I DETTA NUMMER: sid SIDOR TEMA: DET GODA ARBETSKLIMATET SID 20. Välkommen! SID 3

Transkript

1 I DETTA NUMMER: Välkommen! SID 3 FENOMENET} Måste chefen coacha? SID 6 SPANING} Chefens lön, så ser den ut SID 10 FORSKNING} Arbetslivsforskaren Christin Mellner skickar brev för att ta reda på vad som krävs för att vi ska vilja vara chefer SID 16 UTMANINGEN} Dilemmaworkshops hjälpte Botkyrka kommun SID 36 Gästkrönikan: Jonas Söderström SID 41 BALANS} Alla pratar om psykisk förkylning SID SIDOR TEMA: DET GODA ARBETSKLIMATET Sitter kulturen i väggarna? Och hur gör man för att ändra på en negativ kultur? SID 20 FOTO: SIMON PAULIN PORTRÄTTET} Katrin Westling Palm SID 44 Kan du din arbetsrätt? SID 50 Juristens krönika SID 51 Arbetsrättsdomar SID 52 Kultur SID 54 Möt vår nya chefredaktör SID 56 Chefsdagboken SID 57 VERKTYGET} VICTORIA SKOGLUND, VD, ZETAS HANDELSTRÄDGÅRD, OM HUR POKERNÄTVERKET HJÄLPER HENNE ATT BLI EN BÄTTRE CHEF. sid 34 3

2 Fenomenet AV ANNIKA LARSSON SJÖBERG ILLUSTRATION: PAUL BLOW COACHANDE LEDARSKAP Det ställer stora krav på individen om förväntningen är att man själv sitter inne med alla svar Det bästa som hänt eller ett verktyg i mängden? UNIVERSALLÖSNING} Att vara en bra chef har i princip blivit synonymt med att vara en coachande chef. Chefen ställer frågorna, medarbetaren har svaren. Pernilla Petrelius Karlberg är forskare på Handelshögskolan i Stockholm. Hon tror att förklaringen till coachingens genomslag ligger i den nya, mer komplexa verklighet som organisationer verkar i. Chefernas roll var tydligare förr. De skulle peka ut riktningen och sedan tala om hur man skulle göra. I dag finns så många dimensioner att ta hänsyn till och det finns inte tid att ta hela ansvaret själv, säger hon. För att klara uppdraget menar Pernilla Petrelius Karlberg att chefen behöver kunna delegera och släppa en del på kontrollen. Uppgiften är fortfarande att peka ut riktningen men det är nästan omöjligt att hålla reda på alla detaljer kring hur resultaten ska nås. De nya förutsättningarna har fått chefer att börja leta efter metoder. Ska medarbetarna kunna ta ett större ansvar behöver även kunskap delegeras. Men hur? Fram tills relativt nyligen var mångas svar på den frågan mentorskap. I dag är det coaching. Det går mode i olika begrepp och ord men det är också olika innehåll. Den grundläggande tematiken är lärandet. Personen ska lyftas och bli starkare, säger Pernilla Petrelius Karlberg. När medarbetarna, med stöd av chefen, förmås att hitta egna lösningar blir de på sikt bättre på att själva lösa sina problem. På så vis menar Pernilla Petrelius Karlberg att coaching också passar bra in i en allmän trend just nu, att lösningen på problemen, stora som små, finns hos individen. Man ska se till sig själv och utgå från sina värderingar för att hitta svar på allt ifrån jobbfrågor till stress och livsbalans. För den som inte får coaching på jobbet går det bra att anlita en livscoach, karriärcoach eller någon annan variant på coach som kan hjälpa till att forma ditt liv till vad du själv vill ha. Coaching är ett begrepp som blivit både laddat och luddigt. Det finns väldigt många olika coacher och en hel del charlataner i ämnet. Vi skulle behöva ett gemensamt språkbruk och man måste bli överens om vad innebörden av det coachande ledarskapet är, konstaterar Pernilla Petrelius Karlberg. Søren Holm är själv coach och har tillsammans med Lena Sobel skrivit boken Chefen som coach. Även han konstaterar att det inte finns någon enighet kring vad det coachande ledarskapet innebär. Själv ser han det som en metod för att hjälpa medarbetarna att hitta lösningar Coaching kräver att du som chef har tid att lyssna på den enskilda medarbetaren och att du ger ditt fulla fokus. FÖR ELLER EMOT? >> 4 5

3 spaning INEHÅLL} Lönar det sig att bli chef? Experten svarar Lönen är inte allt & Kort om HR &ledarskap 30% Medianlöner kr Privat sektor Kommun kr Medianlöner kr kr Höga chefer EN AV FYRA TJÄNAR MER ÄN KR Så mycket mer tjänar den som är chef jämfört med akademiker som inte är chefer. Landstinget kr Statlig sektor kr Marknadsföring, information & försäljning REA Äldreomsorg EN AV FYRA TJÄNAR MER MINDRE ÄN KR kr Så mycket högre ligger medianlönen för utbildade ekonomer i jämförelse med utbildade beteendevetare. VEM FÅR VAD? CHEFENS LÖN AV ANNIKA LARSSON SJÖBERG ILLUSTRATION CHRISTINA HÄGERFORS/POPILL kr Gruppchef privat sektor kr Gruppchef kommunal sektor kr Gruppchef landstinget kr Gruppchef statlig sektor Män tjänar i genomsnitt mer Kvinnor har högre lön i statlig sektor LÖNE- GAPET STÅR STILLA SEN 2005 Äldsta cheferna får mindre Chefens lön ökar konstant fram till 65. Sedan sjunker den. Chefer mellan 65 och 70 år tjänar 2050 kr mindre än chefer mellan 60 och 65 år. De bäst betalda mellancheferna finns inom landstinget En fjärdedel tjänar kronor i månaden eller mer och en av fyra tjänar kronor eller mindre. De lägst betalda mellancheferna finns i privat sektor. Där är motsvarande siffror kronor och kronor. 6 7

