Företags användning av årsbudget

Transkript

1 Företags användning av årsbudget Hoa Dang Peter Karlsson 2013 Examensarbete, C-nivå, 15 hp Företagsekonomi Examensarbete i företagsekonomi Ekonomprogrammet Handledare: Arne Fagerström Examinator: Markku Penttinen

2 Förord Författarna vill tacka alla som har varit med och hjälpt till att genomföra studien. Stort tack till Svante Brunåker akademichef på Högskolan i Gävle, Marie Eriksson controller från Stadsbussarna Sverige AB, Ulf Egerfält ekonomichef i Gavlegårdarna AB, Bengt Vernerson, Senior Group Business Controller i Höganäs AB, som tog sig tid för intervju och gav bra svar på studiens frågor. Tack för ert tålamod, kunskap och erfarenhet som bidragit till uppsatsen. Tack till studiens handledare Arne Fagerström och opponenter som har givit bra idéer och åsikter under arbetsprocessen. Hoa Dang Peter Karlsson 2

3 Sammanfattning Titel: Företags användning av årsbudget Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi Utgivningsår: Författare: Hoa Dang, Peter Karlsson Handledare: Arne Fagerström Syfte: Tidigare forskare har riktat kritik mot användningen av årsbudget i företag, de anser att årsbudget kan göra ett företag stelt och svårt att anpassa sig till omvärldsförändringar. Därför är syftet med den här studien att förstå hur företag använder årsbudget och om företag kompletterar sin årsbudget för att förbättra företagets planering. Uppsatsens forskningsfråga är vilka fördelar och nackdelar som finns med årsbudget. Metod: Metoden vid utformningen av denna studie var att intervjua fyra fall, vilket gav data till empirin. Fyra olika företag ansågs tillräckligt för att få en bättre förståelse hur användningen av årsbudgeten påverkas beroende på vilka omständigheter som föreligger i företaget. Data från intervjuerna transkriberades och sedan analyserades likheter och olikheter i företagens hantering av årsbudget samt företagens värderingar kring årsbudget. Resultat och slutsats: Empirin visade att tre av de fyra fallen använder årsbudget och fyra av fallen använder verktyg för att komplettera sin årsbudget. Studien bidrar med förståelse till hur årsbudgeten kan uppfattas beroende på ett företags situation, något att uppmärksamma är att ett av de fyra fallen helt har frångått årsbudget för sin planering. Förslag till fortsattforskning: Uppsatsen omfattar fyra fall som befinner sig i olika situationer, en fortsatt forskning skulle kunna tänkas inkludera en större undersökning med hjälp av enkäter där flera företag kan undersökas. En sådan enkätundersökning kan även fokusera på en faktor som påverkar företags val av planering som till exempel bransch eller storlek på företag. Uppsatsens bidrag: Studien bidrar till att skapa kreativitet hos företag genom att väcka nya tankar och värderingar till budgetarbete utifrån hur företagen i studien ser på årsbudget. Nyckelord: årsbudget, kritik mot budget, rullande prognoser, prognostyper, företags storlek. 3

4 ABSTRACT Title: Companies use of annual budget Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration Date: Author: Hoa Dang, Peter Karlsson Supervisor: Arne Fagerström Aim: Previous research has criticized the use of an annual budget in companies. An annual budget can make a firm rigid and makes it harder for the firm to adapt with the market. Therefore, the aim of this study is to see how the companies situation may affect the use of the annual budget and if companies need to use complements in addition to the annual budget. The thesis research question is what advantages and disadvantages companies can benefit from an annual budget depending on the company s situation. Method: The method used in this thesis was to study four different cases, and these cases were interviewed which generated the empirical data used in this study. Four different cases were chosen to help understand how the annual budget is affected in different situations. Data from the interviews were transcribed and then similarities and differences on how the companies used an annual budget were analyzed. The thesis also analyzed how the companies value the annual budget has been taken into account. Result and Conclusions: The empirical data showed that three of the four cases use the annual budget. All four use some kind of tool to supplement its annual budget. The study tries to contribute to the understanding of how the annual budget can be perceived depending on what situation a company is in. A point of interest was that one of the four cases has completely abandoned its annual budget planning. Suggestions for further research: This thesis includes four cases in separate situations. Further research could include a larger study using questionnaires where several companies can be investigated. Such a questionnaire survey can also focus on a single factor that affects the choice of planning. Such factors can be industry or size of companies. Contributions of the thesis: The study wants to create creative thinking in business by introducing new ideas and values to budgeting based on how companies in the study use an annual budget. Key words: annual budget, annual budget criticism, industry, rolling forecasts, forecast types, company size 4

5 Innehållsförteckning Förord... 2 Figurförteckning Inledning Bakgrund Problemdiskussion Syfte Avgränsningar Fortsatt disposition Metod Utgångspunkter Kvalitativa och kvantitativa frågor Val av metod Tillvägagångssätt Formulering av intervju underlag Datainsamling Metodreflektion Referensram Introduktion till budgetering Kalkylens betydelse för planering Syftet med budgetering Utveckling av budget syften över tid Typer av huvudbudgetar Budgetuppföljning Budgetperiod Teori Skillnader mellan budget och prognos Kvalitativa egenskaper Strategi och planering Planering beroende på typ av verksamhet Ekonomisystems omfattning i mindre företag Faktorer som även påverkar småföretag Fyra typer av budgetar

6 3.2.8 Årsbudget eller rullande prognoser Kritik mot årsbudget Tidigare forskning angående årsbudget Årsbudgetens ineffektivitet i tjänstebranschen Budgetering ett onödigt ont Väljer företag budgetslös styrning? Upplevd nytta av fasta och flexibla budgetar Kompletterar företag sin årsbudget? Empiri Högskolan i Gävle Strukturen Budgetering och prognostisering Faktorer som påverkar företaget Åsikter om budgetering Stadsbussarna Sverige AB Strukturen Budgetering och prognostisering Faktorer som påverkar företaget Åsikter om budgetering Gavlegårdarna AB Strukturen Budgetering och Prognostisering Faktorer som påverkar företaget Åsikter om budgetering Höganäs AB Struktur Budgetering och prognostisering Faktorer som påverkar företaget Åsikter om budgetering Analys Struktur Budgetering och prognostisering Faktorer som påverkar planering

7 5.4 Åsikter om budget Slutsats Studiens huvudfråga Resultat och reflektion Förslag till vidare forskning Referenslista Bilagor Bilaga 1: Utdrag ur styrningsmanual, Höganäs AB Bilaga 2: Intervju frågor Figurförteckning Figur 1: Förändring av syften för att skapa en budget Figur 2: Delar som ingår i uppställandet av en resultatbudget Figur 3: Variation i längd på budgetperiod och reviderings tillfällen hos olika budgettyper.. 28 Figur 4: Faktorer som påverkar val mellan långtidsplanering, årsbudget och prognoser Figur 5: Ett företags måluppsättning och omplanering till nyuppsatta mål Figur 6: Höganäs AB styrmodell Figur 7: Faktorer som påverkar val mellan långtidsplanering, årsbudget och prognoser Figur 8 Användning av årsbudget och prognos hos de studerade fallen, egen bearbetning Figur 9 Sammanfattning fördelar och nackdelar med årsbudget, egen bearbetning Figur 10 Användning av årsbudget och prognos hos de studerade fallen, egen bearbetning

8 1. Inledning I inledningskapitlet presenteras bakgrund till undersökningsområdet dessutom innehåller kapitlet en problemdiskussion som leder till studiens frågeställning. 1.1 Bakgrund Ett företags ekonomi byggs upp av olika delar som bland annat inköp, försäljning, in- och utbetalningar, investering av maskiner, banklån, kostnader. För att företag ska kunna bedriva en stabil verksamhet krävs det ofta att de har en bra kontroll över dessa beståndsdelar. För att undvika otydligheter och lättare identifiera olika avdelningar i sin verksamhet kan företag använda olika planeringsmetoder som till exempel budget och prognoser. Ekonomistyrning är ofta en viktig del av ett företags planering. Ett vanligt verktyg i ekonomistyrning är årsbudget och därför kommer det bli ett centralt begrepp till studien. Budgetering är en styrningsprocess som hjälper till att förverkliga företagets planering. Företaget kan skapa mål för verksamheten med hjälp av budgetprocessen, mål gör att företaget kan mäta sina prestationer och planera hantering av resurser för det närmaste året (Hope och Fraser, 2004). Det finns ett antal styrmetoder som företag använder för att planera hantering av resurser som bland annat produktkalkyl. Innan år 1950 var produktkalkylering den dominerande metoden för att nå de mål som företag har satt upp och kalkyler visade hur bra företag följde målen. En produktkalkyl går ut på att identifiera de intäkter och kostnader som uppkommer vid försäljning och köp av produkter. Produktkalkyler gav inte en bra helhetsbild av ett företags planering och därför började fler företag använda sig av budgetering. Under 1950-talet och framåt växte användandet av budgetar och den blev snart den dominerande metoden i företags ekonomiska planering vilket gjorde att budgeten uppmärksammades som ett viktigt verktyg i styrning av en verksamhet (Greve, 1996). Under talet effektiviserades budgetprocessen och företag fokuserade på att en budget kunde bidra till en bättre planering. En enkätundersökning från 1970-talet visar att viktiga syften med budgetplanering var enligt svenska företag: samordning, prognos och kontroll, de kallas traditionella syften (Arwidi och Samuelson, 1991). Under 1980-talet började dock företag ifrågasätta hur meningsfull en budget är och om kostnaden för att upprätta den var för hög (Ax, Johansson och Kullvén, 2009). Med tiden började företag se att diskussionen som sker i budgetprocessen bidrog till bland annat bättre kommunikation mellan avdelningar. Ett företags budgetarbete kan således skapa en medvetenhet om ekonomiska förhållanden vilket gjorde att fler företag kom att värdera budgetprocessen minst lika mycket som budgetsdokumenten i sig (Ax et al., 2009). Samordning och samarbete mellan olika enheter skapas tack vare budgetprocessen genom att varje enhet får en bättre översikt över hur de andra jobbar, det gör att företag kan undvika lätta missförstånd mellan t.ex. försäljningsenhet och produktionsenhet (Ax et al., 2009). 8

9 I princip alla större företag tar fram och använder någon form av ekonomisk information för att skapa en bättre helhetsbild av sitt företag. Om företag innehar mycket ekonomisk information hjälper det att styra mot uppsatta mål, eftersom information tas fram kan den användas som bra underlag för t.ex. beslutsfattande om framtida investeringar. Är företag snabba på att samla och sammanställa sådan ekonomisk information får företag bättre beredelse på förändringar i och med att de har mer tid på sig att planera och hitta åtgärder (Greve, 1996) En budget kan uppfylla många syften och den kan liknas med en karta som gör det lättare att få en överblick över hela verksamheten (Arwidi och Samuelson, 1991). Budgetering förekommer hos flera typer av organisationer som t.ex. statliga förvaltningar, landsting, kommuner, ideella föreningar och privata företag (Greve, 1996). 1.2 Problemdiskussion Tidigare studier visar att fler och fler företag ifrågasätter årsbudget som en bra metod för deras situation. Frågan som Ekholm och Wallin (2001) ställde sig i deras artikel var varför använder en del företag årsbudget medan andra tycker att en årsbudget är oanvändbar. Detta kan bero på ett stort antal faktorer, t.ex. kan marknaden för vissa företag vara för osäker eller att företag har för starka konkurrenter som kräver att de har en flexibel styrning och planering. Detta kan även bero på vilken typ av produkt och affärsidé som företag säljer till sina kunder. Bergström och Lumsden (1999) menar även att storleken på företag kan vara en faktor till hur företag använder ekonomistyrning som t.ex. årsbudget. Utifrån ovan nämnda faktorer blir det intressant att försöka förstå varför årsbudgeten kan fungera bättre i ett företag jämfört med ett annat. Neely, Bourne och Adams (2003) hänvisar i sin studie till undersökningar som visar att 80 % av företag är missnöjda med planeringsarbetet. Neely et al. (2003) menar att företag ofta ser en årsbudget som statisk och ineffektiv för deras verksamhet. Det kan bero på t.ex. att dagens marknad är ständigt i rörelse och det kan vara svårt för ledningen i företag att göra en hållbar bedömning ett år framåt. En kritiker till årsbudget är Wallander (1995), som hävdar att det är viktigt för ett företag att vara medveten om förändringar i omvärlden. Han menar att företag bör arbeta för att få en bättre beredskap för att göra snabba beslut med aktuell information. Wallander (1995) poängterar vidare att det är farligt om företag blir trygga och låser sin verksamhet i långtidsplanering i form av exempelvis en årsbudget och som en följd av detta kan företag råka illa ut när marknadstrender förändras. Det Wallander (1995) lyfter fram stärks av forskarna Ekholm och Wallin (2000) som utförde en enkät som visade upp ett resultat att många företag söker komplement till årsbudget, deras undersökning visar att 60 % av företagen i deras undersökning arbetar för att förändra sin budgetprocess. Ekholm och Wallin (2000) lyfter fram att årsbudgeten kritiseras för att vara oförmögen att möta den utveckling som sker i t.ex. en konkurrensutsatt marknad. Kritiken visar även att en årsbudget uppmuntrar till en strikt planering och företag riskerar att bli för passiva och inte agerar på möjligheter som kan uppstå i t.ex. marknaden. På grund av detta 9

10 hävdar Ekholm och Wallin (2000) att flera stora företag går ifrån årsbudget genom att till exempel lyfta in komplement till årsbudget för att skapa en bättre planering dock kan företag värder den kontroll och samordning som en årsbudget kan tillföra till företag. En årsbudget kan vara kontrollerande eftersom den ofta är centraliserad, har en specifik plan och fungerar som ett fast prestationskontrakt mellan överordnade och underordnade. En del företag anser dock att budgetering med årsbudget är ett gammalt verktyg som har blivit irrelevant i moderna företags verksamhet. Fler företag verkar lägga större fokus på prognoser som i motsats till en årsbudget skapas flera gånger per år och inte skapas för att vara lika långsiktig utan endast tre månader framåt (Hope och Fraser, 2004). Bergstrand (2010) menar att en positiv aspekt till prognoser är att de ofta kräver mindre resurser än en årsbudget. Kan de metoder, d.v.s. årsbudget, prognos eller båda två påverkas av vilken situation som företag befinner sig i. Forskare (Ekholm och Wallin, 2000, 2011; Neely et al., 2003) har visat resultat som tyder på att fler och fler företag arbetar för att komplettera årsbudget eller ersätter den med ett annat verktyg. Dock kanske företag förhåller sig olika till årsbudget beroende på deras situation, det skulle kunna bero på att företag har t.ex. olika krav på information. För att belysa hur företags situation kan påverka planering kommer studiens frågeställning att utgå ifrån hur företag hanterar och värderar en årsbudget som planeringsverktyg. Med situation menas de omständigheter som gäller för företaget i dess omvärld, vanliga faktorer som kan skilja mellan företag är storlek, produkter, bransch. Denna undersökning kommer förhoppningsvis vara till nytta för företagare som har ett intresse av budgetarbete och vill se över vilken form av budget de kan tillämpa och vilken budget som kan vara lämpligast för företagets verksamhet. Studien kan även bidra till att skapa kreativitet hos företag genom att väcka nya tankar och värderingar till budgetarbete utifrån hur företag i studien ser på årsbudget. Huvudfrågan för studien är: Vilka fördelar och nackdelar som finns med årsbudget? 1.3 Syfte Syftet med den här studien är att förstå hur företag använder årsbudget och om företag kompletterar sin årsbudget för att förbättra företagets planering. 1.4 Avgränsningar Studien kommer inte fokusera på en hel verksamhets styrning utan fokus ligger på ledningens beslut och värderingar om årsbudget samt rullandeprognoser. Utifrån villkoren i ÅRL kommer endast stora företag väljas för intervju och ett stort företag definieras genom att (ÅRL 1 Kap :1554): - ha fler än 50 anställda. 10

11 - ha mer än 40 miljoner totala tillgångar. - ha mer än 80 miljoner i omsättning. Det finns ett antal olika styrsätt som t.ex. balanserat styrkort eller nyckeltal men studien kommer inte gå djupare in på hur de olika styrsätten fungerar utan kommer fokusera på den planering de valda företagen använder sig av. 1.5 Fortsatt disposition Varje del av uppsatsen kommer att innehålla en kort inledning till dess innehåll. Kortfattat kommer varje kapitel handla om: Kapitel 2 Metod Kapitlet visar vilka metoder som använts för att samla in den data studien behövde samt vilken metodansats som studien grundar sig i. Vidare redogörs för hur frågorna till intervjuerna skapades dessutom en metodreflektion som innehåller tankar kring studiens metodval. Kapitel 3 Referensram I kapitel tre presenteras den teori som utgör underlag för studien. Inledningsvis presenteras en introduktion till budgetering, som bl.a. innehåller information om vilken betydelse en budget har och dess syften. Olika faktorer som kan påverka val av planering för företag studeras. Fördelar och nackdelar kring prognoser tas upp samt tankar kring hur ett budgetlöst system kan fungera. Även tidigare forskning på området årsbudget presenteras i detta kapitel. Kapitel 4 Empiri I kapitlet redovisas resultaten från de fyra fallen. Kapitlet delas in i fyra delar, ett för varje fall. Varje del inleds med en allmän beskrivning och sedan följer en presentation över hur årsbudget och prognoser tillämpas i fallet. Varje fall beskriver de faktorer som de anser påverkar deras verksamhet positivt eller negativt. Kapitel 5 Analys I analysdelen kopplas empiridelen samman med teoridelen. Här redovisas vilka skillnader och likheter som finns bland de från empiri fyra organisationerna och hur de använder årsbudgetar och prognoser. Kapitel 6 Slutsats I slutsatsen besvaras studiens frågeställning och det görs en slutdiskussion som leder till ett resultat för studien. Även förslag till vidare forskning inkluderas i detta kapitel. 11

