Internationalisering i den nya ekonomin. Per Carlborg

Transkript

1 Internationalisering i den nya ekonomin Per Carlborg

2 AGENDA Att förstå internationalisering ur flera olika perspektiv Internationalisering av tjänster

3 Hur ska vi förstå internationalisering? Ekonomi är ofta den primära orsaken till företags internationalisering: Tillväxt, lönsamhet, inflytande, och resurser Men vi ser även beteendemässiga förklaringar: Innefattar ekonomiska, sociala, politiska, och kulturella aspekter Makrotrender: globalisering, en hållbar ekonomi och samhälle, kris efter kris (keynsianismen vid vägs ände?) Internationalisering handlar inte om enstaka beslut utan är istället en komplex process med många olika ansikten Svårt att räkna fram den optimala exportstrategin i denna turbulenta omvärld. Ibland spelar slumpen en stor roll. Kanske har vi historiskt ibland överbetonat ekonomiska aspekter Ribau et al, 2014; Bell et al, 2003

4 Internationalisering som något eftersträvansvärt? 4 Alla företag kan inte bli internationella, MEN, företag - oavsett storlek med hög grad av internationalisering har visat: ökade insatser för produktutveckling högre tillväxtvilja starkare framtidstro högre produktivitet än övriga företag Internationalisering som en av de viktigaste faktorerna för konkurrenskraftig verksamhet Även om nackdelarna bör diskuteras ses internationalisering ofta som något gynnsamt för Sverige som land Källa: rapport från Tillväxtverket 2014, baserad på enkätsvar för svenska SME

5 Viss ökning av internationaliseringsgraden för SME i Sverige Källa: Tillväxtverket 2014

6 Varför internationaliserar inte fler SME? Många hinder tycks försvåra för de små och medelstora företagen: Brist på kunskap och affärsmöjligheter Brist på kontakter och nätverk Liten tillgång till finansiering Källa: Tillväxtverket 2014

7 Kan forskningen hjälpa oss att förstå internationalisering? 7 Författare Definition Nyckelfaktorer Johanson and Vahlne (1977, p. 23) a process in which the firms gradually increase their international involvement. Lärande i en Inkrementell process Johanson and Mattsson (1988, p. 296) Calof and Beamish (1995, p. 116) Oviatt and McDougall (2005a, p. 540) establishes and develops positions in relation to counterparts in foreign networks. the process of adapting firms' operations (strategy, structure, resource, etc.) to international environments. the discovery, enactment, evaluation, and exploitation of opportunities across national borders to create future goods and services. Position i nätverket Anpassning Entreprenörskapet

8 3 olika internationaliseringsprocesser som försöker beskriva och förstå hur företag utvecklar internationell verksamhet Uppsalamodellen - Internationalisering som en inkrementell lärandeprocess Entreprenörsperspektivet -Internationell expansion ses som en entreprenöriell möjlighet 2009 års artikel betonar nätverkets betydelse Nätverksperspektivet - Internationalisering är beroende av kontext och miljö

9 Internationalisering ur tre perspektiv komplexa fenomen där flera modeller/perspektiv samexisterar 9 Fokus Uppsalamodellen Internt fokus Externt fokus på förändringar i affärsrelationer Analysenhet Företaget Företaget/nätverket Nätverksperspektivet Entreprenörsperspektivet Internt fokus Företaget/individen/ nätverk Internationalisering Inkrementell Språng Direkt Syn på osäkerhet Riskminimering Beror på nätverket Risktagande (söker möjligheter) Storlek Stora företag Stora/små Små Motivation Reaktiv Pro/reaktiv Proaktiv Leisch et al., 2011; Johansson & Vahlne, 1975; Johansson & Vahlne, 2009, Schweizer et al, 2010; Bell, 2003

