Individanpassning av belöningar

Transkript

1 2003:188 SHU EXAMENSARBETE Individanpassning av belöningar Tillämpar företag detta och vilka är motiven? ANDREAS BYSTRÖM CHRISTOFFER LÖNN Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2003:188 SHU ISSN: ISRN: LTU - SHU - EX / SE

2 Sammanfattning I dagens samhälle har kunskap och erfarenhet blivit av allt mer central betydelse. Kunskap genereras av människor, vilket gjort företagen allt mer beroende av att rekrytera rätt medarbetare samt att behålla och utveckla sin personal för att uppnå sina övergripande mål. För att få de anställda att prestera så bör företagen motivera de anställda till rätt beteende. Belöningssystemet är ett av de mest effektiva verktygen som företaget har för att motivera de anställda. Syftet med denna uppsats är att behandla utformningen av belöningar för chefer på mellannivå. Undersökningen ska belysa i vilken utsträckning företag anpassar belöningar till chefernas individuella önskemål och vilka motiven kan vara till att företag individanpassar respektive att de ej individanpassar belöningar. Detta har gjorts genom en survey på företag inom tillverkningsindustrin. Undersökningen visar att företagen vid utformning av belöningar i stor utsträckning tar hänsyn till om individen motiveras av belöningen och om arbetsuppgiften i sig självt ger upphov till arbetstillfredsställelse. Däremot visar undersökningen på att företagen endast i liten utsträckning låter sina chefer välja belöningar efter egna preferenser. Det visar på att företagen är medvetna om att individanpassning av belöningar är ett bra sätt att öka motivationen hos sina chefer men att man av olika anledningar inte har implementerat detta i företaget. Något som tydligt framgår av undersökningen är att företagen anser att inre motivation är viktigare än yttre motivation. De motiv som företagen tar hänsyn till vid utformning av belöningar är att skatteregler gör belöningsformer olika kostsamma, att det kan vara ett bra sätt att attrahera attraktiv personal till chefsbefattningar samt att kunna behålla attraktiv personal i företaget. 1

3 Abstract Knowledge and experience are two factors of increasing importance in the society today. Knowledge is created by human beings and this makes companies more dependent on their employees. The mission of the company is to attain their goals which can be done by motivating the employees to the right behavior. The reward system is one of the most efficient tools a company has to get motivation among the staff. The purpose of this essay is to investigate how rewards, intended for the middle management, are designed. The research illustrates in what way companies take notice of the individual preferences of their managers while designing the rewards. The research also illustrates what motives that causes the companies to design individual rewards to the middle management or not. The research was conducted through a survey among companies in the manufacturing industry. The research shows that the companies pay great attention to the fact that the individual gets motivated by the rewards. They also compare the increased motivation that the reward brings against the increased motivation caused by stimulating job assignments. However, companies hardly ever let the managers choose their rewards according to their own preferences. These facts show that companies are aware of the effect of individually designed rewards on employee motivation but that they, for different reasons, have not implemented them yet. One important observation is that companies consider that the use of intrinsic rewards led to greater employee motivation than extrinsic rewards. The most important motives the companies take into consideration, while choosing individual rewards, is the increase in tax expenses different rewards create, that it is an excellent tool to recruit highly competent individuals to management positions and to make them stay in the company. 2

4 1 Inledning Problembakgrund Problemdiskussion Syfte Avgränsningar Definitioner Teoretiska perspektiv på belöningar Ekonomistyrning Mål och målöverensstämmelse Agentteorin Motivation Motivationsteorier Behov Maslows behovspyramid Herzbergs tvåfaktorteori Hackmans modell Förväntningsteorier Attributionsteorin Rättviseteorier Schous motivationsforskning The rational economic man model Nationalekonomisk mikroteori Belöningar och belöningssystem Dolda belöningar Beskattning Teoretisk referensram Teorier för individanpassning av belöningar Teorier emot individanpassning av belöningar Ytterligare definitioner Metod Forsknings- och undersökningsansats Datainsamlingsmetod Primärdata Sekundärdata Metodproblem Analysmetod av erhållna svar Analys Enkäten Frågor av allmän karaktär Forskningsfråga Forskningsfråga Övrig information ur enkät och telefonpåminnelse Slutsatser Reflektioner Implikationer

5 6.2 Förslag till fortsatt forskning Referenslista...41 Bilagor Bilaga 1 Intervjuguide vid expertintervju.. 44 Bilaga 2 Enkät till utvalda företag. 45 Bilaga 3 Kompletterande tabeller och figurer 52 Figurförteckning Figur 2.1 Maslows behovsteori Figur 2.2 Hackmans modell 13 Figur 2.3 Vrooms förväntansteori Figur 4.1 Illustration av svar på utskickade enkäter.. 30 Figur 4.2 Andelen företag i undersökningen som har belöningssystem enligt vår definition Figur 4.3 Spridningsmått över vad företag tar hänsyn till vid utformning av belöningar Figur 4.4 Spridningsintervall för vad företag tar hänsyn till vid utformning av belöningar 33 Figur 4.5 Spridningsmått över hur belöningar utformas i företag vid arbete i grupp eller team. 33 Figur 4.6 Spridningsintervall för hur belöningar utformas i företag vid arbete i grupp eller team 33 Figur 4.7 Spridningsmått över hur motivation och prestation påverkar vid individuella belöningar 34 Figur 4.8 Spridningsintervall för hur motivation och prestation påverkar vid individuella belöningar 34 Figur 4.9 Spridningsmått över vilka motiv som finns för eller emot individ Figur 4.10 anpassning 35 Spridningsintervall för vilka motiv som finns för eller emot individ anpassning 35 Figur 4.11 Viktigaste motiven till att inte individanpassa belöningar.. 36 Figur 4.12 Viktigaste motiven till att individanpassa belöningar. 37 4

