta uttalande? Vad är det forskningen inte lyckats svara på? Det verkar som att den underliggande frågan handlar om Vad är, och hur utövas, det ledarskap som säkerställer organisationers eller gruppers framgång?. Jag tar upp detta därför att jag tror att det är en vanlig, för-givet-tagen, ibland uttalad och ibland outtalad fråga när det pratas om forskning kring ledarskap. I mina ögon är det en för snäv definition av vad som är ledarskapsforskning, och en mycket begränsad bild av vad ledarskapsforskning handlar om. Det finns betydligt mer intressanta och belysande studier som utgår från ett andra synsätt och som därmed ställer andra typer av frågor. Ett exempel är den idag relativt stora volym forskningsbaserade studier som utgår från ett socialkonstruktionistiskt perspektiv (se Gergen 1994/1999). Det skifte i perspektiv som jag vill göra, beskrivs av andra forskare som ett byte från en ostensiv definition av fenomenet till en performativ definition (Latour 1986). Vad det betyder kommer jag nu att gå in på när jag beskriver skiftet från ledarskap som princip till ledarskap som praktik. Ledarskap som princip eller praktik Att titta på ledarskap med utgångspunkt i en performativ definition handlar om att utforska hur verkligheten skapas och beskriva processer av till exempel meningsskapande, snarare än att betrakta verkligheten som statisk och komma fram till definitioner av vad saker och ting är. Betraktar vi det vi uppfattar som verkligheten, som en ständig rörelse och ett kontinuerligt skapande blir det i min mening mer intressant att titta på hur definitioner konstrueras och 4

5 används av aktörer, och vad de åstadkommer med detta, än att föreslå nya definitioner (Czarniawska 1993) 1. En konsekvens av detta perspektiv är att forskaren ifrågasätter antagandet att sociala fenomen som ledarskap eller som organisation finns. Istället måste vi studera de processer som upprätthåller och även förändrar dessa sociala konstruktioner. Organizations have neither nature nor essence; they are what people perceive them to be, skriver Czarniawska (ibid: 9). Man skulle kunna säga samma sak om ledarskap: Leadership has neither nature nor essence; it is what people perceive it to be. Som ett begrepp kan det användas och definieras om och om igen av olika aktörer i olika tid och rum, och det uppstår variationer i definitioner och användningar av ledarskap i prat och berättelser. I denna studie utgår jag inte från att ledarskap finns och kan beskrivas i alla sina beståndsdelar, utan jag diskuterar hur en social praktik definieras som ledarskap i det ständiga meningsskapande som ger upphov till vår upplevelse av verkligheten. Mer specifikt sker det här genom att jag introducerar begreppet ledarskap i samtalet och lyssnar till de berättelser som intervjupersonen definierar som berättelser om ledarskap. Det är viktigt att påpeka att det handlar om berättelser som skapas på plats mellan en intervjuande forskare och en intervjuperson, och jag drar inga andra slutsatser om någon praktik, annan än det skapande av berättelser i en intervjusituation, som jag studerar. Ledarskap som förklaring Ledarskap anges ofta som förklaringen till varför det blev som det blev, både av många röster i media, och bland forskare i ledarskap (Meindl, Ehrlich och Dukerich 1985). Dessa diskurser bygger på föreställningen om individens möjlighet att påverka, styra eller kontrollera sin omgivning. De som kallas ledare förväntas ha en större sådan möjlighet att styra händelseutvecklingen och påverka framtiden än andra människor. Kritiska röster beskriver detta som en romantisering, och en romantik kring begreppet ledarskap, och menar att den betydelse det som kallas ledarskap ges, är långt överdriven (ibid.). Min fråga är hur unga ledare använder 1 Ostensive definitions assume that social processes are basically identical with physical objects, that they have a limited number of determined properties which can be discovered and described from outside, and then demonstrated to an audience. We can demonstrate what a chair is and then show an example of it. But can we demonstrate what power is in the same way? Performative definitions on the other hand are creatures of language and thus always created on the inside, by people using the language. They perform various functions: they make action possible ( now that we agreed what power is we can relocate it ), or increase subjective understanding ( aha! ). (Czarniawska 1993: 8) 5

6 begreppet och vilka betydelser det ges när det som beskrivs är en egen upplevelse av livet i någon form. Berättelser som studieobjekt: en narrativ analys Varför är det intressant att studera berättelser? Ett skäl är för att vi omges dagligen av berättelser, och vissa forskare menar att det är genom berättelser och berättande som människan skapar sin identitet och sin verklighet. Enligt Kenneth Gergen (1994/1999: 186) skulle vi inte finnas som de vi är utan berättelser: we use the story form to identify ourselves to others and to ourselves. Betydelsen av berättelser och av berättande i vårt liv kan inte överskattas, och den utsträckning i vilken de fungerar som verktyg för att göra oss begripliga eller möjliga att förstå, för andra och för oss själva. Genom sagor och familjeberättelser kommer vi i kontakt med de första organiserade redogörelserna för mänskligt handlande, skriver Gergen. I romaner, biografier, på film och på teatern, framför TV:n, träffar vi på berättelser och berättande, och möjligen på grund av denna relation till berättandet som fenomen så använder vi berättelsen och berättandet som teknik för att just göra oss begripliga för omvärlden 2. Våra handlingar får därmed betydelse eller mening genom att de placeras i en livsberättelse (Czarniawska 2004). Barbara Czarniawska (ibid.) beskriver den narrativa analysens utveckling över tiden. Den kan sägas ha sitt ursprung i de tidigaste tolkningarna av Bibeln, Talmud och Koranen. I och med att Vladimir Propps studier av ryska folksagor från början av 1900-talet togs upp igen av forskare, som var intresserade av att förstå berättandets strukturer, växte forskningsfältet. Studier av berättelser har sedan 1970-talet blivit allt vanligare, ur skilda teoretiska skolor och perspektiv. Ett av skälen till att en narrativ ansats 3 har blivit så populär både inom den humanistiska vetenskapen och inom samhällsvetenskapen kan vara att det är användbart för forskningssyften, och en rik källa till insikt, att föreställa sig det sociala livet som en form av utagerade eller dramatiserade berättelser. En av de många teoretiker som har utvecklat teori kring detta synsätt är Kenneth Burke (1968/1989). Med utgångspunkt dels i retoriken och dels i dramat som metafor utvecklade han sin pentad; fem aspekter som han menar alltid finns representerade i en berättelse som svarar på frågan Vad hände?. Jag kommer att använda mig av dramat som metafor för att 2 Most of us begin our encounters with stories in childhood. Through fairy tales, folktales, and family stories we receive our first organized accounts of human action. Stories continue to absorb us as we read novels, biography, and history; they occupy us at the movies, at the theatre and before the television set. And, possibly because of this intimate and longstanding acquaintanceship, stories also serve as a critical means by which we make ourselves intelligible to the social world. (Gergen 1994/1999: 185) 3 Min översättning av engelskans approach. 6

