Ledning av kollektivtrafik en brytning mellan regler och kultur

Transkript

1 Ledning av kollektivtrafik en brytning mellan regler och kultur Forskningsrapport 2 av 3 inom projektet Kunskapsproduktion och kunskapsanvändning ur ett operatörsperspektiv

2 Innehållsförteckning Sammanfattning 3 1. Bakgrund, syfte och metod 5 2. Att leda tjänsteverksamheter Vad är god service? Ledningsuppgiften från planering till beredskap för det oväntade Ledningsstrategi från regler till kultur Ledaren kontrollant eller coach? Serviceledning i praktiken Vad är god service inom Veolia Transport? Ledning genom regler eller ledning genom kultur Avslutande diskussion Referenslitteratur 20 VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 2

3 Sammanfattning Veolia Transport driver forskningsprojektet Kunskapsproduktion och kunskapsanvändning ur ett operatörsperspektiv. Projektets mål är att ta fram kunskap om hur kollektivtrafiken i ännu högre grad än idag kan fungera som en serviceorienterad, kund- och kunskapsdriven bransch. I denna rapport riktas intresset mot ledning och styrning. I fokus står den praktiska problematiken som chefer möter i brytningen mellan effektiv produktion och kundorienterad service, en problematik som känns igen från många andra tjänstebranscher men som får sin speciella karaktär i en verksamhet som kollektivtrafiken. Med utgångspunkt i forskningen kring hur tjänster fungerar och bör organiseras utvecklas i rapporten en enkel modell för olika strategier för ledningsarbete. Modellen används sedan för att diskutera förutsättningarna och formerna för ledningsarbetet i Veolia Transport. Ett antal frågor har varit vägledande för analysen: Hur hanterar ledningen spänningen mellan behovet av instruktioner och behovet av att med arbetare själva får fatta beslut i en serviceorienterad organisation? Vilken roll spelar det faktum att verksamheten är geografiskt utspridd för ledningens möjlighet att stödja medarbetarnas lärande? Hur hanterar ledningen problematiken med att service är svårt att definiera? Hur påverkas ledningsarbetet av att det sker inom ramen för en beställarutförarrelation? Intervjuer av berörda personer i företaget och analyser av dokument har kartlagt ledningsarbetets förutsättningar och arbetssätt. Undersökningen har omfattat ett brett spektrum av personalgrupper; plats- och enhetschefer, spärrexpeditörer, personalledare, stationsvärdar och medarbetare från Veolia Transports utbildningsavdelning. Under intervjuerna användes halvstrukturerade intervjuguider som anpassades beroende på intervjupersonernas arbetsuppgifter i företaget. Intervjuerna har kompletterats med enkät- och dagboksunder sökningar inom division Stockholm spår och inom division Buss i Östergötland och både omfattat kunder och medarbetare. Studien visar att ledningsarbete i kollektivtrafiken har behov av att upprätthålla standardisering genom till exempel detaljerade instruktioner och policies för hur verksamheten ska bedrivas. Samtidigt finns det en vilja att i ökad utsträckning bli mer flexibla genom att förlita sig på medarbetarnas förmåga att själva fatta beslut och ta ansvar. Inom forskningen ställs de båda ledningsstrategierna mot varandra och det argumenteras ofta för fördelarna med den senare formen av ledning. Vi kan se tecken på en motsvarande prioritering inom Veolia Transport. Samtidigt är det uppenbart att regler, rutiner och inte minst mätningar spelar en avgörande roll i det praktiska ledningsarbetet. Standardiseringen av rutiner fyller ett viktigt funktionellt behov genom att det gör det möjligt att koordinera arbetet i företaget trots att det är geografiskt utspritt. Även om en stark gemensam kultur har kapacitet att samordna aktiviteter i en stor organisation, så blir tolkningsutrymmet i en stor organisation också omfattande. För att tjänsten ska kunna levereras handlar det inte bara om att leva upp till kundens förväntningar utan också att organisationen fungerar som helhet. I kollektivtrafiken går det inte att välja mellan antingen standardisering eller en mer flexibel styrning. Istället blir frågan vad som behöver standardiseras och var flexibilitet bör uppmuntras. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 3

