Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna.

Transkript

1 Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalredovisning 2010

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INLEDNING... 3 SAMMANFATTNING... 4 Kommunfullmäktiges inriktningsmål PERSONALFAKTA Antal medarbetare Intern rörlighet Personalomsättning Yrkesgrupper Ledartäthet Lediga tjänster Produktiv resurs Extern bemannig DELAKTIGHET OCH SAMVERKAN Samverkan i medarbetarsamtal, APT och samverkansgrupper vid respektive förvaltning Samverkansgrupper på kommuncentral nivå Kommuncentral samverkan KCS Kommuncentral samverkan BoU Kommuncentral samverkan IoF Kommuncentral samverkan VoO Kommuncentral samverkan INAR Kommuncentrala samverkansgruppen för trygghets- och omstruktureringsfrågor Kommuncentrala samverkansgruppen - förändring av Arbets- och integrationscentra AIC Partssammansatta gruppen PSG Uppföljning av medarbetarenkäten Planering och förberedelse av medarbetarenkäten Exempel på insatser kring delaktighet och samverkan JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD Mångfald Utländsk bakgrund Jämställdhet Ålder HBT Mångfaldsspelet Exempel på insatser kring jämställdhet och mångfald FÖRNYELSE OCH UTVECKLING Malmö stads varumärke som arbetsgivare HRut - nytt arbetssätt i personalarbetet Processorienterat arbetssätt Med PA till HR Införande av nytt HR-system HR-service Ledarutveckling Ledarförsörjning Ledningsutveckling Engagemang för Malmö Ledarskapsdag Kompetensförsörjning Kompetens & Karriär Särskild satsning mot ungdomsarbetslöshet Rekryteringsläget Exempel på kompetensförsörjning inom vård och omsorg Exempel på kompetensförsörjning inom barn och ungdom Exempel på kompetensförsörjning inom individ och familj Omställning och omstrukturering Särskild omstrukturering Pensionsavgångar HÄLSA OCH ARBETSMILÖ Friskare arbetsplatser Processen rehabilitera Frisknärvaro Sjukfrånvaro Tidsbegränsad sjukersättning Sjuklönekostnader Exempel på insatser för friskare arbetsplatser Arbetsmiljö Arbetsmiljöutbildning Exempel på insatser kring arbetsmiljö Arbetsmiljöverket Arbetsskador Krishanteringsorganisation LÖN OCH ARBETSTID Lönepolitik i Malmö stad Löneöversyn Exempel på insatser inom löneöversyn Enkät chef-medarbetardialog Lönekartläggning Medellön Lönestatistik för Malmö stad Tjänstgöringsgrad Önskad tjänstgöringsgrad Alternativa arbetstidsmodeller Exempel på insatser inom området arbetstid.. 39 BESKRIVNING OCH DEFINITIONER AV OLIKA BEGREPP MALMÖ STADS LÖNESTATISTIK 2010, MÅNADSANSTÄLLDA PERSONALREDOVISNING 2010

3 INLEDNING 2010 var ett händelserikt år. I september hade vi val till riksdag, landsting och kommun. Samma månad fattade kommunstyrelsen beslut om områdesprogrammet Nu lyfter vi Malmö, som består av projekt som pågår i fyra stadsdelsområden (Lindängen, Holma/Kroksbäck, Seved och Herrgården). Nu pågår ett intensivt arbete för att lyfta dessa stadsdelar till samma välfärd som vi har i resten av Malmö. Under årets första månader noterades att ungdomsarbetslösheten ökade i Malmö. Särskilda medel, 50 miljoner kronor, anslogs för specifika åtgärder som fick samlingsnamnet Unga Malmö. Det innebar att tusentals unga mellan år fick möjlighet till sysselsättning i olika former inom våra kommunala verksamheter. De senaste åren har förskoleverksamheten i Malmö växt med hundratals platser varje år och under 2010 blev det en rekordartad ökning då det skapades nästan 1000 nya förskoleplatser för att möta Malmöbornas behov. Det ställde höga krav på både den fysiska miljön inom förskolan och på rekryteringen av nya medarbetare. När det gäller HR-området är projekt HRut en omfattande satsning som berör alla verksamheter i Malmö stad. Under 2010 utbildades över 1000 chefer och andra nyckelpersoner i de nya IT-stöden. Den nya kommungemensamma servicefunktionen, HR-service, fick en krävande start när alla medarbetare gick in i systemet och fick digital självservice när det gäller lön, anställning och arbetstid. Engagemang för Malmö etapp III fortsatte med internat för samtliga chefer. Malmö stads arbete med värderingsstyrt ledarskap är unikt för en offentlig organisation i Malmö stads storlek och resultatet av det arbetet syns i enkätresultaten från både medarbetare och brukare. Det finns ett samband mellan engagerade medarbetare och nöjda kunder, vilket visar hur viktigt arbetet är med värderingar och förhållningssätt och det är vad Engagemang för Malmö handlar om, värderings- och strategifrågor med fokus att utveckla verksamheten för Malmöborna. Inger Nilsson Stadsdirektör Liselott Nilsson Personaldirektör PERSONALREDOVISNING