12 12

13 2. Metod Detta kapitel avser att beskriva vilka metoder som använts i studien. Denna beskrivning inkluderar vilken metodansats studien använde och utvalda undersökningsmetoder presenteras. 2.1 Utgångspunkter Syftet med den här studien är att förstå hur företag använder årsbudget och om företag kompletterar sin årsbudget för att förbättra företagets planering. Studien kommer därför att utgå ifrån ett ekonomistyrningsperspektiv (accounting management) med ett organisationsteoretiskt synsätt. Eftersom en del av synsättet innebär att undersöka omvärldsfaktorers påverkan på de styrsystem som används i företag (Ryan, Scapens och Theobold, 2002). I och med att det inte finns ett uttalat bästa styrsystem för företag att använda, kan denna studie göras för att belysa de positiva och negativa effekter en årsbudget kan ha i olika situationer. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2011) beskriver olika modeller för hur en studie ska läggas upp och vilken metod som ska användas för att få fram en slutsats. De metoder som används är deduktiv, induktiv och adduktion. Deduktiv ansats inleds med att studera teori för att utforma frågor och sedan testas frågorna genom att jämföra med empiri. Induktiv ansats är tvärtom mot deduktiv, alltså startar undersökningen i det praktiska för att finna ett problem och sedan studeras teori för att lösa problemet. Adduktion är en blandning av dessa två, författare som använder denna metod startar med teori och studerar sedan praktiken för att sedan återgå till teorin (Eriksson och Wiedersheim-Paul 2011). Studien utgick med deduktiv ansats som sedan utformades till en adduktiv ansats. I studien studerades teorin för att få fördjupad kunskap angående budgeteringsarbetet och utifrån det skapades ett underlag till intervjuer. Sedan genomfördes intervjuer och empirisk data bearbetades och jämfördes med studiens teoretiska referensram. Senare följdes intervjuerna upp med nya frågor som kom fram under databearbetningen. 2.2 Kvalitativa och kvantitativa frågor När frågor utformas för studien är det viktigt att ta ställning till om studien ska vara mer inriktad för kvalitativ eller kvantitativa frågor. Kvalitativa frågor brukar utforska hur människor beter sig i en given situation och sedan studera deras handlingsmönster. Kvantitativa frågor innebär att siffror eller ord används för att skapa skalor som rör sig mellan t.ex. mycket bra till mycket dåligt (Trost, 2001). Syftet med den här studien är att förstå hur ett företag använder årsbudget och om företag kompletterar sin årsbudget för att förbättra företagets planering. Med tanke på studiens syfte blir frågor av kvalitativ karaktär intressanta eftersom att med en kvalitativ inriktning kan studien skapa en förståelse för hur företag resonerar kring budgetarbete. Anledningen till att kvalitativa frågor används är för att det är 13

14 värdefullt för studien att veta vad företag tycker om budgetarbete och i synnerhet vad de anser om årsbudget. I tidigare studier finns det kvalitativa frågor där vissa forskare (Ekholm och Wallin, 2000) har försökt få fram företagens åsikter kring budget. Beroende på situationen företag befinner sig i har tidigare studier ställt frågor om hur företag värderar budget och varför vissa företag anser att årsbudget inte är flexibel i deras verksamhet. Med kvalitativa frågor kan alltså studien lättare belysa hur företagen resonerar kring valet av årsbudget eller andra styrmetoder vilket i sin tur skapar en bättre förståelse för varför vissa företag väljer att ta bort årsbudget som verktyg. 2.3 Val av metod Utgångspunkten i den här studien är att förstå hur företag använder årsbudget och om företag kompletterar sin årsbudget för att förbättra företagets planering. Eftersom studien vill skapa en diskussion med företag för att resonera angående frågor kring årsbudget valdes intervju som lämpligaste metod inom arbetets tidsram. För att skapa förståelse över hur företag använder årsbudget beroende på t.ex. deras typ av verksamhet studerades fyra olika fall. Dessa valdes utifrån hur de skiljdes åt varandra, det eftersträvades att få data från fyra väldigt olika typer av verksamheter där omständigheterna för ett företag inte har för stora likheter med de andra. Dessa fyra fall användes för att åskådliggöra exempel på vilka typer av situationer som kan påverka ett företag samt hur företag hanterar sin planering utifrån sin situation. Genom jämförelser och analys av de fyra fallen kan positiva och negativa aspekter hos årsbudget framträda tydligare. 2.4 Tillvägagångssätt De fall som valts ut för intervju är Högskolan i Gävle, Stadsbussarna Sverige AB, Gavlegårdarna AB och Höganäs AB. Anledningen till att dessa fyra fall studerades är för att de befinner sig i väldigt olika situationer vilket ger en bättre uppfattning över vilka skillnader i planering det kan innebära. Fallen varierar genom att bland annat Högskolan blir tilldelad en årlig budget från staten som varierar från år till år beroende på bland annat hur många studenter som registrerat sig och fullföljt sina kurser. Stadsbussarna Sverige AB har en stabil kostnadssida medan Gavlegårdarna AB har en stabil intäktssida. Höganäs AB är ett tillverkande företag som säljer metallpulver vilket leder till en kostnads- och intäktskälla som är mer känslig för marknadssvängningar och konkurrens. Höganäs har gått ut med att de inte använder årsbudget längre och därför valdes de till studien medan de övriga tre företagen inte har valts utifrån om de använder årsbudget eller inte utan de har valts utifrån den typ av verksamhet som de bedriver. I studien har totalt fyra fall analyserats och bidragit till studiens slutsats. Intervju valdes som metod eftersom det ger en mer tillfredställande diskussion med varje fall. Studien prioriterar även den möjlighet till detaljrik information som en intervju medför. Om ett större urval av 14

15 fall valts hade enkät varit mer användbart. Studiens intervjuer genomfördes över e-post och personlig intervju beroende på geografiskt läge. De tre personliga intervjuer genomfördes genom en s.k. fokuserad intervjuer som går ut på att kontakta en nyckelperson som i detta fall är delaktig i budgeteringsarbetet. Ett exempel på en nyckelperson är exempelvis en ekonomiansvarig person i företagets ledning eftersom de har ofta stort inflytande till hur budgetprocessen ska se ut för företaget. Syftet med den fokuserade intervjun är att lättare få påståenden från teori bekräftade och att en bättre diskussion kan skapas med personer som är kunniga i ämnet (Yin, 2007). Eftersom personliga intervjuer genomfördes fanns det även möjlighet till att vidare utveckla frågor med hjälp av följdfrågor för att skapa mer och bättre data till analysen (Gillham, 2008). Strategiskt urval skedde genom att intervjupersonen hade rätt bakgrund, utbildning, erfarenhet samt position i företaget. Ett sådant urval gav tillfredställande svar vilket medförde att studiens intervjuer genomfördes med personer som hade de nödvändiga kunskaperna som krävdes för att ge svar på frågeställningen. Intervjun med Höganäs AB genomfördes med hjälp av e-post och telefonkontakt. E-post blev aktuellt för intervjun med Höganäs AB eftersom respondenten bor på en avlägsen ort och därför blev det orimligt att träffa respondenten personligen. Anledningen att Höganäs AB valdes trots det geografiska avståndet är för att Höganäs AB officiellt gått ifrån att använda årsbudget. I intervjun samlas data genom att lyssna, memorera och observera. För att lättare registrera data spelades de personliga intervjuerna in, det gjorde även bearbetningen av data lättare (Trost, 2001). Transkription av intervjuerna för studien har skett direkt efter intervju. Respondenten i respektive företag fick svara på följdfrågor som dök upp under tiden studien utfördes för att ge svar på nya funderingar, dessa frågor skickades med e-post. Andra metoder av intervju ansågs inte passande för denna studie. Eftersom studien strävade efter en dialog med de intervjuade organisationerna var det inte aktuellt att skicka ut enkäter. I en enkät finns det nackdelar som att respondenten inte får mycket utrymme för att svara på öppna frågor och det löper en större risk att respondenten ger kortfattade svar. Enkäter ger endast utrymme för nyckelfrågor vilket gör att uppföljningsfrågor inte kan ställas (Gillham, 2008). 2.5 Formulering av intervju underlag Frågorna för de strukturerade intervjuerna utformades med ett deduktivt resonemang. Frågeformuleringen för intervjuerna utgick från syftet, tidigare forskning, den frågeställning studien har samt referensramen utgjorde en bra teoretisk grund till frågorna. Den tidigare forskningen (Ekholm och Wallin, 2000; Neely et al., 2003) har studerat varför vissa företag slutar använda årsbudget samt om företag fortfarande använder årsbudget. Utifrån detta utformas frågorna i studien för att ta upp just hur företag hanterar vissa problem med årsbudget och om de upplever problem med budgetering. På detta sätt gav frågeformuleringen trovärdiga svar och det minskade risken att respondenterna misstolkar frågorna vilket medförde bättre validitet och reliabilitet. Frågor som ställts formulerades enkelt och med 15

16 begripliga begrepp detta gör att respondenterna lättare förstår vad som efterfrågas och inte missuppfattar någon fråga eller begrepp. Det är viktigt att transkribera data från intervju tidigt, helst samma dag eller en dag efter intervjun för att öka reliabiliteten, det som eftersträvas med att göra det snabbt är högre tillförlitlighet för studien (Trost, 2001). Frågorna är även skapade med avsikten att ha en röd tråd vilket hjälper respondenten att följa med mellan varje delämne. Vid frågeskapandet är det viktigt att undvika de s.k. dödssynderna, exempelvis ska frågeformuläret ta en fråga i taget och ha icke ledande frågor. Det är även viktigt att undvika frågor med endast ja och nej som svar eftersom de inte ger mycket data till analysen. Dödssynderna är mer relevanta i en enkät, studien genomfördes med personlig intervju där frågorna förklarades på plats om något skulle vara oklart för respondenten. Frågorna skickades i förväg till respondenten vilket gav respondenten tid till att förbereda sig och ge oss bättre svar (Eriksson, 2011). Respondenten från Höganäs AB bodde i en annan stad vilket ledde till att en e-postintervju genomfördes, i en e-postintervju är frågorna öppna och respondenten har frihet att svara hur mycket han vill och det var endast en respondent i detta fall vilket innebär att e-postintervjun kan ge mer omfattande svar än vad en enkät skulle göra (Eriksson, 2011). I slutet av uppsatsens finns en bifogad bilaga som inkluderar frågor som använts som underlag till intervju. 2.6 Datainsamling Det finns olika typer av data, primär data och sekundär data. Primär data innebär att det skapas ny information i studien t.ex. från en intervju. Sekundär data är redan publicerad data och kan finnas i litteratur, artiklar och tidigare studier. Den här studien använder sig av både primär data och sekundär data där primärdata kommer från de intervjuer som genomförts och sekundär data kommer från den litteratur och de artiklar som valts att användas och är relevanta i studieområdet. Sekundärdata består av litteratur kring ämnet samt vetenskapliga artiklar och en avhandling. Den databas som användes för att få fram artiklar är Emerald och Discovery genom Gävle högskolas hemsida, studien har även genomfört sökningar i sökmotorn Google Scholar. 2.7 Metodreflektion Endast fyra fall valdes och därför blir inte resultatet jämförbart med andra studier där fler fall ingått. Ekholm och Wallin (2000, 2011) har grundat sina undersökningar på enkäter där flera företag ingår. Neely et al. (2003) skickade enkät till femton företag och försökte fånga in tre olika typer av företag bland dessa femton. Men denna studie är mindre jämfört med tidigare studier som nämnts och syftet med detta var att få en bättre och djupare dialog med de valda företagen. Därför valdes fyra olika fall för att skapa en tydlig kontrast och förståelse i de olika 16

17 företagens hantering av situationsproblem med årsbudget. Eftersom endast fyra fall har valts och därtill är de fyra fallen väsentligt olika vilket sänker trovärdigheten om ett uttalande görs för en specifik typ av företag. För att göra ett bredare uttalande skulle det behövas en enkät undersökning med ett större antal företag. Fyra fall har alltså ansetts som lagom för studiens syfte, att få en förståelse över de faktorer som kan påverka ett företags användning av årsbudget. Vad studien vill belysa är exempel på hur situationer som företag befinner sig i kan påverka användning av årsbudget. Tre av fyra fall utfördes genom personlig intervju, ett fall bidrog med data genom e-post intervju. Utifrån de personer som kontaktades kan studiens data anses trovärdig, de hade mycket erfarenhet och hade kunskap kring budgetprocessen för deras företag. Personliga intervjuer har varit bra eftersom det finns flera fördelar som passar denna studie exempelvis kan öppna frågor ställas vilket ledde till en djupare förståelse och en bättre diskussion med respondenten. Eftersom personliga intervjuer genomfördes fanns det möjlighet till följdfrågor för att få tydligare empirisk data. Studiens avsikt var från början att inte genomföra någon e-postintervju eftersom den typen av intervju innehåller risker som t.ex. att svaren på frågorna blir korta liknande enkät svar samt att det kan det sorteras som skräppost eller att det glöms bort (Gillham, 2008; Trost, 2001). Trots nackdelarna med e-postintervju användes den metoden eftersom vår respondent från Höganäs AB bor i en annan stad och hade inte möjlighet att träffas. Respondenten från Höganäs genomförde hellre en e-post intervju än en telefon intervju. E-postintervju fungerade bra och gav respondenten större frihet att ta sig tid för att svara. Frågorna från e-post intervjun besvarades med noggrannhet och respondenten var öppen till att ta emot följdfrågor, tack vare följdfrågor kunde samma tillgång av information erhållas som i studiens personliga intervjuer. Under studiens gång togs det även kontakt med mindre företag i fastighetsbranschen, fyra företag i Linköping och tre företag i Gävle. Avsikten var att intervjua ett mindre företag för att få en bekräftelse på att mindre företag inte har en lika avancerad budgetprocess och om deras val i planering liknar de val och värderingar som de större företagen gjort i budgetarbetet. Företagen från Linköping svarade inte på förfrågan om intervju medan de i Gävle belägna företagen svarade. Det som var gemensamt för företagen i Gävle var att de svarade att de inte använde sig av någon omfattande budgetprocess och företagen kände att de inte kunde tillföra något till studien t.ex. med svar som vi har en väldigt liten administration eller vi arbetar inte med prognoser. 17

18 3. Referensram Referensramen tar upp bland annat hur synen på budgetering har förändrats och teori samt vetenskapliga artiklar är utvalda för att vara relevanta till studiens frågeställning. Referensramen är indelad i tre avsnitt: I första delen avser att skapa förståelse för kalkylens betydelse till planering, vilka syften en budget uppfyller för företag, utveckling av budget syften över tid, vilka typer av huvudbudget som finns och budgetuppföljning och budgetperiod. I andra delen presenteras teorier inom studiens problematik som bland annat skillnader mellan budget och prognos, kvalitativa egenskaper, fördelar och nackdelar med årsbudget och rullande prognos. Den tredje och sista delen presenterar de utvalda vetenskapliga artiklarna som används i studien. De är centrerade kring frågan om varför företag finner årsbudget viktigt och vad som krävs för att ett företag ska lämna årsbudget som planerings hjälpmedel. 3.1 Introduktion till budgetering Årsbudget anses ineffektiv på grund av till exempel ett företags marknad kan vara oförutsägbar vilket leder till att företags planer kan behöva förändras under året. Därför hävdar vissa forskare att företag behöver ett nyare och snabbare system än årsbudget. (Myers, 2002). Jan Wallander (1999) instämmer att årsbudget är för omodern och inte fungerar som ett bra verktyg. Han menar att exempelvis om ett företag befinner sig på en marknad som säljer produkter och tjänster i konkurrens med andra företag blir en årsbudget mindre effektiv. Wallander (1999) hävdar att det är farligt om ett företag binder sig till en årsbudget, speciellt om företaget ifråga är i en konkurrentsituation måste företaget vara redo för förändringar i den marknaden Kalkylens betydelse för planering Innan 1950 användes produktkalkyler av företag för att kontrollera och planera verksamheten. Denna form av kalkyl går ut på att identifiera de intäkter och kostnader som uppkommer vid försäljning eller köp av en produkt (Greve, 1996). Bland dessa kalkyler kan företag välja mellan att ta upp särkostnaderna för en produkt med en bidragskalkyl, medan i en självkostnadskalkyl bär varje produkt alla företagets kostnader. Självkostnadskalkylen medförde en del problem för företag, t.ex. blev det missvisande att ta upp de kostnader i beräkningen som inte hade samband med produkten. Detta ledde till en debatt under 80-talet och ekonomerna Johnson och Kaplan släppte 1987 boken Relevance Lost där de hävdade att kalkyleringen var ett dåligt beslutsunderlag och behövde utvecklas för att vara relevant till företag. Den utvecklingen medförde att aktivitetsbaserad kalkylering eller ABC-kalkylering som är en av de modernaste kalkyleringsmetoderna för företag började användas. ABCkalkylering använder sig av direkt lön och direkt material precis som självkostnadskalkyl men i ABC-kalkylen försöker företag urskilja de delar som klassificeras som omkostnader. Den kostnadskrävande delen av verksamheten fördelas således på s.k. aktiviteter. Varje aktivitet 18

19 undersöks för att finna de kostnadsdrivande faktorerna och använder sedan faktorerna som underlag för kostnader som ska hänföras till produkten (Bergstrand, 2010). Produktkalkylen ger inte en bra helhetsbild av företags planering och därför började fler företag använda sig av budgetering. Under 1950-talet och framåt växte användandet av årsbudget. Årsbudget kom alltså snart att bli det vanligaste verktyget i styrningen och underlättade för företag att uppnå de uppsatta målen i verksamheten tack vare den information som tas fram genom budgetprocessen och bland dagens företag är det få som inte upprättar någon typ av budget (Greve, 1996) Syftet med budgetering En budget kan alltså fylla olika syften och roller beroende på företag och därför kan de vara mycket användbara i olika situationer. Rollerna är bland annat i planeringssyfte, ansvarssyfte, uppföljning, samordning och kommunikation: - Med hänsyn till planeringssyftet ser en budget till att definiera framtida handlingar och prognoser (Sammuelson, 1991). - Ansvarssyftet kan liknas till ansvarsfördelning i den mening att det visar vem eller vilka som ska utföra de åtgärderna företaget kommit fram till och se till att de verkligen genomförs (Sammuelson, 1991). - Uppföljning är viktigt för att bevaka utveckling och hantera avvikelser där de uppstår, det hjälper också avdelningarna att se hur pass bra de följer uppsatt budget (Sammuelson, 1991). - Samordning innebär att företaget kan se till att alla avdelningar jobbar mot samma mål t.ex. kan en försäljningsavdelning upprätta en budget för hur mycket de kommer sälja och produktionsavdelningen får en aning om kvantitet som behövs produceras. Detta gör att företagets alla avdelningar jobbar som en stor enhet och företagets budget kan visa om det finns problem med detta samarbete( Ax et al., 2009). - Budgetprocessen uppmuntrar att kommunikation görs både uppåt och nedåt i företagets led, med det menas att medarbetare kan ge idéer till ledningen om vad som skulle behövas införskaffas på en viss avdelning och ledningen får det lättare att sprida sina åsikter till verksamheten vilket leder till att de anställda tydligare förstår företagets målsättningar (Ax et al., 2009). Detta ger ett forum där medarbetarna får uttrycka sina värderingar och synsätt(sammuelson, 1991) Utveckling av budget syften över tid En enkät undersökning från 1970-talet visar att de viktigaste syftena med budget enligt svenska företag i den enkäten var planering, samordning, prognos och kontroll, detta är vad 19