4 Av studien kan man dra slutsatsen att detta val hänger samman med kollektiv trafikens tekniska respektive funktionella kvalitet, där standardisering är mer viktigt för den tekniska kvaliteten. Samtidigt ser vi hur de båda dimensionerna sammanfaller. Rekommendationen för val av ledningsstrategi är därför svår att göra mer precis än att rekommendera standardisering där det behövs och frihet under ansvar där det är möjligt. Ett tydligt kännetecken för kollektivtrafikoperatörer är att verksamheten är geografiskt utspridd, något som försvårar arbetet med att stödja medarbetares lärande och kompetensutveckling. Studien visar att det finns behov av en ökad systematik för att utveckla nya rutiner och arbetssätt. Med en sådan integrerad systematik för lärande och ledning kan det betungande brandkårsarbetet undvikas och mer tid skapas för ett långsiktigt ledarskap. I studien har vi kunnat konstatera att mätningar och andra former av uppföljning kan ha olika funktioner. Det finns inget som säger att ett system för att ta tillvara på kundsynpunkter per automatik är ett sätt för ledningen och trafikhuvudmannen att kontrollera att allt går rätt till. Mätningarna kan också fungera som ett hjälpmedel för medarbetarna att göra ett bättre jobb. En förutsättning för en sådan användning är att medarbetarna involveras i utformandet av mätningarna och att mätningarna upplevs som relevanta när det kommer till upplägg och inriktning. Sådana operativt förankrade mätningar kan tydliggöra kraven på god intern service till de kundnära medarbetarna från andra delar av organisationen. Studien visar tydligt hur Veolia Transports och trafikhuvudmannens ledningsarbete påverkar varandra. Många svårigheter som har framkommit i studien har sin grund i detta dubbla ledarskap. Vad som behövs är en gemen sam ansträngning från såväl operatörer som trafikhuvudmän att hitta nya arbetssätt som fokuserar på hur man tillsammans kan utveckla det gemensamma åtagandet, bortom relationen beställareutförare. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 4

5 1. Bakgrund, syfte och metod Många operatörer, trafikhuvudmän och myndigheter brottas med FoU-liknande frågor eftersom de har det gemensamma intresset att utveckla svensk kollektivtrafik. Veolia Transport driver forskningsprojektet Kunskapsproduktion och kunskapsanvändning ur ett operatörsperspektiv. Projektets ambition är att, med utgångspunkt i vår roll som operatör, ta fram kunskap om hur kollektivtrafiken kan bli en mer serviceorienterad kund- och kunskapsdriven bransch. Veolia Transport vill utveckla konkreta förslag på hur detta kan åstadkommas, både vad vi som operatörer själva kan göra men också vad vi kan göra tillsammans med andra aktörer. Inom ramen för detta forskningsprojekt genomförs olika studier som avrapporteras i sex olika rapporter. Den första, mer praktiskt inriktade utvärderingsdelen av projektet avrapporteras genom tre kortare caserapporter. Caserapporterna syftar till att beskriva och i någon mån utvärdera det utvecklingsarbete som pågår inom företaget. En andra, mer forskningsinriktad del av projektet avrapporteras i form av tre forskningsrapporter. Dessa tar sin utgångspunkt i mer grundläggande forskningsfrågor och försöker ge svar baserade på litteraturstudier, analys och reflektion. Detta är forskningsrapport nummer två. I rapporten riktas intresset mot ledningen och styrningen av den verksamhet som kollektivtrafikoperatören bedriver. I fokus är den praktiska problematiken som chefer möter i brytningen mellan effektiv produktion och kundorienterad service. Denna problematik känns igen från många andra tjänstebranscher, men är av speciell karaktär i kollektivtrafiken. Med utgångspunkt i forskningen kring hur tjänster bör organiseras utvecklas i