4 SAMMANFATTNING Personalredovisningen är en sammanställning av personalåret 2010 där vi följer upp strategiska personalområden och hur vi tillsammans utvecklar vår viktigaste resurs medarbetarna! Projekt HRut fortsatte under 2010 med driftstart av de första två etapperna av Malmö stads nya HR-system. Den första etappen i april 2010 omfattade två pilotförvaltningar och i november 2010 driftstartades alla övriga förvaltningar. De IT-stöd som infördes var Personec P, Adato, Travel, Time Care planering och WinLas. Arbetet med att utveckla ett gemensamt arbetssätt inom personalområdet som är standardiserat och kvalitetssäkrat fortsatte under 2010, då arbetssättet för processerna rehabilitering, anställning och lön samt arbetstid implementerades. Arbetet med Engagemang för Malmö fortsatte och under våren 2010 genomfördes internat för samtliga chefer i Malmö stad med stöd av 45 interna dialogledare från alla förvaltningar. Vid internaten deltog 938 chefer. Internaten utgick från den grund med storytelling som lades vid halvdagsträffarna under Storytelling användes som ett verktyg för att synliggöra vardagsarbetet i Malmö stad. Under årets första månader noterades att ungdomsarbetslösheten ökade i Malmö. Särskilda medel, 50 miljoner kronor, anslogs för specifika åtgärder som fick samlingsnamnet Unga Malmö. De olika områdena beskrivs i text och utifrån ett statistiskt material samt exemplifieras med insatser från stadens förvaltningar. Exemplen utgör ingen heltäckande beskrivning av alla genomförda insatser, utan är endast exempel från olika verksamheter. En stor del av det som redovisas här går att läsa mer om på intranätet Komin. I den mån tillgänglig statistik finns på Komin har den använts. Övrigt statistiskt material är framtaget från systemet Prima och nya IT-stödet Personec P. På grund av övergången till nytt HR-system med tillhörande IT-stöd har visst statistiskt underlag påverkats. Detta innebär bland annat att vissa jämförelser mellan olika år inte kan göras. Detta framgår vid aktuell statistik som noterad anmärkning. Beskrivning och definitioner av olika begrepp som används i texten finns längst bak under Beskrivning och definitioner av olika begrepp. Nedan följer en kort summering av innehållet: Antalet månadsanställda var , vilket var en ökning med 532 medarbetare annonser publicerades, vilket var en ökning med 36,3% jämfört med föregående år. Antalet ansökningar som kom in via Lediga tjänster var , i genomsnitt 47 sökande per annons. Andelen medarbetare med heltidstjänstgöring var 80,9%, vilket var en ökning jämfört med 2009 då siffran var 80,0%. Personalkostnaderna för 2010 var cirka 8,4 miljarder kr, vilket utgjorde cirka 53% av Malmö stads kostnader. Antalet chefer med personal- och verksamhetsansvar var och 71,2% av dessa hade 1 25 medarbetare, övriga 28,8% hade mer än 25 medarbetare. 77,3% av medarbetarna var kvinnor, jämfört med 77,4% Genomsnittsåldern för Malmö stads medarbetare var 44,6 år, vilket var en minskning med 0,5 år sedan Andelen månadsanställda med utländsk bakgrund motsvarade 27,4%, vilket var en ökning med 1,3 procentenheter. Under perioden minskade sjukfrånvaron med 52,4%. Under 2010 hade cirka 36% av medarbetarna ingen sjukfrånvaro. 4 PERSONALREDOVISNING 2010

5 Kommunfullmäktiges inriktningsmål Kommunfullmäktige har antagit tre inriktningsmål inom personalområdet som syftar till att Malmö stad ska vara ett föredöme som arbetsgivare. Andelen med utländsk bakgrund av kommunens medarbetare på alla nivåer ska motsvara andelen av den totala befolkningen Mångkulturell och språklig kompetens är av värde för att öka servicen till Malmöborna. Vi ska därför sträva efter att öka rekryteringen av medarbetare med annan etnisk bakgrund än svensk. Andelen medborgare i Malmö med utländsk bakgrund var 40% Andelen medarbetare med utländsk bakgrund av de månadsanställda uppgick till medarbetare (27,4%). Det var en ökning från föregående år med 1,3 procentenheter. Läs mer under kapitel 3 Jämställdhet och mångfald. Alla medarbetare i Malmö stad ska ha möjlighet att arbeta heltid eller önskad tjänstgöringsgrad Alla medarbetare ska kunna arbeta heltid eller önskad tjänstgöringsgrad utifrån önskemål och verksamhetens behov. Genom att ge medarbetare möjlighet till önskad tjänstgöringsgrad förbättras även förutsättningen för en jämnare könsfördelning. Antalet ofrivilligt deltidsanställda var vid årets slut 46 medarbetare. Detta var en minskning med 73 medarbetare jämfört med Läs mer under kapitel 6 Lön och arbetstid. Det ska inte finnas några osakliga löneskillnader i Malmö stad Den genomförda lönekartläggningen för år 2009 utgjorde ett underlag för lönepolitiska beslut samt för ställningstaganden och prioriteringar inför arbetsgivarens inriktning i löneöversyn En av målsättningarna i inriktningen var att öka lönespridningen och särskilt uppmärksamma större yrkesgrupper som har ett lönespridningsindex som understiger 20%. Löneöversyn 2010 avslutades i december. Konsekvensen av detta blev att lönekartläggning av 2010 års löner kommer att genomföras under våren Läs mer under kapitel 6 Lön och arbetstid. PERSONALREDOVISNING

6 1. PERSONALFAKTA 1. PERSONALFAKTA 1.1 Antal medarbetare Den 31 december 2010 var medarbetare månadsanställda i Malmö stad, vilket innebar en ökning med 532 medarbetare jämfört med föregående år. Ökningen berodde bland annat på fortsatt utbyggnad av förskolan och satsningen Unga Malmö. I årsredovisningen för Malmö stad 2010 redovisas ett annat mått på antalet medarbetare. Den beräkningen utgår från ett medeltal av antalet medarbetare under hela året. Medeltal av antalet medarbetare omräknat till komprimerad heltid uppgick till I denna uppgift ingår dessutom ett medeltal av antalet visstidsanställda med timlön under 2010 och avser faktisk tjänstgöringsgrad. Vid en jämförelse av medelantalet medarbetare 2010 och motsvarande siffra för 2009 var det en ökning med 293 jämfört med föregående år. Den genomsnittliga andelen visstidsanställda med timlön under året motsvarade 5,9%, vilket var en ökning med 0,1 procentenhet i förhållande till föregående år. Antal månadsanställda, olika anställningsformer samt komprimerad heltid december 2009 och 2010 Antal medarbetare % förändring Tillsvidareanställda ,01 Visstidsanställda ,2 Totalt antal månadsanst ,7 Komprimerad heltid ,9 Antalet månadsanställda ökade med 532 medarbetare. Antalet tillsvidareanställda medarbetare ökade med 24 och antalet medarbetare med tidsbegränsade anställningar ökade med 508. Av medarbetarna var tillsvidareanställda, vilket var 88,5% av de månadsanställda. År 2009 var motsvarande siffra 90,8%, vilket innebar att andelen tillsvidareanställda medarbetare minskade med 2,3 procentenheter. Antal månadsanställda, respektive förvaltning december 2009 och 2010 Antal månadsanställda % förändring Stadskontoret ,8 Serviceförvaltningen ,5 Fastighetskontoret ,0 Gatukontoret ,9 Miljöförvaltningen ,0 Stadsbyggnadskontoret ,7 Utbildningsförvaltningen ,3 Kulturförvaltningen ,1 Fritidsförvaltningen ,4 Sociala resursförvaltningen ,5 SDF Centrum ,5 SDF Södra Innerstaden ,5 SDF Västra Innerstaden ,4 SDF Limhamn-Bunkeflo ,9 SDF Hyllie ,8 SDF Fosie ,6 SDF Oxie ,0 SDF Rosengård ,7 SDF Husie ,2 SDF Kirseberg ,5 De flesta stadsdelsförvaltningar ökade antalet medarbetare under året. Ökningen berodde bland annat på den fortsatta utbyggnaden av förskolan. Serviceförvaltningen ökade med 123 medarbetare. Ökningen berodde till stor del på den tillfälliga satsningen SEF Unga. Läs mer under kapitel Sociala resursförvaltningen ökade med 88 medarbetare. Ökningen berodde till stor del på verksamhetsöverföringar från andra förvaltningar. SDF Husie ökade med 71 medarbetare. Ökningen berodde på fortsatt utbyggnad av kärnverksamheterna och olika projektsatsningar. Andelen kvinnor minskade från 77,4% (2009) till 77,3% (2010). Medelåldern minskade med 0,4 år för kvinnor till 44,5 år och minskade med 0,6 år för män till 44,9 år jämfört med Totalt var medelåldern 44,6 år, en minskning med 0,5 år jämfört med SDF Västra Innerstaden minskade med 48 medarbetare. Minskningen berodde dels på verksamhetsöverföringar men också genom omställning och anpassning till förändrade demografiska förutsättningar. 6 PERSONALREDOVISNING 2010

