V Ä R D E R I N G A R

Transkript

1 U R V A L U T V E C K L I N G L E D A R S K A P H O G A N L E D A R S K A P V Ä R D E R I N G A R MVPI - VÄRDERINGAR OCH MOTIVATIONSFAKTORER FÖR LEDARSKAPSROLLER Rapport för: Jane Doe ID: HB2763 Datum: Augusti 02, 12 C o p y r i g h t a v H o g a n A s s e s s m e n t S y s t e m s, I n c. A l l a r ä t t i g h e t e r f ö r b e h å l l e s.

2 Introduktion Rapporten Hogan Lead Värderingar beskriver dina värderingar och mål och hur de påverkar ditt arbete. Värderingar är en viktig del av din identitet - de beskriver vem du är, vad du står för och vilka miljöer du kommer att trivas i. Värderingar har en avgörande betydelse för de val du gör när det gäller arbete, fritid och relationer. De påverkar ditt arbete på fyra olika sätt. 1. Drivkrafter Dina värderingar är dina främsta drivkrafter - de saker i livet som motiverar dig. Dina värderingar styr dina ambitioner och avgör vilka mål du strävar efter och hoppas att uppnå. Dina värderingar lägger grunden för vad du vill få ut av ditt arbete och ditt liv. 2. Matchning Dina värderingar avgör hur väl du passar in i en organisationskultur. Oftast återspeglar en organisations kultur den högsta ledningens värderingar. Människor mår bra och presterar väl i kulturer som stämmer överens med deras värderingar, men blir stressade och mår sämre av att arbeta i kulturer med värderingar som skiljer sig från deras egna. 3. Ledarskap och kultur Dina värderingar speglar vad du tycker är givande och intressant, men också vad du ogillar och helst undviker. Alltså avgör dina värderingar vilka beteenden som du belönar, ignorerar eller ogillar. Därför kommer dina värderingar att avgöra vilken typ av kultur som du i egenskap av ledare skapar för dina medarbetare. 4. Omedvetna fördomar Dina värderingar påverkar de beslut du fattar - gällande människor, projekt, planer och strategier. Dina erfarenheter tolkas utifrån dina värderingar, särskilt vad du uppfattar som bra eller dåligt, eftersträvansvärt eller inte. Värderingar verkar oftast på ett omedvetet plan och påverkar både tankar och handlingar. Användningsområden När du läser den här rapporten kanske du upptäcker att dina värderingar inte ligger i linje med din karriär och de krav som ställs på dig i din nuvarande roll och organisation. Dessutom kanske en del av dina vardagliga beteenden står i vägen för din utveckling på arbetet. Tanken är inte att du ska försöka ändra dina värderingar om de inte passar din nuvarande karriär eller organisation. Genom att bli medveten om dina värderingar och omedvetna preferenser kan du däremot börja anpassa ditt beteende på ett sätt som kommer att skapa en mer produktiv arbetsmiljö för dig själv och ditt team. Den här rapporten är baserad på dina resultat på MVPI. Den beskriver dina främsta drivkrafter, den kultur som du skapar som ledare, vilken organisationskultur du föredrar (eller bör försöka undvika) de faktorer som omedvetet kan komma att snedvrida ditt beslutsfattande, samt föreslår möjliga strategier för att minimera dina fördomar och effektivisera ditt ledarskap. Rapporten bygger på normdata från över chefer och företagsledare i en rad olika affärsmiljöer. I D : H B J a n e D o e