rapporten en enkel modell för olika strategier för ledningsarbete. Modellen används sedan för att diskutera förutsättningarna och formerna för ledningsarbetet i Veolia Transport. Ett antal frågor har varit vägledande för analysen: Hur hanterar ledningen spänningen mellan behovet av instruktioner och behovet av att med arbetare själva får fatta beslut. Vilken roll spelar det faktum att verksamheten är geografiskt utspridd för ledningens ansvar att stödja medarbetarnas lärande? Hur påverkas ledningsarbetet av att det sker inom ramen för en beställar-utförar relation? Forskningsrapporten bygger på flera datakällor, både undersökningar genomförda internt, intervjudata från forskningsprojektet SAMOT vid Karlstads universitet och intervjudata som två magisterstudenter vid Karlstads universitet har samla in (Eriksson & Mollander, 2008). Intervjuer av personer i företaget och analyser av dokument har tittat på ledningsarbetets förutsättningar. Med denna genomlysning har vi även fått möjlighet att fördjupa vår egen kunskap. Mot bakgrund av det komplexa studiefenomenet har det funnits skäl att använda sig av flera olika undersökningsmetoder. Intervjuerna, sammantaget ett 30-tal, genomfördes i tunnelbanan för division Stockholm spår under första halvåret Under sökningen ett brett spektrum av personalgrupper: plats- och enhetschefer, spärrexpeditörer, personalledare, stationsvärdar och medarbetare från Veolia Transports utbildningsavdelning. Intervjuerna har kompletterats med enkäter och dagboksundersökningar inom division Stockholm spår och inom division Buss i Östergötland. Data från dessa undersökningar kommenteras mer utförligt i caserapport nummer ett, Kundservicemätningar och andra värdemätare, och forskningsrapport ett, Intern hanering av kundsynpunkter. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 5

6 Mot bakgrund av forskning och erfarenheter från andra servicebranscher tecknas en bild av hur det är att leda en verksamhet som tillhandahåller kollektivtrafiktjänster. Med hjälp av en modell gör vi en analys av ledningsarbetet. Rapporten avslutas med en diskussion där vi lyfter centrala frågor med relevans för flera företag inom kollektivtrafiken och pekar på några implikationer för det praktiska ledningsarbetet. 2. Att leda tjänsteverksamheter En tjänst kan sägas bestå av en serie aktiviteter som genomförs för att lösa ett problem eller för att tillfredsställa behov som kunden har, till exempel att kunna förflytta sig från sin bostad till sitt arbete (Grönroos, 2002, Zeithaml, et al 2006). Aktiviteternas natur gör att tjänster och tjänsteverksamheter skiljer sig från varor och varuproducerande verksamheter på flera avgörande sätt. I tidigare forskning har man lyft fram tre drag som kännetecknar företeelsen tjänst (Echeverri & Edvardsson, 2002): Tjänster är immateriella och har förgängliga egenskaper. En specifik resa med kollektiv trafiken upphör att existera när den har genomförts. Detta betyder inte att tjänstens förutsättningar inte kan vara materiell och bestående. Det är till exempel kollektivtrafikens infrastruktur (till exempel spår, tåg och bussar). Tjänster produceras och konsumeras i huvudsak samtidigt, och det sker en samproduktion där kunden agerar medproducent, det vill säga själv bidrar med aktiviteter i tjänsteprocessen. Till skillnad från när en vara köps är kunden på plats i tjänstefabriken och deltar i tillverkningen. Detta gör att det är mycket svårt att säkerställa att ett visst tjänstetillfälle blir identiskt med ett annat, till och med i en så standardiserad verksamhet som kollektivtrafiken. Ur ett ledningsperspektiv får de egenskaper som tjänster har långtgående konsekvenser. Zeithaml et al. (2006) pekar på vikten av att chefer i tjänsteorganisationer har en vision där tjänstekvalitet är en framgångsfaktor. Grönroos (2002) lyfter fram hur viktigt det är att verksamhetens affärslogik bygger på den totala effektiviteten, det vill säga hur väl man lyckas göra rätt saker på ett bra