7 analysera mönster i berättelserna, i termer av deras handling, eller intrig, centrala aktörer, och scenens betydelse för berättelsens utveckling. Berättelser skapar, återskapar och förändrar också relationer och identiteter genom att de definierar den tillgängliga repertoaren av möjliga aktörer, relationer, och scenarier eller intriger. Berättandet kan därför ses som en verklighetsskapande handling. Jerome Bruner menar att berättandet som på detta sätt sätter gränser för vem som får säga vad och när may indeed be a first constraint on the nature of selfhood (Bruner 1986: 66). Orsaken till detta är alltså att berättelser definierar de möjliga karaktärer eller aktörer som sedan utgör möjliga identiteter i det sociala livet. Därmed definierar de även de världar som är möjliga att leva i 4. Den uppsättning dramer som definieras i ett visst sammanhang kommer alltså att i mångt och mycket styra vem vi kan vara i det sociala livet: vilka roller vi kan spela. Bruner menar att när vi tar en mer aktiv del i livet i kulturen omkring oss så kommer vi i allt större grad att spela de roller som definieras av de dramer som finns tillgängliga. Vad skapar en berättelse? Jag kommer först att presentera en ledarskapsberättelse från en av intervjupersonerna och sedan, utifrån denna berättelse, diskutera frågan Vad skapar en berättelse?. Denna fråga kommer jag att förstå på två sätt: dels utifrån hur en berättelse definieras och kan särskiljas från andra typer av texter eller utsagor, dels utifrån vad som skapas genom berättandet, det vill säga diskutera berättelsens skapande kraft. Den kortaste berättelsen är en situation som intervjupersonen inte identifierar som sin egen upplevelse av ledarskap, men som hon menar är en form av ledarskap som behövs ibland. Den illustrerar kärnan i vad jag här menar är en berättelse, eftersom den har en mycket enkel intrig. När jag tänker kring ledarskap då blir det oftast långsiktiga processer, det blir inte enskilda vardagshändelser, det är inte så där Nu brinner det!, och där klev det fram en tydlig och bra ledare som förmådde att hantera situationen. Intrigen Czarniawska skiljer mellan begreppen a narrative och a story, där en story (vilket jag översätter med svenskans berättelse eller historia) måste ha en intrig ( a plot ) för att räknas som 4 For stories define the range of canonical characters, the settings in which they operate, the actions that are permissible and comprehensible. And thereby they provide, so to speak, a map of possible roles and of possible worlds in which action, thought and self-definition are permissible (or desireable). (Bruner 1986: 66) 7

8 en berättelse. Detta saknas i en text som definieras som till exempel en lista eller en krönika, där händelser eller ting räknas upp utan att länkas till varandra genom det meningsskapande som sker i och med att listan eller krönikan omvandlas till en berättelse. Dessa länkar kan till exempel vara kronologiska (först, sedan) eller förklarande (därför, eller för att ). I exemplet ovan beskrivs ett förlopp över tiden, där utgången förklaras med en handling, en bra ledare som kliver fram och förmår hantera situationen. Först brand, sedan kliver hjälten fram, och förmår rädda situationen. Detta menar jag är ett exempel på vad litteraturteoretikern Tzvetan Todorov (1977/1990 citerad i Czarniawska 2004) definierar som den minimala intrigen. Denna består av passagen från ett tillstånd i jämvikt till ett annat. En typisk berättelse börjar i en stabil situation som störs av någonting, vilket resulterar i att jämvikten rubbas, eller en störd ordning. Genom en handling eller kraft i motsatt riktning mot den första händelsen kan jämvikten eller ordningen återställas. Den andra jämvikten liknar den första men de är aldrig identiska. I den korta ledarskapsberättelsen ovan är det handlingen att kliva fram och förmå hantera situationen som skapar ett nytt tillstånd där branden är släckt. Det liknar tillståndet där branden ännu inte har brutit ut (jämvikten) i den bemärkelsen att det inte finns någon omedelbar fara som hotar. Jämvikten är dock annorlunda då en brand härjat, även om den nu är släckt. På ett mer abstrakt plan handlar berättelsen om förändring från en kris som utbrutit, till en återställd ordning. Från fara till säkerhet. Jag kommer att gå in på de mönster jag sett i berättelsernas intrig, och hur begreppet ledarskap används i berättelsen nedan. I de flesta historier är intrigen betydligt mer utvecklad, men den minimala intrigen är tillräcklig för att det ska vara möjligt att förstå berättelsen som just en berättelse. Czarniawska tar ett exempel från Harvey Sacks som ägnade två föreläsningar åt utsagan The baby cried. The mommy picked it up. (se Sacks 1992: citerad i Czarniawska 2004). För att utsagan ska bli en historia behövs en tredje mening, till exempel The baby stopped crying. Ett exempel på en historia med en mer komplicerad intrig är följande ledarskapsberättelse: Jag tycker processen och beslutet om vår avdelningschef som jag kopplade till förut, det var bra. Vi och dom som jobbade på avdelningen fick ge respons. Min chef skrev en mall, som de fick ge respons på, och så skickade han iväg den. Jag tyckte det var en bra balans mellan delaktighet och effektivitet. Facket utsåg en person och min chef en person, så vi var tre i en rekryteringsgrupp. I den rekryteringsgruppen var det helt öppet. Vi hade ungefär ett sextiotal ansökningar, som [chefen] gick igenom och katalogiserade. Så fick vi den där pärmen med alla ansökningar så fick vi värdera dom själva, och så fick vi säga vilka vi tyckte att vi skulle plocka ut till intervju. [ ] 8

