Motivation i arbetslivet

Transkript

1 Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Malin Jensen Susanne Lindahl Motivation i arbetslivet Motivation at Work Arbetsvetenskap C-uppsats Datum/Termin: Höstterminen 2008 Handledare: Tommy Nilsson Examinator: Jan Ch Karlsson Karlstads universitet Karlstad Tfn Fax Information@kau.se

2 Förord Vi vill tacka våra respondenter vid Karlstad kommun, avdelningen integration, försörjning och arbete (IFA) för att de ställde upp och tog sig tid till våra intervjuer trots deras pressande tidsschema. Vi vill också tacka vår kontaktperson personalchefen vid, arbetsmarknads- och socialförvaltningen inom Karlstad kommun, som hjälpte till med kontakter inom förvaltningen, gav goda råd och ställde upp på en första testintervju. Vi vill även tacka vår handledare Tommy Nilsson vid Karlstads universitet som gett oss vägledning och goda råd under arbetet med uppsatsen. Karlstad, januari 2009 Malin Jensen och Susanne Lindahl 2

3 Sammanfattning Den här uppsatsen handlar om motivation i arbetslivet och hur chefer och medarbetare ser på detta fenomen. Det vi tar upp är hur organisationen påverkar och vilken inverkan kommunikation och ledarskap har på motivationen. Uppsatsen inleds med hur en offentlig organisation kan se ut och betydelsen av målformulering för de som arbetar inom organisationen. Därefter tar vi upp relevanta motivationsteorier och går in på vad motivation är. De två sista delarna tar upp hur kommunikation och ledarskap påverkar motivationen hos medarbetarna. Vi valde att göra vår undersökning på en kommunal förvaltning som har till uppgift att motivera klienter till egenförsörjning. Det är en kvalitativ undersökning där vi har genomfört djupintervjuer med chefer och medarbetare för att få en bred bild av fenomenet motivation. Resultatet i vår undersökning är att motivation anses av både chefer och medarbetare vara en viktig del för att kunna göra ett bra jobb, för utan motivation är man inte engagerad i det man gör. För att medarbetarna ska känna sig motiverad krävs det att de får feedback av sin chef och känner sig delaktiga i de beslut som rör de egna arbetsuppgifterna. Det är även viktigt att kommunikationen fungerar tillfredsställande så att alla inblandade får den information de behöver för att genomföra sitt arbete. 3

4 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Organisation Offentliga organisation, anpassning och målstyrning Syfte och frågeställning Teori Motivationsteorier Maslows behovshierark Herzbergs motivationsfaktorer Hackman och Oldhams motivationsmodell McClellands motivationsteori Jämvikt, förstärkning och förväntningsteori Målsättningsteorin Kritisk granskning av teorierna Vad är motivation Var hittar man motivation och hur behåller man den Arbetsmotivation Kommunikation Vad är kommunikation och varför är det viktigt Ledarskap Att motivera andra Metod Val av metod Vetenskapligt förhållningssätt Förklarings- och förståelseansatser Datainsamling Olika intervjutekniker Urval Att tolka intervjuer Trovärdighetsdiskussion Etik Resultat och analys Organisation och politiska mål Motivation Hur definieras motivation Var hittar man och hur behåller man motivationen Arbetsmotivationens inverkan Kommunikationens påverkan Ledarskapets påverkan Slutdiskussion Vad är motivation Motivationens betydelse för arbetet och chefens påverkan Svar på frågeställningar Källförteckning Bilaga Bilaga

5 1. Inledning I den här uppsatsen tar vi upp hur chefer och medarbetare ser på motivation. En del av vår undersökning har varit att göra djupintervjuer med chefer och deras medarbetare som arbetar inom Karlstad kommun, avdelningen för integration, försörjning och arbete (IFA). Den andra delen har varit att studera relevanta teorier, som vi kunnat koppla till den empiri vi samlat in. Att vi valde att skriva om motivation på arbetet har att gör med vårt intresse för detta område. Vi tycker det är ett spännande ämne att undersöka och det finns en hel del teorier på området som vi vill se om det gick att koppla till vad cheferna och medarbetarna tycker. Arbetet kommer att inledas med en bakgrund, syfte och frågeställningar, därefter kommer teorin vi valt att arbeta med. I nästa avsnitt kommer metodavsnittet där vi förklarar vårt val av metod och relevanta begrepp. Uppsatsen avslutas med en resultatdel och slutdiskussion. 1.1 Bakgrund Motivation är konsten att hjälpa människor att fokusera sina tankar och sin energi på att utföra sitt arbete så effektivt som möjligt (Gellerman 1995, s. 11). Vidare går det att läsa att det är viktigt för chefer att dagligen motivera sina medarbetare. Det är då viktigt att ta hänsyn till att alla är olika och därför behöver motiveras på olika sätt. Det finns alltså ingen motivationsteknik som fungera på alla. Att kunna motivera sina medarbetare krävs att chefer har förmågan att skapa förutsättningar som tar hänsyn till individers förmåga och får dem att göra sitt bästa. Motivationsteorin kan delas in två grupper, en som lägger betoningen på individen och en som ser till de yttre faktorerna. Det är behovsteorierna som ser till individen och jämvikts och förstärkningsteorin som ser till de yttre omständigheterna. Sedan finns förväntningsteorin som förklara de individuella skillnaderna. När det gäller organisationsteorin är det de yttre förhållandena som är viktiga när man ser på hur det påverka individen. När det gäller organisationer finns en arbets- och auktoritetsdelning det vill säga en struktur och därmed finns det ett behov av ledarskap. Det finns också ett behov att få organisationens medlemmar att gemensamt arbeta mot ett mål vilket kräver att någon tar på sig ansvaret för att planera, koordinera och kontrollera att man når målen. Arbetsfördelningen och maktförhållanden blir därmed olika tilldelat inom organisationen vilket också återskapar strukturen (Abrahamson och Andersen 2007) 1.2 Organisation När organisation definieras finns ofta måluppfyllelse samarbete, resursbehov, strukturbehov och behov av ledarskap med på olika sätt (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2006, s. 10). Abrahamsson och Andersen (2005) tar upp att det finns många sätt att se på organisationer, vad man väljer att framhålla beror på vilket mål man har med undersökningen. 5