4 JOBBAR DU MER ÄN VAD DU HAR LÖN FÖR? PRECIS SOM MEDARBETARNA BEHÖVER CHEFER EN ÖPPEN DIALOG MED SIN CHEF KRING SITT UPPDRAG OCH RESULTAT. Lönar det sig att bli chef? EXPERTEN SVARAR} Svaret är att få chefer vet. Vi har länge pratat om hur viktigt det är att medarbetare ser ett samband mellan lön och prestation, men för chefer har det inte varit lika självklart. Tidigare forskning av bland annat Elizabeth Neu Morén vid Uppsala universitet har visat att chefers lönekriterier ofta är vaga. Det är också långt ifrån alla chefer som själva har utvecklingssamtal med sin chef. Det är lika viktigt för chefer som för medarbetare med en tydlig koppling mellan lön och prestation. Det finns arbetsgivare som jobbar bra med detta men generellt är man inte konsekvent med att följa upp ledarskapet, konstaterar Linda Persson Melin, handläggare för Linda Persson Melin, handläggare för chefs- och ledarskapsfrågor på SKL. spaning chefs- och ledarskapsfrågor på skl. Problemet, menar hon, är att helhetsbilden ofta saknas. Olika delar av chefens ansvar följs upp var för sig. Är budgeten i balans? Har målen uppfyllts? Och vad är resultatet i medarbetarundersökningen? Hur faktorerna påverkar varandra fördjupar man sig inte alltid i. För att lönen ska upplevas relevant och rättvis måste den spegla en sammanvägd helhetsbedömning. Det gäller både medarbetare och chefer, säger Linda Persson Melin. Precis som medarbetare behöver chefer en dialog kring det egna uppdraget med sin egen chef. Uppdraget ska vara tydligt. Det ska också vara klart vilka mål och resultat som är centrala för verksamheten, liksom vilka resurser som finns till förfogande. Utan den tydligheten blir det per automatik också svårt att sätta en lön som speglar chefens prestation. Det finns mycket utvecklingspotential kring kopplingen mellan lön och resultat. Det gäller även utrymmet för dialog och kvaliteten i samtalen kring chefens uppdrag, resultat och lön, säger Linda Persson Melin. AV ANNIKA LARSSON SJÖBERG spaning PENGARNA ÄR INTE ALLT! Bland blivande chefer är lönen inte det viktigaste. När SKL frågade 80 blivande chefer som deltagit i ett kommunalt chefsaspirantprogram om deras tankar inför chefskapet var det främst bra utvecklingsmöjligheter och förutsättningar att få driva verksamheten framåt som lockade. Jämfört med privat sektor trodde de blivande cheferna att lönen skulle vara den största skillnaden. De trodde också att den privata sektorn skulle erbjuda bättre karriärmöjligheter med fler chefsnivåer. Få menade att lönen var en viktig faktor för om de skulle stanna hos sin nuvarande arbetsgivare eller inte. Resultaten presenteras i rapporten Förhoppningar och farhågor. För chefer kan det också vara aktuellt att fundera på andra förmåner. Semester till exempel. Antalet lediga dagar för chefer varierar mellan 25 och ungefär 35 dagar. Många växlar in rätten till övertidsersättning mot en extra semestervecka jämfört med vad kollektivavtalet anger. Andra har samma antal semesterdagar som sina medarbetare, mellan 25 och 31 beroende på ålder, och har istället en högre grundlön. AV ANNIKA LARSSON SJÖBERG KORT OM LEDARSKAP AV SARA HÖRBERG Medarbetare = ambassadörer Gör dina anställda till ambassadörer för företaget i deras personliga sociala medienätverk. Så kan man sammanfatta employee advocacy som blivit en stor trend i USA. I ett samhälle där vi litar allt mindre på traditionell reklam får personliga rekommendationer stor betydelse. Genom att paketera och kvalitetssäkra information om företaget som de anställda sedan sprider till sina vänner bygger man ett trovärdigt varumärke. Informatinen kopplas till affärsmål och sprids till med arbetare utifrån arbetsområde, kompetens och hur deras nätverk ser ut. Alla bedöms utifrån sitt per - sonliga resultat. Mätningar har visat att motivationen och lojaliteten ökar hos medarbetare som engagerar sig på det här sättet. TILLSAMMANS! 3,1% Så mycket minskade lönegapet mellan kvinnor och män mellan 2004 och Det visar statistik från Medlingsinstitutet. Störst är skillnaderna bland dem som tjänar allra mest. FOTO: FOLIO 8 9

