Processkartläggning. En metodhandbok för Örebro kommuns processhandledare Version

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Processkartläggning. En metodhandbok för Örebro kommuns processhandledare Version 1.0 2014-04-24"

Transkript

1 Processkartläggning En metodhandbok för Örebro kommuns processhandledare Version

2 Innehållsförteckning Örebro kommuns processledningsmodell... 3 Din roll som processhandledare... 5 Krav på processhandledarrollen... 5 Handledarrollen under processkartläggningen... 6 Tips vid workshopledning... 7 Workshopledarens uppgifter... 7 Workshopledarens uppträdande... 7 Tips under workshopen... 8 Störningar under workshopen... 9 Avsluta workshopen Processhandledarens stöd i processledningsmodellens 6 steg Allmänt stöd Steg 1: Inventera processer Steg 2: Utse processägare Steg 3: Utse processledare och ett eventuellt processteam Steg 4: Beskriva nuläget Steg 5: Sätta mål och göra uppföljningsplan Steg 6: Förvalta och utveckla Processinventering Workshopupplägg för processinventering Att namnge processer Processkartläggning Förberedelser Definiera kartläggningsuppdraget Planera och förbereda kartläggningsworkshop Processkartläggning Genomförande Förberedelse av lokalen och inledning Modellering av processen Modellera översiktlig processkarta Modellera detaljerad processkarta Gruppering och prioritering av problem och goda idéer Processkartläggning Efterarbete och analys Andra kartläggningar och analyser av processen Ledtidsanalys Kravanalys Dokumentanalys Riskanalys Intressentanalys Huki-matris för att definiera roll- och ansvarsfördelning Bilagor Bilaga 1 Grundsymbolerna i BPMN Bilaga 2 Exempel på dokumentation (44)

3 Örebro kommuns processledningsmodell Örebro kommuns arbete med processer är långsiktigt med syfte att stödja en effektiv förvaltning och kvalitet i de tjänster som vi tillhandahåller gentemot dem vi finns till för. Flödena fram till en nöjd mottagare går ofta tvärs över ansvars-, funktionsoch organisationsgränser. Mottagarna är sällan intresserade av hur vi organiserat oss de är intresserade av resultatet av vårt arbete. Processledning behövs för att styra, använda och utveckla våra processer. Det handlar om att styra det vi gör i en verksamhet, säkerställa att det vi gör skapar värde för dem vi finns till för. En kommungemensam processledningsmodell Processledningsmodellen omfattar hela Örebro kommun. Den ger: Stöd för helhetsperspektivet ett gemensamt sätt att förenkla, förnya och förbättra verksamheternas arbetssätt för att leverera värde till dem vi finns till för. Begriplighet i dokumentation och gränssnitt mellan processer som hänger samman i organisationen det underlättar lärande och samarbete. Kvalitetssäkring och effektivisering en gemensam struktur gör det lättare med förbättringsarbete. Fokus på mottagaren, inte på funktionsindelningen i organisationen. Processledningsmodellen innehåller en struktur för att stödja förvaltning och utveckling av processer: Gemensamma begreppsdefinitioner. Roller och ansvar i processarbetet. Steg-för-steg-beskrivning hur man kan ta sig an processarbetet. Kommungemensam kartläggningsmetod inklusive dokumentationsstandard och mallar. Stödpersoner för processkartläggning i form av processhandledare. För information om det som processledningsmodellen innehåller se handboken Processledningsmodell en handbok för Örebro kommun. Den här handboken vänder sig till processhandledare, metodkunniga stödpersoner för kartläggningar som rör processer. Den är ett praktiskt stöd i arbetet med att kartlägga processer och med att ge stöd till processägare och processledare i processledningsmodellens struktur. 3(44)

4

5 Din roll som processhandledare Processhandledaren ska kunna kommunens processledningsmodell och kunna ge stöd till processägare och processledare i hur de kan tänka i de olika stegen. Processhandledaren är också en metodkunnig workshopledare och bidrar till processutvecklingen genom kartläggning enligt uppdrag från processägaren/ processledaren, och genom analys av resultatet av kartläggningen. Processhandledaren har tillgång till mallar och annat stöd för kartläggningen. Workshoparna kan röra processkartläggning, processinventering eller olika analyser av processer och processkartor, t.ex. riskanalyser, ledtidsanalyser, intressentanalyser. Det är viktigt att processhandledaren har fallenhet för att leda workshopar med grupper rent allmänt, dvs. har förmågan att leda en grupp i en strukturerad diskussion. Obs! Processhandledare utbildas från centralt håll för att säkra upp att den kommungemensamma processledningsmodellen håller ihop. Det är bara utbildade processhandledare som ska kartlägga processer. Krav på processhandledarrollen Att vara processhandledare innebär att man har en roll som syftar till att bidra med stöd runt processledningsmodellens struktur och med kartläggningar av processer i organisationen. Närmaste chef ska ha godkänt att man har rollen, då den kräver att man lägger tid på den inom ramen för sin tjänst: man ska ha tid att kartlägga, delta i utbildningar som erbjuds och delta i erfarenhetsnätverkets träffar. Man ska även delta i utveckling av modell och metod, t.ex. via särskilda arbetsgrupper eller det gemensamma utvecklingsarbetet som görs på nätverksträffarna. Verksamheten ska bekosta den Visio-licens som krävs för att dokumentera processkartor (2014 gäller versionen Visio 2013 Professional). Anledningen till kraven på rollen är att vi behöver få ut effekt i organisationen utifrån den tid och de pengar som läggs ner på nätverk, utbildning etc. Som processhandledare behöver man också få vara aktiv i rollen så att man får öva och på det viset upprätthålla kompetensen. Det är nyttigt att öva även inom områden där man vanligtvis inte jobbar, så att hjälpa varandra inom nätverket är viktigt.

6 Handledarrollen under processkartläggningen Processhandledaren ansvarar för workshopens planering och genomförande, för dokumentation och analys av resultatet av kartläggningen samt för rapportering till processägaren eller processledaren. Gruppen som deltar i workshopen äger resultatet och ansvarar för innehållet. En processhandledare är neutral i sin roll att föra diskussionen under kartläggningen framåt. Processhandledaren lotsar gruppen genom de olika metodstegen så att gruppens kunskaper kan modelleras till en strukturerad bild av processen gör det möjligt för gruppen att koncentrera sig på innehållet genom att leda diskussionen fångar upp problem och idéer och omvandlar dem till användbar information i kartläggningsarbetet för processen framåt genom att sammanfatta ofta och ställa motfrågor som ger bekräftelse på beskrivningen av varje processteg. För att föra processen framåt behöver processhandledaren: Hålla sig till planeringen. Hålla koll på tid och kvalitet. Uppmuntra och stödja. Utmana och ifrågasätta. 6(44)

7 Tips vid workshopledning Som workshopledare använder du deltagarnas kunskap och kreativitet för att uppnå ett gemensamt resultat av hög kvalitet. Workshopar genomförs i grupp och ofta med arbetet visualiserat på väggen eller på en whiteboard, med hjälp av en projektor eller på en modelleringsplast. I all form av förändringsarbete finns tre grundläggande byggstenar: Beskriv nuläget. Skapa en målbild och/eller vision. Ta fram en handlingsplan för införande av förändringar baserat på vad man ser behöver göras för att nå målbilden utifrån det identifierade nuläget. Workshopledarens uppgifter Workshopledaren har två uppgifter dels att vara en neutral ledare av workshopen, dels att vara metodexpert. Det som kommer fram under workshopen måste dokumenteras helst under själva workshopen. Ibland måste workshopledaren även ta den rollen, men om det är möjligt så är det bra att vara två, så att workshopledaren kan fokusera fullt ut på att leda gruppen och den andra personen kan dokumentera det gruppen kommer fram till. Oavsett vem som dokumenterar så måste den personen vara insatt i den metod som används under workshopen. Som dokumentatör behöver man även ha fallenhet för att dokumentera det handlar om att lyssna på gruppen och sålla ut slutsatser och det som är viktigt att notera för det framtida utvecklingsarbetet. Workshopledarens uppträdande Vad behöver du tänka på i ditt eget uppträdande som workshopledare? Se till att du är förberedd har du haft ett samtal runt uppdraget med uppdragsgivaren så har du förhoppningsvis bra koll på både själva uppdraget och dess avgränsning, men även på eventuella sociala 7(44)

8 konflikter/störningar och liknande som kan dyka upp under workshopen. Kom i tid du behöver ha tid att ställa i ordning lokalen så att ni kan köra igång workshopen på utsatt tid. Visa respekt för gruppen och deras kunskaper du har tillgång till en grupp människor med värdefull kompetens för att åstadkomma en gemensam bild av processen. Var dig själv du har en struktur att hålla dig till, men använd dig av din personlighet i att få till ett bra samtal i rummet. Gör du ett misstag är det inte hela världen det är mänskligt att fela och ett bra tillfälle att bjuda på dig själv. Tips under workshopen Din uppgift är att lyssna och observera, förstå och bekräfta. Det är du som ska föra processen framåt: hålla i den röda tråden, uppmuntra och stödja, utmana och ifrågasätta. Det är du som ska ha kontroll på tiden och kvaliteten. Det är viktigt att inte bara lyssna på deltagarna utan även observera deras beteenden, eftersom dessa kan gå stick i stäv med vad personen egentligen säger. Vad säger deras kroppsspråk? Hur motiverade är de? Hur ser energinivån ut behöver de en paus? Upprätthåll dialogen med hela gruppen under workshopen så att inte enskilda samtal uppstår det är du som leder samtalet. Bryt in om en diskussion fastnat och stäm av regelbundet för att säkerställa att du förstått deltagarnas syn på saken. Värdera inte det som sägs, men skapa förståelse genom att ställa öppna frågor. Olika åsikter måste få finnas i gruppen. Ett sätt att hantera dem är att notera dem i den rapport som du skriver när workshopen är genomförd. Frågor som underlättar kommunikation och kreativitet kan vara: Vilka olika alternativ ser du här?, Vad tror du om?, På vilket sätt kan vi?, Du ser fundersam ut, är det något du funderar över? Upprepa vad som sagts det hjälper dels till så att man som handledare förstår vad som sagts, personen som uttalat sig känner att han/hon blivit hörd och övriga i gruppen kan få stöd i sin tankeprocess. Sammanfatta delresultat det ger en känsla av framsteg. Håll tiderna och tillåt inte att datorer och mobiltelefoner stör diskussionen. 8(44)