9 Men vi kunde inte åstadkomma någon sorts gemensam [bild], och då tog min chef sitt ansvar. Då tackade han oss för hjälpen och så tog han sitt ansvar och så gick han och tänkte på det, ordentligt. Och det tycker jag också är bra, att han inte förhastade sig att fatta beslutet, utan han, jag tror han tog två veckor på sig. [ ] Och så fattade han ett beslut, och återkopplade först till oss, och sen till alla andra. Det tycker jag var en bra balans, en bra rollfördelning. Den som man ska vara chef över ska inte vara med i hela processen. Avdelningschefen är min chefs instrument att leda enheten, det är ju inte bara nån sorts polare. Men det var delaktighet, så att det blev lite dynamik. De andra fick inte ens se vilka som hade sökt, men vi fick ta del av allt och av alla grubblerier. Så var det gjort. I den här berättelsen läser jag in en intrig som handlar startar i en situation där det finns en brist som behöver åtgärdas. En person ska anställas. Aktörerna i den scenen är tre personer i rekryteringsgruppen, där berättaren själv är en av dessa, samt de icke närvarande sökande till tjänsten. Intrigen beskrivs i kronologisk ordning där gruppen först gjorde en bedömning av kandidaterna för att sedan hamna i ett läge där de kört fast. Då tar avdelningschefen sitt ansvar och bestämmer sig, efter viss reflektion, för en av kandidaterna. En sensmoral jag läser ut om ledarskap är att när det uppstår ett läge där gruppen inte kan initiera den handling som skulle föra berättelsen framåt, mot en positiv utgång, är det ledarens uppgift att gå in och ta ansvaret för den handlingen, rekryteringsbeslutet i det här fallet. Berättaren verkar också vilja föra fram att ledare bär ett ansvar för att inkludera andra aktörer i handlingar i organisationen. Jag har analyserat de berättelser om ledarskap jag fått höra utifrån vad det är som händer i berättelsen på en mer abstrakt nivå. Jag har även analyserat hur berättelserna börjar och slutar samt tittat på vilka som är de centrala aktörerna i berättelsen och vad som kännetecknar dem. Andra frågor jag ställer är: Hur agerar ledarskap som en aktör i berättelsen? Var placeras ledarskapet, det vill säga hur tar det gestalt i berättelsen? Här följer nu en beskrivning av några av de mönster, eller återkommande teman jag ser i berättelserna. Återkommande teman i berättelserna om ledarskap I intervjuerna har jag bett personerna berätta om egenupplevda situationer eller händelser som illustrerar bra ledarskap, respektive situationer eller händelser som illustrerar brist på ledarskap. Det första mönster jag tar upp handlar om hur berättelserna börjar. 9

10 Det sällsynta ledarskapet Jag uppfattade en slående skillnad mellan hur frågorna om bra ledarskap respektive om brist på ledarskap besvarades. Frågan jag ställde var: Kan du beskriva en situation eller en händelse du har upplevt, som du tycker illustrerar bra ledarskap?. Det här är några svar: En person säger: (paus i åtta sekunder) Ja häromdan, igår, vår direktör, han och ordföranden sa till mig En annan svarar: (paus i sju sekunder) Ja vi ska se om jag kommer på nån, (skrattar) ska jag va ärlig så (skrattar) händer det inte så ofta i det här huset. (skrattar) En tredje frågar mig: En situation jag har upplevt själv som illustrerar bra ledarskap? Jag svarar att det kan vara en händelse eller en episod. Episod eller händelse som illustrerar bra ledarskap (7 sekunders paus) Varför är det så svårt? Varför sitter det inte fem exempel bara framför näthinnan på en? Jag reflekterar för lite kring ledarskap. Generellt. En situation ja (paus i 13 sekunder) Vad ställd jag blev. Mmm Jo men nu har jag en, sen om det är nån bra ledare (paus i 5 sekunder). En situation jag har varit med i men gud vad det låste sig. Det är inte så lätt att komma med ett svar på en gång visar det sig. I intervjusituationen är en paus på sju åtta sekunder en lång tystnad, speciellt när samtalet ditintills varit en tät dialog. Det finns naturligtvis flera sätt att tolka tystnad. Tystnaden kan vara ett uttryck för att det är svårt att hitta ett exempel som intervjupersonerna tycker är tillräckligt speciellt eller talande eller spektakulärt, och som då kan duga som svar. Men det kan också vara ett uttryck för att det som beskrivs som bra ledarskap i berättelser i samhället är ett ideal som sällan iscensätts i praktiken, så att det lever upp till förväntningarna. Det är svårt att komma på en händelse som stämmer med föreställningar om vad bra ledarskap ska vara eller hur det ska ta sig uttryck. När jag frågar om exempel på bristande ledarskap är betänketiden kortare i de flesta fall, En person svarar direkt: Å (suckar), det finns så många. Jag kan ta en från [den egna organisation] En annan svarar: En sak som jag irriterade mig på var när jag skulle vara på TV för ett tag sen En tredje säger: Otaliga sammanträden eller personalmöten som man går på som blir rena envägskommunikationsmöten där ledningen bara talar om sitt och informerar personalen där det inte finns utrymme för andra att mötas eller bidra med sina tankar eller funderingar eller frågor eller det andra vill informera om eller lyfta fram. 10