5 FORSKNING HON VET HUR DU SKA ORKA! Christin Mellner är arbetslivsforskaren som fokuserat på balans. Vad gör att vissa klarar det gränslösa arbetslivet bättre än andra? I sin nya studie vill hon ta reda på hur ledarna själva ska orka och vilja vara chefer. AV KARIN HYLANDER FOTO: ANNELI HILDONEN Jag ser en dubbelhet. Konkurrensen och vinstkraven ökar hela tiden men samtidigt talas det mer om de mjuka värdena i olika verksamheter. Arbetslivsforskaren Christin Mellner väljer att tro på en framtid där det värdebaserade ledarskapet segrar. STRESSFORSKAREN} Får du ett brev från arbetslivsforskaren Christin Mellner i vår bli inte förvånad. Tillsammans med sin forskargrupp ska hon göra CHRISTIN MELLNER den största kartläggningen ÅLDER: 47 år hittills av svenska chefers BOR: I Norra Djurgårds - villkor, förutsättningar och staden i Stockholm behov chefer ingår i FAMILJ: Tre vuxna studien. barn och sambo Från Christin Mellners KARRIÄR: Disputerade i psykologi 2004, Arbetslivs institutet gården är det bara några dörr till naturen på Djur , Mälardalens steg. Tur det, för det är högskola Har sedan bland Stora Skuggans mäktiga ekar, bokar och askar dess forskat vid Psykologiska institutionen, Stockholms hon hämtar kraften till sitt universitet med avbrott för arbete som forskare vid Psykologiska institutionen på ett år som epidemiolog vid Socialstyrelsen. Stockholms universitet. FRITID: Långa promenader i naturen, läsa, lösa korsord och Att vara i naturen är umgås med vänner jätteviktigt för att kunna släppa tankarna på jobbet och inse vilken kort tid vi går här på jorden. Det gäller att förvalta den tiden väl. I oktober kickades forskningsprojektet Hållbart ledarskap i ett föränderligt arbetsliv i gång. 20 chefer från st, Vision och Unionen har djupintervjuats under hösten och vintern och nu håller deras svar på att analyseras. Den analysen blir underlag för en enkät, som i vår går ut till vd:ar och mellanchefer på två nivåer i en rad branscher i både offentlig och privat verksamhet. De slumpmässigt utvalda ska få besvara frågor om hur de hanterar ett allt tyngre, bredare och mer oförutsägbart uppdrag i ett arbetsliv där det enda beständiga är förändring. Mycket av den tidigare ledarskapsforskningen har handlat om chefskapets betydelse för medarbetarnas hälsa och prestationer. Den här gången tittar vi på hur ledarna själva ska kunna, orka och vilja vara chefer, säger Christin Mellner. Bakgrunden är flera rapporter som berättar om en skenande stress bland svenska chefer med hög risk att utveckla ohälsa och många avhopp. Men också det faktum att ledarskapet, tvärtemot vad många trott, har blivit ännu viktigare i det nya arbetslivet. För att överleva i den internationella konkurrensen krävs stor flexibilitet och förmåga att verka i en komplex och oförutsägbar miljö. Det skapar stress men samtidigt är det under sådana förhållanden chefen har störst möjligheter att påverka sina medarbetare. Det som ledde till att Christin Mellner och hennes forskarkollegor på avdelningen för arbets- och organisationspsykologi initierade och fick medel av afa Försäkring för detta forskningsprojekt är deras tidigare studie Balansakt. Där undersökte de vad som gör att vissa personer både chefer och medarbetare klarar gränslösheten mellan arbete och privatliv bättre än andra. Att ha ett liv vid sidan om är viktigt. Några andra konstruktiva strategier är att sätta upp tidsgränser för hur mycket >> CHEFSTIDNINGEN CHEFSTIDNINGEN

6 TEMA: DET GODA ARBETSKLIMATET Din mamma jobbar inte här? DET GODA ARBETSKLIMATET SID 22 Friska organisationer har en helhetssyn på ledarskap. NYA LOKALER UTLÖSTE KRIS SID 26 Ett tag var det väldigt taggigt. SITTER KULTUREN I VÄGGARNA? SID 29 Nej, snarare i huvudet på chefen. NY GLÄDJE PÅ GERDAS GÅRD SID 30 Ökat ansvar och arbetsglädje går hand i hand. FOTO TT Ditt skrivbord är rätt stökigt, Micael Dahlén, varför? För att det är så jag jobbar, med en väldig massa saker samtidigt. Och de går ofta in i varandra olika forskningsprojekt, manusförfattande, undervisning, talaruppdrag. Men under förra året tog jag sabbatsår och har debuterat som konstnär, inrett en flygplats och tagit fram en ny träningsform. Och så har jag städat skrivbordet. Micael Dahlén, är professor i ekonomi på Handelshögskolan i Stockholm, författare, föreläsare. 13 SIDOR SPECIAL >> 12 13

7 Ingen vinner på att folk inte orkar Det behövs en bra dialog om vilket uppdrag som ska utföras, menar Gunnar Aronsson professor i psykologi. ARBETSKLIMAT} Att må bra och trivas på jobbet gör att vi kan utvecklas och prestera bättre. I takt med att sjukskrivningarna på grund av psykologiska orsaker ökat har vi också lärt oss mer om vad som ligger bakom problemen. I dag vet vi ganska mycket om vad som gör att vi trivs och tycker det är roligt att gå till jobbet, och om vad som får oss att tappa gnista och motivation. Det handlar i regel om brister i den psykosociala arbetsmiljön med för hög arbetsbelastning, små utvecklingsmöjligheter, bristande kontroll och inflytande, konflikter och jargong och relationen till chefen. Ulrich Stoetzer är psykolog och forskar inom organisationspsykologi vid Karolinska institutet. I ett par studier har han tittat på gemensamma faktorer hos friska och framgångsrika organisationer. De två delarna hänger ihop. En organisation kan vara framgångsrik och ha bra siffror men är personalen pressad så håller det inte i längden, säger han. En gemensam faktor hos de framgångsrika organisationerna är att arbetsplatsen upplevs som trivsam. Känslan är bra. Det är förstås svårt att säga vad det beror på men en förklaring kan vara