hr&leadership:briefing

Transkript

1 Insightguide Series hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP NR# Aktuella Trender & Analys s. 2 International Briefing Svenska framgångsexempel s. 4 s. 12 lärande Vad spelandets värld kan lära oss om lärande och utveckling. s. 8 Chefsintervju Man måste engagera sig på individnivå för att alla ska känna närhet och ägarskap. Aksel Ringvold, vd på svenska Hilti s.10 nyheter Utvecklingsmatris synliggör dolda kompetenser på Trafikverket s. 12 employer branding Sara Sterner: Arbetsgivare måste göra chefsrollen mycket mer attraktiv Mats Tyrstrup, forskare vid CASL Spädbarnsdödligheten bland idéer är hög. De flesta dödas bara några sekunder efter att de har uttalats. I många organisationer klagar man över idétorka, men Mats Tyrstrup som sedan tio år tillbaka forskar på ledarskapets betydelse för innovation och förnyelse, menar att den bilden s.16 inte stämmer. s.18 Tema: Arbetsklimat för innovation s InsightLab,

2 trender & analys Trend #1 HR + IT = Sant Kommentar: Vi har redan kunnat följa framväxten av IT-tjänster under ett antal år. Som inom många andra områden ökar användandet av olika teknologier och HR-relaterade IT-tjänster i en snabbare takt. Samarbetet mellan HR och IT eller rekrytering av specialister inom ovan områden till HR-funktionen blir med andra ord allt mer angelägen. Branschfolk, forskare, opinionsbildare och experter har nyligen sammanträtt i årliga HR-eventet Annual Society for Human Resource Management Conference i Chicago. Syftet var bland annat att identifiera vilka teknologitrender som i störst utsträckning väntas påverka både organisationer och anställda under kommande året. Tillsammans listade man ett antal avgörande tekonologitrender som med stor sannolikhet kommer att prägla HR-arbetet under kommande år. Lagring av HR-relaterad information i olika molntjänster. Gamification det vill säga olika former av spelliknande funktioner i rekrytering och utbildning har visat sig vara ett av de effektivaste sätten att kommunicera med den yngre generationens medarbetare. Att integrera social media i organisationens interna kommunikationsplattformar förbättrar drastiskt både kommunikation och samarbete medarbetare emellan. Mjukvara som integrerar sociala mediefunktioner i dagliga arbetsprocesser skapar bättre samarbete och kommunikation än separata plattformar. Ett faktum som blir allt viktigare inom organisationer med stor geografisk spridning. Distansledarskap och samarbete på distans blir allt vanligare. Organisationer och medarbetare blir därför alltmer beroende av effektiva samarbetsverktyg som dessutom fungerar väl på distans. Multifunktionella team blir ett allt vanligare inslag inom HR. För att förbättra kreativiteten, produktiviteten och innovationsförmågan bör HR i högre grad börja samarbeta med andra avdelningar, och inspireras av deras framgångsexempel när det gäller teknik och sociala medier. Mobila kommunikationsverktyg blir allt viktigare. Ständig mobil tillgång till all nödvändig information snabbar upp rekryteringsprocesser, ökar produktiviteten och förenklar för både ledning, anställda och kunder. Det mobila är definitivt här för att stanna. Källa: Trend #2 Vetenskapliga verktyg för att matcha personlighet och organisationskultur Att matchningen mellan en medarbetares personlighet och organisationskulturen är avgörande för personens möjlighet att nå framgång i sin roll är det få som argumenterar emot. Det finns sedan länge väldokumenterade och beprövade tester för att kartlägga en persons personlighet. Inte alltid har dock de som genomfört och tolkat dessa tester vetat exakt hur väl den matchar med organisationskulturen. Ett nystartat företag som heter Good.co har givit sig på att skapa en modell som försöker förutsäga just detta. Med hjälp av psykosometriska tester har man skapat 16 personlighetsprofiler och 8 arketyper av organisationskulturer. Modellen tar även hänsyn till de senare årens forskning kring lycka för att hitta de faktorer som genererar motivation och engagemang. Tjänsten som ännu bara finns i en betaversion hoppas kunna öka precisionen i att matcha personlighet och kultur. Källa: Fast Company; Kommentar: Vi ser just nu en utveckling där intresset för och forskningen kring abstrakta frågor som rör motivation, kreativitet, lycka och kultur tar fart. Anledningen är helt enkelt att, trots att de är svåra och svårgreppbara frågor, så är det denna typ av variabler som avgör människors engagemang, motivation som i sin tur avgör organisationers utveckling och framgång. Det lär dyka upp en lång rad verktyg och tjänster framöver, inte sällan med forskningsbaserad grund, som hjälper individer och organisationer bättre förstå och ta tillvara och utveckla sina förmågor och styrkor. Thomas Nyberg, chefredaktör för HR&Leadership:Briefing, kommenterar i varje nummer några aktuella trender. Var med och grundade Insightlab Civilekonom från Handelshögskolan i Stockholm. Har bevakat utvecklingen inom HR och ledarskap sedan Författare till en lång rad rapporter inom området InsightLab

3 hr&leadership:briefing nr: Trend #3 Fokus på att skapa kulturer för lärande och innovation HR & LEADERSHIP BRIEFING E-post: Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg Redaktion: Jeanette Fagerhall, Jeanette Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn, Gabriella Morath och Ylva Munkhammar. Beställningar: , Fax Pris: kr exkl. 6% moms Insightlab AB, Kungsgatan 71, Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. Att skapa en kultur som främjar förnyelse och innovation är temat för detta nummer. Det finns naturligtvis många nycklar för att lyckas med den ambitionen. Ledarskapet är en av de viktigaste. Eric McNulty, Research Director vid National Preparedness Leadership Initiative i USA, har i deras studier sett ett antal viktiga värderingar och synsätt hos de ledare som lyckas skapa utvecklingsorienterade kulturer. De fokuserar på samarbete och lärande i team. Dessa ledare vet att ingen enskild person sitter inne med lösningen. De utgår också ifrån att varje anställd har ett viktigt bidrag att ge för att kunna nå den bästa lösningen. De uppmuntrar multidimensionell problemlösning. Om det uppstår en situation med två alternativa lösningar tenderar dessa ledare att ge båda alternativen en chans att utvecklas. Som regel ökar lärandet och nya insikter nås som främjar helheten. De är tuffa mot idéer men omtänksamma mot människor. Dessa ledare gör en tydlig skillnad mellan någons idé, misstag eller uppnådda resultat och personen i sig. De skapar på så sätt en trygg miljö där människor vågar prova och misslyckas, något som är en förutsättning för utveckling. Källa: Strategy & Business; Innovation Kommentar: Chefer och ledare som vill skapa mer innovativa miljöer står även inför en annan stor utmaning, vilken är att allt mer effektiviserade verksamheter ger minimalt med utrymme åt samarbeten, utforskande projekt och initiativ som ligger utanför den direkta dagliga verksamheten. Innovation, nytänkande och utveckling frodas sällan i miljöer som till stor del handlar om att få tiden att räcka till, till de mest akuta frågorna. HR&Leadership:Briefing 2013 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg ( för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insight Lab Inspirationsboxen Enklare vardag Onlinetjänst ( och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige InsightLab 3

4 International Briefing Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India effectively. Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review colleges. Strategy & Business The new rules of strategic planning Companies must adapt their long-range strategic planning to the changing business environment, contends Harvard professor James L. Heskett. Factors such as industry forces, type of competition and change in business climate must be considered when working on long-range planning. What s more, in today s business environment, where any competitive advantage is transient at best, companies have no choice but to be more agile than ever when it comes to long-range strategic planning. Companies should not see long-range planning Companies that encourage respect for others as a core value tend to do better than companies that don t, argues author/speaker Paul Meshanko. In his latest book, The Respect Effect, Meshanko demonstrates how organisations that are respect-driven are able to attract and retain superior talent. They are also more likely to innovate continually and serve customer needs more Here are some of Meshanko s tips on how to develop respect in the workplace: Mind non-verbal cues: Body language can communicate hostility and lack of respect. So as something ceremonial or as something on a checklist that needs to be done on a periodic basis. Long-range planning needs to be like shape-shifting, argues Heskett. It needs to be seamless and highly responsive for it to have a real impact on business success. Assumptions must be tested constantly, emerging factors taken into consideration and things must be done faster even they are just rough drafts. Source: HBS Working Knowledge Building a culture of respect to attract talent Closing the skills gap difficult but doable It s an oft-repeated concern talent managers just can t find the right kind of talent and enough of it to ensure a strong pipeline for their company. In fact, according to Manpower Group s 2012 Talent Shortage Survey, about half of all American businesses are finding it difficult to find people for critical jobs. In addition, only about 40% of employers feel as though fresh graduates have been prepared for the workforce by schools and In response, many companies are now starting to employees should be mindful of actions like frowning and glaring at others. Learn from others: Employees should seek input and help from colleagues and assume that they can always learn something from coworkers. Listen well: Employees must listen well and with an open mind when a co-worker talks no head shaking or eye rolling. Source: HR Daily ream=all&selkey=2749&hlc=2&hlw= partner with local colleges in an effort to train students, give them work-specific knowledge (e.g., high tech) and in the process, identify potential new hires. In addition to recruiting external talent, many companies are now becoming more committed to learning and development initiatives within the organisation to make sure that existing employees are well qualified to take on more responsibility. Source: TalentManagement.com InsightLab