6 1 Inledning Detta kapitel kommer att behandla bakgrund och motiv till belöningssystem samt diskutera syftet med undersökningen och forskningsfrågorna. Avgränsningar och definitioner tas också upp i detta kapitel. 1.1 Problembakgrund Dagens marknader blir allt mer turbulenta i och med att omgivningen förändras i allt snabbare takt. Företag som vill hålla sig kvar på marknaden måste hela tiden se till att de hänger med i utvecklingen. Nya företag etablerar sig ständigt och gamla tvingas lämna marknaden. Konkurrensen mellan företag har ökat och det blir allt viktigare att ta till vara på och utnyttja de konkurrensfördelar som företag har gentemot sina konkurrenter. Detta är viktigt för att företag ska kunna befästa sin ställning på marknaden och för att tillväxten ska kunna vidmakthållas. (Johnson & Scholes, 2002) Företag bedriver sin verksamhet i syfte att nå de övergripande målen som satts upp för verksamheten. Dessa specificeras ofta i företagens affärsidéer och visioner. För att företagen ska uppnå sina övergripande mål utformar de en strategi som ska leda företaget till dessa mål. Strategin ska bygga på företagets kritiska framgångsfaktorer vilka är de viktigaste faktorerna som underbygger företagets konkurrenskraft. (Anthony & Govindarajan, 2002) I dagens samhälle har kunskap och information blivit av allt mer central betydelse. Detta har orsakats främst av den teknologiska utvecklingen som gjort det lättare att kommunicera och ta del av information samt av att ny teknologi kräver kunskap för att kunna utvecklas, implementeras och användas i företag och i samhället. Kunskap genereras av människor, vilket gjort företagen allt mer beroende av sina anställda. Företag som vill behålla sin konkurrenskraft och ställning på marknaden, ta sig in på marknaden eller expandera på marknaden måste utnyttja kunskapen hos de anställda. Företag är alltså beroende av att rekrytera rätt medarbetare samt att behålla och utveckla sin personal. Det gäller också att få de anställda att uppnå företagets övergripande mål. För att företag ska lyckas med detta krävs det att man motiverar de anställda. (Samuelsson, 1999) En organisation består av en grupp individer som har personliga mål. För att företagets övergripande mål ska kunna uppnås bör man nå målöverensstämmelse mellan företagets övergripande mål och individernas mål. Företagets ledning kommer inte att kunna kontrollera alla individers beteenden så att dessa leder till att de övergripande målen uppnås. Orsaker kan vara tidsbrist, för mycket information och att det är svårt att överblicka hela den dagliga verksamheten. Därför måste ledningen kunna delegera ner ansvar och beslutsfattande till lägre nivåer i företaget. För att nå målöverensstämmelse kommer ledningen att behöva styra beteendet hos de anställda. Denna styrning kallas för ekonomistyrning. (Anthony & Govindarajan, 2002) Den amerikanska ingenjören, Frederick Winslow Taylor, var en av de tidigaste grundarna av scientific management, vetenskaplig företagsledning. I början av 1900-talet utvecklade 5

7 han teorier för ledarskap vilka förespråkade maximal framgång för arbetsgivaren i balans med maximal framgång för varje anställd. (Södergren, 1989) Tidigare teorier om ledarskap i företag hade bara fokuserat på maximal framgång för företaget men Taylor insåg vikten av att även tillfredsställa de anställdas behov för att nå framgång för företaget (Grönroos, 1993). Taylor lade stor vikt vid att varje arbetare skulle ansvara för sin egen arbetsinsats och sin egen utveckling. Scientific management ledde till att man började införa prestationsbaserade löner och olika former av belöningssystem. Uppnått mål skulle ge högre lön och ej uppnått mål skulle ge lägre lön. (Westport & Conn, 1972) 1.2 Problemdiskussion En viktig del av ekonomistyrningen är att motivera de anställda genom att belöna personer efter deras prestationer. Dessa prestationer ska relateras till hur väl de mål som satts upp för varje individ har uppfyllts. För att individernas personliga mål samtidigt ska uppnås måste belöningssystemet tillgodose individens fundamentala behov. Individens beteende antyder inte alltid vilka de fundamentala behoven är och individens önskemål är inte alltid de samma som de som tillfredsställer de fundamentala behoven. (Källström, 1990) Därför bör utformningen av belöningen vara individanpassad utifrån den enskilda personens fundamentala behov. Ett dåligt planerat belöningssystem och belöningar som inte anses som attraktiva av individen kan resultera i att ökad motivation hos de anställda uteblir. Motivationen kan till och med bli lägre. Belöningar kan inspirera anställda till ökad motivation men bara om rätt belöning kopplas till rätt person. (Banks, 1999) Belöningssystem omfattar en organisations valda åtgärder som har till syfte att öka både organisationens effektivitet, enskilda medlemmars motivation och arbetstillfredsställelsen för dessa medlemmar (Svensson & Wilhelmsson, 1988). Företaget vill uppnå effektivitet genom de anställdas prestationer vilka endast ska belönas om dessa har fört företaget närmare sitt övergripande mål genom förverkligandet av strategin (Källström, 1990). Belöningar är de förmåner som kan erhållas om målen uppnås och vilka uteblir om målen inte uppnås. Belöningar utgör de förmåner, utöver den normala kompensationen, som är bundna till prestationen. Belöningar kan vara av många olika slag. De kan vara materiella, finansiella eller immateriella. Till de finansiella belöningarna räknas bl.a. bonus och optioner. Till de materiella belöningarna räknas bl.a. tjänstebil och större kontor. Till de immateriella belöningarna räknas bl.a. extra semester, befordringar, beröm och erkännande. (Svensson & Wilhelmsson, 1988) Belöningarnas utformning kan påverkas av många faktorer. I konjunkturnedgångar kan företagsledningen till och med välja att inte ta ut någon belöning eftersom detta kanske kommer att leda till intern kritik från de anställda eller extern kritik från aktieägare och samhälle. Ett dagsaktuellt exempel är Astra Zenecas aktieägare, som inför bolagsstämman 2003 lagt fram ett förslag om att bonus för företagsledningen ska utebli kommande verksamhets år. 1 1 A-Ekonomi, SvT , 22:25. 6