3 Nästa sida beskriver de tio MVPI-skalorna och därefter följer en grafisk presentation av din värderingsprofil. Därefter följer rapporten som beskriver betydelsen och implikationerna av dina resultat på varje skala i förhållande till dimensionerna som beskrivs ovan. Sist i rapporten presenteras utvecklingsförslag som är baserade på dina värderingar och utformade för att hjälpa dig att öka din effektivitet som ledare. Resultat från den 65:e till den 0:e percentilen anses höga och representerar mål som genomsyrar ditt dagliga liv. Ju högre resultat, desto viktigare är värderingen eller drivkraften för dig i ditt arbete och ditt privatliv. Resultat från den 36:e till den 64:e percentilen är genomsnittliga och representerar värderingar som varierar i betydelse för dig. I det här intervallet finner du värderingar som i viss mån är viktiga för dig, men också sådana som har begränsad betydelse. Resultat från 0 till den 35:e percentilen anses låga och representerar värderingar som inte hör till dina främsta drivkrafter. Ju lägre ditt resultat är på en skala, desto större är sannolikheten att du är likgiltig inför den värderingen. Höga och låga resultat på varje skala har viktiga implikationer för arbetslivet. Informationen i den här rapporten kommer att hjälpa dig att bättre förstå dig själv och hur dina värderingar påverkar dig. Utrustad med denna information kan du lättare dra fördel av dina styrkor och undvika olika misstag. Den hjälper dig att bli mer medveten om den kultur du skapar och att använda denna kunskap för att interagera mer framgångsrikt med andra inom din organisation. I en konkurrensdriven affärsmiljö, är självkännedom och självkontroll viktiga tillgångar som gör det möjligt för dig att bli en mer framgångsrik ledare. I D : H B J a n e D o e

4 Definitioner Rapporten Hogan Lead Värderingar är baserad på dina resultat på MVPI:s tio skalor. Skalorna definieras här nedan. Erkänsla Makt Hedonism Altruism Samhörighet Traditionell Trygghet Kommersiell Estetik Ointresserad av att synas kontra söker uppmärksamhet En strävan efter berömmelse, uppskattning och erkännande. Personer med låga resultat är ointresserade av formellt erkännande; personer med höga resultat tycker om att stå i rampljuset. Ointresserad av prestationer/tävling kontra söker inflytande En önskan att uppnå resultat, kontrollera resurser och få ökat ansvar. Personer med låga resultat trivs med att följa andra; personer med höga resultat vill ta kommandot, överträffa sina konkurrenter och göra skillnad. Seriös och självdisciplinerad kontra skojfrisk och nöjeslysten En strävan efter det som är roligt, omväxlande och njutbart på arbetsplatsen. Personer med låga resultat är återhållsamma och självdisciplinerade; personer med höga resultat är skojfriska och vill ha roligt på jobbet. Värderar förmågan att reda sig själv kontra vill hjälpa andra En önskan att hjälpa andra, omtanke om dem som har det sämre ställt. Personer med låga poäng värderar förmågan att reda sig själv; personer med höga poäng vill tjäna allmänheten och förbättra tillvaron för andra. Värderar självständighet kontra eftersträvar social kontakt En strävan efter att bygga sociala nätverk och att samarbeta med människor. Personer med låga resultat föredrar att arbeta ensamma; personer med höga resultat har behov av interaktion och social acceptans. Värderar framsteg och förändring kontra historia och konvention Respekt för strukturer, regler och auktoritet. Personer med låga resultat utmanar konventioner och är öppna för förändring; personer med höga resultat respekterar hierarki, auktoritet och traditioner. Riskbenägen kontra undviker risk En strävan efter stabilitet, struktur och ordning. Personer med låga resultat tål osäkerhet och tar risker; personer med höga resultat värderar förutsägbarhet och strävar efter att minimera risker. Ointresserad av ekonomi kontra fokuserad på ekonomiska resultat Ett intresse för att tjäna pengar, göra vinster och hitta nya affärsmöjligheter. Personer med låga resultat har måttliga ekonomiska ambitioner; personer med höga resultat lägger stor vikt vid ekonomisk framgång. Praktisk kontra kreativ Ett behov att uttrycka sig med fokus på innovation, stil och utformning. Personer med låga resultat värderar funktionalitet; personer med höga resultat bryr sig om det kreativa uttrycket och lägger vikt vid utformning och framtoning. I D : H B J a n e D o e

5 Vetenskap Intuitiv kontra analytisk Ett intresse för vetenskap och en rationell och objektiv inställning till beslutsfattande. Personer med låga poäng föredrar snabba, intuitiva beslut; personer med höga poäng föredrar genomtänkta beslut baserade på fakta. I D : H B J a n e D o e