7 SDF Hyllie ökade med 83 medarbetare. Ökningen berodde till stor del på att hemtjänstverksamhet togs över från privat entreprenör. 1.2 Intern rörlighet Nedanstående tabell visar den interna rörligheten för tillsvidareanställda, totalt 310 medarbetare. Det är en minskning med 8,3% jämfört med Av de 310 medarbetarna var 27 chefer. Det förekom intern rörlighet till och från de flesta av förvaltningarna. Könsfördelningen i den interna rörligheten motsvarade 74% kvinnor och 26% män, att jämföras med 81% respektive 19% Bland de tillsvidareanställda var 78% kvinnor, vilket innebar att män 2010 hade en relativt högre rörlighet än kvinnor. De yrkesgrupper där rörligheten var störst, bortsett från omorganisering, var förskollärare (55) och lärare grundskola senare år (22). 1. PERSONALFAKTA Intern rörlighet under 2010, tillsvidareanställda FRÅN TILL Stadskontoret Serviceförvaltningen Fastighetskontoret Gatukontoret Miljöförvaltningen Stadsbyggnadskontoret Utbildningsförvaltningen Fritidsförvaltningen Kulturförvaltningen Sociala resursförvaltningen Överförmyndarnämnden SDF Centrum SDF Södra Innerstaden SDF Västra Innerstaden SDF Limhamn-Bunkflo SDF Hyllie SDF Fosie SDF Oxie SDF Rosengård SDF Husie SDF Kirseberg Totalt Stadskontoret 4 4 Serviceförvaltningen Fastighetskontoret 1 1 Gatukontoret 0 Miljöförvaltningen 0 Stadsbyggnadskontoret 0 Utbildningsförvaltningen Fritidsförvaltningen Kulturförvaltningen 1 1 Sociala resursförvaltningen Överförmyndarnämnden 0 SDF Centrum SDF Södra Innerstaden SDF Västra Innerstaden SDF Limhamn-Bunkeflo SDF Hyllie SDF Fosie SDF Oxie SDF Rosengård SDF Husie SDF Kirseberg Totalt Anmärkning: Tillsvidareanställda medarbetare som övergick till annan förvaltning under året. Vid anställning på flera förvaltningar ingår endast de medarbetare som gick över till annan förvaltning på hela sin tjänstgöringsgrad. PERSONALREDOVISNING

8 1. PERSONALFAKTA 1.3 Personalomsättning Personalomsättningen för Malmö stad var under året 7,6%, vilket var en ökning jämfört med 2009 (6,1%). SDF Oxie hade den högsta personalomsättningen med 12,2% följt av SDF Kirseberg och stadskontoret med 11,9%. Den lägsta personalomsättningen hade gatukontoret (6,4%) följt av SDF Husie (6,6%). 1.4 Yrkesgrupper Malmö stad har en mångfald av olika kompetenser. Det finns cirka 400 yrken som är fördelade inom olika yrkesgrupper. De tio största yrkesgrupperna motsvarade medarbetare (cirka 56%). Tio största yrkesgrupperna Personalomsättning, respektive förvaltning Förvaltning Personalomsättning % Stadskontoret 11,9 Serviceförvaltningen 10,3 Fastighetskontoret 9,6 Gatukontoret 6,4 Miljöförvaltningen 9,5 Stadsbyggnadskontoret 9,7 Utbildningsförvaltningen 7,1 Kulturförvaltningen 7,5 Fritidsförvaltningen 10,3 Sociala resursförvaltningen 7,5 SDF Centrum 11,0 SDF Södra Innerstaden 10,9 SDF Västra Innerstaden 10,8 SDF Limhamn-Bunkeflo 9,4 SDF Hyllie 8,9 SDF Fosie 8,9 SDF Oxie 12,2 SDF Rosengård 8,0 SDF Husie 6,6 SDF Kirseberg 11,9 Malmö stad 7,6 Antal månadsanställda % kvinnor % män Undersköterska äldreomsorg ,4 8,6 Barnskötare ,5 8,5 Förskollärare ,2 5,8 Vårdare gruppboende ,2 22,8 Lärare grundskola tidigare år ,5 16,5 Vårdbiträde äldreomsorg ,6 14,4 Socialsekreterare ,4 13,6 Lärare grundskola senare år ,2 32,8 Lärare gymnasium allmänna ämnen ,2 39,8 Handläggare övergripande verksamhetsplanering ,0 35,0 8 PERSONALREDOVISNING 2010

9 1.5 Ledartäthet I Malmö stads strategier för friskare arbetsplatser framgår att Malmö stads chefer inte bör ha mer än 25 medarbetare. Statistiken för 2010 är dock inte helt jämförbar med 2009 på grund av byte av HR-system under Chefer, åldersstruktur, fördelning kvinnor/män Antal PERSONALFAKTA Andel chefer med antal medarbetare inom olika intervall % ,2 60,4 88, Antal medarbetare Malmö stad Samtliga SDF 14,1 10,8 Samtliga exkl SDF 5,6 14,4 10,5 71,2% av Malmö stads chefer hade 1 25 medarbetare, 10,8% hade medarbetare, 10,5% hade medarbetare och 7,5% hade fler än 40 medarbetare. Motsvarande siffror för 2009 var 76,8, 8,5, 11,3 respektive 3,4%. Ledartätheten var lägre inom stadsdelsförvaltningarna än inom övriga förvaltningar. Cirka 40% av cheferna inom stadsdelarna hade fler än 25 medarbetare, framför allt inom verksamhetsområdena barn och ungdom samt vård och omsorg. 4,3 7,5 11,2 1, Ålder Män Kvinnor Medelåldern bland Malmö stads chefer var 50,2 år och cirka 42% av cheferna återfanns inom intervallet år. Cirka 66% av cheferna var kvinnor. Av Malmö stads chefer hade 130 (12,7%) utländsk bakgrund, varav 91 (70,0%) var kvinnor. 1.6 Lediga tjänster Under 2010 publicerades annonser om lediga befattningar. Dessa resulterade i ansökningar, i genomsnitt 47 sökande per annons. Jämfört med 2009 ökade antalet annonser med 36,3% och antalet ansökningar ökade med 16,2%. Ökningen kan till viss del förklaras med att det under sex månader 2009 rådde ett externt anställningsstopp. De yrkesgrupper som rekryterades främst fanns inom pedagogiskt arbete, 654 (2009/666), vård och omsorg 232 (2009/261), administration och ekonomi 118 (2009/144) samt socialt arbete 272 (2009/136). Läs mer om rekryteringsläget i kapitel PERSONALREDOVISNING