den jargong som råder. Hur man är mot varandra. I bästa fall är det bara obehagligt med ett dåligt arbetsklimat och det vanligaste utfallet är att folk slutar. Du förlorar kompetens och produktivitet och det är en förlust att behöva rekrytera. Vill du ha en arbetsplats där folk stannar så måste du se till att jargongen försvinner, säger Ulrich Stoetzer. En dålig jargong ökar också risken för konflikter och trakasserier, vilket i sin tur kan leda till depressioner och sjukskrivningar. Ansvaret ligger på chefen som först och främst behöver uppmärksamma och våga se vad som pågår. Chefer har stor möjlighet att påverka det rådande klimatet. Ibland blir man också blind för hur en viss jargong kan uppfattas. Ulrich Stoetzer menar att en del som sägs på arbetsplatser inte skulle accepteras på stan och ibland till och med klassas som förtal. Lösningen är att ta fram en policy och föra en aktiv diskussion. Det låter torrt men sätt er ner och prata om hur ni ska vara mot varandra. Att man hälsar på morgonen och inte använder smeknamn mot någons vilja. Det är nästan som på dagis men ibland måste man tillbaka dit, säger han. En annan gemensam faktor för friska och framgångsrika organi- TEMA: DET GODA ARBETSKLIMATET Nu kommer nya föreskrifter DEN PSYKOSOCALA ARBETSMILJÖN LIGGER BAKOM ALLT FLER SJUKSKRIVNINGAR. NYA FÖRESKRIFTER FRÅN ARBETSMILJÖVERKET SKA FÖRMÅ ARBETSGIVARE ATT TA STÖRRE ANSVAR. AV ANNIKA LARSSON SJÖBERG ÖKAT ANSVAR} Psykiska symptom ligger i dag bakom de flesta sjukskrivningar. Antalet anmälda arbetsskador med sjukfrånvaro på grund av organisatoriska eller sociala orsaker har ökat med 50 procent de senaste fyra åren. Det visar Arbetsmiljöverkets rapport Arbetsskador Det handlar i många fall om för hög arbetsbelastning eller problem i relationerna på arbetsplatsen, som mobbning och trakasserier. Nu vill Arbetsmiljöverket att arbetsgivarna ska ta större ansvar för att förebygga och hantera den här typen av problem. Därför har de tagit fram förslag till nya föreskrifter för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön, som också brukar kallas den psykosociala arbetsmiljön. Vi har blivit lite häcklade för att vi pratar om trivsel och god hälsa men det är ju oerhört viktiga saker. Mår medarbetarna bra och trivs är det också ett bra tecken på att du har en god arbetsmiljö, säger Torsten Heinberg, beteendevetare på Arbetsmiljöverket. De nya föreskrifterna har gjort arbetsgivarens ansvar tydligare på flera punkter. Arbetsgivaren ska se till att arbetstagaren inte har en ohälsosam arbetsbelastning, att det finns tillräckliga resurser för att utföra jobbet och ska inte ställa krav på att medarbetarna ska vara nåbara efter arbetsdagens slut. I gengäld är det upp till arbetstagaren att faktiskt säga ifrån om det inte fungerar, även om det kan vara känsligt. Ett öppet arbetsklimat där det går att tala om sina tillkortakommanden har stor betydelse. Det gäller även om man har en tillfällig svacka på grund av något som hänt i privatlivet, säger Torsten Heinberg. Arbetsmiljön kan bidra till hjärtproblem Män som drabbats av hjärtinfarkt eller kärlkramp upplever att det finns ett samband mellan deras insjuknande och deras arbetssituation. Det visar en avhandling från Sahlgrenska akademien vid Göteborgs universitet, gjord av Mia Söderberg. Det kan handla om för högt ställda krav och liten möjlighet att påverka den egna situationen samt liten uppskattning för sin insats. De män som uppgav att de inte har problem med hjärtat men ändå upplever sin arbetsmiljö som psykosocialt dålig uppvisade ofta varningstecken för hjärtkärlsjukdom, som högt blodtryck och högt kolesterolvärde. Sambandet var bara tydligt hos män. (Psychosocial work conditions Cardiovascular disease, perceptions and reactive behaviour. GÖTEBORGS UNIVERSITET 2015) I de nya föreskrifterna tar Arbetsmiljöverket också upp konflikthantering och kränkande behandling. I samband med konflikter blir det enligt förslaget arbetsgivarens ansvar att bedöma risker för ohälsa. Arbetsgivaren ska också se till att det finns rutiner för hur kränkande behandling ska hanteras. För verksamma inom starkt psykiskt påfrestande arbete, som vård, socialtjänst och kriminalvård får arbetsgivaren skyldighet att vidta förebyggande åtgärder, till exempel i form av handledning eller dubbelbemanning. Arbetsmiljöverket rekommenderar också att arbetsgivare sätter upp mål för en god organisatorisk och social arbetsmiljö. Som komplement till förslaget på nya föreskrifter finns även en vägledning. Den är tänkt att ge stöd till arbetsgivare för att räta ut så många frågetecken som möjligt. Och mana till handling. Arbetsmiljölagen talar om att du ska kunna utvecklas i ditt arbete. Det handlar inte bara om att undvika ohälsa utan att det också ska vara en plats där du upplever glädje och trivsel. Gör man det har man en buffert mot kränkande behandling och att konflikter, säger han. Beslut om föreskrifterna kommer att fattas under våren för att träda i kraft ett halvår senare