11 Exemplen ligger närmare till hands, vilket kan vara en konsekvens av att vi har varit inne på ämnet ett tag och frågan inte är lika oväntad som i det första fallet. En annan tolkning är att det är lättare att hitta exempel på egna upplevelser av ledarskap som inte lever upp till förväntningarna på vad bra ledarskap ska vara. Men det gäller inte alla svar på frågan om en situation eller händelse som illustrerar brist på ledarskap. En person är tyst i sjutton sekunder. En annan är tyst i trettio sekunder innan han hittar en händelse han berättar om. Ytterligare en möjlig tolkning är att tystnaden är ett uttryck för att det som ska sägas är känsligt på något sätt. Det har visat sig i analys av konversationer att presentationen av känslig information ofta inleds med tystnad eller tvekan (Baker 1997/2002). Det anknyter också till reflektionen att berättelser om ledarskap handlar om situationer eller händelser som varit betydelsefulla i någon mening. Det är dramatiska historier. I historierna om när ledarskapet brustit kan de då vara dramatiska men i en negativ eller obehaglig mening. Konflikter som inte får en lösning genom att harmonin återställs är det dominerande temat i dessa berättelser. Flera intervjupersoner berättar om situationer som är så känsliga att de är off the record. Varför är det så känsliga berättelser när temat samtidigt är så vanligt? Borde det inte vara vardagsmat då? En förklaring är att jag med mitt sätt att ställa frågan upplevs som att jag implicit uppmanar intervjupersonen att komma med kritik av något slag. Jag ber ju personen berätta om när ledarskapet misslyckats. Om situationen ska illustrera en brist på ledarskap, och ledarskapet i de flesta fall tillskrivs en person, en ledare, blir ju en möjlig konsekvens att berättelsen kritiserar eller lämnar ut enskilda personer. Om det outtalade antagandet är att harmoni och gemenskap ska vara det normala tillståndet i organisationen är konflikter ett brott mot denna ordning och därmed inte önskvärda. Berättelser om konflikter kan därför vara känslig information, som därför lämnas ut med efter introducerande tystnad. Ledarskap, en känslosam historia Det berättelserna har gemensamt, när de sedan börjar ta form, är att de har en påfallande stark emotionell laddning. Ledarskap som begrepp lockar fram historier där det ofta handlar om starka känslor, behagliga eller obehagliga. I återberättandet av händelsen eller episoden kommer känslorna tillbaka och jag har suttit i intervjuer där intervjupersonen höjt rösten i ilska, där ögon tårats av rörelse, och där skrattet i många fall klingat högt. Flera personer berättade om en händelse som låg många år tillbaka i tiden, och som fortfarande har en stark känslomässig betydelse. 11

12 En berättelse handlar om en lärare som gjorde en stor insats för en klass med många ungdomar på glid i tillvaron, där skolan och andra lärare redan gett upp. Men den här läraren trotsade rektor och den allmänna uppfattningen i lärarkåren, bjöd in klassen till sitt sommarställe och gav dem förtroendet att de skulle klara klassresan utan att det katastrofscenario som målades upp av andra lärare behövde utspelas. Klasskamrater som aldrig tidigare pratat med varandra fick helt plötsligt tiden och ramarna för att lära känna varandra närmare som personer. De hopplösa ungdomarna hade dessutom fått förtroende av en vuxen person, med budskapet att de inte var så hopplösa. En annan berättelse handlar om en upplevelse av ledarskap som tangerade kärlek, och en beundran till ledaren 5. Berättelser om bra ledarskap karaktäriseras av känslomässiga upplevelser av harmoni, glädje, trygghet, förtroende, frihet, respekt, omtanke, medkänsla och kärlek. Berättelserna om brist på ledarskap domineras av upplevelser av osäkerhet, otillräcklighet och vånda. Det är känslor av frustration, besvikelse, ilska och maktlöshet, trötthet, ensamhet eller ofrihet. Samt upplevelser av att känna sig ledsen, olycklig, kränkt eller överkörd. Min slutsats är att ledarskap uppträder, eller är närvarande, på en scen där det utspelar sig väsentliga saker. Ledarskapsberättelserna handlar om människors liv och hälsa. Det handlar också om vem som bär ansvaret för harmonin eller disharmonin i relationer mellan människor. Huruvida ledarskapet fungerar eller inte tillskrivs dessutom en avgörande betydelse för hur dramat eller berättelsen ska sluta. En möjlig tolkning eller förklaring är att en uppmaning om att presentera en berättelse i sig sänder budskapet, berätta om något väsentligt. Detta tillhör enligt Gergen (1994/1999) en av de narrativa konventioner han tycker sig se tillämpas i berättandet som handling: en berättelse ska ha en poäng för att vara värd att berätta. Och intervjupersonen i det här fallet, kan man anta, gör sitt bästa för att framstå som en kompetent berättare (jfr Silverman 1997/2002). Därför är det möjligt att min fråga om en berättelse kommer att höras som en uppmaning att berätta om något väsentligt eller spektakulärt, och berättelsens känslosamma laddning kanske har mindre att göra med temat ledarskap. Så här långt kan jag i alla fall konstatera att av de berättelser kring olika teman som kom fram i intervjuerna, så var den känslomässiga laddningen störst när det handlade om ledarskap och ledarskapets betydelse för att vända en negativ situation till det bättre. 5 Detta är en berättelse som även Czarniawska funnit i samtal om ledare i offentliga organisationer (Czarniawska 1997). De chefer hon intervjuade uttryckte allt ifrån unconditional love to deep admiration or at least grudgingly admitted respect (ibid.: 36) inför den nya ledaren och de var därmed redo att identifiera sig med ledaren som person, och ledarens visioner och ideal. 12