5 hr&leadership:briefing nr: Employees who meditate are more productive Ray Dalio, founder of Bridgewater, attributes much of his success to meditation, as do Lord Myners, ex-chairman of M&S and Pimco founder Bill Gross. Dalio, Myners and Gross, along with dozens of other successful executives, agree that meditation helps them gain peace of mind, perspective, a sense of calm, and a better understanding of the big picture. Even business schools are joining the bandwagon, offering meditation classes for students, based on research that suggests that meditation can make people more mindful, aware, and even ethical. Communication key to sustaining organisational change Results from the recently published Towers Watson Change and Communication ROI Survey found that more than 50% of company executives feel that their change management initiatives meet preliminary goals. Interestingly, however, only about 25% of respondents report that their company is able to actually sustain that change in the long-term. So what s impeding change management in the long-run? A distinct lack of communication, says Towers Watson s senior change management consultant, Nicola Cull. In Cull s experience, firms that are able to maintain It is no wonder therefore, that companies around the world are putting wellness programmes in place for their employees with meditation being a core component. Companies such as Google, for example, who offer free meditation sessions to its employees report that employees benefit from these classes. They become more attentive and creative, which in turn helps the company do better. Source: Financial Times feab7de.html#axzz2f7kWKdB2 the momentum of change are those that focus on the basics: clear communication, effective training, and engaging leadership. Senior leaders therefore need to clearly communicate to managers the reasons for change and equip them (through training) to embrace change. Lastly, leaders must inspire and engage managers to champion the change and also explain how they will benefit from change initiatives. Source: Management Issues Is too much flexibility in benefits bad for your employees? According to the recently gathered CIPD Forum in the UK, many companies struggle to communicate to their employees how to make their benefits choices effectively. As a result, several companies are now refocusing their benefits programmes, moving away from a completely flexible approach to one where they target specific employee segments with a limited range of benefits that are tailored to their needs. This makes sense for organisations, contends Duncan Brown, Principal at Aon Hewitt, because employees often find it confusing to choose benefits options that would work best for them. As a result, many employees don t even take advantage of the full menu of benefits available to them. Brown suggests that companies would have a more successful benefits programme if they could group employees based on attributes (e.g., demographic) and offer them benefits that address their needs and expectations. Source: People Management archive/2013/09/03/flexibility-too-much-too-little-or-just-right. aspx Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business 2013 InsightLab 5

6 International Briefing Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times in People Management Sloan Management Review Strategy & Business Training Journal Wall Street Journal Wired Workforce Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review HR Magazine HRM Asia offer? Inc. Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Digital enterprise trends on the rise McKinsey Global Survey results There has been a significant upswing in the rate at which executives are embracing digital programmes and technologies, as per McKinsey s Global Survey results. The survey focused on trends such as digitally engaging customers and employees, digital innovation, big data, and analytics. About 38% of respondents reported that such methods have been deployed in their firms across the enterprise, compared to approximately 31% in Also, 46% of survey respondents are using big data analytics across the enterprise for budgeting, forecasting, and planning, compared to just 34% The questions that every HR manager should be able to answer In recent years, there has been a growing need for HR to become more aligned with overall company strategy and vision. Although administrative functions performed by HR managers are vital, they also need to be able to make meaningful contributions to their company by being business-focused. The first step towards doing that is to know the answers to the following key questions, says Tang Seok Hian, Head of Talent Management (SEA) at Starcom MediaVest: What is your company s business model? That is, how does it generate revenue? What products/services does your company These are encouraging trends, argue McKinsey s Brad Brown, Johnson Sikes and Paul Willmott. But digital outcomes are heavily dependent on good management, CEO involvement, and organisational support. They even recommend having a Chief Digital Officer in the C-Suite to make sure that the company is chasing all the right digital goals. Source: McKinsey Quarterly Who are your competitors and what is your company s market share? Who are your customers and how does your company manage relationships with them? Who are your primary business partners and vendors? How diverse is your talent pool and what changes need to ensure a strong talent pipeline for the future? Give employees freedom to select their projects Source: HRM Asia InsightLab

7 Ledarskap Vad spelandets värld kan lära oss om lärande och utveckling Vi vet att många, i alla åldrar och med alla typer av bakgrund, lägger många timmar av sin fritid på datorspel. Visst, många spel är tidsfördriv, men de innehåller också ofta samarbete och ibland lärande. Framför allt är de utformade på ett sätt så att den som spelar hela tiden vill fortsätta att tävla mot sig själv och andra. Spelutmaningar är välstrukturerade med fokus på ett klart utsatt mål. Tristess genom repetition eller frustration genom för svåra utmaningar existerar inte - då utmaningar ökar efter förmåga. Många som arbetar med kompetensutveckling och lärande inom organisationer sneglar med visst avund mot spelens värld och det engagemang som de lyckas åstadkomma hos så stora grupper. Så vad är hemligheten, och vad kan vi lära av dem? 1. Allt ger poäng och alla startar från noll. Utmaning efter utmaning ger mer erfarenhetspoäng vilket leder till nya nivåer. 2. Synlig status och utveckling. Alla måste veta exakt var de är och hur de ska nå nästa mål. Feedback om en deltagare lyckats eller ej måste komma direkt tillsammans med förslag på förbättringar. 3. Ett långsiktigt mål, flera delmål och många kortsiktiga mål. Varje mål innebär en konkret lärdomsutmaning av varierande karaktär. Komplexiteten ökar med varje mål och varje utmaning är knuten till en verklig uppgift. 4. Det slutgiltiga målet kan nås på flera olika sätt. Självstyre är ett imperativ för ett bra spel. Deltagare kan själva välja i vilken takt och hur de vill fortskrida, du blir en mentor istället för en övervakare. 5. Möjlighet att misslyckas. Varje utmaning måste kunna göras om till dess att deltagaren har bemästrat den. 6. Konkurrens och samarbete. Motverka fripassagerare och skapa tillhörighet genom att ge deltagare specifika roller i ett lag. 7. Börja spela, även i ofullständiga versioner. Lämna ritbordet och förverkliga spelet. God speldesign kommer genom konstanta förbättringar och justeringar av alla detaljer. Källa: Gameful design for learning, T+D, juli Framgångsexempel: NTT Data ökar engagemanget i den interna samarbetsplattformen med Karma points Många organisationer brottas med bristande engagemang i sina interna samarbets- och kunskapsplattformar. Så också NTT Data som när de lanserade sin interna plattform Socially inriktad på att snabbare hitta lösningar på kunders problem. Endast 400 av 7000 medarbetare anslöt sig initialt. Man bestämde sig då för att att införa ett gamification -inslag i form av Karma points. Det innebar att varje gång någon bidrog på något sätt med lösningar, förslag etc i plattformen tjänande man poäng. Man kunde i realtid se vilka som var med och bidrog mest. Man delade också ut priser varje månad, bland annat ipads, till de som bidragit mest. Inom fem månader hade anslutit sig. Källa: go?taxonomyid=128&pagenumber= InsightLab 7

8 Sociala medier Smidigare videorekrytering med appen HireVue Hur vore det att vid nästa rekryteringstillfälle ha tillgång till en bank av korta videointervjuer, inspelade av kandidaterna själva? HireVue är en rekryteringsapp som gör det möjligt att utföra videointervjuer utan vare sig tidsbokning, resväg eller dyr utrustning. Med HireVue går det bland annat att snabbspola, pausa eller upprepa utvalda stycken i en anställningsintervju. Genom att skicka ut ett antal frågor via mejl till kandidaten kan denne sedan spela in sina svar direkt i sin smartphone eller webbkamera. Klippet kan sedan spelas upp i både dator och smartphone, och delas till berörda medarbetare och teammedlemmar världen över för utvärdering och synpunkter. Genom att spara utvalda klipp tillsammans med kommentarer och feedback blir det desto enklare att få en översikt över möjliga kandidater nästa gång en tjänst behöver tillsättas. HireVue finns i flera olika prisklasser och även i en gratisversion på itunes och Google Play. Mer information om appen finns på com/what-is-hirevue/. Källa: 5-apps-for-recruiting-in-hr/ Trendbarometern: Undersökning: 8 bevisat effektiva Twitter-strategier för organisationer och varumärken Genom att analysera 320 Twitterkonton drivna av olika organisationer och varumärken har mjukvaruföretaget Buddy Media kunnat identifiera åtta dokumenterat effektiva Twitterstrategier för att öka spridningen och engagera följare. I undersökningen fokuserade man huvudsakligen på tre frågeställningar: när är bästa tiden att twittra på, hur ökar man enklast graden av engagemang och hur får man sina följare att retweeta innehållet? Resultatet visade svart på vitt vad som verkligen fungerar i jakten på engagemang och spridning: #1: Håll tweetsen korta. Tweets bestående av upp till 100 tecken får 17 procent mer uppmärksamhet än längre inlägg, och ger dessutom följarna utrymme att bifoga en egen kommentar till retweeten. #2: Lägg till en länk för ökat antal retweets. Tweets med länkar får 86 procent fler retweets än de utan. Länkarna står dessutom för 92 procent av all interaktion följare och organisationer emellan. #3: Twittra högst fyra gånger per dag. Ju fler tweets, desto mindre uppmärksamhet per inlägg. #4: Undvik slarvfel: kom ihåg mellanslag mellan text och länk Länkar som inte fungerar är den största källan till minskat engagemang. 92 procent av dessa fel berodde i undersökningen på att man helt enkelt missat mellanslaget mellan text och bifogad länk. #5: Använd en eller två hashtags Tweets med en till två hashtags ger dubbelt så mycket respons som de utan. Ta dock inte i för mycket responsen minskar rejält när tweeten innehåller tre eller fler hashtags. #6: Twittra på helger. De flesta organisationer twittrar som flitigast under vardagarna detta trots att användarna är som mest aktiva under helgen. #7: Twittra med bilder. En tweet med bifogad bild skapar dubbelt så mycket engagemang som en med enbart textinnehåll. #8: Be om retweets bokstavligen. Genom att be om retweets kan en organisation öka följarnas engagemang 23 gånger om. Att be om en RT gav i undersökningen i snitt 12 gånger högre engagemang, medan siffran steg till 23 när man skrev ut ordet retweet. Källa: Twitter-Posting-Best-Practices-for-Better-Big-Brand- Engagement-Interaction-Study InsightLab