6 VÄRDERINGSPROFIL Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG I D : H B J a n e D o e

7 Erkänsla Strävan efter berömmelse, uppskattning och erkännande Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden brukar kunna beskriva personer med liknande resultat som du på skalan Erkänsla: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Skilja dig från mängden Få andra att uppmärksamma dina prestationer Accepteras och respekteras av dina kollegor Stå i rampljuset när du kan göra en insats Skapa ett arv som du kommer att bli ihågkommen för Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Erkänner goda prestationer Uppmuntrar chefer att berömma goda resultat Och du brukar ogilla miljöer som: Minimerar status Erbjuder möjligheter att arbeta med projekt som är synliga i organisationen Belönar individuella insatser Inte erkänner högpresterande personers insatser Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Ofta fira framgångar Definiera mätbara mål för prestationer Rekrytera personal med hög potential Vara optimistisk, positiv och energisk Se till att insatser uppmärksammas I D : H B J a n e D o e

8 Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske uppmuntrar personal att söka ditt godkännande Du kanske demotiverar mer blygsamma anställda genom att överanvända offentligt beröm och uppmärksamhet Du tenderar att försöka få högsta ledningens uppmärksamhet Du tenderar att fatta beslut grundade på hur de kan uppfattas offentligt Du kanske inte alltid delar med dig av beröm för prestationer med kollegor och personal I D : H B J a n e D o e

9 Makt Strävan att uppnå resultat, kontrollera resurser och få ökat ansvar Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden brukar kunna beskriva personer med liknande resultat som du på skalan Makt: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Etablera väldefinierade arbetsrutiner Arbeta med ditt team för att uppnå framgång Upprätthålla balans mellan arbete och fritid Använda beprövade och standardiserade metoder Arbeta i en effektiv organisation Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Är stabila, etablerade och har låg personalomsättning Är stödjande och minimerar konkurrens Och du brukar ogilla miljöer som: Befrämjar intern konkurrens och rivalitet Endast tar måttliga risker Undviker att ta ansvar för synliga och viktiga projekt i organisationen Förändras snabbt Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Förstå att personer har olika förutsättningar och ambitionsnivåer Fatta beslut baserade på praxis Låta personer sätta sina egna ambitionsnivåer Inte pressa medarbetare till att prestera Värna om säkerheten på arbetsplatsen Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske föredrar att upprätthålla status quo Du kanske drar dig för att fatta snabba eller förhastade beslut Du kanske tenderar att bara ta måttliga risker Du tenderar att tolerera att prestationerna varierar Du kanske anser att hårt arbete ska vara sin egen belöning I D : H B J a n e D o e

10 Hedonism Strävan efter njutning, omväxling och att ha roligt på arbetet Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden brukar kunna beskriva personer med liknande resultat som du på skalan Hedonism: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Bli respekterad för din professionalism Upprätthålla en välplanerad och organiserad arbetsplats Begränsa störningar av rutiner Befrämja artighet och gott uppförande på jobbet Sätta arbete framför nöje Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Erbjuder väldefinierade och välstrukturerade roller Utvecklar ledare som är goda förebilder Är seriösa, affärsmässiga och professionella Minimerar lättsinnighet och distraktioner Och du brukar ogilla miljöer som: Är oorganiserade eller spontana i sin inställning till Tillåter anställda att bete sig alltför informellt arbete Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Upprätthålla ett affärsmässigt beteende Minimera lättsinnigheter på jobbet Följa korrekta procedurer Behandla personer med respekt Säkerställa att arbetsflödet är organiserat och förutsägbart I D : H B J a n e D o e

11 Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske föredrar att fatta beslut utifrån tydliga principer Du kanske har en tendens att undvika utsvävningar Du kanske föredrar formella skillnader i status och hierarki Du kanske föredrar att utföra uppgifter på ett standardiserat sätt Du kanske förebrår dem som inte ägnar sitt arbete den jämna uppmärksamhet det förtjänar I D : H B J a n e D o e