10 1. PERSONALFAKTA 1.7 Produktiv resurs Följande tabell presenterar jämförelsen av den produktiva resursen under december Uppgifterna bygger på antalet månadsanställda medarbetare (med hänsyn tagen till tjänstgöringsgrad komprimerad till heltid, inklusive fyllnadstid och övertid) samt timavlönade. Frånvaro är avräknad, dock ej semester. Jämförelse med 2009 års siffror är inte gjord eftersom byte av HR-system under 2010 påverkat beräkningsunderlaget. Produktiv resurs respektive förvaltning Förvaltning dec 2010 Stadskontoret 233,2 Serviceförvaltningen 1154,0 Fastighetskontoret 72,4 Gatukontoret 199,9 Miljöförvaltningen 109,0 Stadsbyggnadskontoret 158,5 Utbildningsförvaltningen 1430,5 Kulturförvaltningen 333,8 Fritidsförvaltningen 204,7 Sociala resursförvaltningen 803,9 SDF Centrum 1366,6 SDF Södra Innerstaden 1280,8 SDF Västra Innerstaden 1166,3 SDF Limhamn-Bunkeflo 1721,5 SDF Hyllie 1579,0 SDF Fosie 1998,2 SDF Oxie 576,2 SDF Rosengård 1392,1 SDF Husie 788,8 SDF Kirseberg 824,4 Totalt Malmö stad ,2 Anmärkning: I totalsiffrorna ingår även överförmyndarförvaltningen och stadsrevisionen. 1.8 Extern bemanning Malmö stads kostnader för anlitande av externa bemanningsföretag uppgick 2010 till 13,4 miljoner kronor, vilket var en ökning med 1 miljon kronor jämfört med Den yrkesgrupp som hyrdes in i störst utsträckning var sjuksköterskor. 10 PERSONALREDOVISNING 2010

11 2. DELAKTIGHET OCH SAMVERKAN 2. DELAKTIGHET OCH SAMVERKAN Alla arbetsplatser ska ha en öppen kommunikation och en tillåtande attityd, som ger utrymme för egna initiativ. God kommunikation skapas i ett samspel mellan medarbetare i arbetslaget samt mellan medarbetare och chefer. Genom dialog i vardagen, i medarbetarsamtal och på arbetsplatsträffar samt i verksamhetsgrupper utvecklar vi vår verksamhet Ur Malmö stads personalpolicy 2.1 Samverkan i medarbetarsamtal, APT och samverkansgrupper vid respektive förvaltning Medarbetarnas delaktighet och inflytande över verksamhet och arbete regleras i Malmö stads samverkansavtal. Direkt samverkan sker i medarbetarsamtal och på arbetsplatsträffar (APT). Representativ samverkan genomförs i förvaltningarnas samverkansgrupper och förvaltningsråd där de fackliga organisationerna är representerade. 2.2 Samverkansgrupper på kommuncentral nivå I enlighet med samverkansavtalet utgörs det representativa inflytandet på kommuncentral nivå av en särskild samverkansgrupp (KCS). Denna samverkansgrupp är ett forum för information och dialog mellan kommunledningen och medarbetarnas fackliga företrädare. Utöver den kommuncentrala samverkansgruppen finns ytterligare fem centrala, övergripande samverkansgrupper: en för trygghets- och omstruktureringsfrågor, en för integrations- och arbetsmarknadsfrågor (INAR) och tre som är kopplade till stadskontorets verksamhetsavdelningar, barn- och ungdom (BoU), vård och omsorg (VoO) samt individ- och familjeomsorg (IoF) Kommuncentral samverkan KCS KCS behandlar kommunstyrelsens ärenden och övriga kommunövergripande frågor. Gruppen sammanträdde 18 gånger under 2010 och behandlade frågor som: Malmö stads budget Malmö stads medarbetarenkät införandet av nytt IT-stöd och gemensamma HR-processer PERSONALREDOVISNING

12 2. DELAKTIGHET OCH SAMVERKAN HR-service Unga Malmö enkät och rapport rörande timavlönade Arbetsmiljöverket medverkade vid två sammanträden. Läs mer i kapitel Kommuncentral samverkan BoU Gruppen sammanträdde vid tio tillfällen under 2010 och på dagordningen stod bland annat: Skola 2011 bland annat ny skollag och läroplaner nytt elevadministrativt IT-system tid för verksamhetsutveckling i förskolan allmänna råd och kommentarer om studieoch yrkesorientering från Skolverket måluppfyllelsen i skolan KAMEL (Kvalitet i mötet elev - lärare) Kommuncentral samverkan IoF Gruppen sammanträdde tio gånger under året. Ärenden som behandlades var bland annat: kompetensutvecklingsinsats riktad mot socialsekreterare och chefer inom försörjningsstödet nytt avtal för PUMA (praktikutbildad i Malmö) revidering av kompetensstrategin stöd till mellanchefer inom IoF den kommande medarbetarenkäten Kommuncentral samverkan VoO Gruppen sammanträdde nio gånger under Ärenden som behandlades var bland annat: LPA (Lärande På Arbetsplatsen) mat för äldre ny plan för LSS-verksamheten projekt finansierade av de statliga stimulansmedlen ny organisation för nattsjuksköterskor övergripande boendeplanering för vård och omsorg Yrkes-SM Kommuncentral samverkan INAR Gruppen sammanträdde elva gånger under Ärenden som behandlades var bland annat: projektansökningar information om nyheter/förändringar inom det arbetsmarknadspolitiska området arbetsmarknadsåtgärder som berör kommunal förvaltning ny organisering av arbets- och integrationscentra (AIC) Kommuncentrala samverkansgruppen för trygghets- och omstruktureringsfrågor Gruppen träffades sju gånger under Några av ärendena som togs upp var: fördelning av medel ur omstruktureringsanslaget om 17 miljoner kronor, samt ur det särskilda anslaget för 2010 om 126 miljoner kronor referensgrupp i diskussioner kring stadens omställningsverksamhet omställnings- och omplaceringsrutiner Kommuncentrala samverkansgruppen - förändring av Arbets- och integrationscentra AIC En tillfällig samverkansgrupp bildades i oktober som med kommuncentralt mandat skulle hantera övergripande samverkan avseende frågor kring planerad organisationsförändring av AIC. Gruppen sammanträdde två gånger under hösten och behandlade frågor om principer och tidplan för rekrytering och bemanning av den nya organisationen. Rekryteringen avslutas under 2011 och då kommer gruppen även att diskutera eventuella behov av omställningsinsatser. 2.3 Partssammansatta gruppen PSG Partsammansatta gruppen är en central grupp vars uppgift är att följa upp samverkansavtalet. Under 2010 låg fokus på att förbereda skrivning av ett nytt samverkansavtal i Malmö stad. Avtalet bedöms bli klart under Under året genomfördes en enkät för uppföljning av nuvarande samverkansavtal. Samtliga arbetstagaroch arbetsgivarrepresentanter i Malmö stads 170 samverkansgrupper tillfrågades om hur väl samverkansavtalet tillämpas och efterlevs på förvaltningsnivå. 939 svar kom in, av dessa var 42,4% arbetsgivarrepresentanter och 57,6% arbetstagarrepresentanter. Utfallet av enkäten återfördes till respektive samverkansgrupp som har i uppgift att utveckla samverkan och förbättra tillämpningen ytterligare. Enkäten var utformad med ett antal påståenden. Resultatet från enkäten visade bland annat att: 86% av de svarande instämde på Jag anser att mina synpunkter beaktas och min kompetens tas tillvara i dialogen före ställningstagande. 88,3% av de svarande instämde på I vår samverkansgrupp finns en strävan från bägge parter till enighet före arbetsgivarens beslut. 58,8% av de svarande instämde på I vår samverkansgrupp utvärderar vi och använder erfarenheter- 12 PERSONALREDOVISNING 2010