9 hr&leadership:briefing nr: Ny rapport: svenska företag kontrollerar mer än de rekryterar i sociala medier Slipp CV-kaos: appen Submittable förenklar ansökningsadministrationen En färsk rapport från StepStone visar att Sverige ligger efter andra europeiska länder när det gäller användandet av sociala medier i HR-arbetet. Många organisationer använder sociala medier för att kontrollera kandidater snarare än i rekryteringssyfte. Undersökningen inkluderar förutom Sverige även Belgien, Danmark, Österrike, Tyskland, Frankrike, Holland och England. 61 procent av medverkande organisationer i dessa länder använder sig av sociala medier i HR-arbetet, detta jämfört med Sverige där siffran ligger på 44 procent. Detta trots att närmare 65 procent av svenska jobbsökare anger att de idag använder sociala medier oftare än för ett år sedan. Kandidaternas online-image viktig i personbedömningen 73 procent av organisationerna i undersökningen använder sig av sociala medier för att kontrollera kandidater. Hälften av organisationerna anställer kandidater enbart om de tillsammans med rätt egenskaper dessutom har bra beskrivna kvalifikationer och goda referenser från tredje part online. Dessutom vägs kandidatens kommunikationsförmåga i de olika sociala nätverken in som en avgörande faktor för om personen blir anställd eller inte. 25 procent av organisationerna i undersökningen nekar kandidater på grund av olämpliga bilder, kommentarer, bristande språkbruk eller motsägelser i personens CV och information som går att hitta online. Hälften av organisationerna saknar budget för social rekrytering I rapporten konstateras även att sociala medier genererar färre kandidater än exempelvis jobbsajter, tryckta medier, rekryteringsföretag och interna resurser. Samtidigt läggs generellt sett inga eller minimala resurser på rekrytering via sociala medier; hälften av organisationerna i rapporten har ingen budget alls för social rekrytering, och 71 procent av desamma saknar dedikerad personal för området. Källor: getfile&pageid=22562?cid=b2c_clc_sys19 Att ta emot ansökningar via mejl kan som bekant vara en administrativ mardröm. Submittable är en (hittills enbart engelskspråkig) app som gör rekryteringsprocessen mindre krånglig, bland annat genom att förenkla förvaringen och hanteringen av inkommande ansökningshandlingar. Som rekryteringsansvarig kan du i appen bland annat rösta på inkommande ansökningar genom att klicka på yes, no eller maybe. Submittable lagrar information och låter användaren skapa olika former av filter baserat på valfria variabler; exempelvis utbildningsnivå, personliga egenskaper, geografiska lägen eller nuvarande anställningssituation. Submittable gör det enklare att bläddra bland inkomna ansökningshandlingar, få en överblick över statistik och siffror, snabbt identifiera redan hanterade handlingar och samtidigt på ett smidigt sätt kunna ta del av medarbetares skriftliga kommentarer och omdömen. Appen är gratis för en användare. För två användare kostar den omkring motsvarande 160 kronor per månad. Mer information om appen och övriga prissättningar finns på submittable.com. Källa: blog/ InsightLab 9

10 MIN ERFAREN- HET SOM CHEF Chefsintervju med Aksel Ringvold, vd på svenska Hil Man måste engagera sig alla ska känna närhet och Aksel Ringvold, vd på svenska Hilti Aksel Ringvold och Hilti Hur ser du på chefens roll i olika länder och utvecklingen över tid? Mitt intryck är att chefens roll har blivit mindre hierarkisk och att förändringen har gått ganska fort. När jag började jobba för 20 år sedan, var strukturen fortfarande ganska strikt hierarkiskt. Sedan upplever jag en stor skillnad mellan olika länder. Aksel Ringvold är född och uppväxt i Oslo, men studerade psykologi, social-antropologi, sociologi och politik vid Cambridge University i England. Istället för att som många med motsvarande examen satsa på en karriär inom politik eller akademi, kände Aksel en dragning till näringslivets snabbare tempo. Aksel började på Procter & Gamble där han kunde dra nytta av sin utbildning inom marknadsföring och försäljning. Till att börja med var Aksel stationerad i Oslo, men arbetade sedan även i Österrike, Schweiz och Stockholm. Aksel trivdes mycket bra och hade inga tankar på att sluta. Men 2005, när han hade varit drygt 8 år på P&G, blev han kontaktad av Hilti och det slutade med att Aksel antog utmaningen med ett nytt jobb i en ny bransch. Aksel lockades dels av att Hilti, till skillnad från P&G, äger hela värdekedjan från egen forskning och utveckling, tillverkning, och marknadsföring till försäljning och kundsupport. Dessutom slogs han av den ödmjuka attityd som Hilti uppvisade. Aksel, som då var 31 år, kände att de trodde på honom och såg hans styrkor. Sedan 2009 är Aksel Ringvold vd för Hilti Svenska AB. Hilti tillhandahåller maskiner och material till företag inom byggnation, industri och installation och elektrobranschen. Fokus ligger på infästningar. Exempel på maskiner är borrmaskiner och spikpistoler och typiska material är bultar, beslag och expander. Familjen Hilti från Lichtenstein grundade företaget 1941 och äger det fortfarande genom en stiftelse. Huvudkontoret ligger i Lichtenstein, men man har verksamhet i 120 länder och har anställda världen över. I Sverige arbetar 260 personer, varav 100 är utesäljare. Förutom utesäljarna har Hilti även 15 butiker från Kiruna i norr till Malmö i söder. Dessutom sker cirka 30 procent av försäljningen online. Kundtjänsten svarar för transaktioner om dagen och många av kunderna är uppkopplade via B2Bsystem. På verkstaden reparerar man maskiner om året. Den svenska ledningsgruppen består av 7 personer. Förutom Aksel finns där 2 personer som ansvarar för försäljningen via utesäljarna, 1 person som ansvarar för övrig försäljning samt marknadsföring, 1 HR-ansvarig, 1 ekonomiansvarig och 1 person som ansvarar för nya affärsområden, stora kunder och specialuppdrag. I Skandinavien måste cheferna förklara sig och motivera sina beslut väldigt tydligt. Det hänger ihop med vår kultur och samhällsstruktur. Vi har en stor välutbildad medelklass som förväntar sig att bli involverad. I de germanska länderna är det fortfarande betydligt mer formellt och hierarkiskt, men det håller på att luckras upp även där. Hilti är grundat i Lichtenstein men har en mycket mer informell kultur än andra företag i området. Det är till exempel mycket sällan man niar någon inom koncernen. Jag tror dels att det beror på att byggbranschen i sig är lite mer informell, men också på att Hilti är ett familjeägt företag och att familjen Hilti har satt sin prägel på företaget. Man satsar stora summor på forskning och utveckling och man väljer medvetet ledare som man tror klarar av att skapa närhet till sina medarbetare. Och just det att skapa närhet tror jag är chefens allra viktigaste uppgift. Det gäller även mig som vd, även om jag förstås har en hel del affärsstrategiska uppgifter också. Vilken typ av ledarskap tror du på? Vad är viktigt för att vara en bra chef? Det viktigaste är att man är sig själv och att man är ärlig och uppriktig. Man behöver också vara en god lyssnare och man får inte tro att man har alla svaren själv. En coachande ledarstil fungerar ofta bra, men man kan inte kategoriskt säga att det alltid är det bästa. För att vara en bra chef måste man klara av att situationsanpassa sitt ledarskap. I vissa lägen behöver man coacha och ge medarbetarna stort spelrum, i andra situationer måste man ge mer konkreta anvisningar. Det gäller att vara lyhörd så att man ger medarbetarna bästa möjliga förutsättningar för att göra ett bra jobb. Att ge människor större ramar än vad de har förutsättningar att hantera är kanske inte schysst, men de måste samtidigt få chansen att växa. Och så snart förutsättningar finns bör man delegera ansvaret. Och när man delegerar måste man acceptera att saker görs på ett annat sätt än det som man själv tror är det rätta. Även om det kortsiktigt leder till en del misslyckanden så är det på lång sikt ändå rätt väg att gå. Ta till exempel en kontraktsförhandling med en stor kund där vår målsättning är InsightLab