9 Tänk på Ingen kartläggning är lik den andra och man kan råka ut för flera typer av problem som måste hanteras under workshopen. Påverkan var uppmärksam på om någon eller några försöker påverka beskrivningen av processen i en viss riktning. Deltagarna kan ha ett egenintresse, t.ex. oro för kommande förändringar. Ställ korsvisa frågor till andra deltagare för att se om några representerar ett särintresse som inte är representativt för hela gruppen. Om man själv är insatt eller arbetar i verksamheten får man vara extra uppmärksam på att man själv inte omedvetet påverkar beskrivningen av processen. Fel detaljnivå beroende på typen av verksamhet som man kartlägger och deltagarnas vana och förmåga att hantera abstrakt tänkande, som kartläggningsövningen trots allt är, så kan olika typer av problem uppstå. Deltagarna kan t.ex. fastna på detaljer som är för låg detaljnivå för att kunna beskrivas i processtermer. Lyssna, men försök hjälpa deltagarna att komma till en generell beskrivning av detaljer som har med det dagliga arbetet att göra. Ta tillbaka initiativet i diskussionen, sammanfatta ofta och ställ kontrollfrågor till hela gruppen. Störningar under workshopen Du kan stöta på störningar av olika slag under workshopen, till exempel: Deltagare kommer sent eller kommer och går under workshopen, utrustningen fungerar inte, lokalen är olämplig för en kartläggning, det visar sig att gruppen är fel sammansatt och att de har fel förväntningar, man vill ändra på avgränsningen av kartläggningen under pågående workshop, det finns konflikter inom gruppen som går ut över kartläggningen, det finns ett motstånd i gruppen mot det kartläggningen syftar till, du möter tysta deltagare, deltagare som avbryter dig hela tiden, deltagare som till och med är aggressiva. Det är förhoppningsvis mycket sällan problemen blir så stora att du måste avbryta workshopen helt, men hamnar du i en återvändsgränd så ska du inte dra dig för att göra det. Om du är väl förberedd, har pratat igenom uppdraget ordentligt med uppdragsgivaren och dokumenterat det i mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc, och har kollat lokalen noga innan workshopen så undviker du många problem som kan uppstå. Du kan också vara tydlig i början på workshopen att det inte är OK att komma och gå eller att ha mobiltelefoner, paddor och bärbara datorer på under workshopen. Få dem att förstå att de är utvalda för workshopen utifrån sin kompetens och att det är viktigt att de bidrar och har full fokus på diskussionen. 9(44)

10 Naturligtvis kan du alltid stöta på människor som stör flödet under kartläggningen. De motiveras ofta av att kontrollera (makt) utmärka sig (prestera) hålla ihop (gruppkänslan). Det finns vissa förhållningssätt du kan utgå från: Undvik att hamna i någon vinna/förlora situation. Du kan aldrig vinna! Tillrättavisa aldrig någon inför de andra i gruppen det ger inga positiva reaktioner. Personen som blir utsatt för det känner sig generad och gruppen tycker det är jobbigt. Försök identifiera vad problemet är genom att ställa frågor och se om du kan hantera det du kanske kan avhjälpa orsaken till problemet eller parkera det genom att lyfta det på blädderblocksbladet med goda idéer och problem (se genomgång av hur du gör en processkartläggning). Flytta personen som orsakar problemet eller ta hjälp av den som är ansvarig för kartläggningsuppdraget som en sista utväg. Tips För att tina upp en tyst grupp kan du använda dig av en isbrytare googla på det så hittar du en mängd varianter. Avsluta workshopen I slutet av workshopen sammanfattar du vad ni kommit fram till och berättar vad nästa steg är, t.ex. att du kommer att dokumentera processen som en processkarta och skriva en rapport med analys av vad ni kommit fram till. Berätta även vem som kommer att få dokumentationen så att de vet var de kan efterfråga den, alternativt om de kommer att få den skickad till sig. Stäm av med deltagarna om deras förväntningar infriats eller ej. Avsätt tid att dokumentera direkt efter workshopen så att du inte dröjer för länge med att lämna ifrån dig dokumentationen. 10(44)

11 Processhandledarens stöd i processledningsmodellens 6 steg Allmänt stöd Du kan behöva ge ledningsgrupper, processägare, processledare och processteam en introduktion till processledningsmodellen då behov finns. Som stöd har du handboken Processledningsmodell en handbok för Örebro kommun samt presentationsmaterialet Processledningsmodell_orientering.ppt. Du behöver kunna ge råd och stöd vid frågor om allt möjligt som rör processledningsmodellen, så långt som du känner att du kan hjälpa till. Om du känner dig osäker, hänvisa till modellansvarig (se sista sidan). Du behöver kunna ge metodstöd inom ramen för det som finns i den här metodhandboken. Steg 1: Inventera processer När ledningsgruppen vill inventera sina processer ska du kunna ge dem stöd i det. Under avsnittet Processinventering nedan finns dels ett förslag på workshopupplägg beskrivet och det finns också en mall som stöd. Du ska också kunna hjälpa dem att rita upp en processöversikt (se bilaga 2) i Visio. Steg 2: Utse processägare Att utse processägare är ledningsgruppens ansvar. Varje process ska ha en processägare. Flera processer kan ha samma processägare, om det anses lämpligt och belastningen på processägaren inte blir för stor. Processerna ska dock hanteras var och en för sig. Om processerna är omfattande och/eller bedöms ha många delprocesser kan det vara lämpligt att processägaren i sin tur utser processägare på lägre nivåer. I det här steget behöver du inte göra mer än reda ut processägarrollen, om ledningsgruppen undrar över den. 11(44)

12 Steg 3: Utse processledare och ett eventuellt processteam Detta är processägarens ansvar. Om processägaren väljer att inte utse en processledare, måste processägaren själv ta sig an rollen. Det är processägaren och processledaren som avgör om ett processteam behövs. Behövs ett team så föreslår processledaren lämplig kompetens och sammansättning av teamet till processägaren, som i sin tur tillsätter egna resurser eller äskar resurser från andra resursägare enligt behov. Som stöd för resursäskande finns mallen Resursbehov_process.doc. Den kan du tipsa om. För att förtydliga uppdraget från processägare till processledare finns mallen Uppdragsbeskrivning_processagare_till_processledare.doc som stöd. Den kan du också tipsa om. I det här steget kan du också behöva hjälpa till att reda ut processledarrollen och vad ett processteam är, om de undrar över det. Steg 4: Beskriva nuläget Här måste processägaren/processledaren ställa sig frågan om processen man fått att ansvara för finns beskriven. Om den finns beskriven går man direkt till steg 5. Det kan också vara så att processen inte finns än som nuläge då går man till steg 5 och utgår från syftet med processen. Om processen inte är helt ny och inte finns beskriven ska processägaren/processledaren beställa en processkartläggning av nuläget av en processhandledare. Använd mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc för att definiera kartläggningen så att ni är överens om bakgrund, syfte, omfattning, avgränsning m.m. Du hjälper dem alltså med att göra en processkartläggning av nuläget en idag-process. I samband med kartläggningen hjälper du dem också med att börja göra en processpecifikation. Vissa uppgifter i processpecifikationen kan man inte ange riktigt än dem behöver man komplettera med efter hand. Som stöd har du mallen Processpecifikation.doc. I det här steget kan det också vara så att processägaren/processledaren vill göra andra nulägesanalyser av processen, t.ex. en riskanalys eller andra analyser. Nedan i avsnittet Andra kartläggningar och analyser av processen finns tips om hur du kan hjälpa dem med det. 12(44)

13 Steg 5: Sätta mål och göra uppföljningsplan Det här steget ansvarar processägaren för, med stöd av processledaren: att sätta mål för processen, definiera hur man ska mäta måluppfyllelsen och göra en uppföljningsplan. Här kan du ge råd så att de tänker på att sätta mål och mått både för resultatet av processen (t.ex. hämtade från ÖSB:n eller satta specifikt för processen) och mål och mått för att kunna mäta effekter av den utveckling av processen som man tänker sig. Tipsa dem om och hjälp dem med att göra en uppföljningsplan baserad på mallen Uppfoljningsplan_process.doc. Uppföljningsplanen arbetar man med i steg 6 och justerar efter behov. Steg 6: Förvalta och utveckla I arbetet med att förvalta och utveckla processen kommer processägaren/processledaren att identifiera önskad förbättring av processen. Här hjälper ni till genom att göra en processkartläggning av ett önskat läge en imorgon-process. När du får ett sådant uppdrag använder du mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc för att definiera vad kartläggningen ska omfatta och hur den ska avgränsas. I det här steget är det extra viktigt att ni pratar igenom vilka mål, värden och effekter som ska hanteras i kartläggningen, eftersom det handlar om ett önskat läge. I det här steget kan du också hjälpa till med vidare analyser av processkartan utifrån förbättringsbehov som finns, t.ex. ledtider, krav, jämställdhet, risker. Mer stöd runt den typen av analyser hittar du nedan i avsnittet Andra kartläggningar och analyser av processen. Ska de utveckla något i processen som kräver ett lite mer strukturerat sätt att ta sig an utvecklingen tipsa dem om Projektils uppdragsdel (handbok och mallar finns på Påminn dem om att använda sin uppföljningsplan och tipsa dem om att ta fram en plan för sina förbättringar. De kan t.ex. använda mallen för handlingsplan: Handlingsplan_mall.doc. Du kan även tipsa dem om att göra en plan för kommunikation och utbildning. Utbildning kan ingå i handlingsplanen. För kommunikation kan kommunikationsavdelningen bistå med en kommunikationsplansmall och stöd i hur man kan tänka. Ansvaret för förvaltning och utveckling av processen ligger hos processägaren och processledaren, men här kan du göra många värdefulla insatser. 13(44)