13 na för att utveckla samverkansprocessen. 86,3% av de svarande instämde på Med utgångspunkt från samverkansavtalet tycker jag att det är rätt frågor på dagordningen i vår samverkansgrupp. 2.4 Uppföljning av medarbetarenkäten 2008 Uppföljningen gjordes inom ramen för samverkansorganisationen. Syftet var att få en samlad bild av hur förvaltningarna arbetat med resultatet och se om det fanns generella utvecklingsområden som kunde samordnas kommunövergripande. I frågeunderlaget användes skalan 1 6 där 1 stod för i liten utsträckning och 6 för i hög utsträckning. Sammanfattningsvis visade uppföljningen att: medarbetarenkätens ena syfte att få kunskap om hur chefer och medarbetare upplever sitt arbete, sin arbetsplats och Malmö stad som arbetsgivare uppfylldes i ganska hög utsträckning (5) medan syftena att få ett underlag för att utveckla och förbättra vår arbetsmiljö och vår organisation och kunna ge bättre service till malmöborna samt att stärka bilden av Malmö stad som attraktiv arbetsgivare bedömdes något lägre (4) arbetsplatserna hade i ganska hög (5) eller hög utsträckning (6) tagit fram handlingsplaner delaktigheten i arbetet med enkätresultatet var ganska hög (5) genomsnittet i staden för hur många chefer som hade dialog om sin ledarprofil låg på 4,1 på en sexgradig skala medarbetarenkätresultatet presenterades och diskuterades på arbetsplatsträffar och i samverkansgrupper på olika nivåer 2.5 Exempel på insatser kring delaktighet och samverkan Fritidsförvaltningen utbildade samtliga chefer i samverkan och delaktighet för att öka kvaliteten på arbetsplatsträffar. SDF Södra Innerstaden genomförde utbildningar för alla samverkansgrupper i syfte öka kvaliteten och dialogen på samverkansmötena. I SDF Rosengård tog förvaltningsrådet (partsammansatt forum) fram en handlingsplan för hur stadsdelen ska utveckla samverkan genom olika aktiviteter under Områdena är arbetsmiljö, kommunikation, samverkanskultur/förhållningssätt, lokala överenskommelser och mallar. För att ytterligare öka delaktighet och dialog blev det möjligt att blogga med ledningsgruppen. Sociala resursförvaltningen gjorde en uppföljning av samverkan i samtliga samverkansgrupper och utformade en underlagsblankett för samverkansärenden för att säkerställa kvalitén av information och beslutsunderlag till samverkan. SDF Oxie arbetade med arbetsmiljön och genomförde bland annat risk- och händelseanalyser på samtliga enheter inom vård och omsorg. Delaktighet och samverkan har också skett på andra sätt än via arbetsplatsträffar och ordinarie samverkansgrupper. Bland annat bildade utbildningsförvaltningen en partsammansatt omställningsgrupp för en öppen dialog och bra lösningar med anledning av omställningsbehovet av cirka 70 medarbetare. 2. DELAKTIGHET OCH SAMVERKAN Uppföljningen var även underlag för utveckling av medarbetarenkäten Planering och förberedelse av medarbetarenkäten 2011 En referensgrupp bestående av förvaltningschefer, verksamhetsföreträdare och fackliga representanter bildades för att vara stöd i planering och förberedelse av kommande medarbetarenkät. Gruppen träffades regelbundet under året. Under våren gjordes upphandling av ny medarbetarenkät vilket resulterade i en ny leverantör. Serviceförvaltningen arbetade utifrån resultatet av förra medarbetarenkäten med olika utvecklingsområden som mobbning och sexuella trakasserier, ökad delaktighet och stress. Arbetet inom dessa områden genomfördes bland annat genom seminarier, gruppsamtal och individuella insatser men också genom besök och diskussioner i verksamheterna och på arbetsplatsträffarna. PERSONALREDOVISNING

14 2. DELAKTIGHET OCH SAMVERKAN 14 PERSONALREDOVISNING 2010

15 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD Vår grund är alla människors lika värde Ur Malmö stads personalpolicy 3.1 Mångfald Jämställdhet och mångfald är en viktig del av personalarbetet inom Malmö stad. Begreppet mångfald har en vid mening utifrån diskrimineringsgrunderna kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, funktionshinder, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning, sexuell läggning samt ålder. Det finns även en mångfald av erfarenheter och kompetenser i de cirka 400 olika yrken som finns inom Malmö stads verksamhetsområden. Läs mer under kapitel 1 Personalfakta. Mångfald är en personalidé i Malmö stad, eftersom mångfalden i personalsammansättningen gör oss till en bättre arbetsgivare, som med hög kvalitet kan tillgodose efterfrågad samhällsservice till Malmöborna. 3.2 Utländsk bakgrund Malmö stad har som ett politiskt inriktningsmål att befolkningssammansättningen ska återspeglas i personalsammansättningen. Verksamheterna har därför de senaste åren arbetat aktivt för att rekrytera medarbetare med utländsk bakgrund. Med begreppet utländsk bakgrund avses Statistiska Centralbyråns definition: en person som antingen är född i utlandet eller är född i Sverige av föräldrar som båda är födda i utlandet. Andelen medborgare med utländsk bakgrund i Malmö var 40% ( ) fanns det medarbetare (27,4%) med utländsk bakgrund av de månadsanställda. Det var en ökning från föregående år med 1,3 procentenheter. PERSONALREDOVISNING