10 Behovet av entreprenörspraktik Fallet Abigo/Biosurface Entreprenören Abigo grundades i Göteborg 1989 av Bröderna Jan och Leif Smith En ledning med starkt internationellt nätverk Produkten Decapinol är en aktiv substans mot tandköttsinflammation som utvecklades på Malmö Universitet och som sedan knoppades av i företaget Biosurface som blev uppköpt av Pharmacia Efter sammanslagningen av Pharmacia-Upjohn ville en riskavert ledning sälja Biosurface då man inte såg läkemedlets potential Möjligheten Abigo med bröderna Smith fick genom sina nätverk reda på att Biosurface var till salu och såg en unik möjlighet med en helt ny molekyl Källa: Schweizer, Vahlne, & Johanson, 2010

11 Behovet av entreprenörspraktik Fallet Abigo/Biosurface Affären Abigo köper upp Biosurface 1996 då man inser den stora potentialen Entrepreneurship breeds creativity and the ability to see opportunities where other peolple see problems for Abigo it means that we can take advantage of the flexibility that comes from our size and also together with other companies Vändningen Brittiska Sinclair köper Biosurface. Ett företag som Abigo haft inom sitt professionella nätverk och många goda kontakter med. Decapinol finns nu på de flesta europeiska marknader och i USA Lärdomar What happens, happens in relationship Inom nätverken suddas gränsen mellan inrikes och utrikes ut det avgörande är positionen i näverket De entreprenöriella drivkrafterna är nyckelfaktorer för hela affären Källa: Schweizer, Vahlne, & Johanson, 2010

12 F2 = relationer = företag i nätverket Att förstå ett företags internationalisering (1/2) F3 F2 F4 FöretagEtt -Förmågor -Nätverk? F5 F6 1 Hur förstå företaget och dess (dynamiska) förmågor? (Resurser, förmågor, entreprenörsfaktorer) 2 Hur förstå nätverket och dess dynamik? (relationer, aktiviteter, lärande) 3 Hur förstå själva processen att internationalisera? (Stegvis, språng, ) 4 Hur fatta beslut om marknader? (Val av marknad, entry mode) 5 Hur utvärdera? (Lönsamhet, tillväxt, lärande)

13 Att förstå ett företags internationalisering (2/2) Skola/modell/teori Kännetecken Kritik 13 Hur förstå företaget och dess (dynamiska) förmågor? - Resursbaserat synsätt (RBV) - Entreprenörsteori - Ett företag och dess individer besitter resurser och förmågor - Internt fokus som inte ser möjligheter i nätverket Hur förstå nätverket och dess dynamik? - Nätverksteori - Relationer tar företag utomlands - Missar ledningens roll att påverka ett företags riktning - Inga konkreta råd Hur förstå själva processen att internationalisera? - Uppsalamodellen - Born-global - Manageriell process (ledningen fattar beslut) - Ger en deterministisk syn på internationalisering Hur fatta beslut om marknader? - Eklektiskt paradigm (OLI) - Transaktionskostnadsteori - Rationell, ekonomisk effektivitet - Fokuserar på stora multinationella företag (MNE) - Förbiser betydelsen av nätverk.

14 Interna resurser/förmågor viktiga för internationalisering (RBV) Resursbaserat synsätt (Resoruce based view, RBV) Betonar företagets interna förmågor och kunskaper (Ex, Tallman & Fladmore-Lindqvist, 2003; Teece, 2014; Prange & Verdier, 2011) För stora företag (MNE) finns både en internationaliseringsstrategi (expansion till nya marknader) och en globaliseringsstrategi (integrera världsomspännande verksamhet till en enda strategi). Se exempelvis Tallman et al., 2003) Viktigt med global kunskapsspridning. Ej enbart exploatera mindre utvecklade länder. Teece anser att för mycket vikt har lagts på att se internationalisering från ett transaktionsbaserat synsätt (internationalisera med kostnadsbesparing (vid transaktioner) som drivkraft). Istället bör företag fokusera på egna förmågor Processer (koordinera olika länder), position/resurser, strategier

15 Entreprenörsförmåga som resurs born-globals skaffar sig snabbt en betydande försäljning utomlands 15 Spotify lanserades hösten 2008 av grundarna Martin Lorentzon och Daniel Ek Spotify finns idag i 58 länder (främst Europa) och har över 60 miljoner användare sju år efter lansering. Skype startades 2003 Tre år efter starten hade man skaffat sig 54 miljoner registrerade användare i 225 länder Köptes 2011 av Microsoft för 55 mdr SEK