14 Processinventering Som stöd i inventeringen finns mallen Processinventering.doc. Många gånger räcker det med att diskutera och fylla i mallen tillsammans, men som processhandledare kan du även hjälpa till med inventeringen genom att hålla i en enkel workshop, baserad på mallen. Workshopupplägg för processinventering Samla ledningsgruppen och ge dem pennor och notisar att skriva på. Projicera mallen på väggen och fyll i den allteftersom ni kommer fram till innehållet i de olika kolumnerna. 1. Be deltagarna fundera på vilka tjänster/leveranser verksamheten har (t.ex. barnomsorg, utbildning, snöröjning, rådgivning, information, rekrytering, IT-support, beslutsunderlag, boende, vård). Be dem tänka en stund på egen hand och skriva ner dem på lappar. Gå sedan igenom alla lappar och lägg samman dubbletter. Formulera tjänster/leveranser tillsammans med gruppen och skriv in i mallen i kolumnen Tjänster så att alla kan se. Obs! Var vaksam på om de tjänster/leveranser man pratar om rör någon typ av styrning, dvs. skapa förutsättningar för något i form av mål, indikatorer, beslut, styrdokument, incitament för att nå mål etc. Det kan då röra sig om en styrprocess. 2. Ta nu tjänst för tjänst och be gruppen beskriva vem som är mottagare av respektive tjänst. Det kan t.ex. skrivas som brukare, äldre, funktionsnedsatta, elever, barn, företagare, medarbetare, chefer, verksamhetsansvariga, förtroendevalda, föreningar etc. Definiera mottagarna så tydligt ni kan. Skriv in dem i kolumnen Mottagare. 3. Nu ska gruppen fundera på vilka processer de har som gör att de kan leverera tjänsterna, och vad de heter. Här ska ni hålla er på den högsta nivån inom verksamheten. Ni kan behöva lägga ihop flera närbesläktade tjänster som en process tar hand om att leverera. Varje process ni identifierar kan nämligen innehålla flera delprocesser på lägre nivå, och därmed ta hand om flera tjänster. Den detaljeringsnivån hittar man senare, när man kartlägger processens nuläge. När ni skriver in namnet på processen i mallen är det viktigt att använda den namnstandard som gäller (se avsnittet Att namnge processer nedan). Fyll i en beskrivning av syftet med processen i kolumnen Processens syfte. Den beskrivningen ska tala om varför processen finns och vad den levererar. 4. Till sist fyller ni i vad det är för typ av processer som ni identifierat styr-, huvud- eller stödprocess. Här är ni hjälpta både av definitionen 14(44)

15 på vem som är mottagare och av syftet med processen. Se avsnittet Definitioner och begrepp i handboken om processledningsmodellen. Om ni är osäkra kan ni spara detta till själva kartläggningen av nuläget. Då kan man titta närmare på det. Om man tänkt fel runt processtyp under inventeringen kan man alltid justera detta under kartläggningen. 5. Det ni nu dokumenterat i mallen Processinventering.doc blir ett underlag i steg 2. Hjälp dem även med att rita upp en processöversikt i Visio (se bilaga 2). Att namnge processer I processinventeringen och i en processpecifikation (se avsnittet Steg 4 Beskriv processens nuläge i handboken om processledningsmodellen) anger man bland annat processens syfte dvs. varför processen finns och vilket resultat/värde som kommer ur processen. Processens namn ska vara en kortversion av syftet och ska indikera vad det är man gör i processen och vilket värde som levereras. Därför ska man helst ha med ett verb och ett substantiv i namnet och använda en aktiv form, t.ex. tillhandahålla barnomsorg, utvärdera behov av försörjningsstöd, tillhandahålla snöröjning, ge service till privatpersoner och företag, tillhandahålla IT-support, följa upp budget. Vill man vara extra tydlig och fokusera mer på värdet kan man även lägga till ett adjektiv och/eller adverb, t.ex. ta fram kvalitetssäkrade beslutsunderlag till ledningsgruppen. Man ska undvika att ge processerna namn som förknippas med olika funktioner. Det kan göra att man blandar ihop processerna med den traditionella organisationsstrukturen. Exempel: undvik Kommunikationsprocessen (det ligger för nära Kommunikationsavdelningen). Kalla den istället för Tillhandahålla kommunikationsstöd. På det viset fokuserar man på värdet som processen levererar. Får du frågor om varför vi har en sådan namnstandard? Här är varför: Det är viktigt att visa på vilket värde som skapas i processen. Det blir tydligare vilken processtyp det handlar om. Det är ett sätt att fokusera på processen och inte på organisationen. Det blir tydligare för personer som inte har direkt kontakt med processen att förstå vad som händer i den och vad som levereras. Vi namnger aktiviteter i en process på samma sätt för att det ska bli tydligt vad som utförs och av vem det ger en enhetlighet uppifrån och ner i vår dokumentation av processer. Sedan så kommer man naturligtvis, i dagligt tal, att prata om t.ex. trafikprocessen, budget- och uppföljningsprocessen, valprocessen etc. 15(44)

16 Processkartläggning Förberedelser Det är processägarens och processledarens ansvar att ta initiativ till en processkartläggning. Processkartläggning görs i steg 4 i processledningsmodellen, där man beskriver nuläget en så kallad idag-process och i steg 6, där man kartlägger för att beskriva ett önskat läge en så kallad imorgonprocess. I steg 6 kan behovet av en processkartläggning komma från många olika håll. Det kan t.ex. handla om förändringar i omvärlden eller att man identifierar ett förbättringsbehov i internkontroll, avvikelserapportering eller i undersökningar och mätningar och resultatanalyser av olika slag. Det kan handla om krav på förändrade arbetssätt på grund av strategier och prioriteringar från kommunledningen. Det kan handla om ständiga förbättringar i den egna kontinuerliga verksamhetsutvecklingen. Det kan handla om klagomål på verksamhetens tjänster. Det viktiga är att man vet varför man gör processkartläggningen, och att man har som mål att förbättra och utveckla den aktuella processen enligt de mål och effekter man bestämmer sig för. Din roll som processhandledare är att ge processägaren och processledaren stöd i vad de behöver tänka på när kartläggningsuppdraget definieras, och att genomföra kartläggningen i alla dess steg. Tips Behöver du gå igenom processledningsmodellen och/eller stegen i processkartläggning med ledningen och uppdragsgivaren? Plocka ihop de bilder som behövs för din presentation ur dessa filer: Processledningsmodell_orientering.ppt och Presentation_processkartlaggning.ppt. Definiera kartläggningsuppdraget Då processägaren/processledaren påtalar behov av kartläggning av antingen en idag-process eller en imorgon-process ska processhandledaren gå igenom uppdraget med processägaren/processledaren. Processhandledaren ställer kontrollfrågor och formulerar uppdragsbeskrivningen genom att använda mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc. På det viset gör ni uppdraget tydligt. Ni beskriver och diskuterar följande: Vem är beställare? Vilken verksamhet berörs? Bakgrunden till kartläggningsbehovet? Syftet med kartläggningen? Vem ska göra processkartläggningen? Vem ska dokumentera under själva workshopen? Vilken/vilka process(er) omfattas av process- 16(44)

17 kartläggningen? Gör lämpliga avgränsningar, t.ex. är det en idagprocess eller en imorgon-process? Vilka bör delta i processkartläggningen utifrån kompetens och roller? Hur ska resultatet redovisas och återkopplas och till vem? När ska det återkopplas? I vilka forum? Mål, värden och effekter Är målet att beskriva nuläget i processen en idag-process? Eller är målet att identifiera hur den skulle behöva utvecklas för att uppfylla önskade mål och effekter en imorgon-process? I sådana fall behöver ni beskriva vad kartläggningen av imorgon-processen ska generera: Vilket/vilka mål har ni med den förbättrade processen? Vilka värden för mottagaren är viktigast att ta vara på i en förbättrad process? Vilka effekter vill ni uppnå på längre sikt med en förbättrad process (välj nedan och beskriv enligt behov, komplettera vid behov): o förväntade effektiviseringar i verksamheten (beskriv hur) o förbättrad service (beskriv hur) o andra förväntade kvalitetsförbättringar (beskriv hur) o att processen bidrar till att Örebro kommun ger service på lika villkor, dvs. att processen beaktar jämställdhetsperspektivet (beskriv hur). Effekter ur perspektiven genus, barn, mångfald, folkhälsa och klimat ska alltid bedömas och beskrivas om tillämpliga. o identifierade risker (vilka finns och var finns de?) och förslag på hur man kan eliminera dem som kan medföra allvarliga konsekvenser. o identifierade kontrollpunkter så att man säkrar att processen inte går fel (internkontrollperspektivet). När du ändå har tillgång till uppdragsgivaren behöver du också stämma av vissa saker som inte skrivs in i mallen, men som är viktiga för dina egna förberedelser. Det kan t.ex. handla om: Vad för slags kultur och historia har organisationen? Hur ser den aktuella organisationen ut och vilka utmaningar står de inför? För vem är utmaningen ett stort problem, ett mindre problem och för vem är det inte något problem? 17(44)