12 Altruism Önskan att hjälpa andra och omtanke om dem som har det sämre Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden brukar kunna beskriva personer med liknande resultat som du på skalan Altruism: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Undvika dramatiska scener på jobbet Uppnå objektiva mål (pengar, framgång mm.) Fokusera på resultat, inte känslor Skapa produktiva relationer på jobbet Basera beslut på praktiska överväganden Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Uppmuntrar människor att tala klarspråk Uppmuntrar personer att jobba på trots personliga Minimerar diskussioner kring personliga frågor och problem problem Betonar rationellt beslutsfattande och fokuserat arbete Värderar ett professionellt förhållningssätt Och du brukar ogilla miljöer som: Inte är uppgiftsorienterade Lägger tid, energi och resurser på välgörande ändamål Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Upprätthålla ett tydligt fokus på arbetsuppgifterna Ha en opersonlig inställning till personalfrågor Knyta små eller inga resurser till välgörande ändamål Kräva personligt ansvar av medarbetare för arbetsuppgifter Uppskatta individuellt ansvarstagande I D : H B J a n e D o e

13 Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske prioriterar affärsfrågor mer än personalproblem Du har en tendens att föredra rationella framför känslobaserade beslut Du kan ignorera den sociala dynamiken på arbetsplatsen Du kanske antar att alla är lika uppgiftsorienterade som du Du kanske undviker interpersonella frågor som kan påverka prestationer I D : H B J a n e D o e

14 Samhörighet En strävan efter att bygga sociala nätverk och att samarbeta med människor Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden brukar kunna beskriva personer med liknande resultat som du på skalan för Samhörighet: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Hitta egen tid på jobbet Lösa problem på egen hand Kunna koncentrera och fokusera dig Arbeta med personer som du känner väl Undvika att interagera med personer du inte känner Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Uppmuntrar individuella prestationer Uppmuntrar människor att hålla sig till sina roller Och du brukar ogilla miljöer som: Fokuserar på fördelarna med att lösa uppgifter gemensamt Kräver minimal social kontakt med kunder Inte innebär sociala aktiviteter utanför arbetstid Kräver interaktion även utanför den närmaste gruppen Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Bara kräva teamarbete då det är absolut nödvändigt Låta medarbetare sköta sitt jobb utan att bli störda Minimera antalet möten Skapa få aktiviteter utanför arbetstid för personalen Begränsa gemensamt arbete i olika kommittéer och grupper Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske antar att människor utför sitt arbete bäst på egen hand Du kanske antar att alla är (eller borde vara) självgående Du kanske antar att problemlösning i grupp inte är särskilt produktivt Du kanske tycker att miljöer med mycket socialt umgänge är ineffektiva I D : H B J a n e D o e

15 Traditionell Att respektera struktur, regler och auktoritet Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden brukar kunna beskriva personer med liknande resultat som du på skalan Traditionell: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Ifrågasätta vedertagna sanningar och auktoriteter Minimera extern kontroll Dras till det som är nytt, i förändring och vara utforskande Generera nya lösningar på problem Sträva efter otraditionella arbeten eller karriärer Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Är demokratiska och rådgivande Präglas av utmaning, innovation och experimenterande Och du brukar ogilla miljöer som: Kännetecknas av auktoritärt ledarskap Tolererar mångfald Uppmuntrar initiativ Behandlar anställda som förbrukningsvaror Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Vara avslappnad och informell Uppmuntra spontanitet, öppenhet och initiativ Värdesätta nya idéer Eftersträva intressanta och nya projekt Ge personalen självbestämmande I D : H B J a n e D o e

16 Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du tenderar att utmana auktoriteter Du kanske ogillar att ställa krav och sätta förväntningar på andra Du tenderar att vara upptagen av att hitta nya sätt att göra saker Du kanske fattar beslut som främjar autonomi och självbestämmande Du kanske fattar beslut som minskar graden av hierarki I D : H B J a n e D o e