8 Företag individanpassar inte alltid belöningens utformning. Skälen till detta kan antas ha flera orsaker. Omfattande arbete för att anpassa en belöning till varje individs önskemål kan vara för tidskrävande och kostsamt. Företag väger kanske nyttan mot kostnaden. (Byars, 2000) Förmånsbeskattningen kan ha påverkat företag att inte ge små belöningar till de anställda i form utav exempelvis konsertbiljetter, middagar, sportevenemang, resor med mera. Hanteringen av dessa inom redovisningen kan vara omfattande. 2 Därför undviker företag kanske dessa former av belöningar och väljer i stället belöningar som är enklare att hantera bokföringsmässigt. Dessutom tror vi att standard i branschen kanske alltid har varit att dela ut finansiella belöningar även om kanske individerna värdesätter extra semester, befordringar eller tjänstebil, högre. Allt för starkt individanpassade belöningar tror vi också kan leda till avundsjuka hos andra anställda då olika förmåners värde blir svårare att bedöma. 1.3 Syfte Syftet med denna uppsats är att behandla utformningen av belöningar för chefer på mellannivå. Undersökningen ska belysa om belöningar utformas för varje enskild chef enligt denna persons individuella önskemål eller om belöningar utformas på grund av andra faktorer och i så fall varför. Undersökningen kommer att utgå ifrån följande frågor: Forskningsfråga 1 Forskningsfråga 2 I vilken utsträckning anpassar företag belöningar till chefer på mellannivå efter dessa chefers individuella önskemål? Vilka kan motiven vara till att företag individanpassar respektive att de ej individanpassar belöningar för chefer på mellannivå? 1.4 Avgränsningar Vi studerar inte utvärderingar utav individers prestationer utan utformningen av själva belöningen. Vi kommer att undersöka alla formella belöningar oavsett om det är kortsiktiga, långsiktiga, immateriella, materiella, ekonomiska, icke ekonomiska, kollektiva eller individuella belöningar. I undersökningen analyseras belöningar för chefer på mellannivå. Belöningar till övriga anställda utelämnas helt och hållet. 1.5 Definitioner Följande ord kan ha olika innebörd beroende på i vilken situation orden används. Vi vill definiera följande ord eftersom de har en specifik betydelse i vår uppsats. Med belöningar avser vi de former av förmåner utöver grundlönen och fasta förmåner som kommer den anställde till godo genom att denne har utfört en prestation. Alltså allt utöver lönen, som är kopplat till prestationen. Med chefer på mellannivå avser vi chefer för olika funktioner i ett företag med funktionell struktur och chefer för affärsenheter för företag med affärsenhetsstruktur. 2 Skatteexpert,

9 2 Teoretiska perspektiv på belöningar I avsnittet tar vi upp teorier som kan kopplas till belöningar. Först behandlas begreppet ekonomistyrning. Kapitlet fortsätter med att vi tar upp motivation vilket är ett centralt begrepp för belöningarnas utformning. Därefter diskuteras teorier om behov och motivation samt belöningar, funktioner med belöningar och hur de utformas. Avsnittet avslutas med dolda belöningar, regler om skatter vid belöningar och förmåner. 2.1 Ekonomistyrning Ekonomistyrningens syfte är att styra beteenden hos de anställda i företaget. Önskvärda beteende hos de anställda är beteenden som hjälper företaget att uppfylla dess övergripande mål. Ett sätt att styra beteenden är styrning genom belöningssystem. Centrala begrepp inom ekonomistyrningen är mål och målöverensstämmelse. (Anthony & Govindarajan, 2000) Mål och målöverensstämmelse Det är alltid önskvärt att det finns en koppling mellan prestation och belöning (Samuelsson, 1999). Med en prestation avses det beteende som får företaget att uppnå sin strategi och sina övergripande mål. Därför bör det finnas en koppling mellan företagets övergripande mål och belöningar till de anställda. Enligt goal congruence principen krävs det att företaget strävar efter att nå målöverensstämmelse mellan företags mål och de anställdas personliga mål om företagets strategi ska kunna uppfyllas. (Anthony & Govindarajan, 2000) Agentteorin Agentteorin beskriver relationen som finns mellan personer när en person, principalen, anställer en annan person, agenten för att representera principalens intressen. Vanligtvis görs detta för att agenten besitter speciella egenskaper, kunskap eller förmåga att prestera på ett mera effektivt sätt än vad principalen kan. (Gomez-Mejia & Balikin, 1992) Ett problem med en sådan överenskommelse är att agenten ytterst agerar å någon annans vägnar och att principalen inte har möjlighet att kontrollera att uppdraget utförs som avtalat (Eatwell, 1987). Agenten kommer att agera i sitt eget intresse och maximera sin egen vinning, vilket inte alltid sammanfaller med principalens nytta (Ferris, 1995). Kärnan i teorin kan uttryckas med hjälp av två antaganden. Det ena antagandet är att agentens mål och intressen står i konflikt med uppdragsgivarens, principalens, mål och intressen. Det andra är att det föreligger svårigheter eller kostnader för principalen att kontrollera agentens agerande. (Shankman, 1999) 8

10 2.2 Motivation Enligt Bolma & Deal (1995) finns det många definitioner på motivation. En av dessa definierar motivation som utåtriktat beteende. Personer som är motiverade anstränger sig mer för att prestera än de personer som inte är motiverade. En mer beskrivande definition är att motivation är en vilja att utföra någon sorts prestation som begränsas av den nytta som prestationen samtidigt ger individen. (Robbins, 2000) Motivationsprocessen kan beskrivas enligt följande modell: Ett otillfredsställt behov skapar en drivkraft hos individen att utföra en uppgift, vilket stimulerar individen att söka uppfylla de mål vilka, givet att de uppnås, kommer att tillfredsställa individens behov och därmed sänka dess drivkraft att prestera. Källa: Organizational Behavior av Robbins, Anställda som är motiverade befinner sig i drivkraftsfasen. Dessa anställda utför uppgifter som ger utlopp för drivkraften. Ju större drivkraft desto större vilja att utföra en uppgift eftersom den anställdas fundamentala behov då kan tillfredsställas till större grad. Då anställda jobbar hårt kan man alltså dra slutsatsen att de motiveras av en önskan att nå de mål och därmed det mervärde som uppnådda mål medför. (Robbins, 2000) Anställda kan motiveras på ett funktionellt sätt som får den anställda att uppnå organisationens mål och ett dysfunktionellt sätt som får den anställda att hindra organisationen från att uppnå sina mål. Företagets ledning vill därför uppnå funktionell motivation hos sina medarbetare. Anställda anstränger sig olika mycket för att nå uppsatta mål. Företag vill motivera sina anställda att arbeta hårt för att uppnå önskvärt beteende. Detta är extra viktigt då den anställda möter hinder för att utföra rätt beteende. (George & Jones, 2002) Motivation och prestationer är två skilda aspekter av beteenden i organisationer. Prestationer är en utvärdering av resultatet av en individs beteende. Motivation är bara en av många faktorer som påverkar prestationer i ett företag. Hög motivation leder inte alltid till hög prestation eftersom de anställda kanske inte har rätt resurser eller kompetenser för att utföra en uppgift. Hög prestation måste inte betyda att de anställda varit motiverade eftersom uppgiften kanske inte varit utmanande för den anställde. (Ibid) Motivation för beteende hos anställda kan delas upp i yttre motivation och inre motivation. Inre motivation styrs av att beteendet självt tillfredsställer individens behov. Den anställda når tillfredsställelse av att utföra en uppgift. Det är här de inre belöningarna som driver den anställda att prestera. Yttre motivation styrs av de sociala och materiella fördelar som nås genom att rätt beteende anammas. Det är här de yttre belöningarna som driver den anställda att prestera. (Ibid) Många forskare har påpekat hur viktigt det är att förstå drivkrafterna bakom en individs beteende. Det gäller till exempel för ett företag där individens motiv helst ska överensstämma med de arbetsuppgifter som ska utföras i företaget. (Samuelsson, 1999) 9