sätt. Blumberg (1991) menar att nyckeln till framgång ligger i att kunna hantera den kritiska balansen mellan intern och extern effektivitet, och att förmågan att kunna fokusera på både kunder och medarbetarna därför är av stor vikt för chefskapet. Johansson och Magnusson (1988) poängterar att det är förmågan att omsätta visioner i konkreta åtgärder där alla medarbetare är delaktiga som är kritisk. Samtidigt är det inte säkert att hög service alltid är eftersträvansvärt. Storbacka (1993) ställer sig frågande till hur lönsam en renodlad servicestrategi är och menar att produktiviteten kan bli lidande med en sådan strategi. Normann (1992) påstår inte att service är olönsamt, men menar att god service ofta inte uppmärksammas av kunderna, till skillnad från dålig service. Om man väljer att satsa på en servicestrategi så är det av stor vikt att det råder en medvetenhet om vilka faktorer som är viktiga så att man satsar på rätt saker. Att leda en verksamhet mot god service förutsätter alltså att innebörden av god service är tydlig för företagets chefer och medarbetare. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 6

7 2.1 Vad är god service? Enligt Grönroos (2002) upplevs en tjänst efter två huvuddimensioner; en teknisk eller resultatinriktad dimension och en funktionell eller processinriktad dimension. Den tekniska dimensionen beskrivs som vad kunderna får ut av tjänsten, eller vad kunden har när tjänsten är avklarad. Den här typen av kvalitet kan relativt lätt specificeras och mätas, till exempel som ett visst trafikutbud, en viss punktlighetsgrad eller att information finns tillgänglig på rätt plats vid rätt tidpunkt. Ofta är det den här typen av kvalitet som det har fokuserats på i traditionellt kvalitetsarbete, liksom när tjänster har definierats i samband med till exempel garantier, kontrakt och andra kvalitetscertifieringar (se Björlin-Lidén 2004, Camén 2009, Rönnbäck 2008). Den funktionella dimensionen tar fasta på att kunden i samband med tjänster även påverkas av hur den tekniska kvaliteten levereras. Denna dimension är nära förknippad med kundens möte med företagets personal och fysiska resurser. Det kan till exempel handla om faktorer som bemötande, trängsel och renhållning. Det är inte lika lätt att bedöma den funktionella kvalitetsdimensionen som den tekniska, eftersom den i hög utsträckning handlar om subjektiva upplevelser. Man skulle kanske kunna tro att kunder inte har lika höga förväntningar på den funktionella kvaliteten när de brukar en teknikbaserad tjänst som kollektiv trafiken jämfört med en tjänst som är mindre påtaglig (jfr Bebko 2000). Grönroos (2002) menar dock att högteknologiska tjänster ofta är mer beroende av en hög funktionell kvalitet eftersom personligt samspel inträffar mer sällan och i mer kritiska situationer när kunden är personligt involverad och riskerar att bli missnöjd. Kravet på hög personlig service skulle alltså vara lägre då tjänsten fungerar friktionsfritt och högre då det uppstår problem. Detta stöds av forskningen om så kallade kritiska händelser (Echeverri & Edvardsson 2002, Friman 2000) som visar på vikten av att problem och svårigheter hanteras på ett bra sätt. Ledarskapet är en nyckelfaktor för båda typerna av kvalitet. Lin (2007) menar att cheferna har stora möjligheter att påverka den tekniska kvaliteten genom att styra om resurser och processer i organisationen. Den funktionella kvaliteten skapas direkt i kundmötet och är svårare att säkerställa. Detta betyder inte att cheferna inte kan påverka den funktionella kvaliteten. Genom sitt ledarskap påverkar cheferna medarbetarnas inställning till arbetet, och det sätt på vilket verksamheten är organiserad styr många gånger vad som är möjligt att göra för medarbetarna i det enskilda kundmötet. Dessutom utgör de tekniska kvaliteter som cheferna styr förutsättningarna för den funktionella kvaliteten. Den funktionella kvaliteten spelar en avgörande roll för att tjänsten ska få en riktigt hög kundupplevd kvalitetsnivå i situationer där den tekniska kvaliteten redan håller hög nivå. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 7