11 ti hr&leadership:briefing nr: på individnivå för att ägarskap. att få igenom en prishöjning med 2 procent. Jag tror att vi ska göra på ett sätt, men ansvarig säljare tror på ett annat sätt. Då får han eller hon göra på sitt sätt. Om han inte får igenom höjningen kanske jag tänker att vi skulle ha gjort på mitt sätt, men det får jag absolut inte säga. Istället bör jag initiera en dialog kring vad som hände. Vad var det som ändå gick bra och vad kan vi lära oss? Gör jag det, kommer den här säljaren att växa med sin erfarenhet och bli en lysande kontraktsförhandlare och en stor tillgång för vårt företag. Man får inte se resultaten för kortsiktigt. Man måste ha lite is i magen. Vilka är de största utmaningarna med att vara chef/ledare idag, hos er eller generellt? En utmaning i ett stort bolag som Hilti är den rent affärstekniska. Vår globala bas ger oss fantastiska möjligheter och det gäller att vi kan dra fördel av dem, men samtidigt anpassa oss till de lokala behoven, både för våra kunder och medarbetare. Komplexiteten är enorm. Men den viktigaste utmaningen och mitt hjärtebarn den handlar om att skapa närhet i en så stor koncern. Att få alla medarbetare att känna sig involverade och personligt berörda av företagets utveckling. Närhet och trygghet är viktigt för att människor ska må bra och därmed kunna göra ett bra jobb. Det här är min käpphäst och även Hiltis. Hur hanterar du utmaningarna? Har ni några speciella arbetsmetoder som fungerar för er? Jag upplever att vi har ett större fokus på människor än de flesta andra. Vi ser djupare än till försäljningssiffror och kostnadsposter. I ledningsgruppen lägger vi procent av tiden på att prata om människorna i organisationen på individnivå. Vi känner alla våra 260 medarbetare vid namn och vi frågar; Hur mår Inger och Arne idag? Vad behöver Per för att klara av utmaningarna med den nya kunden? I ledningsgruppen har vi inga vattentäta skott mellan rollerna, utan alla förväntas förstå vad de andra håller på med, visa intresse och försöka bidra. Är man inte expert på området kan man ofta se saker utifrån och ställa de dumma frågorna och de kan ibland vara de bästa. Eftersom vi tycker att det är viktigt att människorna i organisationen mår bra är det naturligt för oss att vara med i den årliga undersökningen till great place to work. Därigenom visar vi tydligt vårt engagemang och vi får möjlighet att mäta oss med och lära av de bästa. De organisationer som bedöms vara de bästa arbetsplatserna, presenteras varje år på en topplista. Jag tror att ungefär 40 procent kommer med på topplistan. Vi började 2009 och då kom vi inte med på listan. Enkäten om medarbetarnöjdhet hade 60 procent positiva svar. I år var det 87 procent positiva svar. Vi kom på 2:a plats på listan för stora företag och vi fick utmärkelsen Trust Star Award som delas ut till organisationer som visar långsiktighet i att skapa ett gott arbetsklimat. Den utmärkelsen är jag mycket stolt över. LEDNINGSGRUPPEN ENGAGERAR SIG PÅ INDIVIDNIVÅ Två gånger om året avsätter ledningsgruppen minst fem heldagar för att låta alla chefer i organisationen få presentera sina anställda på individnivå. Eftersom det är 260 anställda på Hilti i Sverige så blir det 260 medarbetarpresentationer där ledningsgruppen får veta resultatet på jobbet, hur personen mår samt vilka behov och utvecklingsmöjligheter som finns. Inför dessa presentationer har cheferna förberett sig noga genom samtal med sina medarbetare. INVOLVERANDE STRATEGIARBETE För tre år sedan anammade man ett nytt sätt att arbeta med företagets strategi, som involverade mellancheferna mer än tidigare. Denna arbetsmetod har visat sig fungera mycket bra. Strategiarbetet började i ledningsgruppen, men sedan åkte alla personer med chefsansvar bort från kontoret för att tillsammans utveckla strategin. När de kom tillbaka var det inte ledningen som presenterade strategin för övriga medarbetare, utan den rullades ut av mellancheferna. Tanken var att alla skulle få höra det från sin närmsta chef och att denna chef faktiskt också hade varit med och utvecklat strategin och kunde svara på frågor varför det var på ett sätt och inte ett annat. Mellancheferna kunde också koppla strategin till sin egen grupps vardag på ett bättre sätt än vad ledningen skulle ha kunnat. Arbetsmetoden skapade ett ägarskap för strategin långt ut i organisationen. FÄRRE MEDARBETARE PER CHEF För att skapa mer närhet i organisationen har man de senaste åren ökat antalet chefer. Förut hade man en chef per 10 medarbetare. Nu har man en chef per åtta medarbetare och det har visat sig vara en avgörande skillnad InsightLab 11

12 Svenska framgångsexempel Kalix Tele24 satsar på arbetsmiljön Kontaktcenterbranschen är inte känd för att satsa på hälsa och arbetsmiljö, men vissa företag går tvärsemot invanda föreställningar. På telefonistföretaget Kalix Tele24 har man sedan 2005 jobbat aktivt med hälsa och arbetsmiljö. Nu har företagets systematiska arbetsmiljöarbete certifierats av Korpen för tredje gången. En viktig arbetsmiljöfråga för Kalix Tele24, liksom för andra företag i branschen, är ljudnivån. En god ljudmiljö minskar stressen och företaget har därför dragit igång ett långsiktigt akustikprojekt för att sänka ljudnivåerna med bland annat ljuddämpande inredning och väggar. Man har också satsat på vilorum och meditation för att medarbetarna ska kunna återhämta sig under stressiga perioder. Vi är stolta över vårt arbete och kan nu titulera oss ett hälsodiplomerat företag i två år till. Eftersom det är lätt att bli hemmablind känns det tryggt när en extern part ger oss feedback. Vi har jobbat hälsoorienterat under många år och har hittat bra rutiner för arbetet. Men under resans gång har vi lärt oss att det alltid finns saker att förbättra, därför är det viktigt att det även finns utrymme för flexibilitet i våra handlingsplaner, säger Johan Rosenqvist, personalchef på Kalix Tele24. Sverigestafetten får IT-personal att röra på sig Vi utmanar IT-branschen att lyfta ett stillasittande Sverige. Det kan man läsa på Sverigestafettens hemsida. Mellan den 23 augusti och den 5 september har flera tusen IT-anställda från en rad organisationer tagit sig i etapper från Luleå till Malmö, en sträcka på 360 mil. Vi ville göra något för alla soffpotatisar, säger Magnus Sallbring, marknadsdirektör på Atea och initiativtagare tillsammans med Ateas VD Carl-Johan Hultenheim. De hade dragit slutsatsen att tekniken de jobbar med bidrar till att människor blir mer stillasittande. Utmaningen enligt Magnus Sallbring är inte att få fart på de som redan motionerar utan att få igång de som inte brukar röra på sig. De olika delsträckorna i stafetten var olika långa, från kortare promenader till långa etapper på cykel eller Utvecklingsmatris hjälper Trafikverket På Trafikverket använder man en särskild utvecklingsmatris för chefer, projektledare och specialister. Initiativet har tagits av personalstrategen Rolf Lundgren. Det synliggör all kompetens, vi finner människor som vi inte visste fanns, säger Rolf Lundgren till tidningen Ingenjörskarriär. Utvecklingsmatrisen baseras på en amerikansk metod och teori, CPA Career Path Appreciation, som bygger på hur människor organiserar sig och fattar beslut i arbetet. För Trafikverket blir det en hjälp att få rätt person på rätt plats. Det är inte alla som passar som chef, eller som specialist. kajakpaddling på Vättern. Den som ville kunde också åka inlines, springa eller ta fram rullskidorna. Jag är verkligen en soffpotatis, med streck i gympa när jag gick i skolan. Min målsättning är nu att promenera så ofta jag kan, säger Magnus Sallbring. Filmer från stafetten finns på Sverigestafettens hemsida, Källor: Vi behövde göra något vansinnigt, Linus Larsson, CS Jobb, IDG.se, , idg.se/2.9741/ /vi-behovde-gora-nagotvansinnigt Sverigestafetten, Djup kunskap inom ett område är ovärderligt, men det behöver inte innebära att man är skicklig på att se bredare lösningar mellan olika teknikområden. Därför behöver vi även ingenjörer som kan tekniken, men också förmår att sätta den i relation till affärsmässiga bedömningar och förstår sig på avvägningen mellan kostnad och kvalitet, säger Rolf Lundgren. Källa: Alla passar inte som specialister, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, , Källa: Kalix Tele24 prisat för arbetsmiljö, Marcus Gustafsson, Kvalitetsmagasinet, , se/kalix-tele24-prisat-for-arbetsmiljo/ InsightLab