13 Många av berättelserna om ledarskap är alltså dramatiska historier. Denna dramatiska effekt består ofta i att scenen ändras, eller att situationen för aktörerna i berättelsen ändras, eller inte ändras. Historierna handlar inte om ett upprätthållande av ett status quo och det handlar heller inte om återkommande vardagshändelser som illustrerar hur livet har sin gilla gång. Det handlar, i berättelser om bra ledarskap, om en väsentlig förändring i positiv riktning, eller, i de fall där ledarskapet beskrivs som misslyckat, om hur en önskad förändring uteblir. Ledarskap som transformerande kraft Läser jag berättelserna utifrån Todorovs beskrivning av en minsta möjliga intrig ser jag många användningar av ledarskap som begrepp för att beskriva den handling eller kraft som ska återställa ordningen från ett obalanserat tillstånd. Inte en enda berättelse handlar som sagt om att bra ledarskap uppträder på scenen utan att scenen på något sätt förändras. Ledarskap kan alltså se till att en viss verklighet ändras till ett mer önskvärt tillstånd. Jag hittar fem typer av transformationer i berättelserna. Ledarskap kan se till att kaos blir till ordning, att splittring blir till helhet, kriser rids ut och organisationen räddas, osäkerhet blir trygghet, och en antagen utmaning leder, genom ett lyckat ledarskap, till framgång. Kaos blir ordning: En transformation handlar om oordningen, eller kaoset, som blir ordning tack vare en ledarskapsinsats. En intervjuperson berättar om följande episod i organisationen, där ledarskapet agerade som en självuppfyllande profetia. Det var fullständigt kaos. Alla sprang omkring, det låg kablar överallt Då kom [en av organisationens grundare] in och tittade ut över röran, och kommenterade hur otroligt organiserade vi var. Och det blev som en självuppfyllande profetia: okej, då är vi organiserade och det blev lugnare. Någon började till och med tejpa kablar (skratt). 13

14 Splittring blir helhet: Splittring mellan människor är ett vanligt utgångsläge i berättelserna. Det är konflikt mellan olika viljor och olika synsätt. Det lyckade eller bra ledarskapet beskrivs som en positiv kraft som skapar helhet, gemenskap, harmoni, och trygghet. Strukturen följer inte Todorovs minimala intrig i det att berättelsen ofta börjar i konflikten eller i den ojämvikt som måste åtgärdas, det vill säga, denna ursprungliga ordning som ledarskapet ska återställa är sällan med i berättelsernas början. Det ser ut som att den ordning som ska återställas finns med som en för-givet-tagen bakgrund. Livet i organisationer ska karaktäriseras av gemenskap och av människor i harmoni med varandra. Man ska kunna känna sig trygg och uppskattad på arbetet. Det är det normala och det önskvärda tillståndet. Konflikter, olika viljor och olika synsätt är störande moment i en verklighet av harmoni. I följande beskrivning finns ledarskap med som den positiva kraft som samlar ihop gruppen, som skapar en helhet av delarna. En av berättelsens poänger är att detta kan vara en transformation där helheten blir något mer än summan av delarna: ett plus ett blir fem. Alltså att det finns en kraft som går in och samlar ihop gruppen. Att erkänna alla individer i gruppen, se och notera dom. Nu sätter lärartänket gärna in men alltså, att se och bekräfta varje individ varje dag är en jätteviktig ledstjärna för mig i mitt ledarskap på [organisationens] kansli också. Inte bara i barngrupp (skrattar). Alla människor har ett starkt behov av att bli sedda. Sen har man olika behov av det och man vill att det ska gå till på olika sätt, men att jag vill att alla som jobbar på kansliet ska känna att det är nån som har sett att jag är här idag, dom är glada att jag är här idag, och dom utgår från att jag gör ett bra jobb. Det tycker jag är viktigt. Och det är ju också det som sker på läger, oftast tycker jag, när man ser goda ledare som agerar där. Att man går in och ser och bekräftar varje individ och sen förmår och se var man kan börja och knyta ihop trådarna. Vilka ingångsvärden kan jag använda i den här gruppen för att få dom att inse att dom kan bli ett fantastiskt gäng ihop? Ja, det är väl gott ledarskap. Att kunna se och bedöma individer enskilt men också kunna se det mervärde dom skulle få som grupp. Det är ju oftast så att det blir inte bara ett plus ett när man plussar i grupp utan det kan bli både tre och fyra och fem. Motbilden till detta positiva ledarskap som lyckas samla och lägga ihop delar till en större helhet är det bristande ledarskap som skapar splittring. En intervjuperson använder orden härska genom att söndra när han beskriver det icke önskvärda ledarskapet i organisationen. Lyckas inte ledarskapet i sin roll som berättelsens protagonist underkänns alltså rollprestationen. Kriser rids ut och organisationen räddas: Ett annat par av jämvikt - ojämvikt är när berättelsen tar sin början i en kris, där organisationens existens är hotad. Tack vare ledarskapet som kraft och handling kan situationen räddas och organisationens överlevnad säkras. Trots att 14