18 Vilka är intressenterna till processen? Finns det motstridiga intressen bland dem? Använd vid behov metoden för intressentanalys, se avsnittet Intressentanalys nedan. Finns dokumentation som är viktig för processkartläggningen, t.ex. tidigare kartläggningar, resultatredovisningar, undersökningar, andra verksamhetsanalyser etc? Finns det enhetliga begrepp som man använder i verksamheten eller behöver man definiera och komma överens om dessa i samband med processkartläggningen? Uppdraget ska registreras i W3D3 När ni är överens om uppdraget slutformulerar du uppdragsbeskrivningen och lämnar den till processägaren/processledaren för registrering i dokument- och ärendehanteringssystemet W3D3. Du kan behöva påminna om att detta ska göras. Planera och förbereda kartläggningsworkshop Ta reda på bakgrundsinformation Om du inte redan kan verksamheten behöver du se till att få så mycket bakgrundsinformation som möjligt. Inga detaljer den kunskapen står deltagarna för men en översikt som gör att du förstår diskussionerna. En del information har du fångat in under samtalet runt kartläggningsuppdraget med processägaren/processledaren. Läs på i den dokumentation man hänvisat till. Vill du göra en fördjupad förberedelse kan du använda dig av ett verktyg som kallas SIPOC. SIPOC är en förkortning av de engelska begreppen suppliers, inputs, process, outputs, customers. Man sammanställer informationen man samlar in i tabellform. Verktyget används idag inom t.ex. Six Sigma och Lean. För att samla in informationen genomför du ett antal förberedande intervjuer med nyckelpersoner. Frågor du ställer i dessa intervjuer är: Vem är mottagaren i processen? Vilket behov vill mottagaren ha tillfredsställt? Vad är syftet med processen? Varför finns den? Vad ska den leverera? Hur skapar man det mottagaren vill ha? Vad behövs för att skapa det mottagaren vill ha? Vem skapar och levererar i processen? Vad måste fungera? Hur kan vi se att det fungerar? Hur bra ska vi vara? Hur uppnår vi det? 18(44)

19 Planera deltagande Identifiera lämpliga deltagare i kartläggningen tillsammans med processägaren/processledaren. Obs! Deltagarna ska tillsammans representera tillräcklig kunskap om verksamheten som ska kartläggas och representera olika funktioner i den aktuella processen. Processägaren/processledaren får välja deltagare om det finns flera medarbetare med samma roll och kunskap. Storleken på gruppen kan variera, men bör inte vara större än ca 10 deltagare för att få ett bra diskussionsklimat. Ska en eller flera chefer vara med under kartläggningen? Då behöver man gå igenom hur deras medverkan inte blir hämmande på resultatet av kartläggningen. Det gäller särskilt vid probleminventeringen. Se till att ansvariga chefer informerar berörd personal om att de är uttagna till processkartläggningen. Kalla alla som ska delta i god tid med uppgift om tider och lokal och eventuellt material som de behöver läsa. Lokal och tidsplanering Boka en lagom stor lokal för gruppens storlek där man kan möblera med en grund U-sittning, dvs. så många som möjligt av deltagarna ska kunna se framåt mot en vägg eller whiteboardtavla som blir ytan där själva modelleringsarbetet görs. Ett blädderblock är bra att ha, liksom ett bord som kan vara avställningsyta för eget material. Vill du visa powerpointbilder behöver du förstås en dator och projektor. Det är svårt att säga hur mycket tid som kommer att gå åt. Det beror på komplexiteten i processen som ska kartläggas och även på gruppens storlek. En större grupp tar oftast mer tid på sig än en liten. Det vanligaste är att man bokar halvdagar för att få tanketid mellan passen för både gruppen och processhandledaren. Men passar det bättre kan man naturligtvis boka heldagar. Oftast behöver man ha en rejäl marginal för diskussioner och det är bättre att det blir tid över än att man får tidsbrist mot slutet. 19(44)

20 Sätt upp agendan med arbetspass som är minuter långa med en kort paus mellan. Pausen ger dig som handledare möjlighet att reflektera över hur arbetet fungerar och deltagarna får en möjlighet till informell diskussion och en stunds avkoppling. Dokumentation under kartläggningen Processhandledaren behöver hjälp med dokumentationen under kartläggningen. Utse därför en ansvarig för dokumentation, som skriver minnesanteckningar från diskussionerna och noterar problem och goda idéer. Gå igenom hela upplägget med den som ska hjälpa dig med dokumentationen. Du kan i nödfall ta hjälp av någon deltagare i seminariet som får rollen att hjälpa till att dokumentera. Ett alternativ är att två personer dubblerar som handledare och turas om med dokumentationen. Presentationsmaterial och annat material Förbered presentationen. Det är viktigt att göra en bra introduktion till kartläggningen så att deltagarna får en klar bild av hur upplägget för dagen ser ut och motivation för arbetet. Introduktionen kan innehålla: Agenda för dagen. Presentationsrunda och förväntningar. Ordningsregler. Grunder och begrepp, gärna med bildexempel (extra viktigt om deltagarna inte har varit med om en processkartläggning tidigare). Exempel på en enkel process som alla kan känna igen för att demonstrera hur den praktiska modelleringen på tavlan går till. Bakgrund, syfte och mål med kartläggningen (det är lämpligt att processägaren/processledaren berättar om detta). Utgå gärna från mallen Presentation_processkartlaggning.ppt, ändra efter behov och komplettera med egna bilder. Förbered och packa material som behövs för själva kartläggningen. Plast att sätta upp lapparna på vid modelleringen (man kan också klistra lappar direkt på en whiteboard-tavla). Plasten har fördelen att man kan ta med den efter dagens slut och återanvända den vid nästa tillfälle. Lappar att använda i modelleringen kan antingen vara Notis-lappar eller färgkodade lappar som kan skäras till av färgat A4-papper enligt följande (tillskärningsmallar finns på vår gemensamma mapp S:\Processutveckling\Material_och_presentationer\Material): 20(44)

21 Delprocess/Processteg A5 + Aktivitet A6 eller A5 Valruta vägval (A5 men beskuren till kvadrat) Problem A6 Goda idéer A6 För övrigt kan man efter behov välja ytterligare olika färger på lappar om man upplever att man behöver särskilja något speciellt i en viss kartläggning med hjälp av färg. Tejp och/eller kartnålar för att kunna sätta upp lapparna. Du kan behöva både dokumenttejp och maskeringstejp. Whiteboard-penna eller liknande för att skriva på lapparna. Pennan bör helst ha en ganska fin spets för att texten ska synas bra på lapparna. Klocka som kan stå så att du ser den (så att du inte behöver titta på din armbandsklocka det kan störa kartläggningen). 21(44)

22 Processkartläggning Genomförande Förberedelse av lokalen och inledning Förbered lokalen i god tid så att du kan ta emot deltagarna när de kommer. Möblera, ta fram material och ladda upp presentationen på datorn. o För inventeringen av problem och goda idéer delar du en särskild plast eller ett blädderblock i två delar med ett vertikalt streck. En sida för lappar med problem som kommer fram i diskussionen och en sida för lappar med goda idéer. Hälsa välkommen och gå igenom introduktionen till dagen, eventuellt med ett kort anförande av någon i ledningen. Under presentationsrundan av deltagarna, anteckna deras förväntningar i sammanfattad form på ett blädderblock (dessa stäms av i slutet av dagen samt i slutet av hela processkartläggningen). Innan själva kartläggningen börjar, visa hur de färgade lapparna/ symbolerna kommer att användas (du kan visa ett exempel från presentationsmaterialet Presentation_kartlaggning.doc. Tänk på Var noga med hålltiderna i agendan. Ha gärna en klocka synlig som du kan titta på utan att deltagarna märker det titta inte på ditt armbandsur eller på klockan i din mobiltelefon. Modellering av processen Oavsett om det är en idag-process eller en imorgon-process som ska kartläggas så görs det i två steg. I första steget gör man en översiktlig bild av processen, där man ser de processteg/delprocesser som ingår vi får svar på frågan hur arbetet i processen går till. Det kallas för översiktlig processkarta. I andra steget utgår man från den översiktliga processkartan och beskriver processen i detalj med aktiviteter och roller, dvs. vem gör vad i processen. Det kallas för detaljerad processkarta. Den modelleringen kan dokumenteras på två olika sätt: eller Linjärt där vi fokuserar på att följa processen från starthändelse till slut 22(44)

23 Korsfunktionellt där vi bygger en bild som också visar hur processen flödar mellan rollerna. Vi får svar på hur överlämningarna i processen ser ut. Exempel på dokumentation på olika nivåer hittar du i bilaga 2. Där finns även exempel på linjär respektive korsfunktionell dokumentation. Den detaljerade processkartan kan på sikt innehålla ännu mer information, t.ex. objekt och dokument som är knutna till aktiviteterna. Modellera översiktlig processkarta Först ska en översiktlig processkarta av processen tas fram. Fördelen med att hålla den första bilden på en övergripande nivå är att du kan bygga en bild som är frikopplad från rollerna. Huvudsyftet med att beskriva processen översiktligt är att få svar på frågan hur en viss verksamhet bedrivs eller borde bedrivas. Tänk på Om det är en imorgon-process som du ska modellera kan du göra på två sätt: antingen gör du enligt stegen nedan och modellerar från grunden, eller också utgår du från den översiktliga idag-kartan och modifierar den tillsammans med gruppen. Man gör alltid en översiktlig processkarta först och därefter en detaljerad processkarta. Deltagarnas kommentarer dokumenteras i minnesanteckningar och i inventeringen av problem och goda idéer. Gör så här: 1. Lista mottagare i processen klistra lappar med benämning till höger på tavlan/plasten eller skriv på ett blädderblocksblad som du tejpat upp till höger. Osäkert vem som är mottagare? Notera detta på lappar i probleminventeringen. Tänk på Att veta vem mottagaren är mer i detalj är viktigt för att t.ex. kunna beakta jämställdhetsperspektivet i processen, eller de olika perspektiven genus, barn, mångfald, folkhälsa och klimat (se uppdragsbeskrivningen). 2. Lista sedan resultat i processen, dvs. vad är det för värde som produceras i processen och som mottagarna får klistra lappar eller skriv detta till höger intill mottagarna. 3. Identifiera starthändelse(r), dvs. det som gör att processen startar. Det kan vara ett behov som uppstår eller en konkret händelse. Finns 23(44)