17 Trygghet Att vilja ha stabilitet, struktur och ordning Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden tenderar att beskriva människor med liknande resultat som du på skalan Trygghet: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Ses som klok och praktisk Undvika att ta onödiga risker Bli känd som pragmatisk och tuff Skapa klara förväntningar och tydliga resultat Känna till och förstå fakta Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Är stabila och försiktiga Har ledare som är pragmatiska och försiktiga Och du brukar ogilla miljöer som: Verkar vårdslösa och fattar riskabla beslut Minimerar politik och betonar ansvar Föredrar organisk tillväxt Genomför intuitiva lösningar på problem Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Undvika onödiga risker Vara pålitlig, professionell och etisk Värdera stabilitet och långsiktighet Fokusera på att följa regler och processer Belöna välgenomtänkta beslut av hög kvalitet Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske undviker beslut som är baserade på känslor Du kanske tror på handling och misstror intuition Du kanske undviker onödiga risker Du kanske motsätter dig avvikelser från vedertagen praxis Du kanske tycker dig behöva konkreta data för att motivera beslut I D : H B J a n e D o e

18 Kommersiell Att söka rikedom och ekonomisk framgång Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påstående tenderar att beskriva människor med liknande resultat som du på skalan Kommersiell: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Följa dina intressen och vad som roar dig Arbeta i din egen takt Samarbeta hellre än att konkurrera Ha en livsstil med lite press och stress Vara ansvarig för dina egna prestationer Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Sätter det ekonomiska resultatet i perspektiv Balanserar krav från arbete och privatliv Låter anställda ägna sig åt det som de brinner för Beaktar människors känslor Och du brukar ogilla miljöer som: Driver på hårt, är tävlingsinriktade och aggressiva Dömer människor endast efter deras resultat Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Fokusera på idéers kvalitet hellre än deras ekonomiska aspekter Minimera krävande mål och uppdrag Ha en flexibilitet i förhållande till mål och deadlines Sätta ändamålsenligheten i fokus vid beslutsfattande Betona vikten av balans mellan arbete och privatliv Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du tenderar att vara motvillig att konfrontera dåliga prestationer Du kanske accepterar begränsningar på vad som är möjligt Du kanske har svårt att sätta prestationsmål för medarbetare Du tenderar att föredra minsta motståndets väg Du kanske föredrar självförverkligande framför att utvecklas i karriären I D : H B J a n e D o e

19 Estetik Att fokusera på innovation, stil och estetik Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden tenderar att beskriva människor med liknande resultat som du på skalan Estetik: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Fatta beslut utifrån vedertagna fakta Leverera praktiska och genomförbara lösningar Översätta vaga idéer till praktisk verklighet Undvika att verka svag och obeslutsam Betona substans framför stil Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Är metodiska och organiserade Arbetar med påtagliga produkter och mål Och du brukar ogilla miljöer som: Är så genomsyrade av emotionella hänsynstaganden att ingenting blir gjort Är praktiska och handlingsorienterade Har en traditionell maskulin orientering Kompenserar praktiska brister med stil och yta Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Misstro känslosamhet Minimera betydelsen av designfrågor Betona funktionalitet och minimera extravaganser Hellre fatta beslut utifrån fakta än känslor Fokusera på resultat framför process I D : H B J a n e D o e

20 Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kanske inte är speciellt intresserad av marknadsföringsfrågor Du kanske har lite intresse för orsakerna till att något fungerar som det gör Du kanske visar måttligt intresse för stämningen bland personalen Du kanske tenderar till att undvika spekulation och teoretiska diskussioner Du kanske fokuserar på objektiva fakta och konkreta erfarenheter I D : H B J a n e D o e