15 en av de berättelser jag fick lyssna till i intervjuerna handlar om människor som går in i väggen av utmattning definieras det som händer, som ett bra ledarskap eftersom resultatet är en återställd ordning. Organisationen överlever krisen. Osäkerhet blir trygghet: Ett vanligt tema är osäkerheten som transformeras till trygghet, då det handlar om bra ledarskap, och osäkerheten som inte transformeras utan får fortsätta att råda när berättelsen handlar om en brist på ledarskap. Som vi kommer att se längre fram är det ett dominerande mönster i berättelserna att det är en person som tillskrivs ledarskapet. Det uttrycks en norm i flera av berättelserna att ledaren ska vara en person som sprider trygghet och lugn omkring sig. Jag tycker att en grundläggande förutsättning för en ledare när han kommer in i ett rum är att den personen ska sprida trygghet och lugn. Berättelsen handlar om en ordförande som spred osäkerhet omkring sig, bland annat genom sitt sätt att hålla i möten i organisationen. Ordförandens agerande (eller brist på agerande) beskrivs alltså som orsaken till den osäkerhet som intervjupersonen upplevde. Jag kommer att ta upp detta igen i en diskussion om fenomenet tolkningsföreträde, och hur tolkningsföreträdet gång på gång tillskrivs ledarskapet genom den person som har uppdraget eller iklär sig rollen ledare. Antagen utmaning leder till framgång: Den sista transformation jag tar upp handlar om att någon, ledaren eller den som ska ledas ställs inför en utmaning, och tack vare ett bra ledarskap slutar historien med ett framgångsrikt resultat. I den berättelse jag citerar nedan, beskrivs ledarskapets betydelse i termer av att ledaren agerade genom att hålla sig passiv. Det vill säga, även när det inte är säkert att projektet i fråga kommer att ros i hamn så gäller det enligt intervjupersonen att ledaren sitter still i båten och låter medarbetaren lyckas av egen kraft. Att inte agera blir alltså en typ av aktivt ledarskap i det här fallet. Aktiviteten, och ledarskapets betydelse, ligger i förmågan att kunna sitta still. Ledarskap beskrivs dock fortfarande som en betydelsefull aktör i historien. Det skulle ha kunnat handla om att aktören ledarskap inte var närvarande, men det är inte historiens poäng som jag läser den. Poängen är, som jag ser det, att ledarskapet är betydelsefullt och existerar just i avgörandet av när och på vilket sätt ledaren ska agera. Huruvida hon eller han ska puffa på eller sitta still i båten. Sensmoralen, eller normen verkar vara att ett bra ledarskap alltid säkerställer att resultatet av den antagna utmaningen blir en framgång. Det som är bra ledarskap tycker jag är när man som chef, ledare har förmågan att ge tryggheten till den här individen som får ansvaret att själv Att liksom av egen kraft få lyckas. Och att hitta den där finkänsliga balansgången mellan vad jag som chef, om till exempel en av mina medarbetare får det (ett svårt uppdrag). När och var behöver jag puffa på eller ge support, och när behöver jag sitta still i båten? För att den här personen faktiskt själv ska få klara av dom här svårigheterna. Det tycker jag är bra ledarskap. För bra ledarskap är, för 15

16 och dra slutsatsen av det resonemanget, när man får medarbetarna att ta så stort ansvar som möjligt och känna, liksom, en glädje i att själv få lyckas. Det är det tycker jag är det liksom bästa. Och jag har förmånen att ha en chef som i mångt och mycket agerar så. Och jag försöker agera så själv. Det är liksom en del i ett ledarskap som jag gillar. Ledarskap i relation det handlar om att handskas med människor Man kan säga att det finns ett gemensamt tema för alla de berättelser jag analyserar här. En av intervjupersonerna sammanfattar det så här: det handlar om att handskas med människor. Historierna handlar alla om människor i relation. Dessa relationer kan vara privata eller professionella och poängen i vissa av berättelserna är just hur det privata och det professionella blandas i livet i organisationen, och vad det kan ställa till med för problem. Intervjupersonen i citatet ovan väljer verbet att handskas med människor. En association jag gör är att man handskas med problem, eller svårigheter. Flera av situationerna där ledarskap ska träda in och agera som en kraft och ändra scenen handlar också just om svårigheter. Det som kallas svårigheter eller problem är ofta konflikter mellan personer som inte drar jämt, eller som har olika uppfattning om vad man bör ägna sig åt för typ av aktiviteter. I intervjuerna berättas det i vissa fall om ledarskap som svårt och utmattande, eftersom det tillskrivs ledarskapet att till exempel lösa eller hantera konflikter. Hur kommer det sig? En av intervjupersonerna förklarar det med att ledarrollen är sådan. Väljer man att ta uppdraget som ledare så sätter man sig i en situation där man drar på sig konflikter, speciellt om man uttrycker sina åsikter. Detta behöver dock inte alltid vara negativt, eftersom det kan komma något bra ur det, lägger hon till. Det här är inget uppdrag man tar om man vill vara vän med alla. Så är det. Och det är ganska ja, jag är ingen konfliktsökande person. Jag har snarare varit diplomat i många sammanhang Sätter man sig i en sån här situation och dessutom har åsikter om omgivningen, så drar man på sig konflikter på ett sätt som kanske inte hade varit fallet om Ledarroller håller inbyggda konflikter mellan ungdomsförbundet och ledningen för att det är bra, nånstans kommer det nåt bra ur det. Så ja. Det är lite... Man får ovänner. För att en episod ur verkligheten ska kvalificera som ett exempel på bra ledarskap gör jag analysen att det i berättelsen ska finnas en aktör som aktivt skapar handling för att reda upp konflikter, och återställa harmonin och ordningen. Det är vad ledarskapet gör i flera berättelser som börjar i oordning eller konflikt och som slutar i någon form av samsyn, harmoni eller gemenskap. När berättelsen handlar om problem i relationer och människor som inte drar jämnt och situationen inte får en lösning i och med att enighet uppnås, definieras detta som brist på ledarskap. 16