8 TEMA: DET GODA ARBETSKLIMATET Glädjekällan! ÖKAT ANSVAR FÖR MEDARBETARNA GER ARBETSGLÄDJE PÅ GERDAS GÅRD I GÖTEBORG. På Gerdas gård kan personalen själva tänka sig att bo när de blir gamla. xxxx xxxxx xxxxx xxxxxxxxxxx AV KARIN HYLANDER FOTO: EMELIE ASPLUND PÅ ÄLDREBOENDET} Gerdas gård skulle bli Göteborgs bästa äldreboende. Men förändringarna gav mer än trivsam miljö och livsglädje åt de gamla. Personalen fick ett lyft på köpet. Häromdagen bad en snart 65-årig undersköterska om ett samtal med enhetschefen Eva Buxfeldt. När du kom tänkte jag gå i pension i förtid. Nu har jag bestämt mig för att stanna på övertid. Det här har blivit världens bästa arbete!, sa hon. Dörren till Evas rosa kontor står öppen. I samlingsrummet intill har frukostbuffén precis dukats av. Ölglasen i baren väntar på kvällens pubafton. Här finns också en spaavdelning, där undersköterskor utbildade i taktil massage tar emot hyresgäster som önskar en stunds avkoppling. På tre år har Gerdas gård förvandlats från ett ordinärt äldreboende till Göteborgs flaggskepp. När Eva Buxfeldt började bekanta sig med Askim-Högsbo-Frölundas äldreomsorg för några år sedan blev hon inte glad över vad hon såg. Hon mötte gamla människor som fick anpassa sig efter personalens rutiner i stället för tvärtom. Och hon såg vad det ledde till: livsleda! Eva hade arbetat som företagare inom service när hon omskolade sig till undersköterska och fick arbete på ett äldreboende i Göteborg. Med sin energi, hängivenhet och studier vid sidan av jobbet avancerade hon snart till verksamhetsutvecklare i stadsdelen och 2012 blev hon enhetschef på Gerdas gård, med det uttalade syftet att skapa ett boende som kunde bli en förebild för andra. Här skulle både hyresgäster och personal få inflytande och delaktighet. Den första frågan den nya chefen ställde till medarbetarna löd Skulle ni vilja bo här när ni blir gamla?. Svaret blev ett samfällt nej. Att vända det till ett ja blev utgångspunkten för förändringen av Gerdas gård. Skulle de gamla trivas måste personalen känna stolthet och arbetsglädje. Men hur når man dit? Ökat ansvar och ökad arbetsglädje går hand i hand. Man får de medarbetare man förtjänar. Eva delar rollen som ledare och ansvaret >> 16 17

9 NÄTVERKET GÖR MIG TRYGG SOM CHEF NÄTVERKANDE BEHÖVER INTE VARA LÅNGRANDIGT MINGEL SOM GÅR UT PÅ ATT SAMLA VISITKORT. VICTORIA SKOGLUND, ÄGARE AV ZETAS TRÄDGÅRD, KOMBINERAR DET MED POKERSPEL. AV MATILDA LANN FOTO: SIMON PAULIN NÄTVERKSPROFFSET} Victoria Skoglund och runt 60 andra framgångsrika ledare minglar för fullt. Det delas erfarenheter från veckorna som gått, byts idéer och knyts kontakter. Själv har hon precis fått en lista med konkreta tips på hur hon kan lösa en känslig konflikt mellan två anställda på jobbet. Snart är det dags för poker, kvällens höjdpunkt. Det är nämligen det kvinnliga nätverket Pokerface som har träff. Först tänkte jag att det här med poker bara är på skoj, men nu går jag in med hull och hår med målet att hamna vid finalbordet, säger Victoria Skoglund, ägare och kreativ chef vid Zetas Finsmakarens Trädgård. Pokerface är ett nätverk för kvinnliga entreprenörer och företagsledare. Victoria har varit med i tre år och börjar precis förstå de stora fördelarna med kontaktnätet. Första året fokuserade jag på att lära känna nätverket och de olika deltagarna. Nu har jag äntligen börjat förstå pokerspelet och kan kombinera de delarna med varandra på ett bra sätt. Hon berättar att hon fått mycket hjälp med styrelsefrågor och tips på hur man startar en webbshop. Det är många kvinnor med olika kompetenser, nu när jag har lärt känna dem så vet jag vem jag kan vända mig till i vilken fråga. Alla är otroligt generösa med sin kompetens och det är ju det nätverket VERKTYGET: NÄTVERK POKERFACE} Har 100 medlemmar, kvinnliga entreprenörer och företags ledare, som ses sex gånger per år. Startades 2009 i Stockholm. Medlemmarna spelar poker, minglar och ordnar föreläsningar. Medlem blir man genom att nomineras av en annan medlem. VICTORIA SKOGLUND ÅLDER: 46. BOR: Söder om Stockholm i ett litet hus på landet. FAMILJ: Sönerna Pontus och Daniel och sambon Johan. GÖR: Driver Zetas Trädgård tillsammans med Rikard Skoglund. Trädgårdsprofil i TV4:s Nyhetsmorgon. Skriver på sin tredje bok. UTBILDNING: Undersköterska. NÄTVERK: Pokerface. SOCIALA NÄTVERK: Instagram, Facebook och blogg för Lantliv. SÅ NÄTVERKAR DU BÄST: Läs på om deltagarna innan du går med. Fundera på vad du är ute efter och vad du kan bidra med. Och, har du tiden? handlar om, att bjuda på sig själv. Och som i alla andra situationer handlar det om att ge och ta. För att komma med i nätverket måste man bli nominerad. Därefter får man skriva in och motivera vad man kan tillföra. Victoria Skoglund är omnämnd för att ha stor emotionell intelligens och