11 Av hävd har motivationsforskning haft två olika fokus. Individforskningen har behandlat personlighetsfaktorer som förklaringsvariabler till arbetsmotivation medan situationsforskningen har studerat externa faktorer som belöningssystem och organisatorisk struktur. (Ibid) 2.3 Motivationsteorier Det finns ett antal olika teorier som försöker att reda ut begreppet motivation utifrån olika utgångspunkter. Man kan dela upp motivationsteorier i tre huvudgrupper; behovsteorier, kognitiva teorier och sociala teorier. (Lindgren, 2000) Behovsteorierna utgår ifrån att individen motiveras att utföra en arbetsuppgift om denna uppgift, eller utfallet av denna uppgift, kan tillgodose individens fundamentala behov. Exempel på behovsteorier är Maslows behovspyramid, Herzbergs tvåfaktorteori och Hackmans modell. (Samuelsson, 1999) De kognitiva motivationsteorierna koncentrerar sig på interaktionen mellan individens tankemönster och omgivningen. Denna interaktion antas spela en viktig roll för motivationen. Exempel på kognitiva motivationsteorier är förväntningsteorier och attributionsteorin. (Ibid) De sociala motivationsteorierna understryker gruppåverkan och individers perception i förhållande till andra individer i omgivningen. Exempel på sociala motivationsteorier är rättviseteorier så som discrepancy theory och equity theory. (Ibid) Utöver dessa huvudgrupper av motivationsteorier finns det en mängd forskning om motivation som exempelvis Schous motivationsforskning, the ecocnomic rational man modell. (Ibid) Behov Motivation används ibland synonymt med behov (Samuelsson, 1999). Det sunda förnuftet säger oss att behov är viktigt men inte vad det består av (Bolman & Deal, 1995). Behovsbegreppet är kontroversiellt. Vissa forskare menar att begreppet är alldeles för vagt för att det gäller något som inte kan observeras. Andra menar att vilka människors behov än är, så är de olika och så påverkade av omgivningen att behovsbegreppet inte är till särskild stor hjälp när man vill förklara människors beteenden. (Salancik & Pfeffer, 1977) Vissa forskare anser att människors preferenser när det gäller vad de vill ha ut av sina arbeten till största del bestäms av individuella behov (Lawler, 1994) Maslows behovspyramid Psykologen Abraham Maslow har formulerat en av de mest inflytelserika teorierna om behov. Han utgick ifrån uppfattningen att människor drivs av många olika behov, varav vissa är mer grundläggande än andra. Behovet av föda dominerar den svältandes liv, men människor som har tillräckligt med mat aktiverar också andra behov. Maslow delade upp 10

12 människors behov i en hierarki med fem grundläggande kategorier, vilka illustreras i figur 2.1. (Bolman & Deal, 1995) Teorin hjälper oss att förstå vilka behov som generellt styr och motiverar vårt beteende. Teorin klargör dessutom varför upplevelsen av olika arbetsförhållanden är betydande för behovstillfredsställelsen. (Rubenowitz, 1984) Figur 2.1 Maslows behovspyramid 1 Fysiologiska behov : Behov av föda, vatten, syre, fysisk hälsa och fysisk säkerhet. 2 Trygghet och säkerhet: Att vara förskonad från fara, attack och hot. 3 Sociala behov: Behov av positiva och kärleksfulla relationer med andra människor. 4 Uppskattning och status: Behov av att känna sig uppskattad och bedöma sig själv på ett positivt sätt. 5 Behov av självförverkligande: Behov av att utveckla och förverkliga sina inneboende resurser Källa: Nya perspektiv på organisation och ledarskap av Bolman & Deal, De grundläggande behoven av fysisk välbefinnande och trygghet har högsta prioritet och måste tillfredställas först. När de lägre liggande behoven i hierarkin är tillgodosedda, kommer behoven på nästa nivå att väckas och så vidare. De behov som återfinns i behovspyramiden har alla människor, men det är bara otillfredsställda behov som utlöser energi och handling, det vill säga är motiverande. (Samuelsson, 1999) Ordningen är dock inte helt orubblig utan en förälder kan offra sig för sina barn och en martyr kan offra sitt liv för sakens skull (Bolman & Deal, 1995). Överfört till företaget är det uppskattnings- och statusbehovet samt behov av självförverkligande i behovshierarkin som påverkas av belöningssystemet. De 11