8 2.2 Ledningsuppgiften från planering till beredskap för det oväntade Vad är det då som ledningen bör rikta in sig på för att säkerställa en hög teknisk och funktionell servicenivå? Att som chef övervaka arbetet är sällan ett realistiskt alternativ. Betydligt vanligare är det att man utformar regler och rutiner för arbetet och att resultatet följs upp utifrån viktiga faktorer för verksamheten. Med en serviceorienterad strategi innebär detta också att chefen ska ta reda på vad kunderna tycker är viktigt och sedan se till att denna kunskap styr hur arbetet utformas och bedrivs, det vill säga man planerar verksamheten först och ser till att planen genomförs därefter. Ett sätt att planera verksamheter är att kontinuerligt mäta hur kunderna upplever kvaliteten, och om nödvändigt vidta åtgärder. Idealt fungerar organisationen då som en termostat på ett värmeelement om temperaturen är för låg reagerar termostaten och slår på elementet som värmer upp rummet tills rätt temperatur uppnåtts. På motsvarande sätt kan signaler om sjunkande punktlighet eller problem med köer vid spärrexpeditioner få en transportoperatör att vidta vissa på förhand definierade åtgärder, såsom att öka underhållet eller stationsbemanningen. Genom att standardisera vad som ska göras och säkerställa att det blir gjort förhöjs också kvaliteten. Inom forskningen om kvalitetsutveckling läggs ofta stor vikt vid att verksamheten mäts (se till exempel Bergman & Klefsjö 2001) och mätningar spelar en central roll i kvalitetsledningssystem som till exempel ISO 9001 och SIQ-s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling. Bland annat Levitt (1972) har betonat vikten av att standardisera tjänster. Ett problem som många tjänsteproducerande företag ställs inför är att det är svårt att hitta operationella mått på de funktionella sidorna av tjänsten som både fångar kundens perspektiv och samtidigt går att koppla till medarbetarnas arbete i företaget. I forskningen har man identifierat fem huvudkriterier för hur en tjänst bedöms och som det är viktigt att säkerställa (Parasuraman et al 1985, 1988, 1994, Edvardsson 1996): Påtaglighet att tjänstens materiella sidor (verktyg, maskiner, uniformer och lokaler) håller hög klass Pålitlighet att det som utlovas levereras Beredskap att vara tillgänglig och leverera tjänsten när kunden behöver den Säkerhet att tjänsten utförs säkert och att utförandet upplevs som säkert Empati att kunden känner att företaget bryr sig om honom eller henne Dessa kriterier har en tydlig inriktning mot den funktionella kvaliteten även om tekniska aspekter också berörs. Detta gör att medarbetarnas agerande hamnar i fokus, och därmed också ledningsfunktionen i företaget. Samtidigt är de fem dimensionerna allmänt formulerade. När kundens intryck och upplevelse ska översättas till mätbara aspekter av tjänsten är risken att man förenklar för mycket och väljer mått som är lätta att mäta och påverka, till exempel ett visst beteende hos med arbetarna. Detta kan man också uttrycka som att den funktionella kvaliteten görs mer teknisk. Konsekvensen kan då bli att företaget blir mer fokuserat på de egen definierade måtten, det vill säga den interna effektiviteten, än på det som man avsåg att mäta från början hur väl man lyckas uppfylla kundernas önskemål. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 8