13 hr&leadership:briefing nr: Sandvik når resultat med fokus på mångfald För ett par år sedan deltog Sandvik Coromant, en del av Sandvik-koncernen, i ett forskningsprojekt vid Luleå tekniska universitet tillsammans med några andra teknikföretag. Forskarna undersökte hur företagen skulle kunna rekrytera och behålla fler talangfulla medarbetare, särskilt kvinnor. Under projektet fick våra chefer upp ögonen för jämställdhet och mångfald ur ett affärsperspektiv och ville ha mer kunskap för att skapa ett bättre arbetsklimat, berättar Anna Hedebrant, chef för mångfaldsfrågor inom koncernen, till TCO-Tidningen. För att höja kunskap och medvetenhet om mångfald har Sandvik utbildat alla chefer och medarbetare. Handlingsplaner tas numera fram vart tredje år. Mångfaldsarbetet följs upp på ledningsmöten i alla avdelningar, från produktion och forskning till de olika affärsområdena. Som resultat har kvaliteten på arbetet ökat. Ett specifikt resultat är förändrad rekrytering. Språket i annonser granskas noga för att det ska tilltala både män och kvinnor. Kravprofiler har setts över så att de inte avskräcker talangfulla sökande. Till exempel kan det kanske räcka med god engelska istället för perfekt engelska. Det har lett till fler sökande med högre meriter och fler kvinnliga sökande. Nu har hela Sandvik en strategi för mångfald och inkludering. Det här arbetet måste drivas av chefer med affärsnyttan i fokus. Kunskap och medvetenhet är viktiga framgångsfaktorer, säger Anna Hedebrant. Källa: Sandvik satsar på att få fram kvinnor på ledande positioner, Eva Ekelöf, TCO-Tidningen, , Sömnskola på landstinget i Östergötland Sedan 2011 erbjuds medarbetarna på landstinget i Östergötland att gå i sömnskola. enkla små förändringar som att gömma undan veckarklockan så att den inte ska stressa under sömnlösa nätter. Skogsstyrelsens medarbetare får surfplattor Skogsstyrelsen har nyligen börjat förse sina medarbetare med surfplattor. Organisationen har omkring 1000 medarbetare runtom i landet. De flesta arbetar procent av sin arbetstid i skog och mark och har därmed behov av flexibla lösningar. Inte förvånande blev det rusning till plattorna. Arbetet blir mycket mer effektivt genom att man på så vis kan jobba direkt ute i skogen, där täckning finns, säger Johan Hagelin, IT-chef på Skogsstyrelsen. Skogsstyrelsen hoppas också på att satsningen ska minska kostnader. För närvarande binder vi mycket pengar i lokaler och resor. Jag tror att vi genom att arbeta mobilt från till exempel hemmet eller andra ställen kan minska resandet, öka effektiviteten och minska miljöpåverkan, säger Johan Hagelin. Källa: Surfplattor effektiviserar Skogsstyrelsen, Sara Johansson, Telekom idag, , telekomidag.se/surfplattor-effektivisera-skogsstyrelsen/ Det är lite tabu att prata om sömnproblem. Många känner oro för att lämna arbetskamraterna i sticket, och går och jobbar trots att de är utmattade. Man har inställningen att man ska fixa det själv, säger Linda Karlsson, hälsopedagog vid landstinget, till tidningen Personal & Ledarskap. Hittills har landstinget genomfört fyra sömnskolor. Grupperna består av max tio deltagare som träffas vid fem kurstillfällen. Mellan kurstillfällena får deltagarna hemuppgifter, till exempel att skriva sömndagbok för att bli medveten om vad som kan störa sömnen, att träna djupandning eller göra Många medarbetare har vittnat om sömnproblem och vill ha stöd att ändra sin livsstil. Och vi har sett otroligt lyckade resultat, säger Linda Karlsson och kollegan Magdalena Jacobson. Källa: Gonatt till sömnproblem, Ulrica Ambjörn, Personal & Ledarskap, , se/nyheter/arbetsgivare-satsar-pa-somnskola/33329.pl 2013 InsightLab 13

14 arbetsrätt Nyheter & fördjupning Nyheter på arbetsmarknaden Diskussionen om visstidsanställning fortsätter I Vinges nyhetsbrev från juni 2013 fanns en notis om att regeringen inte rättar sig efter EU-kommissionens krav på åtgärder för missbruk av visstidsanställningar. Den svenska regleringen i lagen om anställningsskydd kritiserades av kommissionen eftersom den inte anses ge de visstidsanställda det skydd som de har rätt till enligt EU:s direktiv (1999/70/ EG) om visstidsarbete. Efter att regeringen svarade på kommissionens yttrande har Tjänstemännens Centralorganisation (TCO) arbetat aktivt för att kommissionen ska väcka åtal mot Sverige i EU-domstolen för fördragsbrott. Nu har undersökningsresultat skickats till kommissionen som enligt TCO bevisar att den svenska lagstiftningen tillåter missbruk. Enligt resultatet har elva procent av de knappt visstidsanställda som arbetar i Sverige varit hos sin arbetsgivare i fem år eller längre. Svenskt Näringsliv är emot en förändring av den svenska regleringen. En begränsning av möjligheten till visstidsanställning skulle enligt organisationen få negativa effekter för arbetsmarknaden eftersom arbetsgivare dels skulle låta bli att anställa, dels skulle bli tvungna att avbryta visstidsanställningar när tidsgränsen närmar sig om det inte finns möjlighet att tillsvidareanställa. Fördjupning: Innovationer som skapats av arbetstagare Innovationer som skapas av en arbetstagare kan få stor ekonomisk betydelse för arbetsgivaren. Samtidigt leder inte sällan en innovation inom anställningen till konflikt mellan arbetstagarens immaterialrättsligt skyddade ensamrätt och arbetsgivarens rätt till resultatet av en arbetstagares arbete. Om immaterialrätten skapats av en uppdragstagare befinner sig uppdragsgivaren i en mer utsatt situation. I den här artikeln beskriver vi arbetsgivares rätt till en arbetstagares eller uppdragstagares upphovsrättsligt skyddade verk och patenterbara uppfinning. Utgångspunkten i båda fallen är att arbetstagaren som skapare eller uppfinnare, har ensamrätt till immaterialrätten. Denna rätt kan dock helt eller delvis överlåtas eller upplåtas till arbetsgivaren. Överlåtelse innebär att arbetsgivaren tar över rättigheten till immaterialrätten medan upplåtelse innebär att arbetsgivaren får en begränsad nyttjanderätt, en s.k. licens. Det är huvudsakligen på tre sätt en arbetsgivare kan få rätt till en arbetstagares immaterialrätt, nämligen genom lag, kollektivavtal eller avtal. Upphovsrätt Upphovsrätt förknippas oftast med film, målningar och andra konstnärliga verk, men även dataprogram kan vara immaterialrättsligt skyddade enligt upphovsrätten. Inom upphovsrätten finns det ingen lagreglering, annat än för dataprogram, som ger en arbetsgivare automatisk rätt till arbetstagares verk. Avgörande blir därför i många fall vad som avtalats mellan parterna. Anställningsavtal bör därför utformas på ett sätt som ger arbetsgivaren rätt till arbetstagarens verk samt en uttrycklig rätt att vidareutveckla och/eller ändra verket. Arbetstagaren kan dock bara i särskilt avgränsade fall avstå från den s.k. ideella rätten, d.v.s. rätten att anges som upphovsman samt rätten att inte få sitt verk ändrat eller använt på ett kränkande sätt. Tumregeln I domstol har en princip som ger arbetsgivaren rätt att utnyttja en arbetstagares verk utvecklats, (AD 2002 nr 87). Genom den s.k. tumregeln får arbetsgivaren utnyttja verket inom verksamheten förutsatt att verket tillkommit som ett resultat av anställningen. Detta gäller dock enbart rätt till nyttjande för ändamål som kunde förutses vid verkets tillkomst. Tumregeln ger även arbetsgivaren rätt att, utan särskilt avtal, ändra verket så att det passar ändamålet verket är avsett för. Dataprogram Ett dataprogram som en arbetstagare har skapat som ett led i anställningen eller efter instruktioner från arbetsgivaren tillfaller enligt en särskild regel i upphovsrättslagen arbetsgivaren. Detta gäller dock endast om det finns ett samband mellan verket och arbetstagarens arbetsuppgifter. Genom tillämpningen av denna bestämmelse överlåts hela rätten till verket till arbetsgivaren, även den ideella rätten. Patent En uppfinnare kan erhålla ensamrätt till uppfinningen genom patent, under vissa förutsättningar. En särskild lag, lag om rätten till arbetstagares uppfinningar, ger arbetsgivaren möjlighet att förvärva rätten till uppfinningen, under förutsättning att arbetstagaren får skälig ersättning. Om arbetsgivare och arbetstagare kommer överens om något annat gäller dock avtalet före lagen. Om arbetsgivaren har kollektivavtal gäller ofta Uppfinnaravtalet. Genom Uppfinnaravtalet ges arbetsgivaren en mer långtgående rätt till arbetstagarens uppfinningar, än genom lagen, vilket vägs upp med förmånligare ersättningsreglering. Uppdragstagare En uppdragstagare är en person som utför arbete åt uppdragsgivaren utan att vara anställd. Eftersom uppdragstagare inte är arbetstagare gäller avtalsfrihet istället för de regler som beskrivits ovan. Det är därför av stor vikt att ett uppdragsavtal inom en innovativ bransch innehåller en tydlig reglering för vilken rätt uppdragsgivaren har till immaterialrätter som skapats inom ramen för uppdraget. Avtalet bör även reglera rätt till nyttjande samt vidareutveckling och/eller ändring av immaterialrätten. Vid tveksamheter gällande ett uppdragsavtal ska en restriktiv tolkning göras. Det innebär att uppdragsgivaren är den som får stå risken för ett dåligt formulerat avtal InsightLab