20 som kallas de traditionella syftena för budget. Planering utgår ifrån de framtidsbedömningar företag har gjort för att avgöra om de ekonomiska resurserna i företaget kommer räcka till. Samordning och samarbete mellan olika enheter skapas genom att de lättare kan ha koll på hur de andra jobbar genom budgetering, detta gör att företag kan undvika lätta missförstånd mellan t.ex. försäljningsenhet och produktionsenhet (Arwidi och Samuelson, 1991). Prognoser skapas för resultat, likviditet och andra ekonomiska aspekter som företag behöver ha kontroll över. Företag kan använda budget för att kontrollera verksamheten, genom att följa upp den planering företag lagt fram för de olika avdelningarna blir det lättare att kontrollera företaget som en helhet. Tack vare detta kan budget ses som en karta för att överblicka hela verksamheten i stora organisationer (Arwidi och Samuelson, 1991). En utveckling av budgetsyften har skett under en viss tid och den utvecklingen visas i figur ett som belyser hur syften för att skapa budget har förändrats: Figur 1: Förändring av syften för att skapa en budget (Arwidi och Samuelson, 1991, s. 23). Efter 1970-talet har många företag sökt nya syften till ställa upp en årsbudget och moderna syften för budgetering är motivation, åtagande och kommunikation. Motivation skapas av budget eftersom ansvariga för budget har förväntningar och får mål som de behöver leva upp till. Motivation innebär att en budget också ser till att motivera medarbetare och de ansvariga cheferna till att nå det uppskattade budgetmålet och helst överträffa det. Tack vare hur budgetmål uppnås kan företaget avgöra vilka som förtjänar en eventuell belöning och därför ger budget ett underlag för belöningssystem i många företag, det ger i sin tur mening och motivation till att prestera för chefer (Arwidi och Samuelson, 1991). Belöningssystem är som nämnt ovan ofta knutna till budgetplanen, det blir lätt att mäta prestationer hos chefer men det kan i vissa fall leda till att anställda gör ett sämre jobb för att de endast strävar för att nå upp till och möta de uppsatta budgetmålen. Ett exempel är hur en fabrik skickar vidare ofärdiga produkter till lager där produkten nu behövdes sättas ihop till kunderna. Fabriken lyckades möta sina budgetmål även fast de skickade ofärdiga produkter men eftersom företaget behövde anställa tillfällig arbetskraft för att färdigställa produkterna på annan ort fick företaget sämre resultat till följd av detta (Jensen, 2001). Åtagandet innebär att ledningen delegerar ansvar angående de prestationer som krävs för budgeten och den 20

21 verksamhetsansvarige tar på sig att leva upp till förväntan. Den senaste tiden används budgetering ofta i informationssyfte för att förenkla kommunikation och föra ut ledningens idéer om målsättning, strategier, verksamhetsplaner och framtidsplaner till enhetsansvariga (Arwidi och Samuelson, 1991). I och med att syften har ändrats har intresset i budgetdokument i sig minskats hos företag och utvecklingen visar att intresset för vad budgetprocessen tillför till företag har ökat (Ax et al., 2009) Typer av huvudbudgetar I denna del presenteras olika typer av huvudbudget och de är likviditetsbudget, resultatbudget och balansbudget. Likviditetsbudget fungerar som en plan för anskaffandet och användandet av pengar under en viss period. En resultatbudget anger planerade intäkter och kostnader för en viss tidsperiod och en budgeterad balansräkning anger ett företags planerade tillgångar, eget kapital och skulder vid en viss tidsperiod( Ax et al., 2009). Likviditetsbudget De uppgifter som behövs för att upprätta en likviditetsbudget kan företag hämta genom att till exempel upprätta en funktionsbudget för olika avdelningar. Med hjälp av funktionsbudget kan företaget hämta uppgifter angående materialinköp från inköpsbudget och nyanskaffningar av anläggningstillgångar finns i investeringsbudget. Alla budgeterade inkomster räknas till inbetalningar, amorteringar på lån ska även finnas med i en likviditetsbudget samt finansiella intäkter. Kostnader som räntor och utdelningar kan även budgeteras, kapitaltillskott och kapitaluttag från ägarna tas även med (Greve, 1996). Likviditetsbudget är en kortsiktig budget och vars viktigaste uppgift är att visa hur företagets ekonomi ligger till. Det ligger i ett företags stora intresse att se till att de likvida medlen håller en bra nivå och att företaget inte riskerar sin överlevnad. Därför är det nödvändigt att ha god tillsyn på likviditeten eftersom det ger värdefull information för företagets styrning samt att det är viktigt att upptäcka eventuella likviditetsbrister och åtgärda dem i tid. Har företaget intresse för att upptäcka dessa brister bör en finansiell månads eller kvartals budget ge större möjligheter till det än om företaget har en årlig likviditetsbudget (Andersson, 1997). Med hjälp av likviditetsbudget kan företaget beräkna in- och utbetalningar under sitt budgetår. Företaget får en beredskap om det visar sig att pengarna inte kommer räcka under året, företaget kan med den informationen planera åtgärder för att få inbetalningar eller för att minska utbetalningarna på något sätt. Desto tidigare företag kan upptäcka problem desto fler handlingsalternativ skapas (Greve, 1996). Även om en årsbudget ger ett bra utfall kan företag behöva tänka över likviditeten. Detta beror på att betalningsströmmarna för företag kan vara ojämna vilket kan visa på att det finns t.ex. säsongs svängningar i verksamheten, att företaget genomför större investeringar eller att de gör större amorteringar (Andersson, 1997). Resultatbudget 21

22 I större företag ställs ofta en resultatbudget upp för hela företaget dessutom kan företaget även upprätta olika resultatbudgetar. I en resultatbudget visas ett företags sammanfattade intäkter och kostnader för en bestämd period. Uppgifter för intäkter tar företaget från en delbudget som försäljningsbudget och marknadsbudget. Kostnader hämtas ifrån delbudgetar som exempelvis personalbudget och kapitalbudget som illustreras i figur 2 (Ax et al., 2009). Figur 2: Delar som ingår i uppställandet av en resultatbudget (Ax et al., 2009, s. 215). Balansbudget Balansbudget kan skapas för hela företaget eller delar av företaget som kan behöva ha en särskild balansräkning (Ax et al., 2009). Efter resultatbudget och likviditetsbudgeten har ställts upp kan balansbudgetar upprättas. En balansbudget har till syfte att visa hur stor andel av företagets kapital som binds upp i slutet av perioden, vilken sammansättning tillgångarna har och på vilket sätt tillgångarna finansieras. En balansbudget är viktig för att ledningen ska avgöra om en budget möter de ekonomiska mål som företaget vill hålla. (Greve, 1996) Budgetuppföljning I uppföljningen av en budget gör företag det viktiga arbetet med att jämföra de budgeterade värdena gentemot de verkliga värdena. Det finns en rad olika syften till att företag vill göra budgetuppföljning bland annat(ax et al., 2009): - Att ge underlag för en framtida budget - Att analysera avvikelser för åtgärder - Att utkräva ansvar för avvikelser - Att ge information och diskussionsunderlag - Att vara grund för belöningssystem Oftast kan budgetuppföljning ses som ett mått på hur företag presterat under den tid som en budget löpt, men beroende på ett företags verksamhet kan uppföljning vara till syfte för andra relevanta uppgifter som företaget behöver (Ax et al., 2009). Om företag har upplevt problem 22

23 under perioden kan budgetuppföljning vara till hjälp för att visa avvikelser och ge den information som behövs för att definiera problemet (Arwidi och Samuelson 1991) Budgetperiod Många företag använder samma budgetperiod som kalenderår, det är inte nödvändigtvis det bästa sättet att lösa det på utan företag borde välja budgetperiod beroende på hur deras verksamhet ser ut. Många företag har t.ex. en lång vintersäsong som börjar någon gång under hösten och slutar under våren. Ett sådant företag gör det onödigt svårt för sig själv om de väljer att göra uppföljning och upprätta budget under sen höst eftersom vintersäsongen för företaget har redan börjat. Det kan bli stressigt att påbörja den långa tidskrävande budgetprocessen samtidigt som den aktuella säsongen pågår. I denna situation skulle det vara fördelaktigt för företaget att göra sin budget under sommaren när deras verksamhet har det lugnare och det finns möjlighet att följa upp en tidigare budget inför sin nästkommande vintersäsong. Samma sak gäller ett företag med en intensiv sommarsäsong, de gör bäst i att budgetera under vintern(bergstrand, 2010). 3.2 Teori En del teorier bygger på att företag använder prognoser av något slag i sin planering. Därför inleds denna del med att förklara en del skillnader mellan budget och prognoser. En årsbudget behöver även uppfylla en del kvalitativa egenskaper som den delar med redovisning. Strategi och storlek av företag är också viktigt att studera eftersom det kan påverka ett företags styrning. Planering ser olika ut beroende på företags inriktningar eller situationer och denna del innehåller exempel på hur företag kan lägga upp sin budgetprocess samt vad som kan anses positivt och negativt med rullande prognoser Skillnader mellan budget och prognos Många företag inkluderar budget till sin ekonomiska planering och budget kan beskrivas som en uppskattning över vad företaget tror kommer ske i framtiden. Det är en förutsägelse om hur omvärlden kommer att utveckla sig samt hur det påverkar företaget. Skillnaden på budget och prognoser är att en budget ofta är mer omfattande, medan prognoser upprättas mellan kortare tidsintervaller. Ytterligare kan en prognos beskrivas som en förutsägelse om framtiden men oftast innehåller den inte några beslut om åtgärder som ska vidtas. En budget knyter mer ansvar till budgetmålen t.ex. är det vanligt att varje enhet i ett företag tar ansvar för att hålla sig inom ramarna för ett företags budget (Greve, 1996). De flesta företag gör budgetering årsvis sedan ser företaget tillbaka på året och gör jämförelser med verkliga utfall för att se avvikelser från årsbudget sedan tar företag fram eventuella åtgärder för avvikelser (Ax et al., 2009). Wallin och Ekholm (2000) menar att flera företag fortfarande anser att årsbudget fortfarande är viktig och besitter bra egenskaper för ett företag eftersom budget blir ett bra 23

24 verktyg som hjälper företag att effektivisera internt vilket är viktigt och kan efter en tid leda till en bättre extern effektivitet (Wallin och Ekholm, 2000) Kvalitativa egenskaper För att budget och redovisning ska vara till användning av intressenter av företag gäller det att dessa dokument uppfyller vissa kvalitativa egenskaper. Dessa egenskaper finns till för att göra dokumenten mer användbara för intressenter och innebär att det finns regler som företag bör hålla sig till vid upprättandet av sådana dokument. Budgetering och redovisning har flera liknande egenskaper, skillnaden är att en budget är skapad för att vara en sorts internt framåtriktad redovisning, tack vare den typen av ekonomisk information som en budget tillför kan ett företag bedöma och avgöra framtida resultat och handlingsbeslut. Detta ger en ökad förståelse av den ekonomiska utvecklingen och beslutskvaliteten höjs. Precis som budgetering tillför redovisning ett underlag för företag som gör att företag kan mäta och sortera ekonomiska flöden i sin verksamhet på olika sätt. Företag kan gå tillbaka och titta på hur det har varit samt göra analyser för den information som finns(ax et al., 2009) Budget är redovisning som görs i förhand och därav följer budgetdokument samma regler som redovisning. För att redovisning ska ge en sannfärdig bild av företag finns en del kvalitativa egenskaperna som redovisning bör ha, egenskaperna kan även appliceras på en budget och dessa egenskaper består bl.a. av begriplighet, relevans, tillförlitlighet och jämförbarhet (IFRSvolymen 2012). Vidare ska informationen i dokumenten vara: - Lättbegriplig innebär att läsare endast behöver rimlig kunskap inom ekonomi för att förstå dokumenten. - Relevant innebär att det behöver vara relevant som beslutsunderlag för användare. Informationen är relevant om den påverkar användarnas beslut genom att t.ex. vara till hjälp vid bedömning av framtida, inträffade och aktuella händelser. - Tillförlitlig innebär att informationen inte innehåller väsentliga felaktigheter och den får inte heller vara vinklad på något sätt. Det är viktigt att användare kan lita på att informationen är framtagen på ett korrekt sätt. - Neutralitet och fullständighet är viktigt för att ge en korrekt bild av företag och det är därför viktigt att ingen avgörande post skall utelämnas i dessa dokument. - Jämförbarhet är viktigt för att användarna ska se trender i företagets utveckling samt måste information i dokumenten vara jämförbar med andra företag. En budget ger information om finansiell ställning och ger företaget ett preliminärt resultat att arbeta mot vilket ger grund för bedömningar av framtida ekonomiska beslut. En budget kan även bidra med information till användarna som t.ex. utdelningar, löner och kursutveckling. En budget är även ett bra verktyg för användare att jämföra hur företags finansiella ställning har förändrats under en längre tid. (IFRS-volymen, 2012) 24

25 3.2.3 Strategi och planering Valet av årsbudget eller ett prognossystem kan ligga i hur ett företag har valt att skapa sin strategi och vad företagets långsiktiga mål är. Strategi som företag valt att använda kan påverka ett företags budgetsbeteende. Strategin innebär att företag sätter upp långsiktiga mål för verksamheten och utformar hur målen ska uppnås. Strategi innehåller även en plan för hur ett företags affärsidé ska uppnås. Sättet att uppnå mål varierar, större företag har ofta flera strategier eftersom ett sådant företag kan ha flera inriktningar i sin verksamhet(ax et al., 2009). Jämfört med större företag poängterar Inger Bergström och Marie Lumsden (1993) i sin avhandling att mindre företag ofta inte har någon omfattande strategi, utan mindre företag utgörs av en koncentrerad verksamhet med färre krav på strategi. När företaget växer blir det svårare att överblicka verksamheten och det blir mer relevant att ha övergripande mål. Därför ökar även kravet på intern information i företag och med hänsyn till detta behöver företag utveckla mer långsiktiga strategier vilket innebär att budgetbeteende förändras (Bergström och Lumsden, 1993). Vanliga begrepp inom strategi är bl.a. planering, genomförande och uppföljning. Ett företag som finner sig i en viss position kan utforma strategier för vad företaget behöver göra för att fortsätta inneha den positionen. Företag kan även vilja ta sig vidare till en ny och starkare position för företaget. Med hjälp av strategi kan företag se ett helhetsperspektiv över sin verksamhet vilket gör det lättare att sammanfoga alla verksamhetsdelar. Viktiga frågor som företag kan ställa sig själva i sin strategi är: - Var är företaget på väg långsiktigt? - Vilka marknader ska företaget finnas - Hur kan företaget bli bättre än sina konkurrenter? Företag bryter ofta ner huvudmål till delmål och tar fram lämpliga handlingsplaner med riktlinjer för hur en verksamhet ska bedrivas och inom vilka gränser, på det sättet skapar företag en verksamhetsplan (Ax et al., 2009) Planering beroende på typ av verksamhet Företag är olika i bland annat storlek och inriktning och det medför att företag får väldigt olika förutsättningar. Det leder till att mål och visioner hos företag kan påverkas och vara beroende på t.ex. vad de erbjuder sina konsumenter samt vilka konkurrenter som finns på marknaden. Exempelvis är ett tillverkande företag beroende av kundrelationer och innovationsförmåga medan materiella anläggningar blir mindre viktigt. Kommande exempel är till för att belysa hur företag har olika prioriteringar angående ekonomistyrningen i verksamheten beroende på deras situation. Läkemedelskoncernen Orion Pharma har en övergripande strategi som består bland annat av att skapa ett arbete med medicinskservice av högsta kvalitet samt erbjuda effektiva och lönsamma behandlingslösningar. Medan Electrolux är ett tillverkande företag av hushållsprodukter och är verksamma i en föränderlig värld alltså anser Electrolux att det är viktigt att vara lyhörd 25

26 gentemot kunden och kundens behov. Därför sätter företaget upp övergripande mål i områden som bland annat kunder, företagskultur och finans (Olve, 1997). Utifrån företagens mål och strategier skapar varje företag en modell för sin verksamhet som ger en överblick på företagets vision och mål. Den modellen bryts sedan ner för att hantera arbetet på en operativ nivå och utifrån sin modell behöver företag tillämpa de metoder som är lämpligast för att nå de långsiktiga målen. Metoderna kan vara bland annat årsbudget, balanserat styrkort, nyckeltal, rullande budget eller prognoser. Det resulterar i att alla företag inte kan styras på samma sätt utan har faktorer som påverkar hur de styr sin verksamhet. Desto större organisation desto större krav på formell styrning. Mindre företag behöver inte använda samma omfattande ekonomisystem som större företag använder, t.ex. kan små företag fokusera på procentuella förändringar i intäkter samt viktiga kostnadsposter för företaget. I de mindre företagen har budgetering en planeringsroll som ska se till att förutse ekonomiska utfall, medan i större företag kan den uppfylla fler syften(andersson, 1993) Ekonomisystems omfattning i mindre företag Inger Bergström och Marie Lumsden (1993) har gjort en avhandling som behandlar ekonomisystem i mindre företag och deras studie visade att användning av ekonomistyrning beror på företagets storlek. Det som utmärker mindre företag är att de ofta har en koncentrerad verksamhet och inte en stor organisation. Små företag t.ex. underleverantörer har vanligtvis ett fåtal stora kunder. Bergström och Lumsden (1993) hävdar att å ena sidan kan ett fåtal kunder ses som en risk men å andra sidan har ett mindre företag en möjlighet till flexibelt agerande för att förbättra sin marknadsposition. Mindre företag utmärker sig genom att företagsledningen och ägare ofta är samma person. Det medför att företagsledaren känner stark samhörighet med företaget vilket leder till att företagsledarens och företagets mål ofta sammanfaller. Det utmynnar till att egenskaper hos företagsledaren som dominans, intresse och kompetens avgör utvecklingen av företaget (Bergström och Lumsden, 1993). Bergström och Lumsden (1993) anser att företagsledare i mindre företag är ointresserade av det administrativa arbetet i företaget och tillbringar mycket arbete med att vara delaktig i den löpande verksamheten. I motsats till de mindre företagen ägnar företagsledningen i större företag förhållandevis stor andel tid åt ekonomiarbete. Det Bergström och Lumsden (1993) lyfter fram angående mindre företag är i enlighet med vad Brand och Bax (2002) hävdar, vilket är att företagsledaren har en viktig och central roll i ett mindre företag. På grund av att företagsledaren i små företag har stor frihet ökar möjligheten till att vara flexibel i verksamheten. Problemet är att få företagsledare kan se och använda flexibiliteten som definitivt finns i varje småföretag. En allmän uppfattning är att verksamheten i mindre företag är lättare att överblicka vilket kan ha betydelse vid ekonomisystemets utformning och användning. När företaget växer blir det svårare att överblicka verksamheten således ökar även kravet på intern information i företaget 26