9 Grönroos (2002) menar att även om behovet av styrning, kontroll och feedback innebär att mätningar måste göras, så måste mätningarna få ett vidgat fokus så att de i högre grad innefattar den funktionella kvaliteten. Mätningarna måste ta sin utgångspunkt i kundens syn på tjänsten, snarare än företagets, eftersom det är i kundens upplevelse som tjänstens värde ligger (jfr Vargo & Lusch 2004). Oavsett hur väl man planerar och hur noggrant man mäter och följer upp så kommer det alltid att inträffa händelser som på något sätt måste hanteras av organisationen. Många gånger innebär detta att chefen tvingas gripa in och lösa akuta problem genom tillfälliga lösningar. Detta är sällan en bra lösning i längden, det tar mycket tid och riskerar att splittra upp chefens arbete. Dagarna fylls av brandkårsutryckningar och det mer långsiktiga ledningsarbetet får stå tillbaka. Det kan också vara så att chefen inte är fullt insatt i alla detaljer i den aktuella situationer och därför inte löser problemet på ett så bra sätt som möjligt. Om medarbetarna kunde lösa problemen själva skulle mycket vara vunnet. Det finns många författare inom tjänsteområdet som betonat vikten av att anställda måste ges befogenheter att på egen hand lösa uppkomna problem. Grönroos (2002) menar dessutom att medarbetare som inte har befogenheter att fatta beslut lätt tappar motivationen. Medarbetarna motiveras genom att de utbildas till att hantera situationer utöver standard rutinerna. I litteraturen brukar delegering av befogenheter och ansvar till medarbetarna kallas för empowerment. Empowerment skapar förståelse, delaktighet och handlande i enlighet med ledningens uppfattningar och direktiv. Enligt Echeverri och Edvardsson (2002) är det viktigt att medarbetarna kan agera efter eget omdöme och inte har för små befogenheter, så att de har möjlighet att lösa dessa typer av situationer. Schneider & White (2004) beskriver empowerment som en grundläggande förutsättning för att ge god service. Echeverri och Edvardsson (2002) diskuterar detta i termer av flexibilitet och menar att medarbetarnas förmåga att anpassa sig till kundens preferenser är det mest centrala för att få nöjda kunder. Ledningsuppgiften måste därför inkludera hantering av oplanerade incidenter där medarbetare själva agerar problemlösare. Undersökningar som genomförts bland medarbetare inom division Stockholm och buss i Linköping visar att medarbetare i kundnära roller hos Veolia Transport är självständiga och ofta löser problem och hanterar synpunkter på egen hand. Givetvis görs detta inom instruktionernas ramar och därmed är handlingsutrymmet ändå begränsat. 2.3 Ledningsstrategi från regler till kultur Svårigheterna med att definiera och mäta alla delar av en tjänst som har betydelse för kunderna gör att ledarskap i tjänsteverksamheter minst lika mycket handlar om att säkerställa rätt inställning hos medarbetarna som om att styra och följa upp arbetet i detalj. Service är inget som kan beordras fram. Istället handlar det om att skapa en kultur som präglas av serviceinriktade värderingar. I en servicekultur är viljan att ge god service en inneboende drivkraft hos alla i organisationen, snarare än något som beordras, mäts och följs upp (Edvardsson & Enquist 2002, Schneider & Bowen 1995, Schneider & White 2004). VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 9

10 Att etablera en sådan kultur är enligt vissa författare den enda möjligheten att få en organisation genuint kund orienterad. To become customer focused, the firm must really change the way it thinks and behaves, such that the customer is always in the center of the value creation and delivery. The firm must have in place the appropriate people with the appropriate attitude. When the goals, structures, processes, and rewards are also in place, the culture and climate should follow for the firm to become customer focused Value creating and delivering processes may be designed so that firms can become customer focused. But if the culture does not provide the climate, the firm cannot become customer focused. (John 2003:201) Det är svårt att definiera vad en god servicekultur i grunden är. På ett övergripande plan handlar det om att skapa en anda där god service ses som en naturlig del av arbetet (jfr Grönroos 2002). Om alla i organisationen delar denna övertygelse så minskar behovet av styrning och de anställda kan ges frihet att agera självständigt. Problemet med att kunder har varierande behov och förutsättningar och att tjänster