6 Vi kommer att ge en bild av hur en kommunal organisation ser ut och fungerar. Men vi börjar med att ge en allmän bild av hur ett samspel i en organisation ser ut. Detta för att få en förståelse för hur det fungerar. Det finns fem viktiga delar som påverkar varandra i en organisation och de är människor, mål, struktur, kultur och aktivitet. Abrahamsson och Andersen (2005, s.11) menar att: Människor arbetar tillsammans för att nå bestämda mål i en bestämd struktur och under kulturella begränsningar. För att se hur de samspelar går det att illustrera organisationsfenomenet på följande sätt se figur 1. Figur 1. Organisationskomponenterna och deras inbördes beroende (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 11) Offentliga organisation, anpassning och målstyrning Här ger vi en kort beskrivning av hur en politiskt styrd organisation påverkar de som sedan har att utföra vad politikerna har bestämt. Samhällets ekonomiska resurser sätter de yttersta ramarna och olika lagstiftning t.ex. socialtjänstlagen formar innehållet det vill säga de regler som talar om vad man ska göra eller vad man inte ska göra. Politikerna styr och formar dessa regler endera på regerings- och riksdagsnivå eller på kommunal- och landstingsnivå. Det kan bli lojalitetskonflikter mellan dels politikerna som saknar sakkunskaper i frågan och dels de tjänstemän som ska utföra arbetet och kanske känner för klienter som de möter (Thylefors 1991). Offentliga organisationer ska ofta leva upp till vissa ideal som följer av ett demokratiskt samhälle. Alla ska behandlas på ett likvärdigt sätt, det ska vara ett förutsägbart handlingsmönster, deltagande av berörda parter och samhället i övrigt ska ha insyn. Det finns krav på ett effektivt utnyttjande av skattemedlen vilken kan leda till lokala anpassningar samtidigt som kravet av likabehandling resulterar till regelstyrning och skriftlig ärendehandläggning. Alla dessa hänsyn till olika intressen kan ofta leda till målkonflikter (Jacobsen och Thorsvik 2008). Politikens kärna är konflikt mellan olika intressen (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 60). Därför är politiska mål ofta oklara och övergripande uttryckta i ord. Politiker ska ofta verka för att de ska ge uttryck för att vara handlingskraftiga när samhällsmedborgare eller 6

7 journalister kräver svar på olika problem i samhället. Därför väljs målen ofta utifrån vad som är aktuellt för dagen. Målen för offentlig verksamhet bör istället vara långsiktiga och åtgärder behöver följas upp med de tillsatta resurserna för att nå ett lyckat resultat. Är målen orealistiska så får personalen ständigt omformulera dem och omfördela verksamheten för att få resurserna att räcka till (Jacobsen och Thorsvik 2008). Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 33) anger att Mål är en beskrivning av ett önskat framtida tillstånd. Mål kan ha olika tidsramar, vara olika realistiska och konkreta, det vill säga från ett övergripande syfte eller visioner ner till nerbrutna delmål. Mål och olika strategier har effekter på organisationen och dess medlemmar i positiv riktning (a.a. s. 33); Mål kan ha en motiverande effekt på de anställda då de arbetar mot ett mål vilket kan få den enskilde medarbetaren att anstränga sig lite extra. Strategierna kan även ge en vägledning i hur man ska göra för att nå målet. Mål har en styrande effekt på organisationen eftersom det anger riktlinjer för arbetet, sätter gränser för medarbetarnas beteenden och formar beslutspremisser för den enskilde. Mål kan utvärderas utifrån hur väl arbetet har utförts av organisationen. Utan mål är det svårt att mäta någon effektivitet. Mål satta på individnivån ger möjlighet att bedöma individens resultat och därefter belöna eller bestraffa. Mål kan få en legitimitetsfaktor utåt mot omvärlden vilket ger organisationen ett ansikte av att vara god eller stå för riktiga värden. Organisationens ram som innehåller strategier, målstyrning, krav på effektivitet, struktur och legitimitet där motivationen är moderatorn mellan cheferna och medarbetarna. De faktorer som har betydelse är bland annat ledarskapet och kommunikationen. Detta är ramen för vårt arbete. 1.3 Syfte och frågeställning Syftet med undersökningen blir att undersöka vad chefer och medarbetare anser om motivation och vilken betydelse det har för arbetet. Hjälper det verkligen att bli motiverad av chefen för att genomföra ett bra arbete, eller äger den enskilde ansvaret för att hålla sin egen motivation uppe. Utifrån det här ställer vi oss följande frågor som vi ska försöka besvara; Vad innebär motivation för chefer och medarbetare Vad har motivation för betydelse för det dagliga arbetet Vad gör cheferna för att motivera sin personal 7

8 2. Teori I det här kapitlet tar vi upp de teorier som vi anser vara relevanta för vårt arbete och som kan ge en förståelse för och insikt i en vidare betydelse för de data vi samlat in. Vi börjar med de motivationsteorier som vi ansett varit betydelsefulla, redovisar den kritik som finns mot en del av motivationsteorierna. Vi går sedan in på vad motivation är i ett arbetsrelaterat sammanhang samt hur kommunikation och ledarskap påverkar motivationen i arbetslivet. 2.1 Motivationsteorier Motivation är en sammanfattande psykologisk term för de processer som sätter i gång, upprätthåller och riktar beteendet enligt nationalencyklopedin (NE.se). Vidare går det att läsa i NE att det finns teorier som förklarar varför vi gör vissa saker hellre än andra. De behövs för att vi skall förstå det faktum att individer strävar mot bestämda mål med hjälp av flexibla beteenden. Gellerman (1995) definierade motivation uteslutande i termer av dess inverkan på produktiviteten. Motivation är konsten att hjälpa människor att fokusera sina tankar och sin energi på att vara så effektivt som möjligt. Som chef, bör man dagligen motivera sin anställda, och ta hänsyn till individuella behov och vad som motiverar dem. Det finns dock ingen motivationsteknik vare sig enkel eller avancerad som fungerar på alla då alla är olika. Motivation är konsten att skapa förutsättningar som tillåter var och en att utföra sitt arbete på ett bra sätt. I det här kapitlet går vi närmare in på några av de olika motivationsteorier som finns i den litteratur vi valt att använda oss av i vår uppsats. De teorier vi använder oss av ger en bred bild av fenomenet motivation och bidrar till förförståelsen för vår undersökning. Sedan går vi vidare med vad motivation är, var hittar man den och hur bevarar man den i arbetslivet Maslows behovshierark På mitten av 1950-talet utvecklade Abraham Maslow sin teori om behovshierarkin. Teorin bygger på att efter hand som individen mognar sker en utveckling av de behov som individen strävar efter och vill tillfredställa. För att få en bild av hur Maslows teori är uppbyggd när det gäller hur han såg på människan och motivationen ställde han upp en hierarki bestående av fysiologiska behov (Rubenowitz 2004). Nedan ser vi de fem behoven i hierarkisk ordning (Wolvén 2000, s. 169 ff); 1. Fysiologiska behov. Dessa utgör de mest grundläggande behoven och inkluderar behov som måste bli tillfredsställda för att en människa överhuvudtaget skall överleva, till exempel hunger, törst, sömn, värme och sex. 2. Trygghetsbehov. När de fysiologiska behoven är relativt tillfredsställda aktualiseras trygghetsbehoven. Dessa omfattar behov av säkerhet, stabilitet, trygghet, struktur och skydd från rädsla och oro. 8