17 Följande berättelse om ledarskap i praktiken handlar om hur ledaren misslyckas i att spela sin roll enligt det drama som titeln bra ledarskap verkar implicera. Situationen är en konflikt mellan intervjupersonen och en medarbetare. De två har olika uppfattning om vad organisationen bör lägga resurser på, och om vilka kampanjer som ska bedrivas. Ja, det blev olika konfrontationer där vi försökte hantera det här och hitta lösningar och så. Men det var inte snyggt, jag var inte nöjd med vad jag gjorde. Jag var handlingsförlamad alltså, visste inte vad jag skulle göra. Jag tyckte det var (suckar) så himla svårt. Det var så enormt infekterat, och det det blir ju, för min del så blev jag, jag hade ont i magen varje personalmöte, eller liksom kring det här, och det där är ju typiskt. Jag körde in mig för mycket och jag var otroligt stressad och jobbade jättemycket och trött, och hade inte förmåga och förstå nånting mycket större utan bara körde in mig. Nu kan jag tycka jag borde ha tagit hjälp, jag borde ha plockat in en utomstående person på det där. Men det är det är liksom, när man blir rädd, då är det inget bra, när man är feg ledare eller feg. Då blir det kasst och det blev det i det här fallet. Att hantera konflikter ingår i rollen som ledare. Det är ett antagande som uttrycks genom berättelsen. Situationen eller scenen är sådan att ledarskap ska utövas, och föreställningen kan börja. Det uppstår dock problem som gör att föreställningen inte kan genomföras enligt det manus som heter bra ledarskap. Rollfiguren ledaren, som ska hantera konflikten och ta ansvaret för att en lösning på konflikten blir resultatet, är modig, handlingskraftig, ryggar inte tillbaka inför konfrontationer och driver till sist igenom sin vilja. Berättaren beskriver dock episoden som ett misslyckat ledarskap, en misslyckad föreställning, med förklaringen att det inte blir bra när man blir rädd, när man är en feg ledare. En lyckad rollprestation medger alltså inte ett utagerande av rädsla, feghet eller handlingsförlamning. Är detta en beskrivning av hjältedygder i samtiden? Var tar rädslan och handlingsförlamningen vägen om berättelsen skulle skrivas om till ett exempel på ett lyckat ledarskap? Många beskrivningar av ledarskap innehåller sensmoraler av det här slaget, om hur en ledare ska vara respektive inte vara. Ledarens personliga egenskaper är en populär diskurs kring ledarskap, inte bara i ledarskapsteorier, och berättelserna skapar tillsammans en väv av identity prescriptions, mallar för identitetsskapande (Czarniawska 2000). Alla berättelser om ledarskap jag lyssnat till i intervjuerna säger något om hur rollen ledaren ska spelas, om vad ledaren är för rollfigur på scenen. En ledare ska till exempel vara ärlig mot sina medarbetare, lojal mot sina överordnade, utstråla trygghet, uppvisa mod och handlingskraft samt vara tillgänglig, se och bekräfta de som ska ledas, kunna se till allas bästa, leva som han eller hon lär, ge utrymme för, 17

18 och visa respekt för andra människor. Ledaren ska även vara ödmjuk, samtidigt som hon inte får underskatta den betydelse hon har för andra människor. Omvänt så underkänns alltså ledare som uppvisar rädsla, ignorans, handlingsförlamning, oärlighet, illojalitet, makthunger för maktens egen skull eller ledare som drivs av egen vinning på organisationens bekostnad. Det verkar som att karaktären eller rollfiguren ledaren delas upp i flera möjliga rollfigurer, med ett adjektiv knutet till sig: bra, eller dålig ledare. Det som ter sig som det mest för-givet-tagna i detta sammanhang är att en berättelse om ledarskap i så stor utsträckning handlar om en individ som beskrivs som ledaren. Jag kommer nu att titta lite närmare på hur ledarskap som fenomen tillskrivs, eller associeras till en person eller position som kallas ledare. Ledarskap är något som utövas av ledare Ledaren beskrivs i termer av att han eller hon har en speciell status i förhållande till de ledda. Denna status handlar om mandat att uttala sig å kollektivets vägnar, om att representera organisationen utåt, om makten att fatta vissa beslut som rör andra människor, samt om ansvar. Ansvaret gäller andra människors välbefinnande, att deadline möts och mål uppnås, att ekonomin inte går överstyr och att någon slags utveckling sker. Beskrivningar av detta ansvar, och av de handlingar som ansvaret implicerar, verkar vara ett verktyg för att kunna särskilja ett bra ledarskap från en situation som illustrerar brist på ledarskap. Bra ledarskap innebär att ledaren ser de problem som, enligt intervjupersonen, finns i gruppen eller organisationen och tar ansvaret för att hantera dem. Berättelser på temat brist på ledarskap handlar om situationer där ledaren inte tagit detta ansvar eller inte sett de problem som intervjupersonen ser i situationen. Att ledarskap utövas av specifika personer som kallas ledare, och som har en viss position i organisationen, är en regel med ett undantag i berättelserna. Jag kommer att titta närmare på det under rubriken Kollektivt eller delat ledarskap. Ledaren som symbol Flera intervjupersoner använder sig av idén om ledaren som bärare av ledarskapet och beskriver ledaren som en symbol för organisationen, eller som en förebild. Att ta sig an ledarskapet innebär enligt en intervjuperson att gå in i en roll och axla en mantel. Jag står lite i förgrunden i den roll som jag har. Jag är medveten om att jag har axlat en mantel. ( ) Jag ska lysa och jag ska vara en förebild, vara en symbol och ta vissa fighter. Jag undrar vad manteln är för något och personen svarar: Formellt, uppdraget att bli vald. Jag tror på demokratin. ( ) Det är ett stort förtroende jag har fått. 18