har en tendens att bli heterogena kan då undvikas. Det gemensamma målet att ge kunden god service fungerar som en ledningsmekanism som håller ihop organisationens olika delar. Visst kommer det fortfarande att finnas olika intressen och perspektiv i organisationen, men service kulturen skapar en win-win situation där olika mål, såsom karriär, personlig utveckling, effektivitet och teknisk excellens kan uppnås samtidigt som det övergripande målet nås. En god servicekultur kommer till uttryck på olika sätt och kan inte begränsas till att bara handla om attityder och värderingar. Rutiner, arbetssätt, produktions- och stödsystem och fysiska förhållanden måste vara utformat på ett sätt som ger servicevilja i det enskilda fallet och på ett övergripande, strategiskt plan. Ytterst handlar det om att slå fast att varje del av organisationen existerar för kundens skull. To manage service quality a customer consciousness has to permeate all business functions. An interest in customers must be extended to everyone and every system and physical resources as well who has a direct or indirect impact on the customer s perception of quality. (Grönroos 2006:322) Det är alltså inte bara de kundnära medarbetarna som måste vara kundorienterade. Även resten av organisationen behöver ha kundens bästa för ögonen. Det är lätt hänt att stöd- och ledningsfunktioner som inte har direktkontakt med kunderna utvecklar en egen, mer internt orienterad företagskultur. Detta kan få förödande konsekvenser. Dels riskerar det praktiska servicearbetet försvåras eller rent av omöjliggörs eftersom de kundnära medarbetarna inte får det stöd de behöver. Dels kan ledningens tal om vikten av god service att uppfattas som hyckleri om chefer och personer i andra delar av organisationen gör andra prioriteringar. Ett sätt att motverka dessa problem är att definiera stöd- och ledningsfunktioner som interna tjänster som levereras till medarbetarna, som får rollen som interna kunder. Syftet med det är att underlätta arbetet med att skapa värde för de externa kunderna. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 10

11 Kraften i kundorienteringen används då för att styra och leda organisationen internt och tvingar fram ett mer kundfokuserat arbetssätt även i delar av organisationen som saknar direkt kundkontakt (Gummesson 1991, Gremler et al. 1994, Grönroos 2002). Ett sådant arbete har också fördelar ur ett informations- och lärandeperspektiv. Traditionellt sett går ledningens beslut vertikalt genom organisationen genom regelstyrda processer. Det kan stoppa upp horisontella informationsflöden. Genom att utnyttja kundnära medarbetares erfarenheter och låta medarbetarna fånga upp och tolka problem i verksamheten så blir organisationens inlärningskapacitet bättre. Om det finns fungerande interna system för att förmedla inkomna synpunkter (jfr Caserapport 1) så borde också processen från att information om ett kundproblem når företaget tills att åtgärder vidtas kunna kortas. Alternativet är att ledningen eller en marknadsstab först identifierar problemen och sedan omsätter dem i förändrade instruktioner för medarbetarna. Problem upptäcks snabbare och arbetet med att förankra och motivera förändringarna hos medarbetarna underlättas genom att de får en roll som beställare snarare än utförare. Servicekulturen är därför inte bara ett medel för att samordna arbetet i organisationen i enlighet med uppställda mål om hög kundservice. Fullt utvecklat fungerar servicekulturen också som ett förhållningssätt som hela tiden förändras och anpassas i enlighet med kundernas behov. Medarbetarna känner att de har ett ansvar för att lösa kundernas problem och ser organisationen som ett medel för att göra detta. På förhand bestämda policies och rutiner kan därför automatiskt frångås om de uppfattas som kontraproduktiva för kunden. Man kan också tänka sig ett mer proaktivt förhållningssätt där medarbetarna själva tar initiativ till hur servicen kan förbättras. De anställda