15 hr&leadership:briefing nr: Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2013 nr 60 Omfattning av omplaceringsskyldighet En administratör hos ett rikstäckande byggbolag sades upp på grund av arbetsbrist. Administratören arbetade inom region Norrland, vilken utgjorde en av bolagets fyra entreprenadregioner i Sverige. Någon möjlighet till omplacering fanns inte inom regionen. Två administrativa tjänster var dock lediga vid huvudkontoret (region Stockholm/Mälardalen). Fråga uppstod om bolaget åsidosatt sin omplaceringsskyldighet genom att inte erbjuda administratören någon av dessa två tjänster. Arbetsdomstolen ( AD ) konstaterade att arbetsgivarens skyldighet att undersöka möjligheten till omplacering inom hela sin verksamhet ska vara skälig och att det kan finnas situationer när en sådan omplaceringsskyldighet - av praktiska och organisatoriska orsaker - är oskäligt betungande för arbetsgivare med omfattande verksamhet. I bolaget arbetade cirka anställda varav inom region Norrland. Regionen hade ett långtgående ekonomiskt verksamhetsansvar samt egen ledning och personalavdelning. Regionen bedömdes vara en självständig, oberoende verksamhet som fungerade på egen hand. Vid medbestämmandeförhandlingarna innan uppsägningen hade omplaceringsundersökningen avseende region Norrland redovisats. Varken den fackliga organisationen eller administratören hade då framställt önskemål om omplacering till andra delar av landet. Mot bakgrund av ovan fann AD att bolaget inte haft skyldighet att låta omplaceringsundersökningen omfatta andra regioner. Uppsägningen var således sakligt grundad. Vinges kommentar: Som generell utgångspunkt gäller att arbetsgivarens omplaceringsskyldighet till ledig tjänst omfattar ett bolags samtliga driftsenheter. Rättsfallet visar dock att en skälighetsbedömning kan medföra en begränsning i omplaceringsskyldigheten för stora bolag vars enheter är organiserade som självständiga oberoende verksamheter som fungerar på egen hand. AD 2013 nr 63 Missgynnande enligt föräldraledighetslagen En arbetstagare meddelade sin arbetsgivare att hon påföljande dag var tvungen att vara hemma från arbetet för vård av barn ( vab ). Arbetsgivaren begärde att hon skulle ge in ett läkarintyg om att barnet var sjukt. Detta vägrade arbetstagaren. Några veckor senare fick arbetstagaren en varning för bl.a. ogiltig frånvaro avseende dagen hon var hemma för vab. Tvist uppstod om arbetsgivarens åtgärder inneburit ett missgynnande av arbetstagaren i strid med föräldraledighetslagen. AD framhöll att en arbetsgivare inte får missgynna en arbetstagare av skäl som har samband med föräldraledighet i en rad uppräknade situationer. I det aktuella fallet hade kravet på läkarintyg försvårat för arbetstagaren att utnyttja sin rätt till ledighet med tillfällig föräldrapenning. Av den utdelade varningen framgick att arbetstagaren kunde komma att sägas upp om hon var ledig med tillfällig föräldrapenning utan att ge in läkarintyg. AD fann att arbetsgivarens åtgärder hade medfört negativa effekter för arbetstagaren, som därigenom hade missgynnats i strid med föräldraledighetslagen. Det allmänna skadeståndet bestämdes till kr. Vinges kommentar: Det är Försäkringskassan och inte arbetsgivaren som avgör om förutsättning för tillfällig föräldrapenning föreligger. Arbetsgivaren kan därmed inte, som en förutsättning för ledighet med tillfällig föräldrapenning, kräva att arbetstagaren styrker barnets sjukdom genom läkarintyg. Nyheter på arbetsmarknaden Skild praxis om arbetstidskontroll I augusti 2013 publicerades en artikel av Sören Öman, vice ordförande i Arbetsdomstolen, om skillnaden mellan svensk och norsk tolkning av arbetsgivares rätt att i efterhand utföra arbetstidskontroll av anställdas sparade automatiska loggar utan att underrätta de anställda i förväg (Finalitetsprincipen vid kontroll av anställdas arbetstid, Blendow Lexnova). Enligt EU:s direktiv (1995/46/EG) om personuppgifter får uppgifter inte användas i efterhand för ändamål som inte är förenligt med det ändamål för vilket uppgifterna har samlats in (den s.k. finalitetsprincipen). Av Datainspektionens praxis framgår emellertid att en arbetsgivare får använda sig av sparade loggar för kontroll av en anställds arbetstid utan att underrätta den anställde i förväg, under förutsättning att det finns en konkret misstanke om missbruk av arbetstidsredovisningen. I norska Høyesterett har domstolen kommit fram till motsatt utgång, bl.a. med hänsyn till förtroendet i anställningsförhållandet. För ett antal år sedan presenterades ett svenskt lagförslag om integritetsskydd i arbetslivet (SOU 2009:44). Enligt förslaget ska arbetsgivare enligt lag bara ha rätt att använda anställdas personuppgifter för arbetstidskontroll om de anställda har underrättats om det i förväg, med möjlighet till undantag p.g.a. synnerliga skäl. Än så länge har förslaget inte lett till lagstiftning. Samarbetspartner Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 jurister. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer InsightLab 15

16 employer branding Sara Sterner, Universum: Arbetsgivare måste göra chefsrollen mycket mer attraktiv Kort om Sara Sterner Sara Sterner arbetar 50 procent som senior advisor på Universum och 50 procent som kommunikationschef på Universumägda Nova Agentum, ett rekryteringsföretag med inriktning på topptalanger. Sara Sterner har lång erfarenhet av chefsroller samt har arbetat med chefsrekrytering i 8 år. Kort om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www. universumglobal.com Intresset för att bli chef har minskat dramatiskt bland studenter de senaste sex åren. Det visar Universums årliga undersökning FöretagsBarometern. Samtidigt stiger oron bland arbetsgivare både inom den privata och offentliga sektorn för en framtida brist på chefer. Det finns dock mycket som arbetsgivare kan göra för att chefsrollen ska bli attraktivare. Det berättar Sara Sterner, senior advisor på Universum. Allt färre studenter vill bli chefer. I FöretagsBarometern för 2008 uppgav över 26 procent av Sveriges universitetsoch högskolestudenter att de i framtiden vill leda eller vara chefer. I år, 2013, är siffran nere på 19 procent. Det är framför allt bland männen som intresset har minskat. Samtidigt flaggar allt fler företag för en framtida brist på chefer. Utvecklingen är oroande. Många chefer kommer att gå i pension samtidigt som allt färre unga är intresserade av en roll som ledare. Andra karriärvägar mer attraktiva Sara Sterner, senior advisor på Universum och kommunikationschef på Universumägda rekryteringsföretaget Nova Agentum, ser flera skäl till det minskade intresset. Det finns andra karriärvägar idag. Du kan göra karriär som specialist och få jobba med det du är riktigt bra på, och ändå tjäna gott med pengar. Här har många arbetsgivare redan anpassat sig. De har insett att det måste finnas fler karriärvägar än enbart chefskarriären, annars tappar de kompetens. Sedan sätter den nidbild och skrämselpropaganda som har byggts upp kring den gällande chefsrollen sin prägel. Att vara chef idag ses som ett administrativt skitjobb. Du har mycket ansvar, du ska bara ge men inte få något tillbaka. Vem vill ha ett sådant jobb?, frågar sig Sara Sterner. Varva chefsrollen med andra uppdrag Att intresset har sjunkit mer bland män än kvinnor tror Sara kan bero på att det har funnits en diskussion om hur man kan få fler kvinnor på ledande positioner. Därmed blir kvinnor kanske inte riktigt lika skrämda. I bästa fall kan det också handla om en jämställdhetsutveckling, att siffrorna mellan män och kvinnor håller på att jämna ut sig. Men vad kan då arbetsgivare göra för att öka intresset bland unga att bli chef? Helt uppenbart är att arbetsgivare måste göra chefsrollen mycket mer attraktiv och se över karriärvägarna. På många håll gäller en gång chef, alltid chef. Men för organisationen kan det finnas många fördelar med att varva. Man kan till exempel vara chef med personalansvar i tre år, sedan jobba som specialist, och sedan gå tillbaka som chef. Personen kommer antagligen att bli en mycket bättre chef och den typen av karriärväg passar också de önskemål som många har om livslångt lärande och möjligheten att byta karriärväg. Som chef blir du också mer trovärdig om du i några år har jobbat med till exempel kunder eller i projekt, i och med att chefsjobbet numera är så administrativt. Men en förutsättning är att man kan göra sorti från chefsrollen utan att känna att man blev bortpetad för att man var en dålig chef, säger Sara InsightLab