27 och med hänsyn till detta behöver företagets ekonomisystem utvidgas (Bergström och Lumsden, 1993). Bergström och Lumsden (1993) lyfter fram att redovisning är lagstadgat medan varje företag individuellt avgör i vilken utsträckning som budgetering och kalkylering behövs i verksamheten. Redovisningens utformning är inte anpassad till företagens behov utan är endast avsedd för att visa information angående företagets välmående och av detta skäl är redovisning inte lämpad för intern styrning av verksamheten (Bergström och Lumsden, 1993). Bergström och Lumsden (1993) poängterar att förutom företagets storlek är konkurrenssituationen viktig att beakta. Exempelvis om ett företag befinner sig i en svår konkurrenssituation krävs ett flexibelt ekonomisystem i företaget för att möta de förändringar som sker i omgivningen. Företag bör se över sina system för insamling av extern information och forma dessa efter den om deras verksamhet kräver att företaget snabbt ska reagera på förändringar som kan inverka på konkurrenssituationen. De menar också att företag som befinner sig i en svår konkurrentsituation är de företag som med störst sannolikhet utvecklar system för insamlande av extern information eftersom systemen kan hjälpa företaget med att minska osäkerheten i konkurrenssituationen och ett lämpligt ekonomisystem att tillämpa är resultatstyrning Faktorer som även påverkar småföretag Emsfors och Nilsson (2001) har gjort en studie för att se hur ekonomisystem påverkas av situation och prestation hos småföretag. De menar att tidigare forskare visat att det finns stor skillnad hos mindre företags ekonomisystem och orsaken till detta kan förklaras genom företagets storlek och bransch. Studien bygger på en enkätundersökning som tar reda på bland annat vilken typ av ekonomistyrning som mindre företag använder och i hur stor utsträckning mindre företag använder sig av ekonomistyrning. Enkäten inkluderade även frågor angående företagets situation och omgivning som bland annat konkurrensutsatthet. Syftet med enkäten var bland annat att få reda på hur mindre företag använde framtidsinformation i deras verksamhet och bransch. Företagen skapade framtidsinformation genom flerårsplaner och prognoser. Företagen delades in i hur säkra de ansåg att sin situation var, och tre grupper skapades där företag sorterades efter låg- mellan- och hög säkerhet. För företag som befann sig i en mellan säker situation var både prognoser och långsiktsplaner bra metoder för företaget på grund av att metoderna visade sig lika starka för marknadstillväxt i den situationen. Däremot vid låg säkerhet var prognoser ett bättre alternativ för företag medan vid hög säkerhet valde fler företag att tillämpa långsiktsplaner. Företag minskade användning av ett årsbudget när situationen blev mer osäker för företaget. Alltså borde företag förska anpassa typ och användning av ekonomisystem utifrån företagets marknadssituation (Emsfors och Nilsson, 2001). Covin och Slevin (1989) instämmer att småföretag behöver se över sin marknad och miljö vid val av ekonomisystem, de hävdar att småföretag behöver ha detta i åtanke när de genomför strategiska val angående sin organisation. Covin och Slevin (1989) ifrågasätter den litteratur 27

28 som finns på området om småföretagande, i litteraturen finns det inte argument för att se till företagets marknadssituation som enligt Covin och Slevin (1989) är väldigt viktig att se över för alla storlekar av företag Fyra typer av budgetar Vilken typ av budget som företag använder beror bland annat på vilken typ av verksamhet de har. En del företag håller sig enbart till en årsbudget medan flera företag har insett att årsbudget inte är optimalt för deras verksamhet utan kompletterar sin årsbudget (Bergstrand, 2010). I ett budgetlöst system är löpande planering och beslut viktigare än att skapa sig en fast tidsplan, det gör att företag kan bli mer redo när hot och möjligheter uppstår, samt att företag kan upptäcka sina egna styrkor och svagheter för att snabba åtgärder ska göras. I och med egenskaperna hos en rullande planering måste företag hela tiden göra framtidsbedömningar eftersom omvärlden förändras vilket leder till god anpassningsberedskap hos företag. Att jobba med rullande budgetering på det här sättet gör förändring i omvärlden lättare att hantera medan att endast använda en årsbudget kan leda till ett konserverande av företaget (Ax et al., 2009). Figur tre försöker skapa förståelse över fyra olika typer av budget. De blå strecken ska belysa hur ofta ett företag uppdaterar planeringen beroende på typ av budget. De olika typerna av budget är fast budget, reviderad budget, rullande budget och rörlig budget. Figur 3: Variation i längd på budgetperiod och reviderings tillfällen hos olika budgettyper (Bergstrand, 2010, s. 119). Fast budget kallas även klassisk eller traditionell budget och är vad den här studien kallar årsbudget. En årsbudget innebär att företag oftast upprättar en budget som avser ett år framåt. Det innebär att företag budgeterar enbart en gång per år och har ofta en kvartalsvis budget vid sidan om den större årsbudgeten. Den fasta budgeten anses ha bäst styregenskaper i och med att den är lättast att följa upp och har tydliga mål vilket gör det lätt att kontrollera att ett företags alla delar håller sig inom ramen för budgetmålen. Den passar företag som är mindre 28

29 utsatta för externa händelser eftersom en fast budget löper stor risk för att bli inaktuell under perioden och det är anledningen till att företag i de flesta fall kompletterar med prognoser (Bergstrand, 2010). En reviderad budget innebär att företaget under årets gång omarbetar sin budget för att anpassas till de händelser som sker under året. Dock blir budgetperioden inte längre utan ett företag omarbetar sin budget ett bestämt antal gånger tills det att perioden är slut. Med reviderad budget är företag mer flexibla i sitt arbete men istället kan medarbetare förlora respekt för företagets budget eftersom den ändå kommer revideras efter en tid. Budgetuppföljning blir mer invecklat eftersom det finns flera olika budgetperioder att välja på alltså är det inte säkert vilken som ger bäst information och ska följas upp. (Bergstrand, 2010). En rullande budget har ungefär samma för- och nackdelar som en reviderad budget. Det som gör en rullande budget bättre är att vid reviderings tidpunkt skapas en ny budget eller prognos som löper ett år framåt och det upprepas varje gång ett företag reviderar sin rullande budget. Den här typen av planering kan leda till att medarbetare får sämre moral på grund av att de aldrig riktigt når budgetmålen eftersom nya mål sätts upp rullande (Bergstrand, 2010). En rörlig budget är beroende av verksamhetsvolymen och anpassas i efterhand till detta. Denna typ av budget används ofta i osäkra marknader eller om företag lanserar en ny produkt där försäljningsvolym är osäker och företag kan omarbeta sin budget efter att de verkliga volymutfallen uppmärksammats för verksamheten (Bergstrand, 2010) Årsbudget eller rullande prognoser Det finns flera faktorer som påverkar ett företags val mellan årsbudget och rullande prognoser. En viktig faktor kan vara produkten som företaget erbjuder sina konsumenter. Produkten hos ett företag kan påverka att produktlivscykeln för företags olika produkter kan se olika ut beroende vilka produkter som säljs. En del produkter har kortare livslängd medan andra har längre, vilket kan utgöra en faktor för hur mycket ett företag inkluderar prognoser i sin planering. Det vill säga en kort livslängd på produkten gör att företag ofta anser att en årsbudget inte är bra underlag för beslutfattandet, det blir märkbart hos företag som befinner sig i en marknad som snabbt växlar i trender eller är utsatt för externa faktorer vilket försvårar en förutsägning om framtiden. Alltså blir prognoser med korta tidsintervall mer användbart för företag med produkter som har kort produktlivscykel. För produkter som har en längre livslängd bör det bli lättare att förutsäga framtiden och då kan en årsbudget vara ett bra val. En figur i Jan Bergstrands (2010) bok vill visa att beroende på ett företags handlingsfrihet och hur bra prognos säkerheten är i marknaden kan det påverka företags val mellan rullande prognoser och årsbudget. Faktorer som tas upp i modellen är beroende på vilken typ av bransch företag befinner sig i samt vilken typ av företag det är. Om företag har hög handlingsfrihet innebär det att företag kan ställa om sin produktion. Hög handlingsfrihet har företag som till exempel tjänsteföretag medan stålverk har lägre frihet att ställa om sin produktion. Prognossäkerheten kan baseras på hur känsligt företag är för konjunktur 29

30 svängningar och om företag inte med säkerhet kan avgöra hur stabil efterfrågan av deras produkt kommer bli. Pilen i modellen avser visa att ett företag som använder långtidsplan kan anpassa sig till ett system med rullande prognoser, ett företag som redan gör rullande prognoser är dock i en marknad som gör det svårt att byta system till långtidsplanering och/eller årsbudget. Är företag van vid en traditionell budget som upprättas vid ett bestämt tillfälle under året kan rullande prognoser upplevas jobbigt eftersom det hela tiden uppkommer nya planer och målsättningarna förändras löpande (Bergstrand, 2010). Figur 4: Faktorer som påverkar val mellan långtidsplanering, årsbudget och prognoser (Bergstrand, 2010,s. 171). Nedanstående figur fem visar ett exempel på hur ett företag kan sätta upp ett första mål som de vill nå men på grund av t.ex. omständigheter i omvärlden uppkommer det hinder som gör att företaget inte kan nå sitt uppsatta mål vilket innebär att företaget måste byta riktning mot ett nytt mål. Denna utveckling fortsätter sedan, och gör att anpassning till marknaden blir lättare och företaget lär sig att upptäcka möjligheter tack vare genom att ständigt jobba mot nya mål. Med tanke på hur omvärlden hela tiden förändras samt beroende på vilken bra situation företag befinner sig i är denna typ av flexibel planering att föredra (Bergstrand, 2010). Figur 5: Ett företags måluppsättning och omplanering till nyuppsatta mål (Egen bearbetning, Bergstrand, 2010, s. 165). 30

31 Wallin och Ekholm (2000) instämmer med att rullande prognoser kan ge behövlig flexibilitet på de avdelningar där det kan behövas som t.ex. försäljning. Nackdelen med rullande prognoser kan vara att chefer inte är vana och att det känns osäkert att göra nya prognoser löpande samt att revidera en budget flera gånger under året, vilket tar mycket energi och tid, det ger också svårigheter till att utforma ett rättvist belöningssystem åt chefer (Ekholm och Wallin 2000). Bergstrand (2010) anser att jobba med planering på det här sättet skiljer sig från en gammal klassisk årsbudget på bland annat följande vis: - Företag gör planering löpande under hela året och revideras när behov uppstår och varje enskild medarbetare är delaktig när företag omarbetar planeringen. - Företag gör alltid lika lång planering framåt, oftast är det ett år. Företag gör ofta prognoser kvartalsindelade men det kan se olika ut beroende på de målsättningar företag har t.ex. kan de vara månadsindelade. Vid kvartalsindelade prognoser skapas en ny prognos när ett kvartal passerat det innebär att företaget alltid blickar ett år framåt när de upprättar en kvartalsprognos. Det medför att det skapas nya prognoserna varje kvartal och ett företag fortsätter på detta vis löpande utan något avtalat slut. Arbetssättet kan ge möjlighet för ett företag att hela tiden få in ny information om hur det går för verksamheten men dock blir det svårare att följa upp och det blir mer tidskrävande (Bergstrand 2010). Med en årsbudget kan företaget följa upp och diskutera utfallet när året är slut men denna typ av budgetuppföljning blir inte viktig vid rullande prognoser eftersom när året är slut har ett företag redan ändrat sin planering ett flertal gånger och det gör att eventuella avvikelserna blir irrelevanta (Bergstrand, 2010). Bergstrand (2010) poängterar att de fördelar som finns till prognossystemet är bland annat att: - Företag anpassar sig snabbare till förändringar i omgivningen och får en mer aktuell planering än den fasta budgeten. - Den långa och dyra budgetprocessen försvinner, vilket är vanlig kritik mot årsbudget. - Planeringsarbete jobbar nära de händelser som sker i omvärlden och uppföljning försöker blicka mot framtiden och fokusera på att förbättra nästa kvartals prognos. De nackdelar som anses finnas är att: - Det går inte åt mindre tid till planeringsarbete, tvärtom kan det ta mer tid eftersom det skapas nya prognoser inom korta tidsintervaller, men prognoserna utformas till aktuella händelser i omvärlden vilket gör företag mer flexibelt och blir redo på förändringar. - Om en chef inte gör ett tillfredställande jobb är det svårare att upptäcka det eftersom uppföljning inte är lika omfattande angående uppnådda mål. - Det blir även svårt att använda klassiska belöningssystem och anställda kan inte riktigt briljera med väl uppnådda mål eftersom det sätts upp nya mål rullande. 31

32 3.2.9 Kritik mot årsbudget Handelsbanken var det första kända företag i Sverige som slutade med budget, de tillämpar ett helt budget- och prognoslöst system. Jan Wallander som ledde förändringen i Handelsbanken har ett antal argument mot budgetering (Ax et al., 2009): - En budget verkar konserverande och låser en organisation till ett visst agerande när framtiden framstår osäker. Om företag fastnar i ett konserverande tänkande kan det bli svårt att reagera när en förändring sker och företag får svårt att göra snabba val. - En budget verkar suboptimerande. Jan Wallander menar att varje enhet i en organisation håller en egen budget och ofta ser sin egen budget som viktigare än helhetens resultat. Varje chef på olika avdelningar får ett ego tänkande och fokuserar bara på att prestera bra för sin egen avdelning. Det skapar ett tunnelseende som gör att företag lätt glömmer bort de andra avdelningarna vilket leder till sämre kommunikation och samordning i företaget. - En budget kan skapa spänningar mellan en verksamhets olika avdelningar. Det blir viktigare att göra av med de pengar en enhet fått i sin budget än att se till att göra bra affärer, eftersom enheten då har kvar pengar i årets slut kommer nästa års budget att bli lägre vilket verkar mot ett företags bästa. Wallander föredrar en mer levande organisation som reagerar på de förändringar som sker i omvärlden, bland annat förespråkar han benchmarking vilket innebär att företag har koll på sina konkurrenter och är redo på förändringar, i och med att han har detta perspektiv anser han att budgetering blir onödigt arbete eftersom den oftast inte kommer stämma med verkligheten (Ax et al., 2009). Den traditionella budgetprocessen är ofta dyr och tar lång tid att göra, den är inte flexibel och företagsledningar kan inte reagera på förändringar i omvärlden och det blir svårare att ta snabba beslut i företag eftersom företag måste omarbeta sin årsbudget. Den genomsnittliga tid som förbrukas ligger mellan fyra och fem månader och involverar många människor och absorberar upp till % av ledning och chefers tid, för många företag blir det inte värt att genomföra denna process (Hope och Fraser, 2004). Undersökningar har gjorts för att se hur företag värderar och använder en årsbudget. I en undersökning där börsnoterade företag tillfrågades om sin budgetering gav 91 % av företagen svaret att de sammanställde sina budgetar. Samma undersökning gjordes 2004 och resultatet visade att det hade minskat till 84 %. Vad det gäller flerårsplaner visade det sig år 1997 att 56 % av företagen tillämpade flerårsplaner och år 2004 var det 53 % av de svarande företagen vilket visar på en liten förändring. (Ax et al., 2009). En annan undersökning från 2004 visade att hälften av börsnoterade företag har gjort någon form av förändringsprojekt avseende sitt budgetarbete. Det är inte längre särskilt vanligt att företag använder sig enbart av fast årlig budget, i vissa fall har företag slutat upprätta huvudbudgetar på koncern nivå. Företag tycker att årsbudget fortfarande uppfyller huvudsyften och underlättar kontrollen av företag och en del företag som slutat med budget har återgått till att budgetera igen fast med komplement (Ax et al., 2009). 32

33 3.3 Tidigare forskning angående årsbudget Många forskare har gjort undersökningar med utgångspunkt att årsbudget inte passar många företags situation. De menar att ett företags förutsättningar kan leda till att företag behöver använda kompletteringsmetoder till årsbudget. Undersökningarna visar exempel på företag som har tagit steget och har en budgetlös planering medan andra företag håller fast vid sin årsbudget Årsbudgetens ineffektivitet i tjänstebranschen Tjänstebranschen är ett exempel på en bransch som kan dra fördelar från modernare styrmetoder. Myers (2002) hävdar att den traditionella budgetprocessen med årsbudget fortfarande är vanligt, men han nämner i sin artikel att konsultfirmor har upptäckt många problem med en traditionell årsbudget och arbetar för att införa nya modernare system. Revisorer hävdar att en rullande budget kan vara ett bättre verktyg för deras bransch. Vid användning av årsbudget och fasta mål kan en anställd nå budgetmålen genom att haft en väldigt bra klient vilket kan leda till minskad effektivitet och prestation eftersom budgetmålet är avklarat. Myers (2002) lyfter fram att behovet av rullande budget är bransch specifikt, som tidigare sagt kan en konsultfirma få en bra klient och nå upp till sin budget på kort tid och då är det bra med en rullande budget som uppdateras eftersom året fortskrider och nya mål sätts upp (Myers, 2002) Budgetering ett onödigt ont Jan Wallander är en av de största kritikerna till årsbudget. Han menar att tanken om att företag ska styras med hjälp av en årsbudget är för omodern och han hoppas att de flesta företag rör sig bort från budgetering (Wallander, 1999). De typer av företag som Wallander (1999) understryker att behöver överge årsbudgeten är de som befinner sig på en marknad som säljer sina produkter och tjänster i konkurrens med andra företag. Vissa företag använder en budget som underlag för prissättning, företag utgår alltså ifrån sina budgeterade kostnader och sätter pris därefter. Wallander tycker att det är farligt om ett företag binder sig till en budget, speciellt om företaget ifråga är i en konkurrentsituation måste företaget utgå från vad marknaden är villig att betala och vara redo för förändringar i den marknaden (Wallander, 1999). Det är väsentligt att företag kan uppfatta verksamheten som ett fortgående flöde där resultat skapas av vad som händer denna timma, denna minut och denna sekund och att det är viktigt att försöka påverka det som händer just nu. Att klippa av flödet och bara summera var tolfte månad där siffrorna är baserade på förhållanden som inte längre gäller är farligt (Wallander, 1999). Kortsiktiga planeringar bör äga rum inom olika delar av företaget, Wallander (1999) 33