24 det en eller flera starthändelser för samma process? Om det finns många ingångar kan detta vara ett problem notera i så fall på tavlan för probleminventering. Klistra lappar med starthändelser eller skriv på blädderblocksblad till vänster. Försök sammanfatta starthändelserna om de är flera. Tänk på Om diskussionen fastnar prova att ändra ordningen i punkterna 1-3. Ibland kan det även finnas en utsträckt process som börjar före starthändelsen och slutar efter slutpunkten. Det är viktigt att avgränsa sig. Detta bör man ha diskuterat i uppdragsbeskrivningen. 4. Börja nu beskriva processen steg för steg. Detta görs via en diskussion med gruppen. Håll er på en övergripande, ganska grov nivå utan att prata om aktörer/roller i processen. Resonera er fram till de olika processtegen. Formulera namn på processtegen som innehåller ett verb och kanske ett substantiv i aktiv form (enligt samma modell som vi namnger processer) t.ex. Beställa material, och klistra lappar (gula processtegs/delprocesslappar) med processtegen i tidsordning. + Tips Uppgiften att skriva och klistra lapparna kan skötas av en medhjälpare eller delas ut till någon i gruppen. Föreslå själv formuleringen och testa den på gruppen. Tips Var uppmärksam på om någon sitter tyst och ställ frågor direkt till den personen. Om någon dominerar diskussionen ställ kontrollfrågor till resten av gruppen: håller ni med? Var tillåtande när det gäller utvikningar i diskussionen, men var noga med att ta tillbaka den röda tråden. Hjälp den som ansvarar för dokumentationen genom att då och då sammanfatta det som ska vara med i minnesanteckningarna. Sammanfatta ofta för att få bekräftelse på att hela gruppen är med på beskrivningen av varje processteg. 24(44)

25 5. Repetera hela processflödet när ett processlöp från start till resultat är klart. Tänk på att den översiktliga processkartan är en enkel bild av verkligheten. Det viktigaste måste finnas med, men allt kan inte finnas med. Påminn deltagarna att detaljer inte kan visas här. Modellera detaljerad processkarta Här blir ni mer detaljerade och kommer in på aktiviteterna i de olika processtegen och vem som gör vad. Ni kommer också att komma in på olika frågor som man behöver ställa sig i processflödet. Ta processtegen i den översiktliga processkartan och diskutera för varje processteg: 1. Vilka aktiviteter ingår i processteget? 2. Vem utför aktiviteten/aktiviteterna? 3. Finns det frågor man behöver ställa sig i processflödet som leder till olika val och därmed olika flöden? Modellera nu med hjälp av lappen som symboliserar aktivitet och roll och använd även vägvalssymbolen för frågor, val och beslut. Obs! Det kan vara så att ett processteg visar sig bara innehålla en aktivitet, medan andra processteg kan ha många aktiviteter och val. 25(44)

26 Gruppering och prioritering av problem och goda idéer Under arbetets gång kommer ni att stöta på problem och goda idéer. Är det en idag-process ni kartlägger ska dessa dokumenteras och tas med till kartläggningen av ett önskat läge, imorgon-processen. Under kartläggning av imorgon-processen hanteras de goda idéerna och problemen i processkartan eller i analysen och rapporten. Dokumentera de goda idéerna och problemen på plasten/blädderblocket som ni förberett för detta. Använd röda lappar för problem och blå för goda idéer. Processhandledaren eller den som hjälper till med dokumentationen är uppmärksam när problem kommer upp i diskussionen och tar hjälp av gruppen att formulera texten på lappen. Ställ kontrollfrågor så att formuleringen känns rätt. Om man får många problem och goda idéer att ta hand om kan det vara en god idé att låta deltagarna prioritera genom att sätta prickar på lapparna med en whiteboard-penna. Varje deltagare får ett antal prickar till sitt förfogande (t.ex. hälften så många prickar som det finns lappar). De får sedan sätta ett antal prickar på de förslag de tycker är viktigast. Alla prickar kan sättas på ett förslag eller fördelas på flera. Tips Lapparna med goda idéer kan eventuellt klistras in i en fyrfältstabell (exempel nedan) för att visa vilka förslag som skulle ha störst genomslag för verksamheten. 26(44)

27 6. Avrunda och sammanfatta resultatet av dagens arbete i god tid så att övningarna kan sluta på utsatt tid. Stäm av deltagarnas förväntningar med en laget-runt-avstämning. 7. Berätta hur arbetet med att ta hand om och analysera kartläggningen kommer att gå till. Vid modellering av en imorgon-process tänk på Oavsett angreppssätt så är det viktiga i modelleringen av imorgonprocessen att hjälpa gruppen att tänka nytt. Det kan vara svårt att frigöra sig från idag-kartan och se andra möjligheter. Uppmana till ett fritt flöde av idéer inga förslag är fel förrän man prövat dem mot den tänkta imorgon-processen. I vissa kartläggningar kan skillnaden mellan verksamhetens idag- och imorgon-process vara liten eller ingen alls även om arbetsgruppen upplever att man har problem. Då gäller det att ge akt på om problemen hör till stödprocesser som man är beroende av. Identifiera var problemen och de goda idéerna hör hemma i processkartan så att gruppen känner att alla förslag tas om hand. Gå igenom önskade mål, värden och effekter från uppdragsbeskrivningen och stäm av så att gruppen känner att man tagit hand om dem och därmed ser en förbättrad process. 27(44)

28 Processkartläggning Efterarbete och analys När kartläggningsarbetet är klart återstår efterarbete och analys för processhandledaren. Obs! Det är bara utbildade processhandledare som ska dokumentera processer. 1. Dokumentera processkartan i MS Visio Professional 2013 eller MS Visio Premium Använd symbolerna i BPMN 2.0 (se bilaga 1). Se även Örebro kommuns processmodell instruktion för dokumentation av processkartor, som du som dokumenterar processkartor ska följa. 2. Om du behöver beskriva aktiviteterna mer i detalj kan du använda mallen Aktivitetsbeskrivning.doc. 3. Gör en processpecifikation eller uppdatera den processpecifikation som eventuellt redan finns. Mallen Processpecifikation.doc finns som stöd. 4. Skriv en rapport (använd mallen Rapport_processkartlaggning.doc). Var särskilt uppmärksam på om ni tagit hand om alla önskade mål, värden och effekter. Dokumentera problem/risker och förslag till förbättringar och andra rekommendationer. Justera rubriker i mallen om du behöver, så att den passar dina slutsatser och din rapport. 5. Gå igenom resultatet från kartläggningen med uppdragsgivaren och de återkopplingsinstanser ni kommit överens om, och diskutera de slutsatser ni kan dra av analysmaterialet. Diskutera särskilt hur och om man i kartläggningen tagit hand om de önskade målen, värdena och effekterna. 6. Diskutera om resultatet behöver kommuniceras till andra personer/ funktioner/grupper och kom överens om en plan för det. Är det du som processhandledare som ska informera vidare om kartläggningen eller tar processledaren hand om det, eller ska ni hjälpas åt? 7. Justera rapporten enligt det som framkommit i diskussionerna med processägaren/processledare och lämna dokumentationen till uppdragsgivaren för registrering i W3D3 (på samma ärendenummer som uppdragsbeskrivningen för kartläggningen är registrerad på). Därmed är kartläggningsuppdraget för processhandledaren slut. Ansvaret för utveckling av processen ligger hos processägaren och processledaren på uppdrag av ledningen. 28(44)

29 Andra kartläggningar och analyser av processen Processkartan är ett viktigt verktyg i processutvecklingen. Den ger en överblick som man kan göra olika analyser på, beroende på vad man identifierar som förbättringsområden. Några exempel följer nedan. Ledtidsanalys Har man identifierat kortare ledtider som ett förbättringsområde för processen, eller vill man helt enkelt beskriva hur lång tid processen löper från start till leverans? Man kanske vill beskriva skillnaden på tiden det tar att sköta en process manuellt kontra att utveckla en e-tjänst för den? Bedöm aktivitet för aktivitet i den detaljerade processkartan. Hur lång tid bedömer ni att aktiviteten tar? Hur lång tid tar glappen mellan aktiviteterna? För att få en bra diskussion kan du samla en grupp personer med erfarenhet av att jobba i processen. Det är bra med flera olika perspektiv på ledtiderna. Ge alla varsin utskrift av processkartan och låt var och en bedöma tiden för aktiviteter och glappen mellan aktiviteterna och notera tiden i processkartan. Lyft förslagen till diskussion, del för del. Om deltagarna bedömt ledtiden olika behöver var och en motivera hur man tänkt. Gruppen får sedan komma överens om hur man tänker och vilken ledtid man bestämmer sig för. Låt någon föra anteckningar runt vad man kommer fram till. Processhandledaren ritar sedan in tidsbedömningarna i processkartan. Det kan t.ex. se ut så här: 29(44)