9 3. Sociala behov. Dessa omfattar behov av kärlek, vänskap och nära relationer med människor i allmänhet men särskilt med en partner, barn och vänner. Individer som är oförmögna att tillfredsställa dessa behov kommer att känna sig ensamma, utanför, kanske helt utfrusna. 4. Behov av uppskattning. Dessa inkluderar behov av självkänsla, självrespekt och att bli respekterad av andra. Behoven kan ha en inre dimension och handlar då om en önskan om styrka, prestation, lämplighet, skicklighet, tillit, oberoende och frihet. Den yttre dimensionen består av en önskan om prestige, status, berömmelse, dominans, erkännande, uppmärksamhet, betydelsefullhet, värdighet och uppskattning. 5. Behov av självförverkligande. Detta utgör det högsta behovet och avser människans önskan om att kontinuerligt utveckla sig själv och sina egna förmågor Det är enligt Maslow de fysiologiska behoven som är de lägsta och kunskapsbehoven är de högsta. Grunden till att indelningen set ut så här är att de högre behoven ger intern tillfredställelse (inombords) och de lägre behoven ger extern tillfredställelse (till exempel lön, grundtrygghet, social miljö etcetera) för att komma till nästa nivå måste hela tiden de lägre behoven vara nästan helt tillfredställt innan man går vidare. Med hjälp av Maslows teori är det möjligt att få en förståelse för vilka behov som styr och motiverar beteenden, den förklarar också varför människor upplever olika sidor av arbetet som viktiga för det egna behovstillfredsställelsen (Rubenowitz 2004). Då Maslows teori inte är relaterad till arbetslivet har vi valt att ta med Herzbergs motivationsfaktorer Herzbergs motivationsfaktorer Under 1950-talet kom även Fredrik Herzberg med en motivationsteori som bygger på hygienoch motivationsfaktorer. Till hygienfaktorerna hör fysisk arbetsmiljö, anställningstrygghet och lön, ändamålet med dessa är att förebygga bristande arbetstillfredsställelse, de bidrar dock inte till att individen känner sig motiverad för om det vore så skulle en fast anställning vara den högsta önskan. Det är istället motivationsfaktorerna som har betydelse och det handlar om hur vi upplever arbetsuppgifterna. Om vi får uppmärksamhet för det vi gör, möjlighet till befordran och eget ansvar är det motivationshöjande (Bergengren 1998). Herzberg teori innehåller åtta hygienfaktorer; 1. Organisationens politik och administration. Mål, visioner, strategier, kommunikationskanaler, information. 2. Arbetsledning. Ledarens kompetens, möjlighet att vägleda och delegera arbetet. 3. Arbetsförhållanden. Fysiska arbetsförhållanden och arbetsplatsens utformning. 4. Mellanmänskliga förhållanden. Relationer mellan kollegor och mellan medarbetare och chef. 5. Lön. Ekonomisk ersättning och andra ekonomiska belöningsformer. 6. Status. 7. Anställningstrygghet. 8. Privatlivet. Arbetstrivseln påverkas av privatlivet Nedan anges de sex motivationsfaktorer som ingår i Herzberg teori; 1. Prestationer. Tillfredställelsen av att utföra ett bra arbete, att se resultat och lösa problem. 9

10 2. Erkännande. Känslan av att ha utfört arbetet väl. 3. Arbetet i sig själv. Att uppgifterna är intressanta och varierande. 4. Ansvar. Att känna ansvar för och ha kontroll över sin egen arbetssituation. 5. Befordran. Konkreta tillfällen då man erhållit en högre ställning. 6. Utveckling. Möjlighet att lära in nya saker och utvecklas vidare. Herzbergs tvåfaktorteori om arbetstillfredsställelse utgick ifrån att det är olika förhållanden som påverkar tillfredsställelse respektive icke-vantrivsel. Det går att dra en parallell mellan Herzbergs motivationsfaktorer och Mazlows behov av högre ordning och hygienfaktorerna med Mazlows behov av lägre ordning. Hygienfaktorerna som utgör grundtryggheten motiverar inte individen i arbetslivet utan de hindrar bara vantrivseln. Ser man utifrån Herzbergs teori handlar hygienfaktorerna mest om yttre förhållanden och motivationsfaktorerna om själva jobbet. För att skapa motivation hos individen bör man enligt Herzberg koncentrera sig på motivationsfaktorerna (Abrahamsson och Andersen 2005). Om man skapar goda arbetsförhållanden kan det hindra att vantrivsel uppstår men det skapar ingen motivation. Men om ett företag ger sina anställda utvecklande arbetsuppgifter, uppskattning och möjlighet till personlig utveckling leder det till trivsel och ökad motivation. Både Maslows motivationsteori och Herzbergs motivationsfaktorer anses vara de som först utvecklade teorier om fenomenet motivation. De teorier som har utvecklats senare har haft dessa två som utgångspunkt eller är en vidareutveckling. Därför är Maslows och Herzbergs teorier med som inledning till våra övriga motivationsteorier Hackman och Oldhams motivationsmodell Den här modellen eller teorin, kallad Job Characteristics Model, utvecklades av Hackman och Oldham 1980 och den särskiljer tre olika faktorer; inre arbetsmotivation, arbetets egenskaper och människors olika motivationsgrunder och resultat (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2006). En persons prestation och arbetstillfredsställelse är beroende av att den når upp till vissa psykologiska tillstånd (se figur 2). Dessa psykologiska tillstånd är sedan beroende av arbetsuppgifternas egenskaper och dessa är i sin tur beroende av hur organisationsstrukturen är utformad. De psykologiska tillstånden som den anställde måste uppnå för att få hög inre motivation, stark vilja att prestera och hög arbetstillfredsställelse är att man ska uppleva arbetet som meningsfullt att utföra, att man har ett eget ansvar för att nå ett resultat och kunskap om det egna resultatet är bra eller dåligt. För att skapa en känsla av meningsfullhet i arbetsuppgifterna krävs att de är varierade i kraven på färdigheter och olika förmågor, att det finns en möjlighet att se meningsfull helhet i arbetsuppgifterna och att man ser arbetsuppgifternas betydelse för organisationen och för andra personer. För att känna ett eget ansvar för resultatet av arbetet krävs en hög grad av självständighet vad gäller hur man ska lägga upp arbetet. Kunskap om det egna resultatet fås främst genom vilken direkt reaktion man får av det man har utfört till exempel i kontakten med klienter (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 276). 10