17 hr&leadership:briefing nr: Hämta kraft och ta nya tag Att varva med andra jobb mellan chefsuppdragen kan också vara ett sätt att hämta kraft. Alla människor har ett bekräftelsebehov. Chefsjobbet är ganska ensamt. Du blir sällan sedd. Om man har personalansvar i några år, och sedan gör ett uppehåll, så kan man samla kraft. Många insiktsfulla chefer väljer själva att arbeta så och de blir otroligt värdefulla för organisationen, konstaterar Sara. En annan variant som kan fylla bekräftelsebehovet och ge bättre stöd är delat ledarskap tror Sara. Jag har själv arbetat så i åtta år. En förutsättning för att delat ledarskap ska fungera är att man kompletterar varandra väl. Traditionella värderingar hos studenter som vill bli chefer De studenter som trots allt vill bli chefer attraheras mer än andra studenter av attribut som ligger i linje med den traditionella chefsrollen hög lön, internationella möjligheter, prestige och status samtidigt som de är mindre intresserade av mjukare värden som miljöansvar, respekt för medarbetare och en vänlig arbetsmiljö. På Nova Agentum där vi arbetar med topptalanger har intresset för att bli chef inte minskat alls. Bland dessa studenter är intresset för CSR och andra mjuka värden lägre. Men lön behöver inte vara det viktigaste för dem utan framför allt utveckling, utmaning och feedback. Men det är inte så mycket som har hänt i den här studentgruppen. I våra Novabarometrar är fortfarande McKinsey den mest populära arbetsgivaren. Andra konsultbyråer och revisionsbyråer ligger också högt i rankningarna, berättar Sara. Ett skäl till att studenter vill bli ledare på de gammaldags premisserna kan vara att chefsrollen inte har förändrats så mycket. Ett annat skäl enligt Sara kan vara att studenterna inte har exponerats för arbetslivet ännu och inte har en tydlig bild av vad jobbet innebär. Hon tror tvärtom att de som kommer att klara sig i den nya snabbrörliga värld som vi befinner oss i är de som uppvisar vad som brukar kallas kvinnliga egenskaper, som att vara empatisk och lyhörd. Tänk igenom chefsrekryteringen Att toppstudenterna vill arbeta på konsult- eller revisionsbyråer är inget problem i sig. Problem kan dock uppstå i ett senare led, enligt Sara. De duktiga studenterna blir skolade i att lösa problem, men får ingen erfarenhet av att leda personal eller arbeta i en kultur av närvarande ledarskap med mycket feedback och bekräftelse. Trots bristen på ledarutbildning eller erfarenhet hamnar dessa personer ofta på en chefstjänst i en annan organisation när de byter jobb efter några år. Det kan påverka ledarkulturen hos den nya arbetsgivaren. Det är viktigt för arbetsgivare att tänka på att de ofta saknar ledarerfarenhet. De är supersmarta, de har många bra verktyg med sig och de är vana vid att rapportera uppåt, men om man skulle göra en medarbetarundersökning är det inte säkert att de skulle få toppbetyg. Jag tror att många av de här personerna skulle må mycket bättre, och göra mycket mer nytta, i en specialistroll istället för en ledarroll, avslutar Sara. Karriärmål: Att leda eller vara chef över andra. FöretagsBarometern Totalt % Kvinnor % Män % ,4 21, % 18% 18,6 21, ,3 18,3 22, ,3 16,3 20, ,4 20,4 28, ,2 21,3 31 Orsaker till det minskade intresset för en chefsroll Dagens talanger definierar sig inte så mycket utifrån en prestigefull titel och den status den för med sig. Viktigare är att kunna identifiera sig med sin arbetsgivare och vad den står för. Lönepolitiken utvecklas. Idag behöver man inte vara chef för att ha en hög lön, samtidigt som de unga talangerna inte lockas lika mycket av hög lön och förmåner som tidigare generationer. Chefsrollen är föråldrad och innebär mycket administration och ansvar, vilket gör att talangerna inte ser att värdet av att bli chef är tillräckligt för den insats som krävs. Detta söker studenter som vill bli chefer De studenter som i Företags- Barometern har valt Att leda eller vara chef som karriärmål värderar följande egenskaper hos en framtida arbetsgivare högre än totalgruppen: Ledarskap genom möjlighet till chefstjänst och snabbt avancemang, stort eget ansvar, högre chefer som stöttar deras utveckling och en inspirerande ledning. Internationella möjligheter genom resor, placering utomlands och kontakt med internationella kunder och kolleger. Finansiell ersättning och styrka genom möjlighet till hög framtida inkomst, prestationsrelaterad bonus, och att företaget är framgångsrikt och finansiellt starkt. Mitt personliga varumärke genom att arbetsgivaren erbjuder erkännande utifrån individuella prestationer, prestige och status, professionell utveckling och är känd för att rekrytera endast de bästa talangerna InsightLab 17

18 TEma Mats Tyrstrup, forskare vid CASL Kort om Mats Tyrstrup Mats Tyrstrup är ekonomie doktor och forskare vid CASL, Centre for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm. Under tjugofem år har han studerat chefer och deras arbete. Mats har varit projektledare för det forskningssamarbete mellan CASL och Ericsson, som mynnade ut i den så kallade Everyday Leadership -modellen. Idag är Mats engagerad i forskningsprojekt kring ledarskapets betydelse för innovation och förnyelse i tjänstesektorn. Ett av de pågående projekten undersöker till exempel möjligheterna till gränsöverskridande innovationer för läkemedelshanteringen i Sverige. Arbetsklimat för innovation Expertintervju med ek. dr. Mats Tyrstrup, forskare vid CASL, Centre for A Spädbarnsdödligheten bla dödas bara några sekunder e I många organisationer klagar man över idétorka, men Mats Tyrstrup som sedan tio år tillbaka forskar på ledarskapets betydelse för innovation och förnyelse, menar att den bilden inte stämmer. Min uppfattning är att det fullkomligt vimlar av idéer i våra organisationer. Problemet är att vi inte tar hand om dem. Arbetsklimatet i våra organisationer är sådant att de flesta idéer dödas bara några sekunder efter det att de uttalats. Det är det största problemet kring innovation idag och det bör vi se till att ändra på, menar Mats Tyrstrup. Det som dödar idéerna kan vara kommentarer som nä, det där har kunderna ändå inte råd att betala för eller det går inte - vi har ju inga försäljningskanaler mot den kundgruppen. Man skulle kunna uttrycka det som att det föds många idéer, men att spädbarnsdödligheten bland dessa är mycket hög. Cheferna skulle behöva vara bättre på att agera barnmorskor och se till att fler idéer överlever det första kritiska stadiet, säger Mats. Det behövs en metodik Det första som Mats tycker att vi bör se över i arbetsklimatet är inställningen till hur man lyssnar till någon som framför en idé. Av naturen ser människor problem. Det är en uråldrig överlevnadsinstinkt men det leder inte utvecklingen framåt. För att istället fokusera på möjligheter och sådant som är positivt är det därför bra att ha en metodik att hålla sig till. Positive inquiry eller positivt utforskande, som man kan säga på svenska är en sådan metod. När en idé uttalas kan det räcka med att gruppen under 5-10 minuter ställer sig positiva utforskande frågor kring idén för att få den i ett sådant skick att den går att skriva ner så att någon kan få i uppgift att titta vidare på den. Det viktiga är att inga invändningar får göras i det första kritiska skedet. Om idén efter 10 minuters positivt utforskande anses vara värd ett bättre öde än döden kanske man i nästa steg lägger 5-10 timmar på att granska den vidare. Redan där har man kommit ganska långt, anser Mats. Innovation är ett numbers game Alla lotter är inte vinstlotter. Och alla idéer som uttalas kommer inte att vara realiserbara. Precis som ett lotteri, är innovation ett numbers game. Ju fler lotter man köper eller ju fler idéer man provar, desto större blir chansen att man ska vinna, säger Mats Tyrstrup. När det gäller idéer kanske det bara är 10 procent av de som man lägger ner tid på, som i slutänden visar sig vara genomförbara. Då är det lätt att tänka att den tid man har lagt ner på alla de andra idéerna var bortkastad, men det synsättet bör man akta sig för. All tid som man lägger ner på att utveckla idéer är värdefull. Utan arbetet med de 90 procent av idéerna som aldrig blev något, hade man inte hittat de idéer som visade sig värda att genomföra. Det här är ett synsätt som cheferna i organisationen måste odla och föra vidare till sina medarbetare så att de vågar och orkar komma igen efter att ha prövat ett antal idéer som inte visade sig hålla måttet. Hitta de organisatoriska mellanrummen Förutsättningarna och spelreglerna för förnyelse och innovation har förändrats. I industrisamhället, när fokus låg på tillverkning av produkter var det effektivt med specialisering och att ansvar delades upp i små delar där var och skötte sitt. Men idag lever vi i ett tjänstesamhälle och tjänster handlar inte alls om uppdelning, tvärtom handlar det om att foga samman. Ta charterresan som exempel. Det är en sammanslagning av många olika tjänster som flyg, transfer, hotell, restaurang och även utflykter. Hotellvistelsen är i sin tur en sammanslagning av tjänster som städning, tvätt, reception och så vidare. Innovationer i tjänstesektorn handlar ofta om att kombinera redan befintliga tjänster och produkter på ett nytt sätt. Vi tänker gärna att vårt samhälle har blivit ganska genomorganiserat vid det här laget att det finns organisationer för allt. Men Mats uppfattning är att vi faktiskt är ganska glest organiserade att det fattas en massa olika företag, organisationer och tjänster InsightLab