30 Kravanalys Kravanalys på en process kan göras mycket detaljerad. Det här exemplet är en enklare variant på kravanalys. Krav på processen finns ur både mottagarens synvinkel (krav som gynnar kvaliteten på tjänsten/resultatet/värdet/effekten som kommer ur processen) eller ur organisationens synvinkel (krav som gynnar effektivitet i utförandet av det som sker i processen). Du behöver analysera kraven utifrån processens olika komponenter: aktiviteter, val/beslut, aktörer som utför aktiviteterna och resultatet av det som levereras ur processen (värdet/effekten), men även krav utifrån de intressenter som finns. Ett specifikt krav kan relateras till mer än en komponent, och till och med till processen som helhet (processövergripande krav). En del kan vara antaganden, en del utgår från olika analyser av processen, en del kan vara sådant som du vet utifrån mål för och mätningar av processen. Här fokuserar vi på direkta krav på processens olika komponenter, men man ska vara medveten om att det även kan finnas indirekta krav. Dessa hanterar vi inte i den här analysen. Hjälpmedel i kravanalysen är processkartan, intressentanalysmodellen, dokumentanalysmodellen, mål och mätningar och mallen Kravanalys_mall.xls. Steg 1 Inventera krav Gör en intressentanalys enligt modellen nedan (det räcker att sammanställa tabellen). Där definierar du respektive intressent och vad den ger respektive får (vill få) i processen. Detta kan omformuleras som krav på processen. Om du t.ex. tittar på exemplet på intressentanalys alternativ 2 (sidan 37), så vill förvaltningschefen få en kostnadseffektiv lokalförsörjning. Detta blir då ett krav på processen som handlar om kostnadseffektivitet. Intressentanalysen kan innehålla både aktörer i själva processen (dvs. de som utför något i processen), och intressenter till processen (dvs. de som är intresserade av vad som händer i processen). 30(44)

Från processkartläggning till processutveckling. En handbok för Örebro kommun Version 3.0

Från processkartläggning till processutveckling. En handbok för Örebro kommun Version 3.0 Från processkartläggning till processutveckling En handbok för Örebro kommun Version 3.0 Innehållsförteckning Örebro kommuns processledningsmodell... 3 Definitioner och begrepp... 4 Roller och ansvar...

Läs mer

Processledningsmodell. En handbok för Örebro kommun Version 1.0 2014-03-07

Processledningsmodell. En handbok för Örebro kommun Version 1.0 2014-03-07 Processledningsmodell En handbok för Örebro kommun Version 1.0 2014-03-07 Innehållsförteckning Örebro kommuns processledningsmodell... 3 Begreppsdefinitioner... 4 Roller och ansvar i processarbetet...

Läs mer

Örebro kommuns processledningsmodell en kvalitetsresa

Örebro kommuns processledningsmodell en kvalitetsresa Örebro kommuns processledningsmodell en kvalitetsresa Om framgångsfaktorer och utmaningar. Om att hålla i och hålla ut och vad som händer när proppen går ur. Hej! Carina Asplund, utvecklingsstrateg, Kommunledningskontoret

Läs mer

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte

Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Instruktion Stöd för processkartläggning i ett 1 (7) Instruktion Stöd för processkartläggning i ett processorienterat arbetssätt för Region Skåne. Syfte Denna instruktion syftar till att utgöra ett stöd

Läs mer

Checklista workshopledning best practice Mongara AB

Checklista workshopledning best practice Mongara AB Checklista workshopledning best practice Mongara AB Detta dokument ska ses som ett underlag för vilka frågeställningar vi jobbar med inom ramen för workshopledning. I dokumentet har vi valt att se processen

Läs mer

Fokusprocessen -instruktioner 1

Fokusprocessen -instruktioner 1 Fokusprocessen -instruktioner 1 Inför Fokusprocessen Med resultatet i hand börjar nu den viktigaste delen i processen, nämligen att förbättra ert arbetsklimat. I ett första steg ska ni diskutera resultatet

Läs mer

Ramverk för Skellefteå kommuns arbete med processer

Ramverk för Skellefteå kommuns arbete med processer SKELLEFTEÅ KOMMUN Ramverk för Skellefteå kommuns arbete med processer Detta dokument är ett ramverk för hur Skellefteå kommun arbetar med och beskriver sina processer. Innehållsförteckning 1 Detta dokument...

Läs mer

Checklista utbildningar och andra möten. Best practice 2013, Mongara AB

Checklista utbildningar och andra möten. Best practice 2013, Mongara AB Checklista utbildningar och andra möten Best practice 2013, Mongara AB Vi vill med detta dokument ge dig som håller föreläsningar, informationsmöten och utbildningar några tips som ger dig möjlighet att

Läs mer

Metodstöd till processkartläggning

Metodstöd till processkartläggning Metodstöd till processkartläggning Nedan ges en kort inspiration/metodstöd för att kunna göra en processkartläggning inom ramen för Kulturväven. Detta ska inte ses som en instruktion till hur man ska arbeta,

Läs mer

Processer och processkartläggning

Processer och processkartläggning Processer och processkartläggning Process. Om processbegreppet och processkartläggning. Detta innefattar hur man indelar verksamheten i olika typer av processer, gränssnitt mellan processer, ledning av

Läs mer

Utforma säkerhetsprocesser

Utforma säkerhetsprocesser Utforma säkerhetsprocesser www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen

Läs mer

Tid till förbättring ger tid till förbättring

Tid till förbättring ger tid till förbättring Tid till förbättring ger tid till förbättring Kort presentation av Vara kommuns arbete kring systematiska förbättringar utifrån Lean tanke- och arbetssätt Mer att läsa Det finns idag inte så jättemånga

Läs mer

Handbok för att genomföra OR-processen (Ordning & Reda)

Handbok för att genomföra OR-processen (Ordning & Reda) Handbok för att genomföra (Ordning & Reda) Processmöte genomförandet Börja med att berätta om bakgrunden till. Tuttava är en arbetsmetod utarbetad av Institutet för Arbetshygien i Helsingfors och som anpassats

Läs mer

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg

Målbaserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg baserat Ledarskap Effektivare målarbete Krister Forsberg Har Du som chef mål för vad din verksamhet ska uppnå? Har Du personliga mål för vad Du personligen vill uppnå? Speglar dessa mål vad din verksamhet

Läs mer

Metoder för processorienterat arbetssätt

Metoder för processorienterat arbetssätt Metoder för processorienterat arbetssätt 2015-01-09 I detta dokument beskrivs processen med att starta upp ett processteam för fortsatt processorienterat arbetssätt. De verktyg som texten hänvisar till

Läs mer

Att göra ett bra jobb

Att göra ett bra jobb Att göra ett bra jobb kort sammanfattning Kartläggningsstöd för att ta fram kompetensutvecklingsbehovet inför ENTRIS 2.0 Att göra ett bra jobb kort sammanfattning bygger på häftet Att göra ett bra jobb

Läs mer

Handledning. för arbete med. Dialogduk

Handledning. för arbete med. Dialogduk A) B) Handledning för arbete med Dialogduk Handledning för arbete med dialogduk SISU Idrottsutbildarna Att ha en tydlig vision och värdegrund är viktigt för att samtliga medlemmar i en organisation ska

Läs mer

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK

Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Saab EDS Järfälla 31 januar 2014 COACHING OCH KONSTRUKTIV FEEDBACK Ladda ner bilderna här: www.planb.se/samtal PlanB teamet Kasper Arentoft Sanna Turesson Jonas Lidman Team kompetenser: bl.a. processledning,

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Innehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25

Innehåll. Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8. Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Innehåll Förord 5 Kreativitet en introduktion 7 Varför vara kreativ på jobbet? 8 Öka kreativiteten hur gör man det? 10 Människor 11 Miljö 19 Metod 25 Kreativa möten 27 Idédiamanten en strukturerad metod

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Processledar manual. Landsbygd 2.0

Processledar manual. Landsbygd 2.0 Processledar manual Landsbygd 2.0 Inledning och tips Bilda grupper Börja med att placera deltagarna i grupper om ca 5-8 personer i varje. De som kommer från samma ort ska vara i samma grupp eftersom det

Läs mer

Workshop Tvärtomtänk Inför workshopen: Vid uppstart av workshopen Genomförande av workshopen Efter workshopen

Workshop Tvärtomtänk Inför workshopen: Vid uppstart av workshopen Genomförande av workshopen Efter workshopen Workshop Tvärtomtänk Detta är ett workshopupplägg som kan användas i klasser eller andra grupperingar. Det är ett roligt och tidsstyrt sätt att hitta lösningar på olika utmaningar/frågeställningar. Inför

Läs mer

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt

Skolinspektionens processorienterade arbetssätt Skolinspektionens processorienterade arbetssätt 1 Bakgrund och syfte Skolinspektionen har beslutat att införa ett processorienterat arbetssätt i syfte att höja verksamhetens effektivitet och kvalitet och

Läs mer

GUIDE. processorientering

GUIDE. processorientering GUIDE processorientering Denna guide vänder sig till dig som leder en verksamhet och som vill göra dina kunder mer nöjda genom förbättrade arbetsflöden och en bättre organisation. Guiden är också till

Läs mer

Tolkhandledning 2015-06-15

Tolkhandledning 2015-06-15 Att använda tolk Syftet med denna text är att ge konkreta råd och tips om hur tolk kan användas i både enskilda möten och i grupp. För att hitta aktuell information om vad som gäller mellan kommun och

Läs mer

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd

Utveckling av gemensamma arbetsprocesser för högskolans verksamhetsstöd Dnr Mahr 19-2014/568 1 (av 10) Projektplan Beslutsdatum: Beslutande: Dokumentansvarig: 2015-03-27 Susanne Wallmark Jenny Wendle Revisionsinformation Version Datum Kommentar 1.0 150327 Slutgiltig projektplan