11 Figur 2. Hackman och Oldhams motivationsmodell (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 276) Men även om alla nu uppräknade aspekter är uppfyllda eller är högt tillfredsställda enligt Hackman och Oldhams motivationsmodell så avgörs effekten ändå av den enskilda organisationsmedlemmens egenskaper. I teorin finns faktorn moderatorer som anger tre egenskaper hos individen som kan modifiera sambandet mellan arbetets egenskaper och resultat (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 277); 1. Hur mycket individens kunskaper och färdigheter är relevanta för arbetsuppgifterna. 2. Hur stort behov individen känner för att utvecklas 3. Hur nöjd individen är med arbetsförhållanden såsom anställningstrygghet, belöningssystem, kollegor och ledning. Dessa tre egenskaper kan både var för sig och i samspel minska effekten som arbetsuppgifterna kan ha på motivationen och därmed prestationen och resultatet. Men om de anställda enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 278): Är kompetenta och har ett starkt behov av personlig utveckling förväntar vi oss hög motivation, goda prestationer och positiva resultat för såväl individerna som organisationen om förhållandena inrättas för detta.. Teorin innehåller föreslagna riktlinjer för åtgärder som arbetsgivare kan arbeta med för att förstärka motivationspotentialen i arbetsuppgifterna (a.a. s. 278); Kombinera arbetsuppgifterna på ett sådant sätt att de tillsammans utgör en meningsfull helhet, och så att de ger variation i arbetet. Etablera naturliga arbetsgrupper som stimulerar en ägarrelation till arbetsuppgifterna. Etablera klientrelationer så att individen kommer i kontakt med dem som ska ha den primära nyttan av arbetet. Detta är viktigt bland annat för god återkoppling. Delegera uppgifter och ansvar för att stärka autonomin. Skapa system med god återkoppling så att individen kan få veta om han gör ett bättre jobb, stagnerar eller gör sämre ifrån sig. 11

12 Hackman och Oldhams motivationsmodell är i sin helhet relaterad till arbetslivet och vad och i vilka situationer i arbetet som kan motivera den anställde. Den innehåller också förslag på vad arbetsgivaren kan göra för att förstärka motivationspotentialen i arbetsuppgifterna. Den direkta kopplingen till arbetslivet gjorde att vi valde att ta med denna teori McClellands motivationsteori David McClelland (i Abrahamsson och Andersen 2005) teori bygger på att varje individ har ett prestationsbehov, ett samhörighetsbehov och ett maktbehov. Prestationsbehoven består av fyra egenskaper; en vilja att ta ett personligt ansvar för att utföra en uppgift eller finna lösningar; en tendens att sätta ett måttligt svårt mål och kalkylera över att ta vissa risker för att nå målet; en stark önskan över att få konkret feedback på genomförd uppgift och att målmedvetet arbeta för att uppgiften blir gjord. Samhörighetsbehoven består av tre egenskaper; en önskan att få andras godkännande och uppmuntran; en tendens att anpassa sig till andras önskemål och normer speciellt från dem vars vänskap värderas högt och ett intresse av andras känslor och välmående. Maktbehovet består av två egenskaper; en önskan att styra och leda andra och en vilja att behålla förbindelser ledare medarbetare. Porter, Bigley och Steers (2003) anger att McClellands motivationsteori innehåller fyra behov och tillför självständighetsbehovet. Det utrycks genom att man vill arbeta självständigt, vill kontrollera de egna arbetsuppgifterna och vill inte bli hämmad av organisationens regler. Det centrala i teorin är att behoven är inlärda i varierande grad. Det är ett resultat av den individuella livserfarenheten och kan förändras på relativt kort tid. Endera kan individen visa behoven öppet eller välja att dölja dem. Ett av de fyra behoven, prestation, samhörighet, makt eller självständighet är det som motiverar individen mest i en särskild situation, dock har alla behov av de fyra behoven men de variera i styrka, de anses emellertid vara ganska stabila personlighetsdrag. Enligt McClelland är dessa behov inte de enda eller de viktigaste hos människan men de är relevanta om man vill förklara beteenden i arbetslivet (Abrahamsson och Andersen 2005). Den forskning som McClelland har bedrivit visar att en individs prestationer inte enbart beror på dennes anlag, förmåga, färdighet eller kunskap utan också i hög grad på personens prestationsbehov. Därför kan det uttryckas att ett högt prestationsbehov ger både bättre resultat och bättre prestation. En individ med svagt prestationsbehov kan enligt denna teori öka sitt behov och därmed förbättra sin prestation genom träning. Detta för att utveckla och stimulera fram ett visst behov då teorin utgår ifrån att behoven är inlärda. McClelland hävdar i sin teori att organisationer kan anpassas efter individens behov för att kunna uppnå ökad motivation och prestation hos medarbetarna (Abrahamsson och Andersen 2005). Vi har valt att ta med McClellands motivationsteori då den förklarar individens fyra olika behov relaterat till arbetslivet och som förklarar individens beteende i olika situationer. Vi valde denna teori också utifrån att den tar upp hur organisationer kan anpassas till individer för att uppnå förbättrade prestationer och ökad motivation Jämvikt, förstärkning och förväntningsteori Balans- eller jämviktsteorin förklarar individens upplevelse av jämvikt och obalans och hur det påverkar motivationen. Individen gör jämförelse med vad den får i belöning, i form av lön och erkännande, kontra den prestation, i form av tid, ansträngning och kunnande, som 12