16 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD Av de månadsanställda med utländsk bakgrund var kvinnor och män. Malmö stad hade totalt chefer varav 12,7% (130) med utländsk bakgrund, 91 av dessa chefer var kvinnor och 39 var män. Andel månadsanställda medarbetare med utländsk bakgrund, respektive förvaltning Förvaltning Antal % Andel månadsanställda utländsk bakgrund Stadskontoret ,5 Serviceförvaltningen ,0 Fastighetskontoret 78 17,9 Gatukontoret ,8 Miljöförvaltningen ,8 Stadsbyggnadskontoret ,4 Utbildningsförvaltningen ,9 Kulturförvaltningen ,7 Fritidsförvaltningen ,4 Sociala resursförvaltningen ,8 SDF Centrum ,7 SDF Södra Innerstaden ,3 SDF Västra Innerstaden ,6 SDF Limhamn-Bunkeflo ,1 SDF Hyllie ,7 SDF Fosie ,6 SDF Oxie ,5 SDF Rosengård ,8 SDF Husie ,5 SDF Kirseberg ,3 Yrkesgrupper med mer än 20 medarbetare och med mer än 35% utländsk bakgrund Antal % Andel månadsanställda utländsk bakgrund Skolarbete annat * 28 75,0 Lärar-, förskollärararbete, annat** ,3 Lokalvårdare/städare ,0 Måltidspersonal mottagningskök ,8 Undersköterska hemvård/hemsjukv 28 46,4 Måltidspersonal ,6 Fritidsledare ,3 Undersköterska äldreomsorg ,7 Badpersonal 34 41,2 IT-tekniker 61 41,0 Kulturarbete annat 27 40,7 Barnskötare ,8 Kock ,6 Vårdbiträde äldreomsorg ,3 * ** skolvärd inkluderar bland annat modersmålslärare Till de yrkesgrupper som hade störst andel medarbetare med utländsk bakgrund hör av naturliga skäl modersmålslärare. Dessa står för cirka 54% av gruppen lärar-, förskollärararbete, annat. SDF Rosengård ansvarar för stadens modersmålslärare. Även grupperna skolarbete annat, lokalvårdare/städare samt måltidspersonal mottagningskök hade hög andel (mer än 50%) medarbetare med utländsk bakgrund. Av de månadsanställda med utländsk bakgrund arbetade vid årsskiftet (79,6%) i stadsdelsförvaltningarna och (20,4%) i övriga förvaltningar. Inom stadsdelsförvaltningarna hade 29,8% av medarbetarna utländsk bakgrund. Inom övriga förvaltningar var motsvarande siffra 20,8%. Förvaltningar med högst andel medarbetare med utländsk bakgrund var SDF Rosengård (49,8%), SDF Hyllie (33,7%) och SDF Södra Innerstaden (33,3%). De tre förvaltningarna med lägst andel medarbetare med utländsk bakgrund var kulturförvaltningen (12,7%), stadskontoret (14,5%) och gatukontoret (15,8%). 16 PERSONALREDOVISNING 2010

17 3.3 Jämställdhet Andel kvinnor och män samt andel utländsk bakgrund i de tre kärnverksamheterna. Jämställdhet är en angelägenhet för alla oavsett var i organisationen man befinner sig Ur Övergripande plan för jämställdhetsarbetet i Malmö stad Med jämställdhet menas att kvinnor och män har samma rättigheter, skyldigheter och möjligheter. Med jämställdhet i arbetslivet avses kvinnors och mäns lika rätt i fråga om arbete, anställnings- och andra arbetsvillkor samt utvecklingsmöjligheter i arbetet. Av månadsanställda var kvinnor och män. Andelen kvinnor minskade från 77,4% till 77,3% och andelen män ökade från 22,6% till 22,7%. Andel kvinnor och män, fem största yrkesgrupperna Andel % 100 8, ,4 8,5 91,5 5,8 94,2 22,8 77,2 16,5 83,5 % Kvinnor % Män % utländsk bakgrund Vård och omsorg 86,7 13,3 33,2 Individ- och familjeomsorg 80,3 19,7 24,3 Barn och ungdom 82,5 17,5 28,0 I statistiken, som omfattar medarbetare, ingår endast stadsdelarna. Den största kärnverksamheten är barn och ungdom. Det är däremot inom vård och omsorg som den största andelen personer med utländsk bakgrund finns. Därefter kommer barn och ungdom följt av individ och familj. 3.4 Ålder Medelåldern för Malmö stads medarbetare var 44,6 år, vilket var 0,5 år lägre än föregående år. Kvinnornas medelålder var 44,5 år och männens var något högre med 44,9 år. Antal månadsanställda i olika åldersgrupper, fördelning kvinnor och män 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD Antal Undersköterska äldreomsorg Kvinnor Män Barnskötare Förskollärare Vårdare gruppboende Lärare grundskola tidigare år Ålder I de fem största yrkesgrupperna med totalt medarbetare rådde en ojämn könsfördelning, 10,8% var män. Män Kvinnor Antalet medarbetare var högst i åldersintervallet år. Flest kvinnliga medarbetare återfanns också i detta åldersintervall, medan antalet män var högst i åldersintervallet år. PERSONALREDOVISNING