16 Born-globals (BG) en positiv faktor för globalisering? Brist på erfarenhet utgör inte längre ett hinder för storskalig internationalisering BG-fenomenet uppmuntras eftersom det driver fram en internationell marknad där vem som helst, oavsett ålder erfarenhet och fysiska resurser kan konkurrera. Eftersom de negativa effekterna av stora företags internationalisering kopplat till globaliseringens baksidor ofta lyfts fram i diskussionen så kan BG tillföra en del optimism kring internationalisering Vilket företag som helst har egentligen möjlighet att lyckas internationellt Källa: Knight & Cavusgil, 2003

17 Svårt att enas om en integrativ modell Bell et al. (2003) gör ett försök Identifierar tre typiska vägar Traditionell Inkrementell approach med lägre kunskapsinnehåll i erbjudandet Born-global Kunskapsbaserade företag som etableras direkt på avlägsna marknader (ex, nanoteknik, bioteknik) Born-again global Förändring som pådrivare för en internationalisering (ex, ny kunskap)

18 Hur påverkas internationella marknader av en ökad närvaro av Born-Globals? 18

19 Nätverksteori som förklaringsmodell 19 Nätverksteori inom marknadsföring växte fram under talet. Många svenska uppsalaforskare var förgrundsgestalter, Ex Håkan Håkansson,m.fl. Empiriskt driven forskning inom B2B/industriell marknadsföring En viktig insikt var att företag ofta drivs av samarbete och inte konkurrens. Marknaden som en regnskog blev en viktig metafor. Fokus var på aktiviteter för att bygga, bibehålla och utveckla kundrelationer No company is the hub of the network (Håkansson och Ford, 2012) Nätverksteoretikerna anklagas ibland för att ej bidra med modeller och verktyg som är tillämpningsbara

20 Exempel på nätverkets betydelse för born-globals (Sharma & Blomstermo, 2003) Helax grundades i Uppsala 1989 med en avancerad cancerbehandlingsmetod som främsta produkt Blev en Born-global i och med en stororder till ett sjukhus i Oslo samma år. Detta var en kontakt som etablerats genom mångårigt samarbete mellan universitetssjukhusen i båda städer. I en affär med Glasgows sjukhus 1989 var relationerna mycket viktiga för utgången. Fler nya marknader etablerades; Storbritannien, Frankrike, Tyskland, USA. Hela tiden med nätverket som nyckelfaktor. Professorer som hade forskat tillsammans mm. Sharma och Blomstermo framhäver svaga relationers betydelse. Dessa är billigare och ger fler möjligheter 20

21 I vilken grad och vid vilka moment kan företagen faktiskt påverka sin internationalisering? 21

22 Vad menar Dunning med ett eklektiskt synsätt? Dunning 1988 Dunning ( ) var en brittisk nationalekonom som ville skapa ett övergripande ramverk som förklarar ett företags (ofta ett stort företag=mne) internationalisering (internationell produktion) Baseras på transaktionskostnadsteori och till viss del RBV (resursbaserat synsätt) Ownership: Ett företags konkurrenskraft byggs upp av tilgångar i olika former (teknologi, fabriker, varumärke osv) Location: Olika fördelar med att exploatera olika marknader (politiska, ekonomiska, social stabilitet, infrastruktur, handelshinder osv) Internalisering: Förmågan att exploatera de egna resurserna internt och ej via andra företag Dunning har en rationell syn på världen som härstammar från the economic man (nationalekonomisk mikroteori om människan som nyttomaximerare) Hur påverkas mindre utvecklade länder av detta synsätt på internationalisering? 22 Eklektisk = väga samman beståndsdelar ur föregående teorier/modeller