Läs mer

HANDLEDNING FÖR UTBILDARE

HANDLEDNING FÖR UTBILDARE HANDLEDNING FÖR UTBILDARE SISU IDROTTSBÖCKER Det är upp till dig som kursledare att bestämma hur du på bästa sätt ska få deltagarna att nå upp till kursens mål då kursen avslutats. Här kommer tips på hur

Läs mer

Dialog Meningsfullhet och sammanhang

Dialog Meningsfullhet och sammanhang Meningsfullhet och sammanhang Av 5 kap. 4 andra stycket i socialtjänstlagen framgår det att socialnämnden ska verka för att äldre personer får möjlighet att ha en aktiv och meningsfull tillvaro i gemenskap

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Processer och värdegrund

Processer och värdegrund 2009-08-06 Processer och värdegrund Ann-Sofie Mattsson Processer och värdegrund Innehåll 1 SAMMANFATTNING 2 2 INLEDNING 3 3 KOMMUNENS VÄRDERINGAR UTTRYCKS I PROCESSER 6 3.1 Professionalitet 6 3.2 Engagemang

Läs mer

Presentationsteknik. Ökad försäljning Inspirerande ledarskap Starkare samarbeten

Presentationsteknik. Ökad försäljning Inspirerande ledarskap Starkare samarbeten Presentationsteknik Ökad försäljning Inspirerande ledarskap Starkare samarbeten Disposition för olika syften Målformulering Att planera en presentation utan att först sätta upp mål är som att kasta pil

Läs mer

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun

Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjer Projektmodell fo r Kungä lvs kommun Riktlinjerna är antagna av förvaltningsledningen 2013-01-28 och gäller tillsvidare. (Dnr KS2012/1542) Ansvarig för dokumentet är chefen för enheten Utveckling,

Läs mer

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat:

Nej. Arbetsgång i en processförbättring. Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete. Föranalysens resultat: Arbetsgång i en processförbättring Signaler från Kund, VP, medarbetare eller på andra sätt om att ett förbättringsarbete behövs Processägare beslutar att inleda ett förbättringsarbete och utser processledare

Läs mer

Dialog Självbestämmande

Dialog Självbestämmande Självbestämmande Av 1 kap. 1 tredje stycket i socialtjänstlagen framgår det att verksamheten ska bygga på respekt för människors och integritet. 35 1699:- KÖP 36 ens innehåll en översikt Temat för dialogen

Läs mer

Olika former av metodstöd

Olika former av metodstöd 5 Kapitel Olika former av metodstöd Processkartläggning är en viktig del av arbetet med verksamhetsutveckling för att bland annat definiera nuläget i den arbetsprocess som är tänkt att förändras. Samstämmighet

Läs mer

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014

Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling för kontaktsjuksköterskor 15 HP 2013-2014 Projektguide - Kvalitetsdriven verksamhetsutveckling 15 hp I utbildningen ingår att genomföra ett förbättringsprojekt.

Läs mer

FMEA-Grunder. FMEA kan användas vid flera olika tillfällen vid framtagning av en produkt/tjänst.

FMEA-Grunder. FMEA kan användas vid flera olika tillfällen vid framtagning av en produkt/tjänst. FMEA-Grunder Historik. 1957 uppfann man arbetssättet/metoden med FMEA (Failure Mode and Effect Analysis, feluppkomst och effektanalys.) Det var komplexiteten och snabbheten inom den tekniska utvecklingen

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

Tips om tillsynsmetodik

Tips om tillsynsmetodik MSB-51.1 Myndigheten för samhällsskydd och beredskap PM 1 (5) TILLS Frida Billström 010-2405453 frida.billstrom@msb.se Tips om tillsynsmetodik Detta PM är en sammanställning av generella tips, som kan

Läs mer

Granskningsredogörelse 2013. Styrning och intern kontroll översiktlig granskning

Granskningsredogörelse 2013. Styrning och intern kontroll översiktlig granskning Granskningsredogörelse 2013 Skellefteå Kraft AB Björn E Persson Styrning och intern kontroll översiktlig granskning Bakgrund och syfte Bakgrund Lekmannarevisionen har med hänsyn till risk och väsentlighet

Läs mer

Workshop ENKLA ÄRENDEN

Workshop ENKLA ÄRENDEN Workshop ENKLA ÄRENDEN Denna handledning kan användas som inspiration eller ramverk för att arrangera möten eller workshops i anslutning till webbseminariet om ENKLA ÄRENDEN som arrangeras av kommittén

Läs mer

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem

Kurs Processledning. Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Kurs Processledning Del 1 Kund- och processorientering - grunder för ett ledningssystem Ingvar Johansson, Senior Advisor Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling En

Läs mer

Vem bestämde. mina värderingar? - ett material för samtal om värderingar. Av Dan Ahnberg Studieförbundet Bilda Sydöst

Vem bestämde. mina värderingar? - ett material för samtal om värderingar. Av Dan Ahnberg Studieförbundet Bilda Sydöst Vem bestämde mina värderingar? - ett material för samtal om värderingar Av Dan Ahnberg Studieförbundet Bilda Sydöst Vem bestämde mina värderingar? - ett material för samtal om värderingar Värderingar och

Läs mer

Riskanalys. Version 0.3

Riskanalys. Version 0.3 Riskanalys Version 0.3 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste alltid anges som

Läs mer

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30

Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Lean vad är det Så här arbetar vi i Vara Resultat 2007 10-30 Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Ledning Styrning Utveckling av verksamhetens processer

Ledning Styrning Utveckling av verksamhetens processer Ledning Styrning Utveckling av verksamhetens processer Centrum för Verksamhetsutveckling Tel: 031-7051674 Besöksadress: 1 Bakgrund Stora satsningar görs för närvarande inom Västra Götalandsregionen för

Läs mer

Kerstin Söderlund Planeringschef

Kerstin Söderlund Planeringschef Kerstin Söderlund Planeringschef Malung-Sälens kommun med cirka 10 000 invånare ligger i Västerdalarna. Kommunen är en av Sveriges till ytan största med en area på 43 kvadratmil. Hur vår resa började.

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT

RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT RIKTLINJER FÖR STYRDOKUMENT Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2012-06-19, 81 För revidering ansvarar: Kommunstyrelsen För eventuell uppföljning och tidplan ansvarar: - Dokumentet gäller för: Alla

Läs mer

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning

Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer. en nationell inriktning Kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer en nationell inriktning Frågor och svar om kompetensprofiler för Polisens ledarskapsnivåer Varför behövs kompetensprofiler? Syftet med kompetensprofilerna

Läs mer

Processorientering och Processledning

Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Processorientering och Processledning Ingvar Johansson, Senior Advisor, Ingvar Johansson AB torso.radhus@home.se Kvalitet? God kvalitet = att tillfredsställa och helst överträffa förväntningar!

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Ett bättre akutflöde. Så skapar vi ett bättre akutflöde. Bäst förändring byggs underifrån! En kundberättelse. PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT

Ett bättre akutflöde. Så skapar vi ett bättre akutflöde. Bäst förändring byggs underifrån! En kundberättelse. PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT Ett bättre akutflöde En kundberättelse. Bäst förändring byggs underifrån! Så skapar vi ett bättre akutflöde PÅ AKUTCENTRUM HELSINGBORGS LASARETT Kjell Ivarsson, verksamhetschef för Akutcentrum, Helsingborgs

Läs mer

Dialog Gott bemötande

Dialog Gott bemötande Socialtjänstlagen säger inget uttalat om gott bemötande. Däremot kan man se det som en grundläggande etisk, filosofisk och religiös princip. Detta avsnitt av studiecirkeln handlar om bemötande. Innan vi

Läs mer

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar

Riktlinjer. Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar Riktlinjer Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar 1 FÖRORD Medarbetarsamtal, lönesamtal och arbetsplatsträffar är olika forum för dialog mellan arbetsgivaren och medarbetare. Genom en dialog

Läs mer

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader Registratorskonferens 19 maj 2015 Elisabeth Jarborn Arkivchef och verksamhetsutvecklare, Danderyds kommun På två månader kan ni ha ny teknisk lösning

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2012-03-13 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB

TOP PERFORMANCE. Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram. Piku AB TOP PERFORMANCE Ledningsgruppsutveckling 2013-2014 Pikudesign - Grundprogram Hur väl fungerar din ledningsgrupp som team? Hur effektiva är era möten? Är ledningsgruppen det strategiska verktyg som du behöver?

Läs mer

Strategiska processer för att säkerställa och öka värdet i verksamheten

Strategiska processer för att säkerställa och öka värdet i verksamheten Strategiska processer för att säkerställa och öka värdet i verksamheten Värdeväxlaren guidar ledning och strategiskt förändringsarbete Mission Rikta Beskriva Prioritera Förändra Mäta. management M. M.