18 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD 3.5 HBT HBT står för homosexuella, bisexuella och transpersoner. Under 2010 bildades ett HBT-nätverk i Malmö stad. I nätverket ingår representanter från olika förvaltningar. Målsättningen med HBT-nätverket är att det ska fokusera på HBT-frågor under två år för att därefter inlemmas i jämställdhets- och mångfaldsnätverket. Nätverket fanns bland annat representerat på Regnbågsfestivalen som ägde rum i Malmö under hösten. 3.6 Mångfaldsspelet Under 2010 genomförde merparten av förvaltningarna Malmö stads mångfaldsspel. Syftet med verktyget är att höja kompetensen bland Malmö stads medarbetare vad gäller mångfald, sett ur ett brett perspektiv. Den sista december hade drygt medarbetare genomfört spelet på arbetsplatsträffar eller vid andra sammankomster fanns det 117 utbildade spelledare, fördelat på samtliga förvaltningar och av dessa hade 39 spelledare blivit certifierade. Totalt distribuerades 242 spel. Läs mer på Komin. 3.7 Exempel på insatser kring jämställdhet och mångfald Under 2010 pågick ett arbete med att ta fram en plan för hur implementeringen av den europeiska jämställdhetsdeklarationen mellan män och kvinnor ska ske. Ett förslag på utvecklingsplan skickades ut på remiss under hösten Flera förvaltningar satsade på olika typer av utbildningar. Gatukontoret bjöd till exempel in samtliga medarbetare till en halvdag med föreläsning för att prata och reflektera kring jämställdhet och kollektivtrafik. Miljöförvaltningen utbildade cheferna i Hur får jag in mångfalden i rekryteringen? SDF Rosengård arrangerade Genus och jämställdhet att leda ett förändringsarbete för sina ledare. Syftet var att inspirera, fortbilda och öka medvetenheten hos deltagarna. Utbildningsförvaltningen anordnade en jämställdhetsdag i syfte att kontinuerligt stärka jämställdhetsarbetet och inspirera till nya metoder, idéer och tillvägagångssätt för att arbeta med jämställdhet. Överförmyndarförvaltningen och stadskontoret tog bland annat fram en plan mot diskriminering och kränkande särbehandling. Miljöförvaltningen gjorde en inventering av lokalernas tillgänglighet samt upprättade en åtgärdsplan. SDF Västra Innerstaden tog fram ett diskussionsunderlag för arbetsplatsträffar Att arbeta med jämställdhet och mångfald. Diskussionsunderlaget bestod av olika frågeställningar gällande jämställdhet och mångfald. Kulturförvaltningen träffade och samtalade med samtliga enhetschefer och teamledare kring hur man arbetar med mångfaldsrekrytering idag och hur man kan förbättra arbetet framöver. Stadsbyggnadskontoret arbetade med den europeiska jämställdhetsdeklarationen i den fysiska planeringen. Med hjälp av en genuspedagog arbetade utbildningsförvaltningen med jämställdhetsfrågor med syfte att hålla en jämn och hög kvalitet på jämställdhetsarbetet samt tillvarata de utvecklingsområden som identifieras inom jämställdhet. SDF Oxie arbetade med att beakta jämställdhet vid rekrytering av nya medarbetare inom äldreomsorgen, som är kvinnodominerad. Fritidsförvaltningen hade dialog i olika forum rörande kränkande särbehandling med målsättningen att minska antalet medarbetare som känner sig kränkta eller särbehandlade. SDF Hyllie hade en genuspedagog anställd inom barn och ungdom under sex månader för att arbeta med skolpersonal. Arbetet innebar observationer och film, som sedan återfördes och diskuterades i arbetsgrupper. Syftet var att kartlägga och utveckla genusarbetet och öka medvetenheten. Sociala resursförvaltningen genomförde en ledardag med tema mångfald. Vård och omsorg i SDF Hyllie arbetade med bemötandespel (bemötandespel är ett verktyg för att underlätta arbetet med ett förbättrat bemötande i möten på arbetsplatsen). 18 PERSONALREDOVISNING 2010

19 Projektet Jämställdhet en ny ambition i SDF Rosengård, inom individ och familjeomsorgen, arbetade under 2010 vidare med processen att jämställdhetsintegrera verksamheten och bli effektivare. SDF Kirseberg tog fram kriterier för hur barnperspektivet kan synliggöras inom handläggningen. Förvaltningen ansökte även hos skolverket för att bedriva jämställdhetsarbete i skolan med hjälp av bland annat genuspedagoger. 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD PERSONALREDOVISNING

20 3. JÄMSTÄLLDHET OCH MÅNGFALD 20 PERSONALREDOVISNING 2010

21 4. FÖRNYELSE OCH UTVECKLING Alla arbetsplatser ska synliggöra och ta tillvara lärande som sker i det dagliga arbetet. Kompetens är en kombination av kunskap, förmåga och vilja. Medarbetarna ska ha möjlighet att utveckla sin kompetens och bidra till förbättring av verksamheten Ur Malmö stads personalpolicy 4.1 Malmö stads varumärke som arbetsgivare Malmö stad arbetar medvetet med sitt arbetsgivarvarumärke (employer branding). Fokus under 2010 var att internt i organisationen skapa ett engagemang i syfte att behålla och utveckla medarbetare. Några exempel är arbetet med Engagemang för Malmö, mångfaldsspelet, satsningen Unga Malmö och ledarskapsutveckling. Det handlar om att synliggöra verksamheterna, samt skapa förståelse och intresse för organisationen. Utöver ovanstående interna aktiviteter genomfördes under 2010 olika insatser för att marknadsföra Malmö stad externt som attraktiv arbetsgivare i samband med: Saco-mässan arbetsmarknadsdagar på Malmö högskola, Högskolan Kristianstad och Lunds universitet presentation av Malmö stad i kataloger som gick ut till grundskolor och gymnasier deltagande i Universums attitydundersökning till studenter och unga akademiker om attraktiva arbetsgivare, inklusive annonsartiklar som presenterade Malmö stad i bilagor till Dagens Industri och Svenska Dagbladet 4.2 HRut nytt arbetssätt i personalarbetet Under 2008 påbörjades ett omfattande förändringsarbete inom personalområdet. Detta arbete fick under 2009 namnet HRut (human resources utveckling). De fyra delprojekten inom HRut är Processorienterat arbetssätt, Uppbyggnad av en serviceorganisation för HR, Med PA till HR och Införande av ett nytt HR-system. 4. FÖRNYELSE OCH UTVECKLING PERSONALREDOVISNING