19 dvanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm. nd idéer är hög. De flesta fter att de har uttalats. Det finns glapp mellan våra organisationer. Jag brukar kalla dem för organisatoriska mellanrum. De uppstår när en organisations tjänster tar slut innan någon annans tar vid. Miljön och ungdomsarbetslösheten är exempel på frågor som ligger och skvalpar i sådana mellanrum. Och det är i sådana mellanrum, som en stor del av framtidens innovationer kommer att äga rum, spår Mats. Organisatoriska mellanrum finns inte bara mellan olika organisationer, utan kan även finnas mellan olika avdelningar inom en organisation. För att lyckas med innovation i de organisatoriska mellanrummen, måste vi bli bättre på att samarbeta. Grupper, avdelningar och organisationer måste gå utanför sina traditionella gränser och göra saker tillsammans. Gränsöverskridande innovationer kräver ett utåtriktat ledarskap som i mycket högre utsträckning tar fasta på behov och kvalitetsbrister och som lockar medarbetarna att tänka utanför boxen. En tjänst består ofta av olika delar, som bildar en ändamålsenlig helhet för användaren. Många gånger handlar det därför om att vara duktig på att se saker ur någon annans perspektiv. Viktiga saker för cheferna är att nätverka och bjuda in till möten och dialog och så behöver de vara beredda att ta risker, konstaterar Mats. Det är i de organisatoriska mellanrummen, som en stor del av framtidens innovationer kommer att äga rum. Ta aktivt hand om misslyckanden När man tar risker kommer det naturligt tillfällen när allt inte går bra. Några gånger kanske det till och med går ganska illa. Mats poängterar att det är viktigt att man som chef ser till att aktivt ta hand om dessa misslyckanden. Om de som misslyckas på något vis straffas för det, skapar man snabbt ett initiativlöst klimat. Att bemötas med tystnad kan också vara väldigt jobbigt och hämmande. Inte heller duger det att chefen avfärdar händelsen med en tröstande klapp på axeln och ett ja, ja sånt händer. Nej, enligt Mats måste chefen våga prata med sina medarbetare om det som hänt och ställa frågor som Var det något som gick bra? och Vad kan vi lära av det här?. För att skapa ett arbetsklimat som gynnar innovation behövs ett ledarskap som både manar till initiativ och som tar hand om det som brukar kallas misslyckanden och visar på deras värde, säger Mats. Använd ord som inkluderar Något som också kan ha betydelse för innovationsförmågan är det språkbruk som man använder. Mats konstaterar att själva ordet innovation är ett knepigt begrepp eftersom det gärna för tankarna till världsomvälvande tekniska uppfinningar. I våra forskningsstudier bytte vi ut begreppet innovation mot förnyelse och det fick en ganska kraftig effekt. När vi pratade om att vi behövde bli mer innovativa, då var det inte många som kände att de kunde bidra, men när vi säger att vi behöver förnya oss då brukar alla vara med på noterna och känna att det ska de nog klara av. Så om man vill skapa ett arbetsklimat som gynnar innovationer i linjen är det viktigt att använda ord som inkluderar de människor som arbetar där. De måste känna att det angår dem, konstaterar Mats. TEma Öka möjligheterna till förnyelse och innovation genom att: 1. Använda ett språkbruk som gör att folk känner sig inkluderade. Kanske är förnyelse bättre än innovation? 2. Se cheferna som barnmorskor, som hjälper idéer att födas, överleva och utvecklas. 3. Se till att ni har en metodik för att ta hand om idéer. 4. Inse att innovation är ett numbers game och att även de idéer som inte gick att realisera (vilket kan vara så många som procent) ändå är värdefulla. Kommunicera också den attityden till medarbetarna. 5. Ta aktivt hand om de tillfällen då det inte blev så bra, så att ni lär av dem. Banna absolut inte och sopa inte heller under mattan. Tystnad kan vara förödande. 6. Nätverka, bjud in till gränsöverskridande möten och hitta de organisatoriska mellanrummen. Det är här många av framtidens innovationer kommer att ta plats. 7. Skapa en fysisk miljö som stimulerar till möten, och som samtidigt är flexibel nog att tillgodose de olika behov som olika personer har vid olika tillfällen InsightLab 19

20 TEma Arbetsklimat för innovation Svenska organisationer tappar mark inom innovationsklimat Innovation är ett fenomen med många dimensioner och många myter. En seglivad myt är tanken på det ensamma, kämpande geniet som inte berörs av omvärldens nycker. Människor som Galileo, Einstein eller Steve Jobs lyfts ofta fram som exempel. Faktum är att innovation fungerar mer som ett nätverk där allt från individ till samhällsklimat bidrar eller står i vägen för det nya. Innovationsklimat känner inga vattentäta skott och om tidsandan går i moll så påverkas innovationsklimatet på alla nivåer. Enligt undersökningen Sverigestudien, som genomförts sedan 2009, släpar svenska arbetsplatser efter med avseende på värderingar, kundorientering och innovationsklimat. För ett land som i allt större utsträckning bygger sina framgångar på högteknologi och avancerade tjänster är det ett problem man inte kan ignorera. Värdegrundsstudier av samma typ som Sverigestudien har genomförts i åtta länder och jämförelsen med vårt eget land är intressant. I alla länder utom Sverige och Island finns begreppet kundtillfredställelse med i topp tio för att beskriva de rådande värderingarna på arbetsplatsen. På Island ligger det på trettonde plats och i Sverige på plats 55. Svenska arbetsplatser intar därmed något av en jumboplacering och det är den lägsta placeringen för ordet under de fem år som studien genomförts. Ett produktivt arbetsklimat för innovation bygger till stor del på förmågan att ta in omvärlden och då är kundfokus avgörande. Flera andra drivande begrepp visar även de en negativ trend. År 2009, innan finanskrisen blev som djupast, låg begreppen ansvar, lagarbete, humor och glädje i topp på arbetsplatser i Sverigestudien. Från och med 2011 dominerar dock potentiellt negativt laddade ord som kostnadsjakt, hierarki, förvirring, kortsiktighet och byråkrati (se ruta). Notera att dessa är potentiellt begränsande. Ett visst mått av exempelvis byråkrati kan vara nödvändigt för ordning och reda, men när kulturen i sin helhet styrs av hämmande tankefigurer befinner sig organisationen i en ond cirkel. Vad är det som har hänt på svenska arbetsplatser? Att negativt laddade ord dominerar beskrivningen av organisationens värdegrund tyder på energiläckage i verksamheten vilket i sin tur blockerar skapandet av ett innovativt arbetsklimat. Arbetsplatser visar tendenser att bli mer introverta och aspekter som rädsla, otrygghet samt ett överdrivet fokus på interna processer lyser mellan raderna. När färre ska göra mer med mindre drar individer och grupper öronen åt sig och fokus hamnar på överlevnad där kostnadsjakt och liknande begrepp får prioritet. Erfarenheter från Barret Values Centre visar att nivån på energiläckage inom en organisation inte bör överstiga 10 procent för att organisationen skall vara kapabel att arbeta med full kapacitet. Ligger det på mer än 30 procent går alltför mycket energi åt till icke konstruktivt arbete och organisationens överlevnad riskeras på både kort och lång sikt. Utifrån ett affärsmässigt perspektiv har energiläckagekostnader med andra ord stor påverkan. Barrett Values Centre menar att om ett potentiellt begränsande värdeord kommer upp på tio-i-topp listan i en värdegrundsmätning kan det motsvara en energiläckagekostnad på hela 5 procent av omsättningen. Ett arbetsklimat för innovation handlar därför om mer än att hitta på nya spännande produkter, det är snarare grunden för organisatorisk förnyelse och överlevnad. Källa: Sverigestudien Nuvarande värderingar på arbetsplatsen enligt Sverigestudien, 2009/ Ansvar Kostnadsjakt Lagarbete Lagarbete Humor/Glädje Ansvar Kostnadsjakt Resultatinriktat Samarbete Förvirring Engagemang Hierarki Målinriktad Humor/Glädje Byråkrati engagemang Kvalitet Byråkrati Effektivitet Kortsiktighet InsightLab