23 AGENDA Att förstå internationalisering ur flera olika perspektiv Internationalisering av tjänster

24 Internationalisering i tjänsteföretag Tjänster produceras ofta lokalt av mindre företag men blir alltmer internationaliserade Globala handelsavtal vill minska handelshinder för tjänster (TTIP) I Sverige utgör tjänsteexporten 30% av total export. Har sedan 2007 ökat med 42% (varuexport -1% över samma period) Tjänster har delvis andra egenskaper än produkter vilket potentiellt försvårar internationalisering Tjänster samskapas mellan flera aktörer; de lämnas ej enbart över till en kund En tro på att kulturella hinder (språk/kultur) gör internationalisering av tjänster mycket krävande Tjänstesektorns tillväxt sker inte på bekostnad av tillverkningsindustrin. Inom industrin sker samtidigt en tjänstefiering där varor och tjänster integreras Edvardsson, B., Edvinsson, L., & Nyström, H. (1993); Freeman, Susan, and Mark Sandwell (2008); Grönroos, Christian (1999)

25 Internationaliseringsmodell i tjänsteföretag Internationalisering av tjänster speciellt Tjänster speciell karaktär vid internationalisering Tjänster svåra att standardisera på främmande marknader Svårt att precisera kvalitetsnivån på tjänster Krävs ofta nära samspel mellan köpare och säljare vid framställning och konsumtion av tjänster och ett sätt att illustrera detta är från ett kreativitetsperspektiv på företagsutveckling och internationalisering Strategiska förutsättningar Kunskap och kompetens Finansiella resurser Interna och externa nätverk/ relationer Image och förväntningar Avsedd strategi Kreativitetsmix FoU-aktiviteter Finansiella aktiviteter Organisatoriska aktiviteter Marknadsförings aktiviteter Internationaliseringsprocessen Prospekteringsstadiet Introduktionsstadiet Konsolideringsstadiet Vidareutvecklingsstadiet Realiserad strategi Källa: Edvardsson et al. (1993)

26 1. Kreativitetsmix betecknar kombinationen av kreativa aktiviteter 26 Kombinationen av kreativa aktiviteter som ett företag använder för att utveckla sin verksamhet tillsammans med kunden FOU-aktiviteter för att utveckla ny kunskap eller nya tjänstekoncept Ex, kunddriven innovation Finansiella aktiviteter för hitta kapital till utveckling Nya sätt att finansiera (ex, crowd-sourcing) Organisatoriska aktiviteter för att samordna relationerna internt i företaget Ex, Innovation Jam (fler avdelningar bjuds in att delta i innovationsarbetet) Marknadsföringsaktiviteter för att utveckla kundsamarbeten och skapa konkurrenskraft

27 2. Strategiska förutsättningar som ett företag kan påverka och som har central betydelse för företagsutvecklingen och internationaliseringen 27 Kompetens kunskapskapital En tjänst kräver att du vet väldigt mycket om kunden och deras processer. Finns denna kunskap internt eller måste den förvärvas? Finansiella resurser finanskapital Lansera en tjänst på en ny marknad kan innebära stora kostnader. Interna och externa nätverk och relationer (kundkapital) Ofta krävs samarbeten med lokala aktörer och återförsäljarnät Image och förväntningar (goodwillkapital) En tjänst kräver och riskerar mycket goodwillkapital

28 3. Internationaliseringsprocessen ses som en inlärningsprocess och kan delas in i fyra stadier Prospekteringsstadiet Introduktionsstadiet Konsolideringsstadiet (etableringsfas) Vidareutvecklingsstadiet Företag har en relativt öppen kunskapsstrategi Kunskaps-inhämtning sker genom en relativt öppen sök- och inlärningsstrategi med starkt inslag av handlingsbaserad experimentell inlärning Företag försöker systematisera och målinriktat organisera och etablera sin verksamhet inom ett eller flera geografiska områden Mindre strategiska frihetsgrader och inlärning mer situationsbestämd Företaget försöker effektivisera och konsolidera sin marknadsställning Internationella verksamheter bedrivs mer fristående från andra marknader Krav på organisk kreativitet Företaget anpassar sig till lokala förhållanden på varje enskild marknad eller aktivt skapar strategiska tillväxt Liknar Uppsalaskolans syn genom fokus på företagets inlärning och modellen kan ses som en kategoriseringsgrund. Olika stadier går in i varandra och betonas i olika grad för olika företag