22 Start Sälen Smågan Mångsbodarna Risberg Evertsberg Oxberg Hökberg Eldris Mål Mora 90 km 79 km 66 km 55 km 43 km 28 km 19 km 9 km Mål 4. FÖRNYELSE OCH UTVECKLING Vasaloppet används som en illustration av hur långt och omfattande HRut är. Pilen ovan visar hur långt projektet hade kommit i december De övergripande långsiktiga målen med HRut är att: erbjuda Malmö stads chefer ett gemensamt, tillgängligt, tydligt och professionellt stöd inom HR Malmö stads personalpolicy återspeglas i sättet vi arbetar med HR-/personalfrågor effektivisera och kvalitetssäkra arbetssätt för våra vanligaste HR-processer Processorienterat arbetssätt Arbetet med att utveckla gemensama arbetssätt för de nio identifierade HR-processerna (det vill säga de vanligaste förekommande arbetsuppgifterna inom HR-området) fortsatte med varierad intensitet under Under året implementerades gemensamma arbetssätt för processerna rehabilitering, anställning och lön samt arbetstid. Under 2011 och framåt planeras implementering av följande processer: arbetsmiljö kompetens korttidsbemanning löneöversyn rekrytering omställning Kommunstyrelsens arbetsgivarutskott (AGU), som fattar beslut om de gemensamma HR-processerna, tog under 2010 beslut om processerna för arbetstid samt anställning och lön Med PA till HR I delprojektet Med PA till HR arbetar Malmö stad med förhållningssättet till HR och hur HR på bästa sätt skapar värde för verksamheterna. HR-avdelningarna träf- fades vid flera tillfällen under året för dialog och reflektion kopplat till HR-arbetet och HR-rollen. Stadskontorets HR strategiska avdelning arbetade tillsammans med Malmö stads HR-/personalchefer med att förtydliga och utveckla arbetssätt och organisering, en förändringsprocess som fortsätter Införande av nytt HR-system Under 2010 driftsattes de första två etapperna av Malmö stads nya HR-system. Den första etappen i april 2010 omfattade SDF Västra Innerstaden och stadskontoret. De IT-stöd som infördes var Personec P, Adato, Travel, Time Care planering (för ett begränsat antal användare) och WinLas. I november 2010 driftstartades övriga förvaltningar. Detta innebar att Malmö stads tidigare personalsystem Prima stängdes. Innehållet finns tillgängligt under en övergångsperiod innan det arkiveras. Under 2011 och framåt kommer Malmö stad att driftsätta flera IT-stöd som ingår i det nya HR-systemet HR-service Under 2010 etablerades en ny organisation inom Malmö stad, HR-service. Denna organisation, som tillhör serviceförvaltningen, har uppdraget att hantera löneadministration, systemförvaltning av IT-stöd, pensioner, behörigheter, support och utbildningar i HR-systemet och i processerna anställning och lön samt arbetstid. Uppdraget inkluderade inledningsvis bara pilotförvaltningarna SDF Västra Innerstaden och stadskontoret, för att efter driftstarten i november omfatta hela Malmö stad. Under 2010 planerade och utbildade HR-service cirka chefer i en grundutbildning, varav 720 chefer deltog i flera fördjupningsutbildningar. Förutom cheferna deltog runt 860 schemaläggare, 200 ekonomer och 130 HR-medarbetare i flera fördjupningsutbildningar. 22 PERSONALREDOVISNING 2010

23 4.3 Ledarutveckling Av Malmö stads cirka medarbetare är drygt chefer. Varje år rekryteras cirka 100 nya chefer i Malmö stad. Att vara chef innebär en ständig utmaning där det ställs stora krav på att dagligen leda förändring och utveckling i verksamheterna med utgångspunkt i Malmö stads värdegrund och personalpolicy. I en stor organisation som Malmö stad ges möjlighet att göra både specifika satsningar på vissa chefsgrupper och kommungemensamma satsningar för större grupper där ledarskapet ges ett sammanhang och helhetsperspektiv. Ledarcentrum inom stadskontorets HR strategiska avdelning genomför årligen, tillsammans med resurspersoner från andra delar av Malmö stads organisation, ett antal utvecklingsprogram och andra aktiviteter riktade till olika chefsnivåer inom staden. Arbetet under år 2010 utgick från fyra områden: ledarförsörjning, ledningsutveckling, Engagemang för Malmö och ledarskapsdag Ledarförsörjning Utgångspunkten för arbetet var att ta till vara och stimulera intresset för ledarskap, samt underlätta och bidra till ökad kvalitet vid rekrytering av nya chefer på olika nivåer. I mars startades en ny omgång av utvecklingsprogrammet Framtida ledare med 32 deltagare från 18 förvaltningar. Utvecklingsprogrammet omfattar 27 dagar och kommer att avslutas i maj Första halvåret hade ett arbetsgivarperspektiv kring uppdraget att vara chef i Malmö stad. Programmet fokuserade därefter på att utveckla det personliga ledarskapet, coachning och olika ledarverktyg. Urvalsprocessen till Framtida ledare visade på ett stort intresse bland Malmö stads medarbetare för att ta på sig ett framtida ledarskap. För de som nominerades av förvaltningarna, men inte erbjöds plats i utvecklingsprogrammet, genomfördes två seminarier på temat Nyfiken på en framtida chefs- och ledarroll. 40 personer från 15 förvaltningar deltog i seminarierna Ledningsutveckling Utgångspunkten för arbetet var att stärka och utveckla befintliga chefers personliga och professionella ledarskap i syfte att öka kvaliteten i verksamheten. Under våren genomfördes en introduktionsdag för ungefär 30 nytillträdda chefer i Malmö stad. Här gavs information om stadens organisation, viktiga styr- och policydokument, ärende- och beslutsgång, arbetsgivarperspektiv, ekonomiförutsättningar samt rollen som chef i en kommunikativ organisation. Viktiga inslag var också att erfarna chefer i organisationen delade med sig av sina erfarenheter och att visionerna om Malmö stad som en långsiktigt hållbar och attraktiv stad lyftes fram. I september avslutades den första omgången av utvecklingsprogrammet Strategisk ledning i vardagen, ett ledarutvecklingsprogram för 20 chefer inom Malmö stad och Skånes universitetssjukhus med målet att utveckla den strategiska kompetensen. I inledningen av programmet satte deltagarna tillsammans med sina respektive chefer upp ramarna för deltagarnas utveckling inom programmet. En viktig utgångspunkt för lärmålen var verksamhetens mål och behov. Deltagarnas chefer hade även en aktiv roll i uppföljningen av utvecklingsprogrammet. Arena LC genomfördes för första gången under året i form av ett seminarium för personer som arbetar med ledarutveckling i Malmö stads förvaltningar och internkonsulter/resurspersoner till Ledarcentrum. Ambitionen är att samlas på detta sätt cirka 2 4 gånger per år med fokus på ledarskap i Malmö stad. Syftet med Arena LC är bland annat att det ska bidra till en ökad samsyn kring stadens ledarutveckling, att samla erfarenheter kring alla förvaltningars arbete med ledarskap, att omvärldsspana gemensamt samt att informera om Ledarcentrums aktiviteter. Flera förvaltningar hade egna ledarutvecklingsprogram/insatser. Innehållet varierade från specifika utbildningsinsatser till att vara mer allmänt inriktade mot ledar- och ledarskapsutveckling. De områden som program och övriga insatser riktades mot var exempelvis introduktion av nya chefer, chefsrollen, kommunikativt ledarskap, att bereda plats för unga i verksamheterna, kulturförståelse, coachande förhållningssätt och grupputveckling med verktyg som MBTI (Myers Briggs Type Indicator) och Förändringens fyra rum. Arbetet med Malmö stads värdegrund fortsatte, efter vårens Engagemang för Malmö, i de olika verksamheterna. De flesta förvaltningar hade även någon form av återkommande forum för att samla sina chefer kring aktuella ledarfrågor. 4. FÖRNYELSE OCH UTVECKLING PERSONALREDOVISNING