13 grundläggande behoven, fysiologiska behov, säkerhetsbehov och kontaktbehov, är i stort sett tillgodosedda i vår typ av samhälle (Samuelsson, 1999) Herzbergs tvåfaktorteori Herzberg arbetsmotivationsteorier bygger på Maslows behovsteori översatt till arbetslivet. Psykologen Frederick Herzberg var en av de första som riktade uppmärksamheten på att det finns en skillnad mellan faktorer som leder till otillfredsställelse i arbetet och faktorer som leder till arbetsglädje. (Samuelsson, 1999) Enligt Herzberg så måste man göra en tydlig åtskillnad mellan arbetssituation och arbetsinnehåll (Abrahamsson & Andersen, 1996). Herzbergs skapade en tvåfaktorteori, som fick namnet Herzbergs tvåfaktorteori. Tvåfaktorteorin innehåller två komponenter, hygienfaktorer och motivationsfaktorer. Hygienfaktorer är faktorer som skapar vantrivsel om de inte uppfylls och leder till missnöje vid avsaknad men leder inte till motivation vid dess närvaro. Motivationsfaktorer är faktorer som leder till tillfredställelse eller arbetsglädje i arbetet. Motivationsfaktorer leder inte till missnöje vid avsaknad men vid dess närvaro så leder det till motivation. (Robbins, 2000) Enligt Herzberg är det ständigt två frågor som medarbetarna ställer sig i förhållande till sin arbetsplats och sin arbetsuppgift: Behandlas jag väl, hygienfaktor och används jag väl, motivationsfaktor, (Samuelsson, 1999). Hygienfaktorer Motivationsfaktorer Kontrollsätt Möjlighet till befordran Lön Möjlighet för personlig utveckling Företagets policy Erkännande Relationer med andra Ansvar Trygghet i arbetet Prestationer Hög Otillfredsställelse 0 Tillfredställelse Hög Hygienfaktorer Kontrollsätt Lön Företagets policy Relationer med andra Trygghet i arbetet Exempel Hur företagets organisation är uppbyggd. Den ekonomiska ersättningen. Ett företags eller organisations förutbestämda handlingssätt. Förhållandet mellan kollegor och mellan ledare och underordnade. Objektiva tecken på trygghet som tjänstetid, att företaget är solitt, med mera. 12

14 Motivationsfaktorer Möjlighet till befordran Möjlighet till personlig utveckling Erkännande Ansvar Prestationer Exempel Konkreta tillfällen där man kan bli tilldelad högre formell status i organisationen. Inlärning av nya färdigheter. För väl utfört arbete i motsats till en generell känsla av att ha blivit prissatt. Kontroll över sin egen arbetssituation, att åta sig ansvaret för hur andra utfört arbetet. Tillfredställelse i att genomföra ett arbete, att lösa problem, att se ett resultat. Källa: Organisation av Abrahamsson, B. & Andersen. J Hackmans modell Hackman modellen är inspirerad av Herzbergs teorier som anför att det är själva arbetsuppgiften som skapar motivation (Hackman & Oldham, 1980). Modellen visar att det finns ett starkt samband mellan arbetets grundläggande egenskaper och den individuella upplevelsen. Grundläggande egenskaper hos arbetet Individuella upplevelser Konsekvenser för individ och arbete Mångsidighet Helhet Betydelse för andra Autonomi Feedback Upplevd meningsfullhet i arbetet Upplevt ansvar för resultat av arbete Kunskap om resultat av arbete Hög arbetsmotivation Goda möjligheter till personlig arbetsutveckling Hög arbetstillfredsställelse Hög kvalitet på arbetet - Individens benägenhet att reagera positivt på ett berikat arbete - Ramfaktorer - Kunskap - Figur 2.2 Hackmans modell över samband mellan arbetets grundläggande egenskaper och den individuella upplevelsen. Källa: Belöningssystem av Svensson & Wilhelmsson,

15 Mångsidighet Hög: Låg: Reparatör som lagar elektronik, bygger om motorer, utför kroppsarbete och har kontakt med kunder i butiken. Målare som sprayar färg åtta timmar om dagen. Helhet Hög: Snickare som designar möbler, väljer ut träslag, bygger möbeln och ger möbeln en personlig prägel. Låg: En arbetare i en möbelfabrik som monterar benen på bord. Betydelse för andra Hög: Låg: Sköta om patienter på en akutavdelning. Sopa sjukhusets golv. Autonomi Feedback Hög: Telefoninstallatör som schemalägger sin dag själv, gör hembesök utan att behöva be om lov från överordnad och bestämmer själv den mest effektiva tekniken för varje installation. Låg: Telefonist som tar emot samtal på ett rutinmässigt och förutbestämt sätt. Hög: En fabriksarbetare som monterar en produkt och sen testar om den fungerar och får göra nödvändiga justeringar. Låg: En fabriksarbetare som monterar en produkt och sen skickar den vidare till en kontrollant som testar om den fungerar och gör nödvändiga justeringar. Källa: Organizational Behavior av Robbins, Förväntningsteorier Förväntningsteori är en form av kognitiv teori och innebär i stora drag att arbetsprestationer kan förklaras med utgångspunkt i fyra variabler; motivationsstyrka, personlighet, kompetens, och rolluppfattning Den mest framträdande av dessa teorier är Vrooms förväntningsteori. (Samuelsson, 1999) Vrooms förväntningsteori lägger vikten vid att relatera individens motivation och handling till organisationens och individens egna mål. Genom att man förstår dessa samband kan man begripa varför en individ väljer att handla på ett visst sätt. (Lawler, 1994) Det finns två typer av förväntningar. Handlingskonsekvens innebär att individen upplever en koppling mellan varje beteende och dess konsekvenser i form av belöningar och bestraffningar. Individen förväntar sig att ett visst beteende leder till en viss belöning. Den andra typen av förväntningar är ansträngningskonsekvens vilket innebär att det hos 14