till henne kommer ofta de som behöver vägledning i mer känsliga frågor. Det verkar som att man vänder sig till mig för att få mentalt stöd, när man vill växa som människa. Det är ett förtroende man får att förvalta, säger hon. Pokerface träffas cirka sex gånger per år och alltid på en vardag så att mötena inte stjäl dyrbar familjetid. Nätverket är mer strikt inriktat på business och kommunikation än andra nätverk Victoria Skoglund varit delaktig i, med fokus på entreprenöriella frågor. Jag har tidigare varit med i små nätverk med kvinnor som haft olika chefsroller, men jag känner att man mest har pratat om andra saker, det har varit som att samla sina väninnor för att umgås, säger hon. Att det blev just ett kvinnligt nätverk är ingen slump. Victoria Skoglund pratar sig varm om den kvinnokraft hon tycker gror. Vassa armbågar, sneda blickar och avundsjuka tror hon är på väg bort. Kvinnor ser inte längre varandra som ett hot. Det här att man armbågar sig fram, som det var på 1980-talet, är ju inte aktuellt längre. Det växer upp en ordentlig kvinnokraft i alla fall i de sammanhang som jag har varit i. Man lyfter varandra och peppar, i stället för att titta snett. En annan form av nätverk är de sociala och även här är Victoria Skoglund flitig. På Instagram lägger hon upp foton mer eller mindre varje dag. Hennes bilder har en tydlig röd tråd. Lugn, harmoni och djup. Med sina Instagramföljare är det inte bara för nöjes skull som hon delar med sig av sina bilder. Det är också ett strategiskt arbete för att nå ut till kunder. Det är min största marknadsföringskanal utåt, det kan jag inte sticka under stol med. Jag använder den för att lära känna min målgrupp, mina kunder och mina läsare. Jag lär sig vad de vill veta och det gör att jag kan utveckla företaget. I dag vet Victoria Skoglund vad hon vill med företaget och tvekar inte att sätta ner foten. Men ledarskapet har inte alltid varit lika tydligt formulerat och heller inte fungerat friktionsfritt. Redan efter två år som chef var hon utbränd. Jag gjorde mycket misstag, jag var 25 år, omogen och hade en ganska tuff ledarstil, jag fattade alldeles för snabba beslut och handlade mycket efter känsla. Om saker inte blev gjorda gjorde jag dem själv. Jag brände in rejält i väggen. För att komma tillbaka tog hon hjälp av både terapi och en coach. Terapin gav verktyg för att nå balans mellan jobb och fritid och för att börja delegera. Coachen hjälpte till med internkommunikation. I dag fungerar arbetet mycket bättre, men i vardagen uppstår så klart knepiga frågor som kan vara svåra att lösa själv. Där kommer Pokerfacenätverket väl till pass. Det är som en ryggrad bakom en som alltid stöttar. Det har stärkt mig när jag hamnar i olika situationer där folk utövar makt, det finns ju en massa olika härskartekniker. Nätverket har gjort att jag känner mig tryggare som person och chef. Victoria Skoglund betonar att i nätverket får man vara både svag och stark. När det är någon som har det jobbigt tar alla sig extra tid för personen. Man är inte alltid världens tuffaste, det tror jag inte att någon är. Därför är det så skönt att alltid kunna vända sig till någon och få råd. Om jag skulle hamna i en riktig kris någon gång så vet jag att jag skulle kunna falla tillbaks ordentligt och de fångar upp mig

10 ALLA SKA MED! Några år efter det att Helena Rojas kom till Botkyrka kommun insåg man att befolkningen i kommunen hade ungefär samma mix av olika ursprung som New York. UTMANINGEN}Med en ny strategi och ett nytt sätt att se på mångfald och diskriminering stod Botkyrka inför en rejäl utmaning. Hur skulle de få strategin att göra avtryck i medarbetarnas och invånarnas vardag? Lösningen blev att jobba utifrån dilemman.. AV ANNIKA LARSSON SJÖBERG FOTO: THERESE JANSSON HELENA ROJAS VET HUR >> 20 21

11 PORTRÄTTET KATRIN WESTLING PALM OM ATT LEDA FÖRÄNDRINGS- ARBETE Med sikte på målet VILJAN ATT FÖRÄNDRA OCH GÖRA SAKER ANNORLUNDA ÄR KATRIN WESTLING PALMS STORA DRIVKRAFT. ENERGIN HÄMTAR HON FRÅN LIVET UTANFÖR JOBBET. TEX T: SARA HÖRBERG FOTO: ELLIOT ELLIOT FÖREBILDEN} När Skatteverket vann utmärkelsen Sveriges Modernaste Myndighet 2011 löd motiveringen bland annat Skatteverket har en lång historia som går från fruktad skattefogde till omtyckt servicemyndighet. Det är ett uthålligt och målmedvetet arbete som har banat väg för det nya, populära Skatteverket. Med på verksamhetens långa föränd- ringsresa var Katrin Westling Palm, i dag generaldirektör på Pensionsmyndigheten. En resa som hon beskriver som: Att genomföra själva organisationsförändringen i en verksamhet kan gå snabbt, men attitydresan tar lång tid. Man måste jobba väldigt långsiktigt för att förändra värderingar och grundläggande inställning hos medarbetarna. Katrin Westling Palm arbetade totalt 14 år på Skatteverket, varav de sista fem åren som överdirektör efter tidigare tjänster som enhetschef och ekonomidirektör