34 menar att desto snabbare företag inser att de lever i ett ständigt fortgående skeende och frigör sig från årscykeln desto bättre. Wallander hävdar också att budgetarbete är ett slöseri med resurser och kan vara farligt för företag eftersom att budgetarbete är arbetskrävande och det rör sig om utveckling långt fram i tiden samt att de prognoser som tas fram för sådan lång tid framåt ofta slår fel. Han föreslår att beslut ska tas när företag har tillgång till den senaste informationen. Det gäller att försöka komma till nya beslut snabbt och det är till att föredra ett enklare men mer flexibelt system för beslutsfattande än ett mer avancerat och stelt system. De företag som binder upp sig och håller fast vid sina tidigare framtidsdiskuterade strategier och långtidsplaner kan råka mycket illa ut och därmed missa viktiga chanser när trender förändras (Wallander, 1999). Wallander (1999) beskriver i sin artikel hur handelsbanken har frångått budgetering med väldigt bra resultat och han ångrar aldrig valet som företaget gjorde. I Wallanders bok presenterar han de viktigaste värderingar och synsätt som Handelsbanken jobbar med i sin budgetlösa verksamhet (Wallander 1995): -Att ständigt och målmedvetet sträva efter maximal lönsamhet. -Att av två möjliga handlingssätt alltid välja det som strävar efter decentralisering. -Handla snabbt, utred och grubbla inte, företag behöver pröva sig fram. -Koncentrera på det väsentliga. -Människors förmåga att klara svåra uppgifter är mycket större än vad de flesta företag tror och vad människor själva tror. -Det viktiga och svåra är att bestämma sig för vad man inte ska göra Väljer företag budgetslös styrning? Författarna Neely et al. (2003) tar upp de svagheter som företag finner med traditionell planering, några argument är att en årsbudget försvårar flexibilitet och bidrar inte till förändring eller kreativt tänkande i ett företags planering. Utöver dessa exempel menar de att en budget är kostsam för vad den ger företag. Neely et al. (2003) använder en undersökning som underlag för sin undersökning där resultatet visade att 80 % av företagen i undersökningen är missnöjda med sina planeringar. De flesta av företagen tycker att traditionell budgetering är för kostsamt, tidskrävande samt att en årsbudget inte blir aktuell på grund av dagens konkurrensutsatta och turbulenta miljö, vilket även innebär att en årsbudget blir ett hinder för förändringar och kreativt tänkande. Neely et al. (2003) presenterar en del exempel på lösningar som litteraturen på ämnet har kommit upp med, där bland annat noll-bas-budgetering och aktivitets baserad budgetering ingår. De lösningarna litteraturen tar upp ska lindra de problem som finns med årsbudget och göra processen bättre men Neely et all. (2003) anser att de lösningar som presenteras bara 34

35 leder till att mer tid går åt till budgetprocessen och att de inte ger tillfredställande lösning till den kritik som budgeten har fått (Neely et al., 2003). Neely et al. (2003) sammanställde en undersökning av 15 företag för att se hur budgeteringsprocesserna har utvecklats i företagen. Bland de 15 valda företagen fanns en del företag som anses radikala och de företagen jobbar för att inte använda budgeten överhuvudtaget, i denna grupp ingår många skandinaviska företag bland annat Handelsbanken och Skandia. Under 1970-talet tog Handelsbanken steget till att eliminera den traditionella budgetprocessen i sin verksamhet och resultatet blev att de fick en bättre avkastning på eget kapital än sina konkurrenter. På grund av goda resultat fann inte Handelsbanken någon anledning till att använda en traditionell budgetprocess och Handelsbanken har inte gjort det sedan dess. Det studien avser att visa är hur många företag som tagit steget eller är på väg att ta steget till beyond budgeting, alltså att helt göra sig av med budgetering i sin verksamhet. Det Neely et al. (2003) kommer fram till är att många företag fortfarande använder traditionell budgetering eller börjar ta små steg ifrån budgetering och det görs genom att företag arbetar in fler prognoser i planeringen och om årsbudget används revideras den ofta. Förutom en del skandinaviska pionjärer är det väldigt få företag som tagit sig till beyond budgeting och arbetat in det i företagets verksamhet (Neely et al.,2003) Upplevd nytta av fasta och flexibla budgetar Wallin och Ekholm (2011) gjorde en undersökning för att bland annat testa om extern osäkerhet, som t.ex. prognos osäkerhet på en marknad, är negativt kopplad till årsbudget samt om det är positivt kopplad till en flexibelbudget som t.ex. rullande prognoser. Undersökningen skickade enkäter till 1000 svenska företag där 342 enkäter fick användbara svar till studien. En fråga på enkäten var om företagen hade övergett den årliga budgeten och använder ett annat system, där svarade 87,8% av företagen att fast årlig budget fortfarande användes i deras verksamhet (Wallin och Ekholm, 2011). Undersökningens resultat visade att företag anser att det är negativt att ha en fast budget vid extern osäkerhet vilket gör att studiens resultat liknar det som andra kritiker kommit fram till tidigare. Studien kunde dock inte visa en positiv relation mellan flexibel budget och extern osäkerhet (Wallin och Ekholm, 2011). Resultaten visade heller inget intresse av att ersätta en traditionell årsbudget med flexiblare alternativ utan undersökningen kunde se att det fanns en starkt positivt korrelation mellan årsbudget och rullande prognoser, det antyder att företag ser de två olika styrmetoderna som komplement till varandra och ser de inte som rivaler (Wallin och Ekholm, 2011). Undersökningen visade även att företagen såg en positiv relation mellan strategi och både årsbudgeten och flexiblare budgetsystem, vilket vidare stärker bilden av att företag värderar båda styrmetoderna i sin verksamhet (Wallin och Ekholm, 2011). Wallin och Ekholm (2011) vill visa med undersökningen att de två olika typerna av budget/planering, fast och flexibel, 35

36 inte är varandra uteslutande samt att företag med fokus på att använda långsiktig strategi för att konkurrera använder fast budget till sin planering Kompletterar företag sin årsbudget? Wallin och Ekholm (2000) som i artikeln is the annual budget really dead? presenterar en undersökning som vars syfte var att se om årsbudgeten verkligen har minskat i användning vilket påstås av andra forskare som t.ex. Gurton (1999) med sin artikel bye bye budget the annual budget is dead. Wallin och Ekholm (2000) ifrågasätter dessa typer av artiklar och menar att det kan vara konsulter som skriver dessa artiklar för att skapa en förändring i hur företag styr sin verksamhet och på det sättet ge konsulter mer jobbmöjligheter. Undersökningen samlade data från 168 olika företag och två grupper skapades, de företag som var radikala och de som var konservativa, beroende på hur årsbudgeten användes i deras företag. Sedan tog undersökningen reda på hur de två olika gruppernas värderingar kring olika syften av budget och vilket argument företagen anser som starkast mot årligbudgeten (Wallin och Ekholm, 2000). Det resultat undersökningen gav var att årsbudget inte var död utan många företag anser att den fortfarande är viktig. Företag anser att en årsbudget är viktig för intern effektivitet och det krävs för att företag ska få en extern effektivitet, en årsbudget kan alltså fungera som ett instrument som hjälper företag att uppnå intern effektivitet men den tillför inte till en bra yttre effektivitet på marknader i och med minskad anpassningsbarhet till omvärlden. Undersökningen visade att 60 % av de tillfrågade företagen jobbade med att förändra sin budget och inkluderade nya instrument i sin verksamhet för att komplettera sin budget. Vanligast är alltså en form av hybrid planering med både årsbudget och prognoser. Wallin och Ekholm (2000) tar även upp att det historiska syftet för budgetering d.v.s. resurs allokering, inte är viktigt för modernare företag utan omvärlds förändringar gör att företag måste skapa planeringssystem som är flexibla och kan hantera externa händelser (Wallin och Ekholm, 2000). 36

37 4. Empiri I det här kapitlet visas resultaten från de fyra fall som studerats för att belysa hur situation påverkar företags budgetbeteende. Fallen som studerats är: Högskolan i Gävle, Gavlegårdarna AB som är ett bostadsföretag, Höganäs AB som är ett producerande företag med global försäljning samt Stadsbussarna AB som hanterar kollektivtrafik på ett antal orter. 4.1 Högskolan i Gävle Högskolan i Gävle är en statlig verksamhet och därför krävs det ofta någon form av formell planering för verksamheten. S. Brunåker är akademichef på Högskolan och är ansvarig för den budgetprocess som finns i organisationen. Skolan har flera mål att fullfölja, bland annat att hålla höga kunskapsnivåer på kurser samt skapa en bra miljö för forskning. Skolan får inte vara vinstdrivande utan ska se till att ha ett nollresultat utan överskott. Akademichef S. Brunåker (personlig kommunikation, 11 mars 2013) är involverad i budgetarbetet på skolan genom att kontrollera budgetprocessen och se till att årsbudgeten följer skolans övergripande mål. S. Brunåker hanterar frågor som t.ex. hur många kurser som ska ges ut, anställning av personal och även se över varför skolan tar in fler eller färre studenter under en period Strukturen Skolan är uppdelad i tre akademier som fungerar som tre avdelningar. Varje avdelning har en avdelningschef som blir tilldelad och ansvarar för en budget till avdelningen. Avdelningschefer tillsätter lärare och disponerar forskning utifrån den tilldelade budgeten. Avdelningschefer har fria händer för att bedöma hur många personer som ska anställas och de rådgör hos akademichef S. Brunåker vid behov. Avdelningschefer har även ett stort eget ansvar för att se till att antalet studenter som deltar i kurser är i förhållande till vad årsbudgeten tillåter. Till exempel har skolan i dagsläget ett för litet statligt anslag i relation till hur många studenter som söker vilket leder till att många studenter inte får en plats. Avdelningscheferna får därför till uppgift att inte överproducera och ta in för många studenter eftersom skolan inte ska gå med vinst. Akademichefen har till uppgift att se hur varje avdelnings budget ser ut och hur avdelningschefer styr mot ett nollresultat (personlig kommunikation, 11 mars 2013). Den långsiktiga planeringen för skolan består av att etablera utbildningsprogram. Skolan planerar för dessa ett och ett halvt år innan de startar. Sedan är programmen ofta tre år långa vilket totalt resulterar i en form av planering för de närmaste fem åren (personlig kommunikation, 11 mars 2013). 37

38 4.1.2 Budgetering och prognostisering Varje akademi har en intäktsbudget vilket är ett krav från högskolestyrelsen och den fungerar som en årsbudget. En intäktsbudget skapar en ram för skolan att hålla sig inom och denna ram avgör antalet kurser som kan ges ut under ett år. Skolan har även en kostnadsbudget för administrativa kostnader. Skolans årsbudget ställs upp under hösten och när den har satts upp styr skolan mot den för att nå ett nollresultat. Årsbudgeten kan sedan justeras i mars månad eftersom vid den tiden kan skolan bilda en översikt för hela våren. Skolan använder en form av rullande uppföljning som sker genom att se lärarnas tjänsteplanering som följs upp varje månad. Utifrån tjänsteplaneringen kan chefer se om lärare under- eller överpresterar vilket visar hur bra avdelningen följer budgetplanen (personlig kommunikation, 11 mars 2013). Skolans budget bygger på de pengar staten ger skolan årligen vilket leder till att en intäktsbudget skapas. Intäktsbudgetramen kan variera, den kan öka eller minska varje år på grund av olika politiska skäl om staten väljer att skära ner på bidrag till högskolan. Skolan har inte stor möjlighet till att påverka intäkterna från staten utan får en fast summa som utgör 80% av skolans budget. Det skolan kan göra för att påverka intäkterna är att forskarna på skolan söker anslag till forskning dessutom kan skolan utföra uppdragsverksamhet åt exempelvis kommunen (personlig kommunikation, 11 mars 2013). För att påverka skolans budgetsresultat finns det en sista möjlighet under sen höst. Cheferna kan se hur de ligger till i förhållande till budget innan vårterminen börjar. Till exempel kan det innebära att inte ta in flera studenter på kurserna för att skolan ligger över budget eller om de ligger under målen kan skolan behöva ta in alla som söker. Efter sen höst blir återstående tid av budgetåret mindre viktigt eftersom det finns mindre möjlighet till att påverka. S. Brunåker menar att fokus ligger på slutet av året när cheferna börjar se om de kommer hålla sig inom ramen för budgetmålen (personlig kommunikation, 11 mars 2013) Faktorer som påverkar företaget Skolan påverkas av konjunkturförändringar och påverkas mer av dessa förändringar än t.ex. demografi. Vid lågkonjunktur ökar antalet studenter i högskolan eftersom det finns brist med jobb, i högkonjunktur söker folk jobb istället för att studera. Demografi blir inte viktigt eftersom det är ganska stor variation i ålder på skolan. Konkurrenter är inte heller en speciellt viktig faktor för skolan, S. Brunåker menar att konkurrensen inte har en märkbar effekt. Det finns alltså inte många omständigheter som kan rubba skolans årsbudget (personlig kommunikation, 11 mars 2013) Åsikter om budgetering S. Brunåker (personlig kommunikation, 11 mars 2013) anser att årsbudgeten fungerar bra för skolan och eftersom ett nollresultat eftersträvas blir budgeten en bra metod för att uppnå detta. Det utförs även ett halvårsbokslut som inte anses tillföra väsentlig information till planeringen 38

39 och den skapar ingen förändring i den fasta årsbudgeten. Halvårsbokslut behöver dock utföras i enlighet med högskolestyrelsens bestämmelser. Det finns dock ett antal punkter som S. Brunåker (personlig kommunikation, 11 mars 2013) vill förbättra gällande skolans budgetprocess. S. Brunåker (personlig kommunikation, 11 mars 2013) poängterar hur viktigt det är att ha rutiner för insamlandet av underlag. Det är tjänsteplaneringen som har varit svår, det finns problem med att få information i tid men skolan arbetar för att börja använda ett nytt program som effektiviserar tjänsteplaneringen. En effektiv tjänsteplanering gör det lättare att lägga ut resurser till avdelningar samt gör det möjligt för skolan att se hur pass bra de följer årsbudgeten varje månad. Eftersom att mer information blir tillgänglig kan avdelningschefer lättare se till att optimera för att nå nollresultat. 4.2 Stadsbussarna Sverige AB Stadsbussarna Sverige AB är ett dotterbolag till Nettbuss Sverige AB, Nettbuss Sverige AB ingår i sin tur i Nettbuss AS-koncernen som är Norges största bussbolag. Stadsbussarna Sverige AB utför entreprenad på linjetrafik och har verksamhet i Gävle och Östersund. Företaget anser att det är viktigt att erbjuda miljövänlig stadstrafik. Företagets omsättning beror mest på biljettintäkter, men även s.k. nettoavtal med X-trafiken. Företaget har för närvarande cirka 350 anställda men företaget växer fortfarande och utökar verksamhet till Lund vilket leder till 140 anställda till. M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013) jobbar som controller på företaget och ansvarar för att sammanställa företagets budget samt att se till att varje avdelning är delaktig i budgetprocessen Strukturen Företagets organisation består av flera avdelningar och varje avdelning har ett eget ekonomiskt ansvar. Varje avdelningschef blir således ansvarig över den del av budgeten som rör deras avdelning till exempel får fordonschef budgetera sitt eget konto och personalchef ansvarar för sitt (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013). Företagets långsiktiga planering påverkas av moderbolaget som sätter mål som företaget behöver leva upp till, exempelvis kan det vara att ta till vara på fler marknadsandelar inom ett antal år. M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013) menar att den långsiktiga planeringen grundar sig även i de avtal som företaget gör med kommuner. När avtalen tecknas får företaget en viss säkerhet för framtida verksamhet eftersom avtalen löper ofta mellan åtta till tio år (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013). 39

40 4.2.2 Budgetering och prognostisering Stadsbussarna Sverige AB upprättar en resultatbudget samt en investeringsbudget varje år. Moderbolaget vill ha information från företaget, vilket är en anledning till att dessa typer av årsbudgetar används. M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013) berättar att företaget inleder arbetet med budgetering i augusti och den färdigställs i oktober och följs sedan upp varje månad med månadsbokslut. Även om uppföljningen visar avvikelser revideras inte årsbudgeten under året. Årsbudgeten ligger alltså fast och företaget jobbar med uppföljningen genom att under slutet på budgetåret studera vilka avvikelser som skett och varför de skett (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013). Det viktigaste syftet med att använda en årsbudget i verksamheten är att det ger ett bra underlag för målstyrning. Stadsbussarna AB använder dock inget belöningssystem om chefer klarar av målen som ställs upp. Företaget gör även en större och mer genomgående uppföljning en eller två gånger per år för varje affärsområde i form av en resultatprognos. I den uppföljningen sammanställer företaget hur det gått och skriver kommentarer samt tar fram nyckeltal för att senare rapportera detta till moderbolaget i Norge (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013). Stadsbussarna Sverige AB använder komplement till årsbudget i form av likviditetsprognoser, och dessa prognoser skapas rullande varje vecka. I och med att det är en stor koncern vill moderbolaget ha kontroll över eventuella svängningar i likviditet mellan alla dotterbolag. Genom de veckovisa prognoserna lämnar företaget nödvändig information till moderbolaget vilket bidrar till en säkrare styrning för koncernen (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013) Faktorer som påverkar företaget Stadsbussarna Sverige AB skapar tidtabeller två gånger per år för sommar- och vintertrafik, vilket medför att kostnadssidan för företaget blir relativt stabil eftersom de vet hur mycket som kommer behöva köras. Det blir intäktssidan som påverkas mest eftersom den till stor del utgörs av biljettintäkter. M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013) poängterar att en faktor som kan vara konjunkturen eftersom många resenärer arbetspendlar och blir det färre jobb leder det till mindre pendling dock är det väder som har den största påverkan. Vädret är oförutsägbart vid budgetsuppställande och därför är det vädret som kan skapa plötsliga avvikelser från årsbudgeten. Avvikelser kan därför uppstå under året men i slutändan menar företaget att årsbudgeten brukar hålla (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013). Konkurrens har inte påverkat bussföretag på grund av att avtal krävs för att ett bussföretag ska bedriva verksamhet i en stad. Därför uppkom endast konkurrens vid tecknande av avtal eftersom flera entreprenörföretag gav anbud och det företag som såg mest lovande ut fick uppdraget. Konkurrenter kan i framtiden komma att påverka Stadsbussarna Sverige AB i större grad eftersom en ny lagstiftning ger möjlighet till bussföretag att bedriva verksamhet oavsett avtal. Lagen ger mer frihet för bussföretag att bedriva verksamhet i hopp om att öka 40