13 individen behöver göra för att uppnå det här. Samtidigt görs jämförelse med vad andra får i belöning och vad de har gjort för ansträngning. Jämförelsen bygger på personliga åsikter om sina och andras arbetsresultat. Jämviktsteorin har sin utgångspunkt i att individen motiveras i förhållande till vad som uppfattas som en rättvis fördelning mellan arbetsinsats och belöning, det vill säga man vill minska obalansen dem emellan. Abrahamsson och Andersen (2005, s. 153) menar att: Uppfattningen av orättvisa leder till spänning som skapar motivation hos individen att göra något för att uppnå rättvisa. De åtgärder som kan göras är att endera höja belöningen eller minska arbetsinsatsen för att på sätt uppnå jämvikt. Jämviktsteorin försvåras av att man inte vet vem individen jämför sig med och att olika individer är olika känsliga när det gäller obalans mellan arbetsinsats och belöning. Det finns också svårigheter i hur individen definierar sin insats till exempel i antal timmar eller hur stort engagemang man lagt ner och sin belöning. Med belöning avses både inre och yttre belöningar till exempel arbetstillfredsställelse och lön. Figur 3 visar ett exempel på hur jämviktsteorin är tänkt att fungera (Abrahamsson och Andersson 2005, s. 154). Figur 3. Balansteorin med ett exempel (Abrahamsson och Andersson 2005, s. 154) Frågan är om inte dessa personliga åsikter ändras med tiden och på så sätt är svåra att teoretiskt undersöka. Jämviktsteorin är ett komplement till motivationsteorier och tillför en ny dimension till behovsteorierna (Abrahamsson och Andersen 2005). Förstärkningsteori (reinforcement theory) utgår från att beteenden styrs av endera belöning som gör att handlingen upprepas eller straff vilket får handlingen att upphöra. I den här teorin är feedback en viktig komponent för att förstärka motivationen men det är viktigt att sambandet mellan beröm och handling uppfattas av individen. Förstärkningsteorin utgår från inlärda beteenden som orsakats av omgivningen, det vill säga endast yttre orsaker påverkar och förstärker handlingen. Individens inre egenskaper eller tillstånd har ingen betydelse för förstärkningsteorin utan den ser till vad som händer med individen när denne gör något. Teorin ger ingen förklaring till hur en handling startar utan endast hur handlingen bevaras, 13

14 stärks eller minskas. Belöning och straff har stor betydelse för en individs beteenden. Beteenden inom arbetslivet när man utför olika arbetsuppgifter påverkas av de konsekvenser som följer av beteendet. Förstärkningsteorin bör därför inte användas separat utan kombineras med metoder för social inlärning (Abrahamsson och Andersen 2005) Förväntningsteorin (expectancy theory) ger en mer komplett bild av vad motivation är och knyter ihop behovs-, balans-, och förstärkningsteorierna, och den förklarar samspelet mellan individen, situationen och omgivningen. Vroom har presenterat en modell som innebär att motivation är en funktion av förväntan, instrumentalitet och valens (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 158). Förväntan har att göra med en persons uppfattning om sannolikheten för att en viss insats skall leda till resultat. En person som inte ser någon förbindelse mellan sin arbetsinsats och resultatet kommer att helt sakna förväntan. Instrumentalitet refererar till individens uppfattning om sannolikheten för att insatsen resulterar i vissa bestämda utfall (resultat), positiva eller negativa. Om en person tror att han/hon kommer att få högre lön om han/hon utför något, visar personen hög instrumentalitet. Valens har att göra med en persons uppfattning av värdet i det förväntade resultatet, det vill säga hur mycket personen gillar eller ogillar att sådana resultat uppkommer. En person med behov av växt och självförverkligande kommer att uppfatta krävande arbetsuppgifter och större ansvar som motiverande, eftersom dessa faktorer har större valens. Förväntningsteorin består således av tre delar: förväntningen om att ansträngning leder till prestation, instrumentalitet, dvs förväntningen om att prestationen leder till resultat, och valens se figur 4 (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 158). Figur 4. Förväntningsteorin (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 158) Förväntningsteorin innehåller en enkel ekvation, motivationsformel, där valens multiplicerat med förväntan är lika med motivation. Valens Förväntan om att det (värdering av ett resultat) X man gör leder till resultat = Motivation Figur 5. Förväntansteorins motivationsformel (Jacobsen och Thorsvik, 2008, s. 266) 14

15 I förväntansteorin är behoven inte en tillräcklig stark faktor för att påverka motivationen. Motivation och viljan att utföra något kommer av att en person förväntar sig uppnå något som man starkt önskar eller vill uppnå. Förväntningarna knyts också till ett resultat det vill säga något man värdesätter. Belöningen för uppnått resultat måste för personen ha en tydlig koppling till den prestation man utfört. Eller omvänt, om man presterar till en viss nivå eller ett visst uttalat mål så kommer man få den belöningen (Jacobsen och Thorsvik 2008). Resultatet kan för personen vara både positivt, man får löneökningen, och negativ, löneökningen uteblir, vilket kan då leda till trötthet, frustration och tristess. Det är personens subjektiva uppfattning som är grunden i förväntansteorin och enligt Abrahamsson och Andersen (2005, s. 159) uttrycks det i att nyckeln ligger i att förstå en persons Mål och sambandet mellan insats och resultat, mellan resultat och belöning, och slutligen mellan belöningen och individens tillfredsställelse (uppnåendet av egna mål). Vi valde att ta med dessa tre teorier eftersom de ger en gemensam bra bild av vad motivation är och de förklarar samspelet mellan individ, situation och omgivning Målsättningsteorin Målsättning som fungerande motivationsteknik skrev Latham och Locke (1979 i Jacobsen och Thorsvik 2008) en artikel som fick stor uppmärksamhet. Senare studier har funnit stöd och stärkt detta antagande men den grundläggande förutsättningen för att det ska vara motiverande är att organisationens mål även blir vad de anställda accepterar och sluter upp kring. Det har nu utvecklats en modell för hur man framgångsrikt kan utforma mål för organisationen och som också är motiverande. Denna modell har tre centrala aktiviteter som måste utföras enligt Jacobsen och Thorsvik (2008, s. 283): Utforma mål som är konkreta och realistiska, få medarbetarna att acceptera målen och övervinna eventuellt motstånd samt utforma stödsystem så att förhållandena läggs till rätta för en lösning av uppgifterna, se figur 6. Figur 6 De centrala elementen i målsättningsteorin (Jacobsen och Thorsvik 2008, s. 283) 15