fick hon den i dag unika förfrågan om att vara med och bygga upp en ny myndighet. Försäkringskassans verksamhet och Premiepensionsmyndigheten skulle slås ihop och bilda Pensionsmyndigheten och man ville se Katrin Westling Palm på posten som generaldirektör. Utmaningen lockade och hon tackade ja. Den 1 januari 2010 öppnade Pensionsmyndigheten med uppdraget att betala ut pension och hjälpa pensionsspararna att förstå, förutse och påverka sin pension. Vi finns till för pensionärer och pensionssparare, förklarar Katrin Westling Palm. Vårt fokus ligger på att skapa förtroende hos folket, precis som vi strävade efter på Skatteverket. Jag tycker att det är sorgligt att så många oroar sig över sin pension när det egentligen är få saker man faktiskt behöver besluta om. Detta måste vi kommunicera ut för att förmå människor att förhålla sig till pensionsfrågor på ett annat sätt. Det är också viktigt att skilja på vårt uppdrag och den politiska agendan. Vi ska förvalta, förbättra och förenkla verksamheten, inte blanda oss i de politiska frågorna. Det lyckades vi med på Skatteverket i dag har många förtroende för Skatteverket, även om de inte alltid håller med om själva skattesystemet. När Katrin Westling Palm beskriver sitt ledarskap på arbetsplatser som präglas av förändringar återkommer hon hela tiden till nyckelordet långsiktighet. Det går inte att lägga sig ner och ge upp när resultaten inte visar sig på en gång. Tvärtom, det är de långsiktiga målen som ger henne viljan och energin att fortsätta. Men hon trycker också på vikten av att bryta ner arbetet i milstolpar genom regelbundna resultatmätningar för att se att de är på rätt väg. För att hon och hennes medarbetare ska känna tillförsikt under resan, men även för att kunna redovisa hur långt de har kommit för uppdragsgivaren. Själva viljan att förändra och göra saker annorlunda är en stor drivkraft för mig personligen och då kan jag inte bli jätteorolig om det tar tid, förklarar hon. Jag måste vara målinriktad och kunna se en vision snabbt framför mig, men sedan vara redo att det kan ta år innan MITT CV: Förvaltningslinjen i Umeå Jag valde den utbildningen för att jag alltid har varit intresserad av samhällsfrågor och politik Utredare, Statskontoret i Stockholm "Efter en praktiktermin blev jag kvar. Här fick jag min grundkunskap i att skriva och göra utredningar och analyser." Departementssekreterare, Regeringskansliet Jag var på civil- och försvarsdepartementet och fick här mycket god inblick i hur myndigheter styrs och hur det politiska systemet funkar Planeringschef för KFM, Riksskatteverket Det här var mitt första chefsjobb och jag var lite nervös. Men det var en spännande utmaning. CV forts på nästa sida vi når dit. En annan stor drivkraft är det medborgarfokus som har präglat karriären. Känslan att vi är här för att förbättra för någon annan ger tillfredsställelse och motivation till att tänka långsiktigt. Det handlar inte bara om leveranser som mäts i kronor och ören, det finns ett större syfte som gör arbetet stimulerande. Att hon får jobba mot en högre vision som handlar om att förenkla för allmänheten vare sig det handlar om skatter eller pension är en stor bidragande faktor till att Katrin Westling Palm aldrig har sneglat mot den privata sektorn. Efter en examen från förvaltningslinjen vid Umeå universitet fick hon en tjänst i statsförvaltningen 1985, och sedan dess har hon stannat i myndighetsvärlden. Den första chefspositionen var som enhetschef på Kronofogdemyndigheten, hos dåvarande Riksskatteverket. Så småningom blev hon ekonomidirektör och sedan överdirektör på Skatteverket innan hon axlade rollen som generaldirektör på Pensionsmyndigheten. Under sina snart 20 år som chef har hon utvecklat sitt ledarskap och lärt sig viktiga läxor på vägen. När jag tog mitt första chefsjobb visste jag inte vad det innebar, och det var inte lätt i början. Det är svårt att vara första linjens chef och arbeta nära sina medarbetare, samtidigt som man måste vara en tydlig arbetsgivarföreträdare. Jag lärde mig då hur viktigt det är att sätta sig in i sakverksamheten och kunna verksamhetsfrågorna för att skapa förtroende hos medarbetarna. I början var jag också så uppfylld av själva uppdraget att jag inte förstod vikten av kommunikation, budskap och strategier. Något som jag i dag vet är otroligt viktigt. Moderna medarbetare vill jobba på en arbetsplats som kännetecknas av innehåll, tankar och idéer. De motiveras inte av att producera något som i en fabrik, ATTITYDRESAN TAR TID >> CHEFSTIDNINGEN