41 konkurrens bland dessa typer av företag. Detta har inte märkts av i stor utsträckning men i framtiden kan det bli ett hot om fler bussföretag etablerar sig i Gävle. Lagen medför även en möjlighet för Stadsbussarna Sverige AB eftersom de får alternativ till att lättare konkurrera i andra städer. I framtiden kan alltså konkurrens komma att spela en större roll (M. Eriksson personlig kommunikation 21 mars 2013) Åsikter om budgetering I Stadsbussarna Sverige AB fungerar årsbudget väldigt bra menar M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013). Företaget lägger ner mycket tid och resurser på resultatbudgeten. Fördelen med årsbudget är att företaget gör en ordentlig kontroll över hela verksamheten och företaget arbetar för att involvera alla avdelningschefer i arbetet. Nackdelen med en årsbudget är att det bli statiskt, i och med att förutsättningar som företaget inte kan styra över kan komma att ändras. Trots att en stor avvikelse skulle kunna ske på grund av t.ex. väderförändringar kommer inte företaget revidera sin årsbudget utan redovisar en avvikelse från budget varje månad. På slutet av budgetåret tar företaget och undersöker denna avvikelse och får mer erfarenhet inför nästa år (personlig kommunikation 21 mars 2013). Angående rullande prognoser anser Stadsbussarna Sverige AB att det fungerar bra med veckovisa likviditetsprognoser, de upplever ingen anledning att byta ut årsbudget mot en mer rullande planering. M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013) menar att nackdelen med rullande planering är att företaget anpassar sig efter utfallet hela tiden och företaget blir utan en långsiktig plan att följa. En årsbudget menar företaget hjälper till att se vilka avvikelser som uppstått. Företaget anser att problemet med prognoser är att företaget fokuserar för mycket på att upprätta nya prognoser hela tiden, det medför att företaget tappar bort sig och missar helheten (personlig kommunikation 21 mars 2013). Stadsbussarna Sverige AB anser den att största anledningen till att utföra en omfattande årsbudget är för själva processen med att sätta upp en årsbudget ger en bra inblick i verksamheten för alla inblandade. Till exempel blir avdelningschefer mer medvetna om vilken effekt deras arbete har på verksamheten som helhet och vilken betydelse de har för företagets ekonomi. Företagets budgetprocess avser därför involvera alla tjänstemän. För att få en bra helhetssyn i verksamheten samlas därför förslag in från avdelningschefer och dessa används för att ställa upp en årsbudget för hela företaget (personlig kommunikation 21 mars 2013). 4.3 Gavlegårdarna AB Gavlegårdarna AB är ett kommunalt bostadsbolag i Gävle. Kort fakta kring Gavlegårdarna AB (Gavlegårdarna AB, 2012): - Förvaltar lägenheter - Minst gävlebor 41

42 - Antal lokaler: 1000 st. - Omsättning: 950 mkr - Balansomslutning: 4 mdkr - Antal anställda: 200 st. Gavlegårdarna AB affärsidé är att upplåta bostäder och företagets vision är hem för dig. Förvaltande av fastigheter utgör företagets kärnverksamhet men på senare tid har företaget utvecklats till att se sin verksamhet på ett annorlunda sätt. Gavlegårdarna AB ser det som att de erbjuder människor en tjänst genom att förvalta människors livsmiljö. Företaget inser att kunder uppskattar ett sådant perspektiv d.v.s. de har mycket kundfokus genom att låta kunder vara med och förändra. Företaget har något som kallas kvalitetsindex som används för att mäta kundnöjdhet varje år (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012) Strukturen Ekonomichef U.Egerfält (personlig kommunikation, 3 oktober 2012) berättar att företaget är fördelat i flera enheter: - Förvaltningsenheter, fastighetsskötare där förvaltningschef styr hela förvaltningen - Teknisk avdelning där har de byggprojekt, underhållsprojekt och energi. - Ekonomienhet där görs vanlig bokföring, budget, prognoser och redovisning. - Kundcentrum, där tas kunder emot och skriver avtal. - Serviceenhet där det finns snickare, målare, elektriker, rörmokare som gör att service på fastigheterna sköts internt, men en del service köper man externt. Dessa enheter fungerar som stödenheterna till förvaltningen. Detta är en fördel för att förvaltningen ska kunna köpa intern service eftersom det blir mycket billigare och bättre för företaget. Organisationen har även olika avdelningar s.k. utskott, t.ex. ekonomiutskott och förvaltningsutskott. I ekonomiutskottet har Gavlegårdarna AB uppföljning varje månad för företagets ekonomi och uppföljningen utgår ifrån de prognoser som är utformade utifrån deras årsbudget. Varje utskott har rätten till att fatta beslut självständigt, endast om de söker bidrag från ledningsgruppen eller om det är något nödvändigt som behöver tas upp i ledningen krävs det att alla medlemmar behöver vara med. Tack vare självständigheten kan snabba beslut fattas, exempelvis om någon budgetpost har blivit dyrare justerar Gavlegårdarna AB de andra budgetposterna och på det sättet kan företaget se till att hela tiden följa företagets budget. Om någon avdelning t.ex. behöver anställa mer personal diskuteras varför det behövs och en anledning kan vara att företaget minskar kostnaderna på ett annat kostnadsområde. Varje avdelningschef är väldig medveten om sin budget och försöker hålla ned kostnader d.v.s. cheferna kan visa att de kan hålla sig inom ramen för årsbudgeten vilket innebär att de flesta avdelningar har lägre kostnader än vad budgeten tillåter. När det blir mycket pengar över i resultatet ser företaget till att spendera pengarna på t.ex. renovering av fastigheter eftersom företaget har fast avkastningsgrad och har inget belöningssystem för chefer (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). 42

43 Gavlegårdarna AB är inte ett vinstmaximerade företag utan jobbar mot kommunens mål, därför har de inte heller ett belöningssystem. Har företaget 20 miljoner kvar att spendera ska företaget exempelvis spendera detta på underhåll. Företaget har en avkastningsgrad i årsbudgeten och ser till att leverera den avkastningen till ägarna (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Gavlegårdarna AB bygger sin strategi på en företagsövergripande affärsplan som länkas ihop med kommunens vision och styrkort. Företaget har även sitt eget styrkort som de mäter mot och följer upp. Varje enhetschef har även ansvar för sin egen verksamhetsplan med aktiviteter och mål (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012) Budgetering och Prognostisering Gavlegårdarna AB ställer upp en årsbudget i september. Företaget har i sin budget ett fast antal miljoner varje år t.ex. för underhåll av fastigheter som jämförs med utfallen och justeras vid behov. Företaget justerar genom att revidera sin budget vid behov under året och händelser som kan kräva att budgeten revideras är t.ex. tungt snöfall vilket förstör den uppskattade budgeten. På grund av t.ex. vädret kan kostnaden öka till nivåer som är svåra att förutse och självklart får det en dålig inverkan på balansräkningen och resultaträkning (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Gavlegårdarna AB är i en omvärld som kan förändras på olika sätt och det är därför företaget har kompletteringsverktyg till deras årsbudget. Företaget reviderar sin budget löpande under året och mer formellt varje kvartal och kallar dessa revideringar för prognoser. Prognoserna är till för att komplettera årsbudgeten och de är mer relevanta än årsbudgeten eftersom prognoserna skapas oftare (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Gavlegårdarna AB kontrollerar utfall mot företagets budget i varje månad och företaget använder prognoser för att styra verksamheten mot budgetmålen. Med hjälp av prognoser kan företaget veta hur de ligger till jämfört med lagd budget. Företaget beskriver sina prognoser som en extra kort budget som görs vid sidan av ordinarie årsbudget. Företaget styr med hjälp av prognoser genom information som tas fram löpande. Företaget jämför även utfallen mot deras ursprungliga årsbudget för att se vilka avvikelser som uppstått och varför dessa avvikelser har skett (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Gavlegårdarna AB har årsresultatbudget samt likviditetsbudget där det framgår hur mycket som företaget behöver låna eller amortera. I fastighetsbranschen är hyresförhandlingar en viktig del av planering och de brukar leda till en höjning av hyra med 2-4% vilket tas upp i företagets budget. Företaget har bra kontroll över vilka intäkter som kommer att genereras eftersom kundbasen är stabil jämfört med ett tillverkande företag som inte vet hur mycket de kommer sälja i förväg. Detta är en trygghet till företaget men samtidig kan det kännas passivt eftersom företaget inte kan få upp andra intäkter än de budgeterade under året och därför är årsbudgeten lämplig och fungerar som ett bra verktyg åt företagets intäkt sida (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). 43

44 4.3.3 Faktorer som påverkar företaget En av de budgetposter som kan avvika från lagd budget är kostnader för vinterunderhåll. När det blir kallt och mycket snö leder det till ökade kostnader som är svåra att förutsäga, t.ex. när det blir kallare ökar kostnaderna för energi vilket är en stor kostnadspost för företaget. Andra faktorer som är svåra att förutsäga i budgeten är bränder och vattenskador (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Konjunktursvängningar påverkar företaget minimalt, företagets intäktsida drabbas inte mycket vid svåra tider, även vid lågkonjunktur finns det folk i lägenheterna, men förändringar i konjunkturen kan göra det svårare att låna pengar från finansiärer för företaget (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Om det skulle ske någon form av marknadsförändring vilket gör att folk skulle flytta ifrån staden skulle det påverka företagets intäkter, dock skulle det vara en extraordinär händelse. Hur staden utvecklas är mycket viktigt för företaget, högskolan är en viktig intäktskälla eftersom det lockar människor till Gävle för att studera och placera sig i staden (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012) Åsikter om budgetering Ekonomichef U. Egerfält (personlig kommunikation, 3 oktober 2012) menar att en årsbudget är viktig för företaget och han anser även att har man inte koll på ekonomin så har man inte koll på verksamheten. Budgetering skapar fördelar, bl.a. vet man vart man befinner sig i verksamheten, man vet vad som måste göras i det dagliga arbetet. Budgeten är alltså viktig för Gavlegårdarna AB och de anser att budgetprocessen får uppgå till de kostnader som behövs för att skapa en budget. En årsbudget tar längre tid att sammanställa än prognoser men Gavlegårdarna AB investerar den tid som behövs. Avslutningsvis menar ekonomichef U. Egerfält (personlig kommunikation, 3 oktober 2012) att har man inte en budget i företaget har man inget att styra mot Höganäs AB Höganäs AB är en världsledande tillverkare av metallpulver med huvudkontor i Höganäs. Höganäs AB har djupgående kunskaper om hur pulver kan användas i applikationer vilket leder till kostnadsfördelar, ökad prestanda och minskad miljöpåverkan som resultat. Höganäs AB:s största kunder är inom fordonsindustrin över hela världen. Höganäs AB har 1700 anställda och är utspridda i Europa, USA, Sydamerika och Asien (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). B. Vernerson har arbetat på Höganäs AB i fem år, hans befattning är Senior Group Business Controller och han ansvarar för ekonomi och verksamhetsstyrning på koncernnivå bl.a. konsolidering på koncernnivå, coachning av regionala ekonomichefer, tidsplan och systemstöd. B Vernerson har svarat på frågor genom e-postintervju och han tilldelades de 44

45 frågor studien har arbetat fram och svarade på dessa samt bifogade ett utdrag från Höganäs AB styrningsmanual som bl.a. beskriver deras process för prognoser (B. Vernerson personlig kommunikation 26 oktober 2012) Struktur Höganäs AB Koncern är decentraliserat till tre huvudregioner och fem underregioner och varje region rapporterar sina vinster eller förluster. Höganäs AB styrningsmodell går ut på följande aktiviteter i företaget (Höganäs AB styrningsmanual): - Definiera mål som skapar långsiktigt värde för företaget och kunderna - Utveckla strategier för att uppfylla målen - Sätta upp mål för varje år i den strategiska planen. - Kontinuerligt föra rullande planering, prognostisering och rapportering. Figur 6: Höganäs AB styrmodell, på operativ nivå sker rapportering sen stegvis blir planeringen mer långsiktig upp till mål och de tre mest operativa delarna uppdateras rullande(höganäs AB styrningsmanual, se bilaga 1). Planeringsprocessen ska se till att uppskatta företagets nuvarande position och identifiera företagets önskade position. Företaget försöker avgöra klyftan mellan positionerna och upptäcka kritiska problem. Höganäs AB formar strategier och handlingar för att hantera eventuella kritiska problem och nå den önskade positionen för företaget. Den strategiska planen avser tre år framåt och uppdateras varje år (Höganäs AB styrningsmanual). Den strategiska planen inkluderar bl.a. (Höganäs AB styrningsmanual): - Marknadsföring och försäljning - Distributionskedja - Human resources - Finansiella handlingar Budgetering och prognostisering Höganäs AB har övergivit användandet av en traditionell årsbudget för ca fem år sedan men 45

46 företaget har långsiktig planering genom en årlig uppdatering av en tre år lång strategisk plan. Istället för att använda en årsbudget ersattes den med rullande kvartalsprognoser, rullande prognoser sträcker sig till fyra kvartal framåt varje gång de uppdateras och de uppdateras varje kvartal. Fyra gånger per år är tillräckligt ofta för företaget att upprätta en ny prognos, det är bra att ha en sådan uppdatering som bas när företaget bestämmer sig hur det skall kommunicera till marknaden (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). En budget besitter många syften för ett företag och Höganäs AB vill fortfarande ta till vara på dessa syften fast utan att använda sig av en budget. Det Höganäs AB vill skapa är en ordentlig genomsyn av verksamheten vilket innebär att få kontroll över verksamheten och dess utveckling. Med hjälp av att skapa ett årligt target kan Höganäs AB uppnå budgetsyften och samtidigt vara mer flexibel än om de använde en årsbudget. Target är en typ av mål som görs på en mer aggregerad nivå jämfört med en vanlig årsbudget men den tillför ändå viktig information för att förbättra verksamheten (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). Målen är kortsiktiga och Höganäs AB använder dessa kortsiktiga mål för att identifiera tillväxtfaktorer och göra det lättare att styra företaget mot de långsiktiga målen som satts upp i den strategiska planeringen. De kortsiktiga målen representerar regionernas förpliktelse att leverera ett resultat. Dessa mål följs upp varje kvartal och jämförs med föregående års mål (Höganäs AB styrningsmanual). Varje region dokumenterar sin prognoseringsprocess för att försäkra att prognoserna rapporteras i tid. Detaljnivån på prognoserna avgörs av koncernens krav samt individuellt hos varje region. Prognoserna är en viktig del av Höganäs AB styrningsprocess och utförs rullande under året. Att uppdatera prognoser genom att lägga till ett kvartal ger företaget en mer dynamisk styrning jämfört med en årlig budget. Att prognostisera på detta sätt gör företaget redo att agera på förändringar i omvärlden. Höganäs AB vill även att prognoserna ska ses som planeringsverktyg och inte som en förpliktelse att leverera resultat, alltså är syftet med prognoserna att avgöra om företagets alla delar är på rätt väg mot deras kortsiktiga mål (Höganäs AB styrningsmanual). Höganäs AB prognosupplägg bygger på (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012): 1. Försäljningsprognos med volymer från säljkåren i fem geografiska regioner. 2. Aktuella priser och produktkalkyler genereras automatiskt och visar företagets standard kostnader. 3. Företaget gör en bedömning av hur anläggningarna kan drivas med hjälp av prognosvolymerna och gör en bedömning av framtida avvikelser mot standard kostnaden. 4. Uppskatta de fasta kostnaderna. 5. Sedan konsolideras allt därefter och värderas på kvartal basis på koncern och regionnivå. 46

47 4.4.3 Faktorer som påverkar företaget När konjunkturförändring sker påverkas Höganäs AB produktion i sina anläggningar d.v.s. produktionsvolymen förändras, samt valutaförändringar är en annan omvärldsfaktor som är viktig för företaget eftersom en stor del av försäljning sker i andra valutor än den svenska. Ett aktuellt exempel på den snabba uppdatering som rullande prognoser ger är att Höganäs AB förväntade en vikande konjunktur som gjorde att företaget kunde göra personalneddragningar i god tid (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). I och med att Höganäs AB är marknadsledande på ett flertal marknader är företaget utsatt för såväl stora globala konkurrenter som mindre lokala konkurrenter som försöker ta marknadsandelar från Höganäs AB. Höganäs AB arbetar för att vara bättre än konkurrenterna i många delar av verksamheten som bl.a. inköp, produktion, marknadsföring och försäljning. Höganäs AB anser att om företaget kan ha en flexiblare och snabbare styrningsmodell än konkurrenterna stärker det företagets position (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). B. Vernerson (personlig kommunikation, 26 oktober 2012) förklarar hur prognos systemet kan hjälpa företaget att ha fördelar gentemot konkurrenter: Den globala konjunkturen pekar just nu nedåt. Tack vare våra kvartalsvisa uppdateringar av prognoser har vi kunnat se vad som behöver göras för att försvara vår lönsamhetsnivå vi genomför just nu ett besparingsprogram vilket stärker oss gentemot våra konkurrenter. Den som kan behålla sin cost competitiveness vinner! (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012) Åsikter om budgetering Det nya upplägget med rullande prognoser är negativt i det avseende att det tog mycket tid för företaget att förändra upplägget från budget till prognos. Men fördelarna är många och det har givit företaget goda resultat och bättre kontroll på företagets ekonomi. Det bästa företaget har upplevt under senaste tiden med det nya upplägget är att koncernnivån och företagets fem geografiska regioner har fått en bättre förståelse över hur verksamheten går och företaget kan lättare se vilka faktorer som har påverkat resultatutvecklingen (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). Anledning till varför företaget har övergivit den årliga budgeten är att den är föråldrad i företagets verksamhet, dessutom har företaget inte möjlighet att bli låst av en budget i 12 månader framåt. Däremot ger rullande prognoser Höganäs AB en möjlighet att uppdatera och skapa en relevant bild på hur verksamheten går och skapar en utgångspunkt för att kunna agera snabbt och ta snabba beslut vilket har varit viktigt för företaget under de senaste åren. Bengt anser även att rullande prognoser är bättre eftersom det inte är lika tidskrävande som att skapa en årlig budget och den tid som sparas in kan spenderas på annat som kan förbättra verksamheten (B. Vernerson, personlig kommunikation, 26 oktober 2012). 47