16 Målen ska vara klart utformade och vara en realistisk utmaning för individen och organisationen. Man behöver känna till de anställdas förmågor samt ta hänsyn till förhållanden i arbetssituationen för att kunna anpassa målen. Man behöver få en uppslutning bland organisationens medarbetare och motverka eventuellt motstånd. För att göra detta behövs ett förtroende mellan medarbetare och chefer, stödjande ledarstil genom att till exempel ta med de anställda i beslutsprocessen. Andra medel att nå uppslutning är att ha enkla arbetsinstruktioner, upplärning och träning eller olika former av belöningar. Tillsist behöver man skapa stödelement det vill säga de anställda måste få tillräckliga resurser för att utföra arbetsuppgifterna men samtidigt använda dem funktionellt och effektivt. Personalen behöver också tillräckliga färdigheter och kunskaper för att lösa arbetsuppgifterna och de anställda kan även vara med och utarbeta verksamhetsplaner. Då kan de också lättare följa upp hur det går och får därmed en konkret återkoppling (Jacobsen och Thorsvik 2008). Vi har valt att ta med målsättningsteorin då den ger en bild av hur viktigt det är att organisationen har tydliga mål så att medarbetarna vet vilken riktning man ska arbeta mot. Det anses även vara motiverande med tydliga mål Kritisk granskning av teorierna För att få en bred bild av de motivationsteorier som vi valt att redovisa vill vi även ta med den kritik som finns om teorierna. Varje teori utgör en viktig del av den helhetsbild som vi försöker få av ämnet motivation. När Maslow kom med sin teori var den inte skapad med tanke på arbetslivet, utan den hade sin grund i att han hade erfarenhet inom klinisk psykologi. Den har inte fått så stort stöd i vetenskapen och kritikerna menar att Maslows teori är svår att prova och att det endast finna ett litet antal studier som ger något stöd. De menar också att det inte går att bevisa att det finns en behovshierarki, de menar dock att det finns stöd för att det går att utskilja skillnader mellan högre och lägre behov. De lägre behoven upphör att vara motiverande när de uppfyllts medan de högre behoven kan verka upprätthållande eller till och med öka motivationen (Abrahamsson och Andersen 2005). Kritiken mot Herzbergs teori gäller främst validiteten då individer lägger in olika betydelser i sitt sätt att beskriva sina behov och värderingar. Vidare menar kritikerna att det automatiskt blir en tvåfaktorteori när forskaren frågar om negativa och positiva upplevelser. Positiva händelser brukar människor beskriva utifrån sig själva medan negativa händelser beskrivs utifrån yttre förhållanden vilket blir teorins motivationsfaktorer respektive hygienfaktorer. Det har även förts en debatt om Herzbergs inställning till lön och att alla människor är olika vilket inte tagits någon hänsyn till i teorin (Abrahamsson och Andersen 2005). Kritik mot Hackman och Oldhans motivationsmodell är att det är svårt att urskilja de fem dimensionerna eftersom det finns så olika typer av arbeten. Den anställde gör sina bedömningar efter en helhet och inte varje del för sig. Det finns studier som bekräftar att ett varierat och enhetligt arbete tillsammans med god respons gör att personalen känner en starkare tillhörighet till organisationen än de som har ett rutinartat jobb. Det finns även ett samband mellan frånvaro och personalomsättning, det vill säga mer motiverande arbetsuppgifter desto mindre är frånvaro och desto lägre är personalomsättningen. Men sambanden är svaga och inte entydiga (Jacobsen och Thorsvik 2008). 16

17 Kritik mot McClellands teori är främst mot att den är individualistisk, inriktad på konkurrens och i huvudsak har manliga representanter. Det som kritikerna menar är att prestationsbehovet har ett starkt kulturberoende, vilket McClellands inte tar upp i sin teori. Kritikerna menar att det är värderingarna som påverkar individen till att göra sitt bästa och att samhället kan påverka vilka värderingar som en individ har (Abrahamsson och Andersen 2005). Kritiken mot förväntningsteorin är att den anses allt för komplicerad för att mäta motivationen och variablerna prestation, insats och valens saknar entydiga definitioner. Validiteten är inte säkerställd eftersom det saknas upprepade mätningar över tid och det finns heller inte stöd för den ekvation som ingår i teorin. Förväntningsteorin anses vara en variant av både jämviktsoch förstärkningsteorin och riktar in sig mer på individuella olikheter och därmed inrymmer många fler aspekter på motivation. Att praktiskt använda förväntningsteorin inom arbetslivet innebär vissa problem eftersom den är både bred och specifik. Varje situation, problem och uppgift skapar förväntningar, instrumentaliteter och valenser. Medarbetaren som har flera olika arbetsuppgifter som skapar olika förväntningar som medarbetaren subjektivt tolkar. Hur ska man få kännedom om allt detta? Om man skulle ha kännedomen hur ska man hantera alla uppgifter för att slutligen motivera den enskilde medarbetaren? Kritiken mot att målstyrning är motiverande avser främst hur målen sätts. Studier har visat att krävande mål kan vara stressande och därmed försvaga prestationen. Målen kan vara för kortsiktigt lagda så att det istället är förödande för organisationens långsiktiga överlevnad. Konkurrensen mellan organisationens individer och deras vilja att uppfylla målen kan leda till att man inte vill hjälpa andra att uppfylla deras mål. Balanserad målstyrning inom en organisation innebär ofta att man har flera olika mål med olika inriktningar inom områden som till exempel avkastning, personal, kundrelationer och utveckling (Jacobsen och Thorsvik 2008). Varje motivationsteori är inte fullständig därför har vi valt att använda ett flertal teorier inom ämnet. Det trots den kritik de olika teorierna fått har vi valt att ha med dem för att få en bättre helhetsblid. Varje teori bidrar med sin del av begreppet motivation och med flera olika delar blir helheten desto bredare enligt ett holistiskt synsätt. Vi har även valt att se på annan relevant litteratur inom ämnet vilket kommer att redovisas i kommande avsnitt. 2.2 Vad är motivation Enligt Abrahamsson och Andersson (2005) kan motivationsteorier inte i sin helhet förklara varför människor gör som de gör utan motivationsteorierna måste kompletteras med en mer omfattande beteendemodell. Beteenden som har att göra med de personliga orsakerna kan delas in i motivationsmässiga variabler, färdigheter eller variabler som hör ihop med personligheten och kognitiva variabler (uppfattningar, värderingar eller förståelse). Möjligheter består här av externa variabler. Man bör skilja på vilka värderingar människan har eller vad man tror på och de motiv som ger energi till ett visst beteende. För att beteendet ska uppstå krävs också att man ser en möjlighet till handling. Se figur 7 (a.a. s. 141). 17