16 varje individ finns en förväntan huruvida varje arbetsprestation ska lyckas eller ej. (Samuelsson, 1999) Teorin säger att belöningar har ett värde om de leder till andra värden. Om belöningar i form av bonus värdesätts högst av en individ kan det bero på ett detta leder till ökad status i samhället för denna individ. En central del är alltså att den motivation som individer får, styrs av hur högt individen värdesätter belöningen som erhålls efter en arbetsprestation. I teorin kallas denna första komponent för värde, valance, alltså hur attraktiv en individ anser en viss belöning att vara. Den andra komponenten är förväntan, expectancy, att ett visst beteende kommer att leda till denna belöning. Dessa två komponenter ger upphov till arbetsmotivation och effekten ges genom att värdet och förväntan multipliceras med varandra (Lawler, 1994). M = V x E där M = Motivation V = Valance =Värdet (upplevt) att nå målet E = Expectancy =Förväntad belöning Figur 2.3 Vrooms förväntningsteori Källa: Organizational behaviour av Buchanan & Huczynski, Förväntningsteorin ska tillämpas på företagets belöningssystem. Belöningar ska utgå för specificerade individuella prestationer och för beteenden som leder till måluppfyllelse för företaget. (Kaplan & Atkinson, 1998) Attributionsteorin Attributionsteorin är en kognitiv teori som fokuserar på att individer kan lära sig huruvida de själva styrs av inre eller yttre faktorer genom att observera sitt handlande. Den som upplever sig vara styrd av yttre faktorer söker yttre belöningar som bonus och befordran och de som upplever sig vara styrda av inre faktorer söker efter inre drivkrafter som utvecklande och stimulerande arbetsuppgifter. Enligt vissa forskare kan standardiserade belöningssystem, som inte tar hänsyn till hur individen helst vill bli belönad, få negativa konsekvenser. (Samuelsson, 1999) Rättviseteorier Det finns flera motivationsteorier som understryker gruppåverkan och individers perception i förhållande till andra individer i omgivningen. Dessa rättviseteorier skiljer sig från behovsteorierna genom att de senare förklarar motivation med utgångspunkt hos individen. I Sverige finns sedan länge en sådan stark rättvisetradition. Om rättviseteorier skulle tillämpas på ett företag, skulle det innebära att företagsledningen måste ta hänsyn till de sociala processer som finns. Det som avgör är att individer subjektivt upplever att de behandlas rättvist snarare än den objektiva verkligheten. (Samuelsson, 1999) 15

17 Equity theory och discrepancy theory är exempel på två rättviseteorier och de är de två bästa teoretiska förklaringarna till arbetstillfredsställelse. Båda dessa teorier tar belöningens storlek i beaktning och jämför denna med en andra faktor. I equity theory jämförs belöningens storlek med belöningar för andra anställda. I discrepancy theory jämförs belöningars storlek med vad som individen anser sig vara värd. Båda teorierna utgår i jämförelsen ifrån den arbetsbörda som lagts ner på en uppgift (Lawler, 1994) Schous motivationsforskning Ett av Schous credon är att motivationen är en konsekvens av graden av överensstämmelse mellan det individen vill ha ut av sitt arbete och det arbetet i praktiken erbjuder. Det innebär att motivationen och känslan av belöningen är subjektiva företeelser. Hög motivation uppstår när individen har intressanta arbetsuppgifter, när det finns ett belöningssystem som individen finner belönande, när det finns utvecklingsmöjligheter som överensstämmer med individens stadium i livet och när individen kan identifiera sig med företaget och företagets mål. Även om det finns god överensstämmelse mellan vad individen önskar få ut av sitt arbete och företaget i praktiken erbjuder, måste motivationen styras i en för företaget önskvärd riktning. (Samuelsson, 1999) The rational economic man model. Det finns två inriktningar som beskriver arbetsmotivation inom psykologin. Det ena synsättet utgår ifrån att människor drivs av nedärvda och omedvetna behov vilka tvingar individen att handla instinktivt. Dessa behov står ibland i konflikt med varandra. Det andra synsättet utgår ifrån att människan är rationell och målmedveten vilket får individen att handla på ett sätt som leder individen till måluppfyllelse. (Lawler, 1994) Det är viktigt att särskilja på de båda synsätten eftersom en organisations uppbyggnad bör avgöras av om människan anses agera utifrån instinkter eller anses vara rationell. Ett formellt styrsystem med exempelvis belöningar är lämpligt för den senare av dessa två synsätt. Belöningar är här en motivationsfaktor. Resonemanget utgår från följande tre punkter: En människa uppfattar en belöning som eftersträvansvärd. Denna människa kan erhålla denna genom att utföra en arbetsuppgift på ett visst sätt. Denna människa kommer att känna sig motiverad att utföra uppgiften på det angivna sättet. Om människan är rationell kommer alltså belöningens attraktivitet att bedömas och avgör därför till stor del denna persons motivation. (Källström, 1990) 16

18 Nationalekonomisk mikroteori Inom nationalekonomisk mikroteori försöker man att förklara hur individer motiveras att välja mellan olika alternativ. Resonemanget utgår ifrån att alla individer maximerar nyttan som valt alternativ medför. Översatt till belöningarnas roll i ekonomistyrningen kan man dra slutsatsen att individer motiveras till ett visst beteende om detta beteende leder till att den upplevda nyttan för individen maximeras. Teorin utgår ifrån att individen har begränsade resurser. Man tar även för givet att alla individer handlar rationellt och detta kräver att de har fullständig information angående nyttan med olika alternativ. Den nytta som ett alternativ anses medföra är unik för varje individ. Det gemensamma är att nytta definieras som övergripande tillfredsställelse. (Nicholson, 2002) En individ väger exempelvis nyttan av den extralön en timmes extraarbete ger gentemot nyttan av en timmes ledighet. Begränsade resurser är i detta fall tid. När individen konsumerar varor uppkommer likaså en nyttomaximering. Nyttan av att konsumera en vara vägs mot nyttan av att konsumera en annan vara, givet att allt annat hålls konstant. Begränsade resurser är i detta fall pengar. (Case, 1999) Enligt nationalekonomisk mikroteori kommer individer att nyttomaximera även när det är osäkert om utfallet kommer att erhållas. Det är den förväntade nyttan som ett beteende leder till som motiverar individen. (Nicholson, 2002) 2.4 Belöningar och belöningssystem Belöningssystemet är ett av de mest effektiva verktygen som företaget har för att motivera de anställda. Belöningssystemet består av de olika belöningar som erbjuds de anställda och hur dessa fördelas bland de anställda. Företagets belöningar inkluderar alla typer av belöningar både inre och yttre. Inre belöningar erhålls genom att utföra en arbetsuppgift. Exempel på inre belöningar är arbetstillfredsställelse, informellt beröm, personlighetsutveckling, status och känslan utav att ha lyckats. (Byars, 2000) Externa belöningar är direkt under företagets kontroll och fördelas bland de anställda efter beslut inom företaget. Exempel på externa belöningar är bonus, befordran, formellt beröm, arbetsförhållanden och gemenskap bland anställda. Dessa två grupper av belöningar går inte alltid att skilja från varandra. (Ibid) För att individer i ett företag ska utföra ett gott arbete krävs någon form av belöning. Man skiljer mellan ersättning och belöningar. Ersättningar utgår från individens arbetsinsatts, det vill säga hur mycket vederbörande har arbetat. Belöning, å andra sidan, utgår från att vederbörande ska få en morot eller ett incitament för att arbeta effektivt. Enligt Herzbergs arbetsmotivationsteori skulle ersättningen följaktligen utgöra en hygienfaktor och belöningen en motivationsfaktor. (Samuelsson, 1999) Företagets belöningar ska bero på prestationer både på övergripande företagsnivå och individnivå. Grundläggande teorier om motivation framhåller att anställda blir motiverade när de tror att ett visst beteende leder till en eftersträvansvärd belöning. Många formella belöningar är tyvärr inte relaterade till prestationer utan de bestäms oftast av vilken nivå i företagets hierarki individen befinner sig på. Ett svar på frågan varför 17