48 5. Analys I analys delen presenteras kopplingar mellan empiri och teori. Fallen som studerats är även fördelade på samma sätt som empiri delen och fyra områden analyseras d.v.s. struktur, budgetering och prognostisering, faktorer som påverkar planering och åsikter om budget. Analysen avser att belysa fallens skillnader och likheter inom varje delområde. 5.1 Struktur De fyra fallen som studerats har decentraliserat organisationen för att sprida ut ansvaret. Skillnader är att Gavlegårdarna AB har en strategi som är bunden till kommunens vision och alltså är inte företaget vinstmaximerande utan de försöker möta ägarnas avkastningskrav och blir det vinst över används det till underhåll av fastigheter. Likaså Högskolan i Gävle är inte vinstmaximerande utan strävar efter ett nollresultat utan överskott. Däremot de andra två fallen Stadsbussarna och Höganäs är vinstmaximerande företag. Företag kan ha väldigt olika struktur eller strategi vilket leder till att utmaningen ligger i att välja den typ av budget som passar bäst till företagets strategiska mål. Som tidigare nämnt påverkar alltså förutsättningar och situation hos företag deras syn och hantering av planerings verktyg som t.ex. budget. Enligt Ax et al. (2009) innebär strategi att företaget sätter upp mål för verksamheten och formar en planering som avser att uppnå målen, planen är långsiktig och styr företaget mot deras affärsidé. Till exempel vet Gavlegårdarna AB med stor säkerhet hur mycket intäkter som kommer genereras vilket leder till att företaget kan fördela en budget till varje utskott. Individuellt ser utskotten till att effektivisera kostnadssidan eftersom intäktssidan är mer stabil. Därför anser företaget att en årsbudget blir en lämplig metod för intäktssidan och sedan revideras budget för eventuella förändringar hos kostnadssidan. Stadsbussarna Sverige AB anser att årsbudget är bra metod för deras företag. Till skillnad från Gavlegårdarna AB kan det bero på att de har en stabil kostnadssida. Kostnaderna blir stabila hos Stadsbussarna Sverige AB eftersom de har tidtabeller som leder till att kostnaderna för året kan räknas ut utifrån tabellen. Intäkterna blir mer baserade på gissningar eftersom de är beroende på biljettintäkterna. Högskolan i Gävle har en årsbudget som påverkas utifrån de bidrag skolan får från staten vilket leder till att en intäktsbudget skapas. Denna budget fördelas till tre avdelningar och avdelningschefer tillsätter lärare och disponerar forskning utifrån den tilldelade budgeten. Därför blir årsbudget ett viktigt verktyg för skolan för båda intäkter och kostnader i och med skolan har en kostnadsbudget som är fast och rullar på. Höganäs AB befinner sig i en annan situation, företaget är decentraliserat till mindre regioner men varje region har en mindre version av en fast budget i form av mål som upprättas årsvis som chefer kan mäta mot. Varje region ansvarar för sina vinster och förluster i och med att man inte med säkerhet kan veta hur försäljningsintäkter ser ut i framtiden. Företaget anser därför att årsbudget inte blir en lämplig metod utan företaget har valt att därför tillämpa rullande prognoser för att hantera förändringar i branschen och marknaden bättre. 48

49 Som tidigare nämnt är företagen i denna studie stora organisationer vilket kan göra det svårare för företagen att få en bra överblick av verksamheten utan att använda omfattande ekonomisystem. Enligt Bergström och Lumsden (1993) samt Emsfors och Nilsson (2001) är användning av prognos och budget ofta kopplat till företagets storlek, de menar att eftersom ett företag växer kommer kravet på mer omfattande ekonomisystem att öka. Höganäs har en annan typ av verksamhet än de andra företagen i denna studie vilket ledde till att de förändrade sin ekonomistyrning och upphörde att använda årsbudget trots att de har en stor organisation. Emsfors och Nilsson (2001) samt Covin och Slevin (1989) poängterar att oavsett om företag är små eller stora behöver de vara medvetna om sin marknad och miljö för att sedan utveckla ett ekonomisystem utifrån det. I figur sju vill Bergstrand (2010) skapa förståelse till vilken typ av planering som företag bör använda. Denna figur kan även ge förståelse till hur de fyra olika fallen i denna studie använder budget. Figur sju visar att ett företag med hög prognossäkerhet och låg handlingsfrihet kan upprätta långtidsplanering. Det pilen i figuren avser visa är att många företag som befinner sig i det nedre högra hörnet kan komplettera eller ersätta sin budget med rullande prognoser (Bergstrand 2010). Gavlegårdarna AB upplever en hög prognos säkerhet eftersom deras marknad inte är känslig för t.ex. konjunktursvängar. Dock är deras typ verksamhet och inkomstkälla svårare att ställa om vilket leder till en lägre handlingsfrihet. Det figuren avser visa är att företagets höga prognossäkerhet och låga handlingsfrihet gör att långtidsplanering blir att föredra i en sådan verksamhet. Höganäs AB har högre handlingsfrihet eftersom deras metall pulver säljs på många olika marknader och företaget har större möjlighet att etablera sig på nya marknader om problem uppstår i de befintliga. Problemet för Höganäs AB är istället den låga prognossäkerheten som tillverkningsindustrin upplever. Det leder till att det skulle kunna finnas en risk om Höganäs AB förlitade sig på långsiktiga prognoser som t.ex. årsbudget. Stadsbussarna Sverige AB har relativt starkt prognossäkerhet eftersom deras kostnadssida är stabil vilket gör att de vet hur mycket intäkter de måste få in för att nå uppsatt mål. Deras handlingsfrihet kan ses som bättre än Gavlegårdarna AB men Stadsbussarna Sverige AB är dock bundna vid avtal som löper lång tid och behöver därför prestera bra under den tiden, vilket kan tolkas som låg handlingsfrihet. Höganäs AB är därför belägna i övre vänstra hörnet av figuren och använder rullande prognoser samt resultatansvar som skapas genom företaget årliga mål. Gavlegårdarna AB och Stadsbussarna Sverige AB kan vara belägna i nedre högra hörn vilket innebär att långtidsplanering är effektivt i deras situation. Högskolan i Gävle är bunden att genomföra årsbudget men deras verksamhet kan även den tolkas som låg handlingsfrihet med hög prognossäkerhet. 49

50 Figur 7: Faktorer som påverkar val mellan långtidsplanering, årsbudget och prognoser (Bergstrand, 2010, s. 171). Syfte med budget De traditionella syften med budget skapade en fokusering kring budgetdokument, detta kom att utvecklas och företag uppskattade processen vid budgetuppställande som viktigare än budgetdokument i sig. Den senaste tiden har budgetering använts till att förenkla kommunikation i företag och föra ut ledningens idéer om bland annat målsättning och strategier till enhetsansvariga (Arwidi och Samuelson, 1991). Höganäs AB följer denna typ av utveckling genom att lägga ännu större fokus på processen och slutat använda budgetdokument. Höganäs AB använder endast prognoser och kortsiktiga mål som förbättrat kommunikationen i företaget vilket leder till en bättre överblick i verksamheten. Stadsbussarna Sverige AB jobbar för att involvera många medarbetare i och företaget menar att budgetprocessen tillför mycket kommunikation mellan avdelningarna och det leder till att medarbetare jobbar mot samma mål. Anledningen till att involvera fler personer i processen är att göra avdelningschefer medvetna om hur de har en betydelse till företagets ekonomi. Samuelson (1997) hävdar att ett viktigt syfte med budget är att enheter i företaget tar sitt ansvar för att uppnå de mål som är uppsatta av ledning med budget som underlag vilket de fyra fallen har. Denna ansvarsfördelning är till för att varje avdelning ska få möjlighet att följa sin egen budget och sedan ta de åtgärder som krävs när avvikelser uppstår (Samuelson, 1997). Istället för en budget använder Höganäs AB sig av kortsiktiga mål som avser att fylla detta syfte, Höganäs AB resonerar att många syften med budget kan vara viktiga och därför skapar Höganäs AB dessa mål för att inkludera de viktigaste syftena. Syftet är att skapa samordning i företaget vilket innebär att företaget kan se till att alla avdelningar jobbar mot samma mål och alla avdelningar jobbar som en stor enhet(ax et al., 2009). Höganäs AB berättade att de upplevde en bättre förståelse över hur verksamheten fortskrider i deras regioner tack vare deras nya styrsystem. 50

51 5.2 Budgetering och prognostisering Figur 8 Användning av årsbudget och prognos hos de studerade fallen, egen bearbetning. Skolans årsbudget ställs upp under hösten, justeringar till budget skapas vid behov och oftast under mars månad eftersom vid den tiden kan skolan bilda en översikt för hela våren. Skolan använder tjänsteplanering för att följa upp verksamheten varje månad och syftet är att följa hur bra avdelningen följer budgetplanen. Gavlegårdarna AB upprättar sin årsbudget i september, denna årsbudget revideras vid behov under året. Gavlegårdarna AB anser även att årsbudget som självständigt verktyg för planering kan leda till att de agerar på gammal information och använder alltså prognoser som kompletterar deras årsbudget, vilket liknar de värderingar en del företag visat i tidigare forskning. Företaget kan drabbas av kostnads höjningar under första halvåret som t.ex. ovanligt mycket snöfall vilket förstör en uppskattad årsbudget genom att kostnader ökar. Av dessa skäl reviderar Gavlegårdarna AB sin budget åtminstone varje kvartal vilket leder till att den uppdateras med aktuell information. Stadsbussarna Sverige AB inleder upprättandet av budgeten i augusti och färdigställer den i oktober. Stadsbussar anser att en årsbudget är mycket användbart i företaget eftersom de värdesätter möjligheten att se avvikelser mot budgeten vid årets slut. Företaget håller dock med om att årsbudgeten kan göra verksamheten statisk, i och med att de inte reviderar årsbudgeten löpande. För att få mer aktuell information kompletteras årsbudgeten med likviditetsprognoser som skapas veckovis. När B. Vernerson (personlig kommunikation, 26 oktober 2012) började arbeta på Höganäs AB för ca 5år sedan såg han till att utveckla en ny sorts planering och företaget lämnade en traditionell årsbudget. Anledningen till att företaget valde att överge årsbudgeten är att den inte fungerar i Höganäs AB verksamhet i och med att företaget är verksam i en konkurrerande marknad där flexibilitet är viktigt. En årsbudget gör att företaget blir låst i 12 månader framåt, detta ersattes av rullande kvartalsprognoser som blickar ett år framåt och görs om varje kvartal. Företaget sätter även upp kortsiktiga mål varje år för att följa företagets ekonomiska utveckling, de kan liknas till en simplare form av budget och enligt Höganäs AB uppfyller deras kortisktiga mål de viktigaste syften som en budget tillför ett företag. Wallander (1995) anser att en årsbudget där siffrorna är baserade på förhållanden som inte längre gäller utgör en fara för företaget att förlita sig på. Även Ax et al. (2009) hävdar att det är väldigt svårt att inte få några avvikelser i budgeten även om företaget gör ett bra jobb med 51

52 att allokera resurser. Ekonomichef U. Egerfält instämmer till detta och det leder till att Gavlegårdarna AB reviderar sin årsbudget för att hålla ekonomisk information relevant (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Gavlegårdarna AB måste presentera ett underlag för att sätta hyror till hyresgästföreningar vilket innebär att deras årsbudget är en viktig del i deras verksamhet och skapar den ekonomiska information som behövs till förhandlingar om hyror. Gavlegårdarna AB jobbar även efter kommunens direktiv och deras uppgift är att uppnå ägarnas avkastningskrav, och företaget anser att en årsbudget fungerar som ett bra verktyg för att se till att företaget når dessa krav. Prognosperiod Prognoser är ofta kvartalsindelade men detta kan se olika ut beroende på de målsättningar företaget har och vilken typ av prognos som upprättas (Bergstrand, 2010). Högskolan använder en form av rullande uppföljning för att få färskare information genom lärarnas tjänsteplanering som följs upp varje månad. S. Brunåker (personlig kommunikation 11 mars 2013) menar att om mer information blir tillgänglig kan avdelningschefer lättare se till att optimera för ett nollresultat. Eftersom Stadsbussarna Sverige AB är en del av en stor koncern finns det krav på att utföra rullande likviditetsprognoser veckovis. Företaget vill minimera risker och överraskningar gällande likviditeten vilket gör att koncernen får bättre underlag till att styra företag i koncernen. Gavlegårdarna AB kontrollerar utfall mot budget en gång varje månad och företaget använder prognoser för att styra verksamheten mot budgetmålen när avvikelser uppstår. Fyra gånger per år anser B. Vernerson (personlig kommunikation, 26 oktober 2012) på Höganäs AB är tillräckligt ofta för att skapa prognoser det är bra att ha en sådan uppdatering som bas när företaget bestämmer sig hur det skall kommunicera till marknaden. Bergstrand (2010) lyfter även fram att företagets planering bör variera i tidslängd beroende på vilken del av företagets planering som avses. Höganäs AB visar i sin styrningsmanual att de planerar på olika skikt med en treårig övergripande strategi som sedan bryts ner till prognoser eftersom den operativa verksamheten har större behov av aktuell information. Höganäs AB har med hjälp av kvartalsprognoser utvecklats åt det håll som Wallander (1995) menar är bra för företag nämligen att om företag snabbare inser att de lever i ett ständigt fortgående skeende och ser till att frigöra sig från årscykeln. Ansvarsfördelning och belöningssystem Ett par syften med budgetering är ansvarsfördelning och att den tillför en motiverande faktor att uppnå mål. För att tydligt visa att bra ansvarstagande belönas tillämpar många företag belöningssystem för chefer om de uppnår budgetmål (Ax et al., 2009). Det är ett sätt att öka motivation hos involverade personer eftersom enligt Samuelson (1991) kan en budget se till att motivera medarbetare. En budget kan även göra det tydligare för ansvariga cheferna att nå det uppskattade budgetmålet och helst överträffa det. Alltså stimulerar budgetarbetet medarbetarna till att göra bra prestationer i ett ekonomiskt avseende. Stadsbussarna Sverige 52

53 AB anser att budgetarbetet är viktigt och som tidigare sagt arbetar de för att involvera många medarbetare i budgetprocessen. Gavlegårdarna AB och Högskolan i Gävle har inte något belöningssystem eftersom de jobbar med statligt perspektiv vilket innebär att eventuell vinst ska fördelas ut på företagets enheter. Stadsbussarna Sverige AB är vinstmaximerande men använder inte något belöningssystem till de anställda. Höganäs AB har ett belöningssystem dock eftersom företaget inte har budget sätts belöningen efter hur bra chefer har uppnått de årligt uppsatta målen. Bergstrand (2010) tar upp två problem med belöningssystem i en verksamhet som använder rullande prognoser istället för budget: - Det blir svårt att använda klassiska belöningssystem eftersom anställda inte riktigt kan briljera med väl uppnådda mål eftersom det sätts upp nya mål när året rullar på - Om en chef inte gör ett tillfredställande jobb är det svårare att upptäcka det eftersom uppföljningen inte är lika omfattande angående uppnådda mål. Problemen hanterar Höganäs AB med sina kortsiktiga mål, eftersom cheferna kan jämföras utifrån hur pass bra de följer uppsatta mål och företaget kan genomföra uppföljning av målen för att lättare kontrollera chefernas prestationer. Uppföljning Uppföljningen av budget innebär att företaget ser till att jämföra de budgeterade värdena som tagits fram med eventuella avvikelser som uppstått under budgetåret. Genom budgetuppföljning skapas ett underlag för framtida beslut och ökad förståelse av företagets ekonomiska utveckling. Budgetuppföljning har flera olika syften t.ex. att ge underlag för nya budgetar och att analysera avvikelser för att i framtiden vara redo med åtgärder för liknande avvikelser. Budgetuppföljningen ses som ett mått på hur företaget har presterat under den tid som budgeten löpt (Ax et al., 2009). Samuelson (1991) anser att uppföljning är viktigt för att bevaka utvecklingen av företagets budget och hantera avvikelser från budget när de uppstår, det hjälper också avdelningarna att se hur pass bra de följer budgeten. Samtliga undersökta fall har använt uppföljning i någon form. Gavlegårdarna AB har ekonomiutskott som ser till att göra en uppföljning varje månad där de jämför den nuvarande positionen för företaget med en uppsatt årsbudget och som reviderar budgeten vid behov. Stadsbussarna Sverige AB gör en månadsvis uppföljning och jämför utfallet mot årsbudgeten för att se vilka avvikelser som uppstått och varför dessa avvikelser har skett. Högskolan använder lärarnas tjänsteplanering som en form av uppföljning för att se hur bra varje avdelning följer budgetplanen. Höganäs AB har ingen budget att följa upp, men de årliga målen som sätts upp kan följas upp och kan visa vilken utveckling företaget har. 5.3 Faktorer som påverkar planering Gavlegårdarna AB har en stabil intäktskälla eftersom de dels inte påverkas mycket av konkurrenter dessutom påverkas intäkterna minimalt vid konjunktursvängningar. U. Egerfält (personlig kommunikation, 3 oktober 2012) menar att intäktssidan inte drabbas vid svåra tider 53