18 Figur 7. Beteendemodellen (Abrahamsson och Andersen 2005, s. 141) Motivation kan sägas vara hur en individs beteenden uppstår, upprätthålls och avslutas. Det ses inte som ett personlighetsdrag, utan motivation uppstår som ett samspel mellan individ och situation. Ser man till vad som påverkar en individs beteenden är det både motiv och värderingar som spelar in. En individs värderingar är relaterade till vilka motiven är. Det är dock en skillnad mellan värderingar som en individ har och vad man tror på och de motiv som ger energi till ett beteende. När det gäller motivation och att bli motiverad så är det bara individer som kan bli det, grupper och organisationer kan det inte (Abrahamsson och Andersson 2005). Enkelt uttryckt är motivationen en sorts energi och riktning det vill säga en ansträngning att uppnå ett visst mål. Det finns i huvudsak två skäl det första är den inre motivationen man själv vill det och det andra är den yttre motivationen andra vill det. Ser vi till begreppet motivation ligger det nära begreppet personlighet, de båda begreppen gör ett försök att besvara frågan varför vi beter oss som vi gör. När det gäller motivation handlar det om varför vi gör det och när det handlar om personlighet är det varför vi är på ett visst sätt. Enligt Ackerman (2008, s. 82) blir då sambandet mellan begreppen tydliga: Vem jag är påverkar vad jag gör och vad jag gör definierar vem jag är. Det finns en skillnad som är viktiga att komma ihåg och det är att motivation är ett tillfälligt tillstånd. Ser man till personligheten så tar det sig uttrycket i hur man beter sig, så det är ett mer långvarit tillstånd som grundar sig på uppfostran, upplevelse och erfarenhet. Dock är det svårt att se en tydlig gräns mellan begreppen motivation och personlighet Var hittar man motivation och hur behåller man den När det gäller motivation så drivs individer av olika anledningar det vill säga motiv att uppnå ett mål. Det man kan fråga sig är om vi är medvetna om de motiv som styr vårt beteende? Allt vi gör anses vara motiverande bortsett från de enklaste reflexerna. Motivation kan sägas ha två sidor, den som stimulerar ett beteende och den som leder det mot ett mål (Wagner 2003). Gellerman (1995) menar att det finns två begrepp när man pratar om motivation, överlevnadsmotiven och komfortmotivet. Överlevnadsmotivet är den största motiverande kraften, vilken innebär att man kan stå ut med mycket men inte hot mot sin överlevnad medan komfortmotivet står för sökandet efter rättvisa, vänner, status och respekt. Vidare skriver Gellerman att om man uppfyllt ett motivationsmål blir det slumrande, dock ersätts det snabbt av ett nytt som har lika stor drivkraft. Det blir med andra ord aldrig brist på motiv, utan vi motiveras av det som är viktigt för oss just nu. Så om en chef vill motivera en 18

19 anställd är det bra om vederbörande vet vad som är viktigast för individen för tillfället och att detta är olika för alla och variera med tiden. Ser man till individen är den största utmaningen att bevara sin egen motivation. Då speciellt när det inte finns något annat än den egna motivationen att hålla sig uppe med. Gellerman (1995, s. 309) tar upp fem steg som man bör följa; 1. Kom ihåg vem du är; Det finns sådant man vill uppnå och sådant man vill slippa. Man är med andra ord sina motiv. Det är inte så lätt att säga vilka motiv man har och det är inte alltid man vet vilka motiven är. Men det är ibland bra att veta vad som driver individen framåt. 2. Gör en detaljerad bedömning av situationen; Innan man fattar ett större beslut gäller det att ta reda på vilka konsekvenser det kan få. Det är först när du utsatt dina problem för en rigorös granskning och förklarat dem godkända, som du måste gå vidare och ta nästa steg. 3. Vad kan du förändra; Sitter man inte högt i en organisation har man inte så stor inverkan på de yttre motiverarna. Dock är det möjligt att påverka några av dem och om en blir påverkad kan det leda till att det påverkar andra. 4. Verkligen göra allt detta; När du väl har bestämt dig för vad som måste göras, står du inför nödvändigheten att faktiskt göra det. 5. Behålla ditt perspektiv; Behåller man inte perspektivet kan man motivera sig till besvikelse och förtvivlan då man inte når upp till de ambitioner man satt för sig själv. Man behöver sätta målen precis utom räckhåll för att behålla motivationen. I vissa fall kan det vara brist på yttre stimulans och det kan leda till att motivationen hindras. Ett bra sätt att behålla sin motivation är att växla mellan yttre motiverare vilket drastiskt sett kan leda till att man byter arbete. Vill man inte byta anställning få man hitta sin egen motivation. Med det menas att man utför något för att man vill det och att man känner stolthet för det. Belöning är inte relevant när man pratar om inre motivation. Det är viktigt att bestämma vem som står för din motivation. Står man för sin egen motivation är det viktigt att sätta realistiska mål som går att nå. När man gjort det så sätter man nya mål för att på så vis upprätthålla sin egen motivation. Gellerman (a.a. s. 312) beskriver det på följande sätt: De flesta människor vet att motivation är en av huvudorsakerna till att man vinner framgång, men relativt få inser att framgång är en av de främsta orsakerna till motivation. Vidare menar han att det är viktigt att förhindra att dina ambitioner lurar ditt förnuft, för så länge du är herre och inte tjänare över din motivation kommer den att hålla sig på en hög nivå. Maccoby (1989) ställer sig frågan varför vi arbetar. Svaret är att vi behöver kontakt med en mänsklig gemensamhet och känna att man behövs. För att uppfylla känslan av att behövas måste vi bli bedömda efter andras måttstock som används i vår kultur. Maccoby beskriver det på följande sätt (a.a. s. 51): Vår känsla av värdighet och egenvärde är beroende av att vi blir erkända av andra människor genom vårt arbete. Utan arbete sjunker vi i värde. Vi hoppas att genom arbetet ska vi få pengar, njutning, uppskattning, berömmelse, makt, kunskap, oberoende och känna tillfredsställelse att utföra något kreativt. Vi vill uttrycka vår personlighet, vårt hopp och vår fruktan i arbetet. Maccoby (1989) anser även att goda ledare inte kan skapa motivation hos de anställda men de kan vägleda och förstärka motivationen. 19