12 rampljuschefer. Pensionsmyndigheten ska finnas kvar längre än Katrin Westling Palm. Att känna förtroende för sina medarbetare och delegera ansvaret är något hon själv fick med sig från åren på Skatteverket. Hon berättar om en arbetsplats där hon fick uppdrag hon inte alltid själv varit säker på att hon skulle klara av. Chefer som uppmuntrade henne att våga klara lite mer än hon trodde. Detta tankesätt har hon tagit med sig i sin egen chefsroll och hon vill ge andra mod att våga och utmana sig själv, folk klarar mer än vad man tror. I Pensionmyndighetens interna ledarskapsutbildning har hon varit noga med att mer tid åt självreflektion ska ingå. Eftertanke och att lyssna på andra är otroligt viktigt för att fatta rätt beslut. Hon har själv blivit bättre på att inte fatta beslut på en gång, utan stanna upp och fundera först. Genom åren har hon också utvecklat en magkänsla för vad som är strategiskt rätt. En förmåga som hon menar går att öva upp och bli bättre på. Efter fem år som generaldirektör på Pensionsmyndigheten tycker Katrin Westling Palm fortfarande att hon har ett väldigt roligt jobb. Det är spännande att få vara med och bidra till utvecklingen av pensionssystemet. Det är också ett ovanligt myndighetsuppdrag eftersom vi samarbetar med försäkringsdet måste finnas en ideologi bakom för att skapa drivkraft. För att lyckas med det är det chefernas ansvar att få varje anställd att förstå och känna sitt eget bidrag till hur vi når de långsiktiga målen. Intern kommunikation är en stor del av Katrin Westling Palms ledarskap. På Skatteverket handlade det om att förändra den befintliga kulturen och förhållningssättet gentemot allmänheten, det vill säga de som ska använda Skatteverkets tjänster. På en nybildad myndighet som Pensionsmyndigheten är det viktigt att skapa enhetliga riktlinjer och värderingar och kommunicera dessa till varje medarbetare för att alla ska förstå vad verksamheten står för och har för uppdrag. För att skapa en intern värdekultur lät Katrin Westling Palm ta fram en budskapsmanual och en strategisk plan som implementeras i verksamheten på olika sätt. Hon säger att det är centrala och levande styrdokument, men att det samtidigt är viktigt att lämna utrymme för medarbetarnas egna reflektioner. Det jobbar omkring personer här, och det finns plats för olika åsikter. Men när det kommer till hur vi kommunicerar utåt och bemöter pensionssparare och vår uppdragsgivare är det avgörande för huruvida vi lyckas med att alla har tagit till sig våra kärnbudskap och vår vision. För att nå ut med verksamhetens budskap och förhållningssätt till alla som jobbar på Pensionsmyndigheten har hon låtit satsa på strategisk chefsutbildning bland kontors- och avdelningschefer, för att de i sin tur ska kommunicera vidare innehållet i den strategiska planen. Katrin Westling Palm är även själv ute mycket i verksamheten och pratar med medarbetare. Hon är noga med att inte sätta sig själv på en piedestal som chef och framhäver flera gånger lagarbetet bakom sina framgångar. Om man verkligen vill lyckas med att jobba långsiktigt kan man PORTRÄTTET Planeringschef för Skatt och KFM, Riksskatteverket "Nu kände jag mig lite mer varm i kläderna när det gällde ledar skapet. Det var roligt att också börja lära känna skatteförvaltningens verksamhet." Ekonomidirektör, Riksskatteverket Med den här tjänsten blev jag chef över andra chefer, vilket innebar ett nytt sätt att arbeta som handlade mycket om kommunikation och budskap. Arbetet innebar också medverkan i förberedelserna för att Skatteverket skulle bli en myndighet, vilket var mycket intressant och lärorikt Överdirektör, Skatteverket Det här var en rolig och väldigt spännande period med mycket fokus på förändringsarbete. Jag har bara positiva känslor från den här tiden, det vi gjorde på Skatteverket kommer jag att ha med mig under hela mitt yrkesliv till idag Generaldirektör, Pensionsmyndigheten Det kändes lite vemodigt att sluta på Skatteverket, men chansen att få bygga upp en helt ny myndighet lockade. Vi startade 1 januari 2010 och är i dag en väl fungerande verksamhet, men fortsätter att utvecklas hela tiden. inte fokusera på sig själv och sin egen roll. Det viktiga är inte vem som gör vad, utan att det blir gjort. Jag har satt ihop en väldigt bra ledningsgrupp där vi tillsammans arbetar för att förverkliga uppsatta mål. Jag har lite svårt för >> SAGT OM KATRIN: Vi satt i samma ledningsgrupp på Skatteverket och när hon slutade frågade hon om jag ville följa med henne till Pensionsmyndigheten. Jag trivs bra med att jobba med henne, hon är duktig på att skapa arbetsteam med god stämning. Hon är mån om sina medarbetare och bryr sig om hur man mår. Samtidigt ställer hon krav och delegerar arbetet, men på ett varmt sätt. Hon styr även genom att följa upp. En stor styrka är att hon är duktig på att alltid se den större bilden och känna av vad som väntar runt hörnet, hon har en känsla för vart världen är på väg. Hon har också en stark, moralisk kompass. En annan sak är hennes höga arbetskapacitet och förmåga att hålla sig uppdaterad i obegripligt många detaljer jag förstår inte hur hon gör. Sten Eriksson, kommunikationschef på Pensionsmyndigheten Det är både svårt och roligt att få med mina medarbetare på resan 24 25