21 Vetenskap Att föredra att fatta beslut på rationella och objektiva grunder Skalor Percentiler ERKÄNSLA 62 MAKT 44 HEDONISM 45 ALTRUISM SAMHÖRIGHET 48 TRADITIONELL TRYGGHET 66 KOMMERSIELL 36 ESTETIK 46 VETENSKAP 45 LÅG GENOMSNITTLIG HÖG Följande påståenden tenderar att beskriva människor med liknande resultat som du på skalan Vetenskap: Drivkrafter Du brukar drivas av en önskan att: Fatta beslut och gå vidare Fokusera på verksamhetens pragmatiska aspekter Vara specifik, konkret och funktionell Lita på din intuition Undvika att överväldigas av komplexitet Matchning Du föredrar förmodligen att arbeta i miljöer som: Är pragmatiska, praktiska och stabila Misstror hypotetiska resonemang Prioriterar handfast handling snarare än eftertanke Fokuserar på vad som kan göras med de tillgängliga resurserna Och du brukar ogilla miljöer som: Kräver omfattande analyser av information för att fatta beslut Kan fastna i djupa analyser Ledarskapsstil och kultur Kulturen du skapar som ledare tenderar att: Föredra snabba och intuitiva beslut Föredra konkret handling framför eftertanke Vara praktisk och taktisk Undvika långa diskussioner om alternativa lösningar Ha bristande tålamod med att samla fakta inför beslut I D : H B J a n e D o e

22 Omedvetna fördomar Du kanske inte är medveten om följande aspekter av din ledarstil: Du kan ha svårt att se nyttan med hypotetiska resonemang Du kan ha bristande tålamod med ett alltför försiktigt beslutsfattande Du kanske föredrar att lösa de flesta problemen med intuition Du har en tendens att föredra ett taktiskt framför ett strategiskt perspektiv Du kanske önskar tydlighet och enkelhet I D : H B J a n e D o e

23 Utvecklingsmöjligheter Erkänsla Hitta sätt för din personal och kollegor att vinna erkännande Fråga andra om feedback på dina prestationer som ledare Se till att dela med dig av beröm Uppmuntra andra att dela med sig av och bidra med idéer Makt Försök mäta allas prestationer med samma måttstock Förstå att kunderna ofta behöver vägledning och styrning Se till att fatta beslut utan dröjsmål - det kan finnas andra som väntar på dig Var villig att ta ta ansvar för att driva nya projekt Hedonism Förstå att medarbetare blir mer produktiva om du låter dem att koppla av då och då Uppmuntra "brainstorming" och kreativ problemlösning Minska behovet av att "ta med arbetet hem" Låt medarbetarna sätta en personlig prägel på sin arbetsplats Altruism Låt även personalen ägna sig åt socialt ansvarstagande Regelbundet fråga din personal hur det går Erbjud dig att skola in en nyanställd Kommunicera din vision om personalgruppens utveckling och bjud in till diskussion Samhörighet Umgås mer med personal och kunder - de kommer att uppskatta det Låt medarbetare jobba i flera olika projekt och roller; insistera inte på specialisering Låt team lösa de problem de ställs inför gemensamt Låt medarbetare veta när de har gjort bra ifrån sig och hur de kan utvecklas Traditionell Kom ihåg att vissa personer tycker om och behöver regler Visa respekt för företagets förväntningar genom att leva upp till formulerade mål Kom ihåg att inte alla dina medarbetare kommer att visa samma grad av inre motivation; ge dem tydlig styrning och vägledning Ge din personal specifik feedback om framgångar och områden som kan förbättras I D : H B J a n e D o e

24 Utvecklingsmöjligheter Trygghet Se till att uppmuntra kreativa medarbetare att dela med sig av sina idéer Visa självförtroende nog att basera beslut på intuition såväl som data Ha överseende med misstag som görs med goda föresatser Var vaken inför nya metoder som kan hjälpa dig att nå verksamhetens mål Kommersiell Inse att accepterande av status quo kan minska innovation och produktivitet Sätt mål för medarbetare och följ upp Be andra om feedback angående hur du kan öka ditt bidrag till organisationen Var mer bestämd när det gäller att ta itu med prestationsproblem bland personalen Estetik Noggrant fundera på potentiella luckor i marknadsföringsinsatserna Låt medarbetare komma med idéer om hur stämningen kan förbättras Tänk på din och organisationens offentliga image Diskutera möjliga strategier för ditt team och organisationen med dina kollegor Vetenskap Håll dig uppdaterad om trender och innovationer i din bransch Ifrågasätt de gamla sanningar som styr organisationen Be din personal att sammanställa fakta för att stödja deras idéer och rekommendationer Hitta objektiva sätt att utvärdera ditt teams produktivitet I D : H B J a n e D o e