20 Maccoby menar att olika situationer i arbetslivet stimulerar människans olika drifter (a.a. s. 59); Självbevarelse motsvaras av uppehälle, näring, hygglig miljö, hälsosam rytm av sömn och vakenhet, lindring av stress och bevarande av hälsan, undvikande av fara, självförsvar och försvar av den grupp man tillhör. Samhörighet motsvaras av tillgivenhet, omsorg, skydd, erkännande, kommunikation, social förmåga och gemenskap. Njutning motsvaras av bekvämlighet, sexualitet, smaklig mat och dryck, motion och vila, nyhetens behag, glädje och skönhet. Information motsvaras av sinnesstimulans, vägledning, ledtrådar, signaler, tecken, återkoppling, kunskap och förståelse. Kunnande motsvaras av kompetens, kontroll, äganderätt, självständighet, prestation och makt. Lek motsvaras av utforskning, fantasi, äventyr, konkurrens, experimentlusta, kreativitet och innovation. Värdighet motsvaras av respekt, självuppskattning, berömmelse och integritet. Mening motsvaras av universell, kulturell och individuell. Maccoby (1989) anser att människan är mest motiverade att arbeta när det tillfredsställer våra utvecklingsbehov och det uppstår när det är ett jämviktstillstånd mellan arbete och lek Arbetsmotivation När det gäller motivation kopplat till lön tros lönen ha en stor betydelse, men så är inte fallet om man ska tro de undersökningar som gjorts om arbetstillfredsställelse och arbetsmotivation. Det som är viktigt är vad man får ut av själva arbetet, det är själva arbetsutformningen som spelar en betydande roll när det gäller arbetsmotivation. Det man ska se till istället för lön är vilka möjligheter det finns i arbetet och att det är stimulerande arbetsuppgifter. En annan viktig aspekt är att få uppskattning för det man gör och att man utvecklas. Lönen är nu mer ett hjälpmedel för att kunna göra det man vill under fritiden så den har fortfarande en betydande roll i individers välbefinnande (Rubenowtiz 2008). Även Abrahamsson och Andersen (2005) tar upp att lönen inte på lång sikt är ett bra sätt att motivera på men att det kan fungera på kort sikt. Sedan är lönen självklar och ska den då fortsätta motivera måste den höjas. Det man inte får glömma är att många arbetar för pengarna skull, då de är ett måste för att kunna skaffa de saker som vi vill ha. Lönen har också en betydelse när det pratas om status och självaktning, det kan till viss del spela in när en individ väljer ett arbete. Även då pengar är en av huvudorsakerna till att individer jobbar och att den har en betydande roll är den långtifrån den enda faktorn som spelar in när det gäller arbetsmotivation. Ohlsson (1994) tar upp att de anställdas grundläggande behov är att ha möjlighet att styra och påverka de egna arbetsuppgifterna och få en överblick av hela arbetsprocessen, för att på så vis kunna se sin egen funktion och betydelse i det stora hela. Det är även viktigt att arbetet är givande och utvecklande. En annan viktig komponent när man pratar om motivation är delaktighet, det vill säga att man har insyn, inflytande och möjlighet att påverka sitt arbete. Att känna arbetsgemenskap är svårt men viktigt då det är ett av de grundläggande behoven. Delaktighet innefattar det mesta och det bör finnas på alla nivåer inom organisationen. Ett exempel på delaktighet är kommunikation och då inte bara formellt utan även informellt. För 20

21 att känna delaktighet krävs det en insats av de inblandade individerna. Ohlsson anser också att om de anställda får känna sig delaktiga leder det till att individen känner sig engagerad och motiverad. Det handlar om att bli sedd, uppmärksammad och få ett förtroende. Det ses som viktigt med bekräftelse och uppmärksamhet och det bör helst ske varje dag för att få individerna att må bra och känna sig motiverade. Bergengren (1998) skriver i sin bok Organisation och ledarskap om motivation och när det gäller arbete oftast benämns som arbetsglädje, eller den positiva stressen. En del upplever positiv stress när det är handlar om provisionslön, tidspress eller först i mål- uppgifter. Andra stimuleras av att arbeta i grupp där man tillsammans kan uppnå de uppsatta målen. Men för de flesta är det erkännande och beröm som är den viktigaste källan till arbetsglädje. Det är väldigt individuellt vad som motiverar oss, dock blir de flesta motiverade när vi får visa vad vi kan och känner att vår insats har betydelse i ett större sammanhang. Trivsel på jobbet är också en viktig faktor när det handlar om arbetsglädje. Trivs man på jobbet får det positiva effekter inte bara på jobbet utan även utanför. Om det är en positiv arbetsmiljö är det lättare att komma med nyheter, genomföra förändringar eller att ta i lite extra när det behövs. Bergengren anser att det inte bara är faktorer på jobbet som påverkar individens arbetsglädje utan även sådant som händer i privatlivet. Dock är det nog viktigast att arbetsuppgifterna är anpassade till varje individs förmåga. Det har visat sig att motivationen är som högst när vår förmåga stämmer överens med de krav som ställs på oss. Det får inte var för lätta eller för svåra uppgifter för att vi ska känna arbetsglädje. Det som är viktigt för en chef är att se vilken kompetens som finns och hur man motiverar varje enskild individ så de utför ett bra jobb. 2.3 Kommunikation Enligt Engquist (1994) betyder kommunikation göra gemensamt, dela något med någon. Det man delar är individernas egna tolkning om det man pratar om (deras bild av verkligheten). Kommunikation är alltså när individer pratar med varandra så att de i princip tolkar innehållet i samtalet på liknande sätt, med andra ord det är viktigt att de får en gemensam bild av det de pratar om. Dock behöver de inte vara en gemensam uppfattning bara man förstår varandra. Kommunikation är alltså en funktion mellan två eller flera individer och information är när en person ger ett budskap till någon annan. Rubenowitz (2004) tar upp två kategorier av information, den första är av instruktiv karaktär och avser den information som en medarbetare behöver för att kunna genomföra sitt arbete. Den andra är mer av allmän karaktär och avser omständigheter runt arbetsförhållanden och som skapar trivsel och arbetsmotivation. Det är viktigt för medarbetaren att få information om vad som händer inom organisationen och hur dess framtid ser ut. Detta ökar tryggheten i arbetet. Det är viktigt med ett öppet kommunikationsklimat mellan chefer och medarbetare och de sistnämnda ska ha möjlighet att ställa frågor som de anser är viktiga för arbetet. Detta är ett villkor för relevant information. Informationen bör vara riktad och anpassad till de olika gruppernas behov. ITtekniken gör det möjligt att snabbt få ut relevant information till medarbetarna och på så sätt öka arbetsmotivationen (Rubenowitz 2004). Kommunikation är en viktig beståndsdel när man pratar om motivation, för utan kommunikation är det svårt att motivera. Det är dock svårt att kommunicera på rätt sätt och de som är bra på det hamnar oftast i maktställningar. Det handlar inte om att vara vältalig utan det som är viktigt är att veta hur man kommunicerar och att man har förmågan att lyssna. För att få fram information på ett bra sätt ska man ta reda på vad individerna har för åsikter innan man börjar prata, för att på så vis lättare få fram den information man vill få ut (Gellerman 1995). 21