29 Volvo CE:s internationalisering av en tjänst Utöver sitt stora utbud av anläggningsmaskiner finns även produktkopplade tjänster Reparationstjänster, serviceavtal, garantier, proaktivt underhåll, utbildning för förare, programvaruuppdateringar, konsulting Mål att tjänster ska omsätt 50% av den totala försäljningen Kräver nya marknader Stor risk att återförsäljare på lokala marknader upplever sig omkörda. Ca 40% a återförsäljarna i Europa ägs av VCE. Kompetensområden som säljarna normalt inte behärskar Komplicerade sammansatta erbjudanden kräver hög kunskapsnivå hos säljare Tjänster Produkter 29

30 Vikten av att välja rätt marknad för en tjänst - VCE När det gäller tjänster och tjänsteutveckling, och tjänsteförsäljning och visa att för att de ska lyckas med nånting är det oerhört viktigt att när man tar och lanserar en tjänst att man lanserar på ett ställe där det finns goda förutsättningar för att den ska lyckas. Man bör välja en lämplig kund där man kan få en success story. För har du en, spelar ingen roll hur bra tjänst och hur bra produkt du än har, om du lanserar den och du trycker ut den hos en kund där allting blir ett fiasko, så är den brännmärkt sen. De kommer att komma ihåg, och du kommer ha svårt sen att lyckas få ut den. Då är det bättre att man på ett kontrollerat sätt och ju större den här tjänsten är och tyngre den är, ju viktigare är det att du fokuserar i början och koncentrerar dig så att du kan börja rulla ut den. Och även där växa med tid. Men en av våra uppgifter här för back Office är ju att globalisera tjänster till exempel. Care inspection är ju en tjänst som vi har som kommer från Nordamerika egentligen, som vi har gjort global. Och sen kan vi också ta saker från dealern, jag menar varför inte använda best practice. Vi var nere här för någon vecka sen och tittade på en matristjänst som man kör i Polen för att titta på nånting som vi rent praktiskt skulle kunna göra, globalisera då, sälja över hela världen. Så visst det är klart att vi ska använda oss av dom som är kreativa, vi behöver inte uppfinna hjulet på nytt. Det ligger i en del av vårat ansvar att hitta vad som finns ute och skapa tjänster som är globala på det. Men jag tror att ett fundamentalt fel skulle vara att ta fram en tjänst om den är lite krävande, och sen så skicka ut den bara pang rakt ut till alla, då tror jag inte att man lyckas speciellt bra 30 Utdrag ur en intervju med tjänsteutvecklare på VCE, Eskilstuna, 2011

31 Lärdomar från VCE:s tjänsteinternationalisering 31 Välj marknad där rätt förutsättningar finns Kundens mognad, återförsäljarens acceptans osv Fokusera på de tidiga faserna av internationaliseringen Låt kunderna och övriga intressenter vara delaktiga i utvecklingsarbetet Bidrar till ökad kreativitet och fokus på processerna (mindre på tekniken) Höj kunskapsnivån hos säljarna Krävs för att kunna sälja komplexa erbjudanden Realiseringen av tjänsten viktig då det är då som värde skapas för kunden

32 4. Den realiserade strategin kan ses som en följd av samspelet mellan de strategiska förutsättningarna och den affärsmässiga kreativiteten 32 Avsedd strategi vilka kunskapsområden och marknader vill man inrikta sig på? Realiserad strategi bestämmer de strategiska förutsättningarna för framtida verksamheten

33 Sammanfattning 33 Tre olika perspektiv på internationalisering: Uppsalamodellen: Inkrementellt lärande Nätverksperspektivet: Nätverken avgörande Entreprenörsperspektivet: Förmåga att se möjligheter och agera snabbt En kombination av de tre gör att vi kan förstå internationalisering ur flera olika perspektiv och kontexter: stora/små företag, långsam/direkt, produkter/tjänster Från rationellt nyttotänkande (konkurrens) möjligheter i nätverk (samarbete) En föränderlig värld gör det svårt att alltid fatta de rätta besluten.

34 Tack för idag! Per & Staffan