19 Hon reserverar sitt uttalande en aning och säger att demokratin inte är en garanti för att de som blir valda till ledare blir bra ledare. Det är naivt att tro att det är en garanterad kvalitet. Och det är inte så att jag är bästa människan, utan det handlar mer att man hängs på andras tilltro till en. Men jag är inte intelligentare än andra. Det handlar om att andra tror på mig. Jag symboliserar deras engagemang. Det är just detta symbolvärde, som hon som valts till att axla, hon har att förvalta gentemot medlemmarna. Det är alltså något som förändras i och med att hon blir vald till ledare. Hon använder senare metaforen hatten som ordförande eller vice ordförande för att beskriva rollen som förtroendevald. Analogin till dramat är inte långt borta. Man kan säga att hon till och med beskriver scenkläderna: manteln och hatten, som gestaltar rollen som ledare. Samtidigt säger hon att det är svårt att leva upp till det hon upplever att hon representerar för medlemmarna i organisationen. Som ledare, säger hon, får hon varken underskatta eller överskatta den betydelse hon fått för de människor som valt henne till ledare, det vill säga det symbolvärde hon har i organisationen. Man får inte underskatta sin betydelse, även om man inte ska förhäva sig. Det är mänskligt att andra har stor tilltro till en, kanske mer än dom borde ha. Då får man uppmana dem att använda sitt eget omdöme. [ ] Det var en medlem som ringde mig och var upprörd över ett beslut vi hade fattat. Varför ringer han till mig, hem till mig på morgonen? Han har ju tilltro till mig, då får inte jag säga då får inte jag underskatta det. Ibland kanske medlemmarna har större tilltro än de borde ha, som hon säger. Då får man uppmuntra dem att använda sitt eget omdöme, det vill säga, uppmuntra dem att inte lägga sitt eget omdöme och ansvar på henne som ledarfigur. Men i det här specifika fallet får hon inte underskatta sin betydelse och inte svika denne medlems förtroende och tilltro till henne som vice ordförande i organisationen. Även om han ringer hem tidigt på morgonen, vilket är en tidsangivelse som förstärker intrycket av att det handlar om den privata sfären, innan hon gått till jobbet och, kan man tänka sig, tagit på sig vice ordförande hatten. När går hon in och ut ur rollen som ledare? Budskapet kan tolkas som att ledare är man även i det privata, eller snarare att gränsen mot det privata upphör när hon ska leva upp till bilden av ledaren där medlemmarna behöver lägga tilltro och ansvar. Då får hon inte säga att det är tidigt på morgonen, och att hon inte är tillgänglig. Symboler vilar på betydelser och, skulle man kunna säga, på illusioner, och den illusionen måste upprätthållas, hela tiden. Det finns ingen off time. Då skulle illusionerna kunna raseras. Lever hon inte upp till den bild av ledaren hon är vald att representera riskerar hon att få medlemmarnas besvikelse och ilska vänd mot sig. 19

20 Hur blir hon utsedd till symbol för medlemmarnas engagemang? Det handlar, menar hon, inte om att hon är the one and only men ändå om att hon utstrålar något som kan kallas ledarskap, vilket då underförstått, alla inte gör. Vem som helst kan inte axla ledarskapsmanteln i organisationen vid en given tidpunkt. Klart att jag inte tror att jag är the one and only (skratt). Men jag tror inte heller att det alltid är alla jämt. I tider finns det och då kan det ju vara det där som ju brukar kallas för ledarskap, att man utstrålar det, har det eller har lärt sig det. Underskott i organisationen av sådana som [jag], i en annan kreativa folkrörelsers klubb då kanske alla är som jag och man skulle föra fram en person som är äldre och står för sans och fason. Ledaren symboliserar alltså ett antal egenskaper som kanske inte hör till de vanligaste i organisationen i en viss tidpunkt, egenskaper som är önskvärda och därför bör lyftas fram. I citatet förstår vi att hon som vice ordförande inte står för sans och fason, utan snarare för kreativitet och ungdom. Symbolskapandet för att bryta mot en stereotyp bild av organisationen kan även ske som en medveten användning av ledarens betydelse, enligt en intervjuperson. Sen hade vi som uttalad ambition att också göra mig till, eller låta mig personifiera [organisationens] varumärke. Och det får man väl säga att vi har lyckats väl med. Denna teknik att personifiera organisationen och ge den en identitet genom att ledaren används som symbol för organisationen, gärna i media, bygger på en av de mest institutionaliserade och för givet tagna av organisationsmetaforer: organisationen som superperson, där ledarskapet just personifierar organisationen (Czarniawska 1997: 41). I omgivningens ögon blir därför symbolvärdet hos den som valts till ledare för organisationen en viktig indikator på vad själva organisationen är. Ledaren i centrum Ledaren som en central roll på den organisatoriska scenen illustreras också av hur flera personer pratar om rollen som att stå i centrum, inte vid sidan av. Som ledare befinner man sig inte i periferin. Placeringen i centrum innebär att ledaren är med där det händer, och har (därmed) dessutom större möjlighet än andra aktörer eller individer att påverka handlingar och resultat. Detta beskrivs av flera personer som en av de lockande eller positiva aspekterna med att ha en ledande position vare sig det är som ordförande, vice ordförande eller kanslichef. En person beskriver sin resa till uppdraget som ordförande i organisationen så här: 20