19 företag inte anpassar belöningar efter prestationer är att det är svårt mäta en prestation, det är lättare att ge alla anställda samma belöning. (Byars, 2000) Att belöningssystemet är centralt för styrningen av företag har blivit allmänt accepterat. Arbetsuppgifter åstadkoms av individer och dessa individers motivation har starkt samband med måluppfyllelsen för ett företags verksamhet. Företagets effektivitet har helt enkelt blivit allt mer beroende av enskilda medarbetare, deras ansvar, kompetens och motivation. Empiriskt är det belagt att ett väl fungerande belöningssystem bidrar till att företaget höjer sin effektivitet. Situationsfaktorer avgör hur arbetet belönas. Det är svårt att få syn på belöningssystemet och grundantaganden om belöningssystem redovisas sällan. (Samuelsson, 1999) Alla belöningar som ska resultera i motivation hos de anställda måste vara relaterade till en prestation. Utvärderingen av en prestation kan göras subjektivt eller objektivt. Subjektiva grunder kan vara samarbetsförmåga, ansvarsnivå, med mera. Objektiva grunder kan exempelvis vara omsättning och räntabilitetsmått. Många teoretiker har rekommenderat att utvärderingen ska relateras till uppsatta mål. Detta kallas för målstyrning, management by objectives (MBO). Detta minskar subjektiviteten i utvärderingen av prestationer. (Lawler, 1994) Det som blir belönat blir gjort, är ett sant påstående, men påståendet är lite för enkelt. Belöningar kan inspirera personal men bara om ledningen kan matcha rätt belöning till rätt arbetare. Ett dåligt planerat belöningssystem kanske inte ökar personalens motivation. Det kan till och med försämra motivationen. (Banks,1999) Flertalet studier visar på att belöningar i stor utsträckning påverkar motivationen och tillfredsställelsen hos företagets anställda. Belöningar kan alltså användas för att styra individernas beteenden. Belöningens effekt på motivation och tillfredsställelse styrs av hur attraktiv individen anser belöningen att vara. Studier visar att vad som anses vara en attraktiv belöning skiljer sig till stor grad mellan personer. Företag möter stora svårigheter när det gäller att identifiera vilka belöningar som anses vara attraktiva för de anställda. Personers bakgrund och den anställdas nivå i företaget kan i vissa fall avgöra detta. Ett sätt är att rekrytera sådan personal som starkt värdesätter de belöningar som redan finns i företagets befintliga belöningssystem. (Lawler, 1994) Ibland avstår arbetsgivare från att införa belöningssystem på grund av att de helt enkelt inte kan hitta någon bra och rättvis modell för detta (Lundén, 1995). Enligt vissa forskare kan standardiserade belöningssystem, som inte tar hänsyn till hur individen helst vill bli belönad, få negativa konsekvenser. En forskare argumenterar för att intresset för en arbetsuppgift kan minska om en individ, som redan är motiverad att utföra uppgiften, får betalt för att utföra den. En individ som värdesätter inre belöningar så som arbetstillfredsställelse kan till och med reagera negativt på yttre belöningar så som bonus. (Samuelsson 1999) Om belöningssystemet ska fungera effektivt är valet av belöningar som erbjuds de anställda avgörande. Belöningarna ska fördelas bland de anställda så att företaget får ut 18

20 maximal effektivitet. Detta kan endast ske genom att man vet vad de anställda värdesätter. Företag bör ta reda på vad deras anställda uppfattar som attraktiva belöningar. Traditionellt sett har företagsledningen antagit att de kan avgöra vilka preferenser deras anställda har. Detta stämmer dock inte alltid. (Byars, 2000) Dagens alltmer diversifierade arbetskraft medför att det inte längre finns en modell för den idealiska anställd. Tidigare har man sett den idealiska anställde som en man i medelåldern med 2,5 barn och en fru som arbetar i hemmet. Denna modell stämmer inte in på dagens förhållanden vilket gör det viktigare för företag att beakta individuella preferenser vid utformning av belöningar. Företag bör göra de anställda uppmärksamma på vilka belöningar som kan erhållas vid uppnådd prestation. Denna bit förbises ofta av företagen och förklaringen är att företagen inte vill lägga ner kraft på att kommunicera ut detta till de anställda. En annan förklaring är att budskapet om hur man ska uppnå målen är svårtolkade. En tredje är att företagsledningen inte vill skapa missnöje bland de anställda på grund av orättvisor. (Byars, 2000) 2.5 Dolda belöningar Formella belöningar är de belöningar som i företaget öppet redovisas för företagets anställda och övriga intressenter. Övriga belöningar som inte visas öppet av företaget kan kallas för dolda belöningar. Frågan är bara vilka personer som belöningarna är dolda för. Utifrån detta kan man dela upp dolda belöningar på belöningar som är dolda för övriga anställda och de belöningar som är dolda för skattemyndigheten. De belöningar som är dolda för övriga anställda på företaget kan vara exempelvis vissa förmåner en anställd har gentemot övriga anställda. Dessa belöningar kan medvetet hållas dolda för att inte missnöje och avundsjuka ska uppkomma. De belöningar som är dolda för skattemyndigheten kan exempelvis vara förmåner som de anställda får men som inte visas öppet för att företaget ska kunna undkomma förmånsbeskattning. En nöjesresa för de anställda finansierad av företaget kan redovisas som en utbildning och därmed undkommer företagets anställda beskattningen av denna förmån. Dolda belöningar är vanligt förekommande bland företag. Dessa överstiger inte de formella belöningarna i företagen men de är likväl av ansenlig betydelse. Dolda belöningar är inte mer utbrett i någon särskild bransch men i varuproducerande företag är det vanligare med så kallad tyst acceptans det vill säga när företaget ger sitt godkännande för de anställda att utnyttja en speciell förmån även om det inte uttryckts explicit. Detta kan exempelvis vara utnyttjandet av företagets bil på fritiden, ta med inkuranta varor hem, utnyttjandet av företagets verkstad på fritiden, med mera. Belöningar som är dolda för andra anställda är vanligare på chefsnivå än vad de är på lägre nivåer. Detta grundar sig på att avundsjuka inte ska uppkomma. Tyst acceptans är däremot inte lika vanligt bland chefer men hos övriga anställda är detta relativt utbrett. Belöningar som är dolda för skattemyndigheten är vanligare på lägre nivåer än på chefsnivå. 19