54 jämfört med andra typer av företag eftersom det finns kunder i lägenheterna och de är bundna vid kontrakt med uppsägningstid på 3 månader vilket eliminerar allt för snabba förändringar i marknaden. Det vill säga att företaget har bra kontroll över vilka intäkter som kommer att genereras eftersom kundbasen är stabil. Årsbudget blir alltså ett lämpligt planeringsverktyg för denna bransch jämfört med t.ex. tillverkningsbranschen som inte vet hur mycket de kommer sälja i förväg (U. Egerfält, personlig kommunikation, 3 oktober 2012). Likt Gavlegårdarna AB har Stadsbussarna Sverige AB en stabil kostnadssida vilket ger dem bra kontroll över hur mycket kostnader som kommer uppkomma under året, det företaget måste jobba med är att maximera biljettintäkterna. Jämfört med tidigare nämnda företag påverkas Höganäs AB av konjunkturförändring mycket kraftigare eftersom företagets produktionsvolym förändras. Höganäs AB är internationellt och påverkas därför även av valutaförändringar som är en omvärldsfaktor de inte kan kontrollera. Högskolan i Gävle påverkas inte kraftigt av några faktorer utan deras planering går ut på att matcha budgeten till de bidrag de har tillgång till. Bergstrand (2010) har tagit upp de fördelar som finns till prognossystemet: Företag anpassar sig snabbare till förändringar i omgivningen och får mer aktuell planering än den klassiska budgeten. Planeringsarbetet blir mer aktuellt i hänseende till de händelser som sker i omvärlden. Endast Höganäs AB är märkbart konkurrensutsatt av de fyra fallen. De har både globala och lokala konkurrenter och genom att de kan vara flexibla i sin verksamhet avser företaget att försöka vara snabbare att agera än deras konkurrenter vid förändringar i omvärlden. Bergström och Lumsden (1993) tar upp i sin avhandling som behandlar ekonomisystem i småföretag att när företag befinner sig en svår konkurrenssituation behöver de utveckla ett planeringssystem som kan hantera omvärldsförändringar. De menar även att företag i situationer liknande Höganäs som påverkas mycket av konkurrenter är de företag som med störst sannolikhet utvecklar ett nytt ekonomisystem till sin verksamhet. Det nya systemet är därför anpassat till att minska osäkerheten i konkurrenssituationen och förbättra företagets resultatstyrning. Löpande planering genom prognoser hjälper Höganäs AB att vara redo när hot eller möjligheter uppstår, dessutom kan företaget upptäcka sina styrkor och svagheter för att snabbt åtgärda eventuella svagheter. Höganäs AB försöker ta vara på de fördelar som Bergstrand (2010) menar att prognossystem har, för att ta till vara på fördelarna behöver företaget hela tiden försöka göra framtidsbedömningar eftersom omvärlden förändras. Om bra framtidsbedömningar kan göras löpande borde det leda till god anpassningsberedskap hos företaget. Att jobba med budgetering på detta sätt gör att förändring blir lättare att hantera medan budgetering leder till ett konserverande av företaget (Ax et al., 2009). 54

55 5.4 Åsikter om budget Högskolan i Gävle får som sagt intäktsbudget från staten, vilket leder till att det blir naturligt att driva skolan med en årsbudget enligt S. Brunåker (personlig kommunikation 11 mars 2013) och årsbudgeten blir ett bra verktyg för att nå ett nollresultat. Stadsbussarna Sverige AB upprättar en årsbudget för att företaget anser att den hjälper att skapa samarbete i organisationen genom budgetprocessen. M. Eriksson (personlig kommunikation 21 mars 2013) anser även att en årsbudget passar eftersom företaget inte vill styras av eventuella utfall. En årsbudget ger möjlighet till att styra verksamheten mot ett årligt mål och sedan analysera eventuella avvikelser. Hos Gavlegårdarna AB värderas budgeten som ett värdefullt verktyg för att kunna få bättre kontroll över verksamheten. Ekholm och Wallin (2000) visar i sin artikel att många företag tycker det är viktigt med budgetering i en verksamhet. Gavlegårdarna AB hör till de företag som värderar sin budgetprocess högt och deras årsbudget anses vara tillräckligt viktig för att processen ska få uppgå till de kostnader som behövs för att skapa den. En årsbudget tar längre tid att sammanställa än prognoser men Gavlegårdarna AB investerar den tid som behövs. Varje enhet har sin egen budget och alla enheter samlas för sammanställning och slutligen presenteras enhetens budget för styrelsen vilket bygger upp en tydlig bild över verksamheten. Bergstrands (2010) kritik att budgetprocessen tar alldeles för lång tid och kostar för mycket är inte applicerbart på Gavlegårdarna AB eftersom företaget anser att en årsbudget är en väsentlig del av planeringen och väldigt viktig för organisationen. Även Stadsbussarna Sverige AB och Högskolan i Gävle anser att årsbudget är ett alldeles för värdefullt verktyg i deras verksamhet. Höganäs AB är det enda utav de fyra fallen som inte använder en årsbudget utan företaget ser positivt på sitt nuvarande planeringssystem. Det som varit mest negativt med det nya systemet är den tid det tog för företaget att förändra upplägget från årsbudget till rullande prognoser. Höganäs AB anser att det finns flera fördelar och det har generellt givit företaget goda resultat och bättre kontroll över företagets ekonomi. Det företaget upplever som den viktigaste positiva förändringen är att företaget på en koncernnivå har fått en bättre överblick över alla regioner och att de tydligt kan urskilja vilka faktorer som påverkar deras resultatutveckling. Höganäs AB ansåg att den årliga budgeten var ett föråldrat verktyg, speciellt i deras typ av verksamhet. Företaget har inte råd att bli låst av en budgetplanering i tolv månader framåt som i slutändan antagligen kommer avvika från verkliga värden. De rullande prognoserna ger företaget en flexibel utgångspunkt att agera från. Höganäs AB anser att en årsbudget var för tidskrävande i deras verksamhet. Gavlegårdarna AB uttrycker att deras årsbudget är tillräckligt viktig för verksamheten för att budgeten ska få uppgå till de resurser som behövs för att upprätta den. Höganäs AB ser det som positivt att prognoser kräver mindre tid att bli klara vilket resulterar i att den tid som sparas kan spenderas på att förbättra verksamheten i andra avseenden. I motsats till Höganäs AB spenderar Stadsbussarna Sverige AB hellre resurser och arbetar intensivt vid upprättande av årsbudget istället för att lägga ner tid på 55

56 prognoser flera gånger under året. Höganäs AB är dock den typ av företag som Wallander (1995) hävdar behöver lämna en årsbudget som styrmedel för att företaget befinner sig på en marknad som säljer sina produkter i konkurrens med andra företag som försöker ta marknadsandelar från Höganäs AB. Enligt Wallander (1995) är det även väsentligt att företag som Höganäs AB uppfattar sin verksamhet som ett fortgående flöde och agerar utifrån det som händer nu. Det gäller att försöka komma fram till nya beslut snabbt och det är till att föredra ett enklare men mer flexibelt system för beslutsfattande än ett mer avancerat och stelt system. Det är möjligt att kollektivtrafikföretag kan förändras i framtiden och bedriva mer aggressiv konkurrens vilket skulle kunna ge mer stöd till prognoser i deras situation. Ax et al. (2009) har samma kritik till årsbudget, det vill säga att den är konserverande och låser organisationen till ett visst agerande när framtiden framstår osäker och den förändras hela tiden. Om företag fastnar i ett konserverande tänkande kan det bli svårt att reagera när en förändring sker och företaget står inför svåra val. Bergstrand (2010) har samma tankar som Ax et al. (2009) och menar att informationen i en årsbudget har en stor risk att bli inaktuell under perioden och detta är anledningen till att företag i de flesta fall kompletterar med prognoser. Höganäs AB håller med om denna kritik till årsbudget vilket var en av de bidragande faktorerna till att de förändrade sin verksamhet. Gavlegårdarna AB ser även till att komplettera deras årsbudget med kvartalsprognoser som avser att bidra med information för att revidera budgeten. Alltså följer Gavlegårdarna AB den utveckling som Ekholm och Wallin (2000) antyder på i sin artikel där företag inte går ifrån årsbudget utan kompletterar den med passande verktyg. Stadsbussarna Sverige AB är även redo att införa prognoser vid behov, dock anser de att deras årsbudget just nu inte är i behov av komplement. Stadsbussarna Sverige AB använder dock likviditetsprognoser som upprättas veckovis för att få tillgång till aktuell ekonomisk information. Gavlegårdarna AB och Stadsbussarna Sverige AB har råd med att låsa sig till en årsbudget eftersom de känner en viss säkerhet i sin situation och marknad. Högskolan i Gävle anser sig inte påverkas mycket från konkurrenter. Högskolan är även bunden till en fast intäktsbudget att utgå ifrån vilket gör att högskolan anser att de påverkas mindre av omvärldsförändringar och påverkas mer av statens beslut. Andersson (1997) lyfter även fram att i ett företag krävs det i de flesta fall någon form av planering inför framtiden. Företagen får en plan som visar vad som ska göras inför den närmaste framtiden vilket leder till en ökad kontroll i företagets olika enheter. Ax et al. (2009) är inne på samma spår som Andersson (1997) och menar att budgeten gör det lättare att kontrollera verksamhetens olika delar och samla nödvändig ekonomisk information vilket leder till en bättre helhetsbild över företagets utveckling. Myers (2002) är en av flera som har kommit fram till att användningen av en årsbudget fortfarande är vanlig bland företag. Myers (2002) poängterar att flera revisorer hävdar att rullande prognoser kan vara ett bättre verktyg som uppdateras eftersom året fortskrider och nya mål sätts upp. Neely et al. (2003) menar att företag fortfarande använder en årsbudget eller gör små förändringar för att komplettera en årsbudget som t.ex. att arbeta in fler prognoser och revidera företagets budget oftare. Gavlegårdarna AB och Stadsbussarna Sverige AB jobbar med att komplettera årsbudgeten med olika typer av rullande prognoser. Högskolan i Gävle arbetar med att få bättre uppföljning genom att använda tjänsteplanering. 56

57 Högskolan i Gävle anser att det finns stora fördelar med att följa upp lärarnas tjänsteplanering som görs varje månad, det bli lättare att fördela till de olika akademierna. Eftersom mer information blir tillgänglig kan avdelningschefer lättare se till att optimera för att nå ett nollresultat. Stadsbussarna Sverige AB anser att veckovis likviditetsprognostisering uppdaterar företagets aktuella information. Samt resultatprognos upprättas och utifrån den kan företaget jobba med att optimera kostnaderna och se över vilka möjligheter som finns för att öka intäkter. Gavlegårdarna AB anser att fördelarna med prognoserna är att företaget kan veta vilket tillstånd de ligger i eftersom företaget får kontinuerlig information. I Höganäs AB situation anses rullande prognoser ge företaget en möjlighet att uppdatera och skapa en relevant bild på hur verksamheten går. De rullande prognoserna skapar även en utgångspunkt för att företaget ska få möjlighet till att agera snabbt och ta snabba beslut vilket har varit viktigt för företaget under de senaste åren. Rullande prognoser fungerar bättre för Höganäs AB eftersom det inte är lika tidskrävande som att skapa en årsbudget. 57

58 6. Slutsats Här presenteras studiens huvudfråga, sedan följer resultat och reflektion samt förslag till vidare forskning 6.1 Studiens huvudfråga Vilka fördelar och nackdelar som finns med årsbudget. Figur 9 är en sammanfattning av de fördelar och nackdelar som de intervjuade företagen tagit upp angående användning av årsbudget i deras verksamhet. Stadsbussarna Sverige AB finner årsbudget bra till målstyrning och Galvegårdarna AB menar att en årsbudget tillför en bra intern effektivitet till företaget. De företag som använder årsbudget anser att det ger ett tydligt underlag för att planera ekonomin i företaget. Höganäs lyfter fram en del negativa aspekter med årsbudget som t.ex. att den blir inaktuell eller att den är kostsam och tidskrävande. De tre övriga företagen håller med om dessa negativa punkter och använder därför olika typer av komplement till sin årsbudget. Figur 9 Sammanfattning fördelar och nackdelar med årsbudget, egen bearbetning. Fördelar med en årsbudget enlig högskolan är att det fungerar som organisationens planering och sträva mot nollresultat. Lärarnas tjänsteplanering kan liknas till rullandeprognoser som ger en uppdatering hur bra de följer uppsatt budget. Den är bra för att se hur avdelningar efterföljer budgetplanen. Enligt Stadsbussarna Sverige AB är fördelarna med en årsbudget att det att ger bra underlag för målstyrning samt att företaget får en större överblick över verksamheten. Med årsbudgeten kan bussföretaget se vilka avvikelser som har uppstått under året. Nackdelen är att budgeten blir statisk, om en stor avvikelse skulle ske kommer inte företaget att revidera sin årsbudget utan redovisar en avvikelse från budget varje månad. Gavlegårdarna AB hävdar att deras årsbudget tillför en bra intern effektivitet i företaget. Eftersom företaget styr mot en fast avkastningsgrad från ägarna samt att intäktssidan är stabil anser de att årsbudgeten är ett bra verktyg. Dock tillför inte årsbudget en bättre yttre effektivitet vilket kan göra företaget mindre anpassningsbart till omvärlden. Företaget har 58

59 därför beslutat att använda prognoser som kompletterar årsbudgeten eftersom prognoser förser företaget med mer aktuell information. Höganäs AB har gått ifrån att använda årsbudget och använder enbart prognoser. Med hjälp av kvartalsvisa uppdateringar av prognoser kan Höganäs AB lättare se vad som behöver göras för att försvara deras lönsamhetsnivå, prognoserna anses därför vara en viktig styrmekanism i Höganäs AB. Prognoser är inte lika tidskrävande som att skapa en årsbudget enligt Höganäs AB och den tid som sparas in försöker Höganäs AB spendera på annat som kan förbättra verksamheten. Företaget har upplevt få nackdelar med det nya prognossystemet. Den största nackdelen var de resurser som krävdes för att ställa om företaget från en budgetprocess till att endast använda rullande prognoser. Höganäs AB anser dock att transformationen var väldigt värdefull och viktig för företaget och att det nya systemet har givit företaget goda resultat och underlättar kontrollen över företagets ekonomi. De fyra fallen som studerats har givit en bättre förståelse till varför en årsbudget fungerar bra i ett företag och mindre bra i ett annat företag. Årsbudgeten verkar fungera bra i Högskolan i Gävle där skolan vet hur mycket intäkter som kommer in från staten och kostnadssidan blir fast och ska matcha intäkterna. Fallen Galvegårdarna AB och Stadsbussarna Sverige AB belyser vilken säkerhet företagen har fått genom att de har relativt stabil intäkt- respektive kostnadssida i företaget. Det medför att båda företagen föredrar en planering med utgångspunkt i årsbudget. Situationen ser annorlunda ut hos Höganäs AB jämfört med de tre andra fallen. Höganäs AB anser att årsbudget inte blir effektivt eftersom företaget befinner sig i en hårt konkurrerande situation eftersom att företaget har stora globala samt mindre lokala konkurrenter. Höganäs AB:s konkurrenter försöker ta marknadsandelar från företaget vilket kräver ett aktivt agerande. Höganäs AB anser även att det är svårt använda en årsbudget när de är utsatta av till exempel valutaförändringar. Konkurrens och valutaförändringar är exempel på faktorer som kan påverka deras produktionsvolym och kan leda till en minskning i produktion vilket i sin tur gör att företagets intäkter minskar. Att skapa en fast budget som avser tolv månader framåt i en marknad som ständigt varierar kan anses som riskfyllt och i slutändan bli ett slöseri med resurser. Höganäs ansåg att en årsbudget tog mycket tid men gav inte mycket positivt tillbaka. Som bland andra Myers (2002) kommit fram till är den traditionella budgetprocessen med årsbudget antagligen fortfarande vanligt hos företag, och i denna studie använde tre av de fyra fallen årsbudget. Myers (2002) nämner i sin artikel att det finns många problem med en traditionell årsbudget och företag arbetar för att införa nya modernare system. Wallin och Ekholm, (2000) instämmer och ett resultat från deras enkät visade att flera företag använder årsbudget trots att forskare hävdat att årsbudget hållit på och dö ut. Trots kritik från forskare använder ändå Högskolan i Gävle, Stadsbussarna Sverige AB och Gavlegårdarna AB en årsbudget och de känner att det för nuvarande inte finns något bättre alternativ. De tre fallen upplever alltså inga större nackdelar med en årsbudget. Företagen medger dock att det tar lång tid att sammanställa årsbudgeten och att det är kostsamt, men de tre fallen reflekterar inte allt för mycket över det eftersom budgeten är vital för deras verksamhet. Det innebär att kostnader samt tid för uppställande av budgeten får uppgå till vad 59

60 som behövs. När företagen har behov av mer aktuell information i deras verksamhet har de skapat någon form av prognossystem som är anpassat till deras verksamhet. Med planeringsarbete på det här sättet försöker de att vid behov jobba nära händelser som sker i omvärlden. I Höganäs AB används inte någon årsbudget eftersom företaget är mer utsatt för externa hot men de har dock kvar rester av en traditionell årsbudget i form av deras kortsiktiga mål som sätts upp varje år och ger deras regioner någonting att jobba och sträva mot. Höganäs AB använder de kortsiktiga målen eftersom de anser att vissa delar av budget är värt att ha kvar, fast i en mer aggregerad form och det skapar företaget med hjälp av dessa mål. Höganäs AB använder den s.k. rullande budgeten som innebär att företaget ser ett år framåt varje gång företaget reviderar den. 6.2 Resultat och reflektion Med avseende till teori har den varit användbar, relevant och stora delar av teori kunde kopplas till vad som införskaffats från empiri. Tidigare forskning har också varit användbart och flera artiklar fokuserar på svenska företag i sina enkäter vilket gör det mer jämförbart med studiens empiri. Genom att studerat de fyra fallen har en djupare förståelse i budgetområdet skapats. Syftet med den här studien är att förstå hur företag använder årsbudget och om företag kompletterar sin årsbudget för att förbättra företagets planering. Figur 8 visar resultatet från studien. Figur 10 Användning av årsbudget och prognos hos de studerade fallen, egen bearbetning. Varje fall befinner sig i olika situationer vilket gör att de använder olika metoder som kan anses lämpliga i deras position. I tre av fallen används årsbudgetar medan ett av fallen helt har frångått årsbudget för att de anser att årsbudgeten inte fungerar i deras verksamhet. Frågan är om företag av samma typ använder liknande styrning och har samma värderingar kring årsbudget som de fyra fallen i studien. Syftet avser även att se hur företag använder komplement till årsbudget och i denna studie använder alla de studerade fallen någon form av rullande prognoser. Prognoserna är till för att företagen lättare ska nå uppsatta mål. Gavlegårdarna AB och Högskolan i Gävle är inte vinstmaximerande och därför används årsbudgeten i kombination med uppföljning för att nå de uppsatta budgetmålen. Medan Höganäs AB och Stadsbussarna Sverige AB är båda vinstmaximerande och vill öka sitt resultat därför försöker de ta fram den bästa metoden för 60