Läs mer

18 STEG FÖR HUR DU SKAPAR EFFEKTIVARE MÖTEN!

18 STEG FÖR HUR DU SKAPAR EFFEKTIVARE MÖTEN! 18 STEG FÖR HUR DU SKAPAR EFFEKTIVARE MÖTEN! En viktig hörnsten i ett företag är att ha en bra möteskultur. Det har skrivits spaltmil om hur man ska tänka när man har ett möte. Nu har vi sammanfattat en

Läs mer

Gemensam presentation av matematiskt område: Ekvationer Åldersgrupp: år 5

Gemensam presentation av matematiskt område: Ekvationer Åldersgrupp: år 5 Gemensam presentation av matematiskt område: Ekvationer Åldersgrupp: år 5 Mål för lektionen: Eleven skall laborativt kunna lösa en algebraisk ekvation med en obekant. Koppling till strävansmål: - Att eleven

Läs mer

Rapport. Projektrapport gemensam processmodell 2015-06-12 KS 2015/0708

Rapport. Projektrapport gemensam processmodell 2015-06-12 KS 2015/0708 Rapport 2015-06-12 Projektrapport gemensam processmodell KS 2015/0708 Slutrapporten är en sammanfattning av arbetet i projektet Gemensam processmodell och är skriven av projektledaren. EKONOMI- OCH STYRNINGSKONTORET

Läs mer

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg

Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg 1 Målmedveten satsning på aktionsforskning i Varberg I Varberg finns sedan länge en ambition att sprida aktionsforskning som en metod för kvalitetsarbete

Läs mer

Arbetsdokument: Skriv ett kommunikationskontrakt

Arbetsdokument: Skriv ett kommunikationskontrakt Arbetsdokument: Skriv ett kommunikationskontrakt Detta arbetsdokument innehåller följande: Tips och råd kring kontraktets innehåll Förslag till agenda för kontraktsformuleringen Prioriteringslista Kommunikationskontraktet

Läs mer

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2

Metodstöd www.informationssäkerhet.se 2 Riskanalys www.informationssäkerhet.se 2 Upphovsrätt Tillåtelse ges att kopiera, distribuera, överföra samt skapa egna bearbetningar av detta dokument, även för kommersiellt bruk. Upphovsmannen måste alltid

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

PROCESSORIENTERAD ARKIVREDOVISNING. Page 1

PROCESSORIENTERAD ARKIVREDOVISNING. Page 1 PROCESSORIENTERAD ARKIVREDOVISNING Page 1 Riksarkivets föreskrift RA-FS 2008:4 Riksarkivet beskriver i sin föreskrift RA-FS 2008:4 en modell där arkiv ska struktureras utifrån vilken process handlingen

Läs mer

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer?

Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer. - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? Det framgångsrika styrelsearbetet i ideella organisationer - Hur bedrivs ett framgångsrikt styrelsearbete i ideella organisationer? 2014-03-12 Föreläsare Ove Liljedahl Styrelesinstitutet Satish Sen Kaleidoscope

Läs mer

Avesta kommun. Intern kontroll Uppföljning av revisionsgranskning

Avesta kommun. Intern kontroll Uppföljning av revisionsgranskning Uppföljning av revisionsgranskning Offentlig sektor KPMG AB 2012-10-02 Antal sidor: 6 Antal bilagor: X Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund 1 3. Syfte 2 4. Avgränsning 2 5. Ansvarig styrelse 2 6. Metod

Läs mer

Om man googlar på coachande

Om man googlar på coachande Coachande ledarskap Låt medarbetaren Att coacha sina medarbetare är inte alltid lätt. Men det allra viktigaste är att låta medarbetaren finna lösningen själv, att inte ta över och utföra den åt denne.

Läs mer

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys

Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys www.pwc.se Revisionsrapport Ledningssystemet Stratsys Håkan Olsson Cerifierad Kommunal Yrkesrevisor Anna Laurell Lysekils kommun Kommunens arbete med ledning och styrning samt användandet av Stratsys Innehållsförteckning

Läs mer

Intervjuguide - förberedelser

Intervjuguide - förberedelser Intervjuguide - förberedelser Din grundläggande förberedelse Dags för intervju? Stort grattis. Glädje och nyfikenhet är positiva egenskaper att fokusera på nu. För att lyckas på intervjun är förberedelse

Läs mer

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT

LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT LEAN TANKE- & ARBETSSÄTT Vad är Lean? Tanke och arbetssätt för systematisk förbättringsarbete Skapa största möjliga värde med minsta möjliga resurser Kundens behov i fokus Utgår från medarbetarnas delaktighet

Läs mer

Gruppdynamik enligt Firo

Gruppdynamik enligt Firo www.byggledarskap.se Gruppdynamik enligt Firo 1(7) Gruppdynamik enligt Firo På varje arbetsplats finns det flera olika grupperingar. Som ledare behöver man förstå hur grupper generellt fungerar och utvecklas.

Läs mer

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården

SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården SLSO Utvärdering av Kompetenslyftet ehälsa i primärvården Delrapport 1 31 januari 2012 Utvärdering av kompetenslyftet ehälsa i primärvården Projekt: Kompetenslyftet ehälsa Period: December 2011- januari

Läs mer

Introduktion till regeringsuppdraget. automatiserad ärendehantering

Introduktion till regeringsuppdraget. automatiserad ärendehantering Introduktion till regeringsuppdraget automatiserad ärendehantering Innehåll 1. Inledning 1 Bakgrund 2 Syfte 3 2. Förberedelser 4 Intervjuer 5 Planera för processanalyser 6 Anlita seminarieledare 6 Rapportera

Läs mer

PROCESSKARTLÄGGNING OCH MULTIRÖSTNING

PROCESSKARTLÄGGNING OCH MULTIRÖSTNING PROCESSKARTLÄGGNING OCH MULTIRÖSTNING Förbättringsledarprogrammet omgång 13 8-9 maj 2012 Marie Johnsson VAL AV PROCESS! Varför processkartläggning? Helhetsbild Förstå processen Utgå från kundens behov

Läs mer

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse

Sammanfattning Rapport 2010:15. Rektors ledarskap. En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rapport 2010:15 Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse Sammanfattning Rektor har som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig

Läs mer

Vara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar

Vara kommun. Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Vara kommun Vara kommun Kontinuerliga förbättringar Kontinuerliga förbättringar Hos oss innebär VaraLean att varje enskild medarbetare i sitt dagliga arbete verkar för att skapa största möjliga värde med

Läs mer

Kristian Almgren Artificiell Intelligens Linköpings Universitet 2011. Talstyrning

Kristian Almgren Artificiell Intelligens Linköpings Universitet 2011. Talstyrning Talstyrning Abstrakt Talstyrning är en teknik som gör det möjligt för oss människor att mer eller mindre verbalt kommunicera med en dator eller ett system. Det här är ett tillvägagångssätt inom AI och

Läs mer

Införandemetod Medverkaprojektet

Införandemetod Medverkaprojektet Införandemetod Medverkaprojektet Förbättring och digitalisering av Malmö stads ärendeprocess Detta dokument beskriver översiktligt projektprocessen för de införandeprojekt som bedrivits i varje förvaltning

Läs mer

Råd till dig som möter personer med kommunikationssvårigheter

Råd till dig som möter personer med kommunikationssvårigheter Råd till dig som möter personer med kommunikationssvårigheter Tänk dig att du befinner dig på resa i ett land där du inte talar språket. Du blir plötsligt sjuk och är hänvisad till ett lokalt sjukhus.

Läs mer

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN

DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Grand Hotel, Lund den 12 september 2012 DOKUMENTATION FRÅN OPEN SPACE-KONFERENSEN Arrangör: Forum Idéburna organisationer med social inriktning Sveriges Kommuner och Landsting Processledning och dokumentation:

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Skapa kreativa och innovativa testorganisationer. Staffan Iverstam, QualityMinds

Skapa kreativa och innovativa testorganisationer. Staffan Iverstam, QualityMinds Skapa kreativa och innovativa testorganisationer Staffan Iverstam, QualityMinds Kort om mig Staffan Iverstam, QualityMinds Civilekonom som arbetat med affärsutveckling och e-butiker. IT-konsult sedan 2001

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

Riktlinje för Riskanalys och Intern kontroll

Riktlinje för Riskanalys och Intern kontroll Diarienummer: 2015/560-KS-004 Riktlinje för Riskanalys och Intern kontroll Beslutad av kommunstyrelsen 2015 XX - XX program policy handlingsplan riktlinje 1 Riktlinje för Riskanalys och Intern kontroll

Läs mer

Övningar. till Välj rätt mänskliga rättigheter i offentlig verksamhet

Övningar. till Välj rätt mänskliga rättigheter i offentlig verksamhet Övningar till Välj rätt mänskliga rättigheter i offentlig verksamhet 2 / 10 Innehåll 1. Övningar en inledning 1.1. Cirkeldiskussion 1.2. Fyra hörn 1.3. Finanskrisen 1.4. Sortera 1.5. Stå upp för dina rättigheter

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

Lathund Fokusgrupps Teknik

Lathund Fokusgrupps Teknik Lathund Fokusgrupps Teknik Bra att tänka på när man formulerar frågan Börja med orden "Vad är viktigt för att " för att lägga fokus på det som verkligen är viktigt i frågan. Därefter beskrivs ett önskeläge

Läs mer

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning

Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Guide för arbete i nätverk med hälsofrämjande inriktning Kraften av att verka tillsammans Att bilda nätverk är en strategi för utveckling. Genom att samla kompetenser och arbeta tvä Syftet med guiden är

Läs mer

Stöd till förtroendevalda i anställningsprocess

Stöd till förtroendevalda i anställningsprocess Februari 2012 Stöd till förtroendevalda i anställningsprocess Det här materialet har tagits fram för dig som är förtroendevald och som medverkar i en anställningsprocess. Det ska vara ett stöd i din roll,

Läs mer

Handledning handlingsplan för lågpresterarande säljare/konsulter

Handledning handlingsplan för lågpresterarande säljare/konsulter Handledning handlingsplan för lågpresterarande säljare/konsulter Disposition 1. Inledning - Kort introduktion - Några små råd 2. Handlingsplan 1 - Definiera problemet - Analysschema - Lågpresterare, vad

Läs mer

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se

ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN. Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se ATT BEDÖMA UTVECKLING OCH LÄRANDE I FÖRSKOLAN Lotta Törnblom lotta.tornblom@lararfortbildning.se Bedömning - i syfte att uppskatta, värdesätta och ge respons! Utveckla, analysera - jag kan, vill, vågar

Läs mer