21 För att inte förlora personal som man vill behålla inom företaget till konkurrenter kan dolda belöningar accepteras av företagsledningen. Revisorer kontrollerar noga om företagen använder sig av dolda belöningar som inte redovisats till skattemyndigheten. Dock är det oftast mycket svårt att påvisa dolda belöningar. Har revisorn inte varit med på en tjänsteresa är det svårt att i efterhand påvisa att detta skulle ha varit en nöjesresa. Idag är en del av de belöningar som tidigare var dolda belöningar omvandlats till formella belöningar. Det blir exempelvis allt vanligare att anställda blir erbjudna städhjälp och barnpassning av företaget mot ett bruttolöneavdrag. Källa: Utförd expertintervju med skatteexpert på en av Luleås större revisorsbyråer, Beskattning Är belöningssystems syfte att uppmuntra till engagemang i företag och därmed även goda prestationer eller är de snarare det senaste försöket i ett evigt letande efter möjligheter att kringgå Sveriges höga marginalskatter (Svensson & Wilhelmsson, 1998)? Huvudregeln är att alla förmåner som den anställde erhåller på grund av sin anställning är skattepliktig enligt 11:1 IL 3. Vissa förmåner av mindre ekonomiskt värde är dock särskilt undantaget från beskattning. Förmåner ska värderas enligt bestämmelserna i 9:2 SbetL 4. Enligt denna bestämmelse skall förmåner tas upp till ett värde som bestäms i enlighet med 8 kap. 14,15 och 17 SbetL. Det innebär att värderingen av förmåner som huvudregel skall ske som vid inkomstbeskattning. Ett grundläggande syfte med beskattning av förmåner är att åstadkomma neutralitet mellan olika avlöningsformer. Det innebär att den anställde ska beskattas på samma sätt oavsett om han får en kontant lön eller om någon förmån kommer honom till del i tjänsten. Beskattning av förmåner ska ske som om den anställde fått en lön och själv förvärvat det som förmånen avser. Detta gäller även självklart för belöningar. (Lodin, 2001) Det finns ett antal förmåner som är skattebefriade och som kan användas som belöningar. En förmån som de anställda kan erbjudas är sjukvård. Förmånen är skattefri för den anställde så länge vården inte är offentligt finansierad, det vill säga den anlitade vårdgivaren får inte ha sin verksamhet finansierad med medel från landstinget. Hela vårdavgiften ska faktureras den anställdes arbetsgivare. Företaget får inte skattemässigt avdrag för kostnaden för privat sjukvård, utan kostnaden måste tas av beskattade vinstmedel. Trots att företaget måste betala skatt på sjukvårdskostnaden kan det vara en god affär att avstå bruttolönen mot att företaget står för vårdkostnaden. (Olwig, mfl 2002) Andra skattefria förmåner är bland annat varor och tjänster av begränsat värde enligt 11:8 IL och personalvårdsförmåner enligt 11:11-12 IL (Lodin, 2001). 3 IL= Inkomstskattelagen 4 SbetL = Skattebetalningslagen 20

22 2.7 Teoretisk referensram Utifrån de teorier som tagits upp i kapitel 2 kommer följande sammanställning utgöra grunden för vår undersökning. Denna sammanställning kommer att kopplas till syftet och vissa definitioner kommer att bestämmas utifrån teorin i avsnitten Teorier för individanpassning av belöningar Belöningar är ett viktigt verktyg för ekonomistyrningen i företagen. Det är ett av de mest effektiva sätten att motivera anställda. Om de anställda är motiverade finns det belägg för att dessa kommer att prestera i sitt arbete. Många menar att prestationer avser det beteende som får företaget att uppnå sin strategi och de övergripande målen.(samuelsson 1999) Enligt Byars och andra forskare bör belöningar kopplas till prestationer om företaget ska nå sina övergripande mål. Motivation är alltså ett centralt begrepp när belöningar ska utformas. Inom motivationsforskningen finns ett antal teorier som kan kopplas till belöningar. De kognitiva motivationsteorierna som exempelvis förväntningsteorier och attributionsteorin förespråkar att individen måste värdesätta det som individen erhåller vid uppnådd prestation för att bli motiverad. Om belöningar inte individanpassas kommer inte företaget att nå maximal prestation av de anställda och därmed inte heller maximal framgång. Enligt behovsteorier som exempelvis Maslows behovshierarki, Herzbergs tvåfaktorteori och Hackmans modell är det individens behov som styr motivationen till ett visst beteende. En anställd bör alltså ha ett behov av belöningen. Eftersom olika individer har olika behov så bör de alltså efterstäva olika belöningar. Detta förespråkar också en individanpassning av belöningar. Dessa kan dock vara yttre- eller inre belöningar. Schous motivationsforskning talar för att individen ska värdesätta sin belöning och att individen ska kunna se en koppling till företagets övergripande mål om motivation ska uppnås. Enligt the rational economic man modell så bör en människa uppleva en belöning som eftersträvansvärd om man ska nå motivation. Enligt nationalekonomisk mikroteori kommer individen att ta beslut som maximerar nyttan för denna individ. Därför bör belöningar vara ett bra sätt att rekrytera, behålla och motivera en anställd. Detta kräver dock att belöningen anses som nytta av individen Teorier emot individanpassning av belöningar Enligt rättviseteorierna inom motivationsforskningen kommer en anställd att jämföra sin belöning med dels vad andra anställda får och dels med vad individen anser att arbetsinsatsen var värd. Om belöningar utformas på olika sätt för olika anställda kan detta leda till avundsjuka. Detta kan tala mot individanpassning av belöningar. 21