blir då entreprenörer som ständigt letar efter nya sätt att skapa kundvärde. Detta ställer stora krav på de anställda som utan stöd av regler eller tydliga kulturella mönster måste kunna förstå kunden och den egna organisationens kapacitet och förmåga, och dessutom kunna omvandla denna förståelse till en lönsam affärsverksamhet (jfr forskningsrapport tre där frågor om kompetens och kompetensutveckling i servicesammanhang diskuteras). Fördelen är att organisationen blir mycket flexibel och kapabel att hantera oväntade händelser. Vilket ledarskap behövs då för att en sådan flexibilitet ska kunna uppnås? Grönroos (2002) menar att service management kräver att man fokuserar på att stödja medarbetarna och att den coachande delen av ledarskapet betonas framför det kontrollerande ledarskapet. Det coachande ledarskapet betonas även av Zeithaml et al. (2006) som pekar på vikten av att chefer i tjänsteorganisationer är synliga för personalen, efter som den personliga kommunikationen skapar en trovärdighet för företagets vision. Ledarna ska arbeta för att skapa en teamkänsla i organisationen som upphäver traditionella gränser mellan kundnära stöd och ledningsfunktioner. Det är en stor förändring jämfört med hur serviceorganisationer traditionellt sett leds. 2.4 Ledaren kontrollant eller coach? I rapporten har två ledningsuppgifter lyfts fram. Den ena är inriktad mot att planera vad som ska göras i organisationen samt att se till att det blir gjort. Det handlar om att förverkliga en på förhand formulerad idé om hur tjänsten ska fungera utifrån en analys av vad som är god service. Alla händelser kan dock inte förutses. Därför innefattar ledningsarbete också att hantera oförutsedda händelser. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 11

12 Två huvudstrategier för servicearbete har lyfts fram. Dels vikten av att precisera, mäta och följa upp viktiga dimensioner i verksamheten, men också möjligheten att leda verksamheten framåt genom att etablera värderingar, attityder och beteenden. Ledningsuppgifterna och ledningsstrategierna kan förenas i nedanstående matris och ger då upphov till fyra olika roller. Ledningsuppgifter Ledningsstrategi Planerade Oplanerade Fokus på regler och uppföljning Fokus på kultur, normer och attityder Kontrollant Kulturbyggare Problemlösare Coach Som kontrollant utövar chefen sitt ledarskap genom att stämma av hur väl verksamheten uppfyller uppställda mål och krav. Vid avvikelser vidtas lämpliga åtgärder. Problem lösarchefen träder in när något oförutsett inträffat, när de vanliga åtgärderna inte klarar av att återställa verksamheten efter en konstaterad avvikelse eller när en situation uppstår som över huvud taget inte förutsetts i det administrativa systemet. Kulturbyggaren arbetar med en annan logik. Här försöker ledaren säkerställa att rätt saker blir gjorda på rätt sätt genom att etablera en kultur präglad av service- och kundorienterade värderingar. För att göra detta måste ledaren i sitt arbete visa på vikten av god service samt inspirera och engagera medarbetarna. Coachen tar det kulturbaserade ledarskapet ett steg längre genom att hjälpa medarbetarna att själva hantera sitt arbete. Detta gör det möjligt för organisationen att hantera oväntade situationer som inte förutsetts i regelverk utan att behöva förlita sig på en problemlösande chef. Här har chefen en vägledande roll snarare än en styrande roll. Av litteraturen framgår det att det finns goda argument för alla fyra former av ledarskap i en tjänsteorganisation. De fyra rollerna kan tjäna som ett hjälpmedel för att analysera och förstå hur ledarskap fungerar i praktiken. 3. Serviceledning i praktiken I detta avsnitt analyseras ledningsarbetet i Veolia Transport. Först diskuteras verksamhetens övergripande mål och syften och därefter diskuteras formerna och förutsättningarna för de olika typerna av serviceledarskap som behandlats tidigare i rapporten. 3.1 Vad är god service inom Veolia Transport? För att förstå ledarskapets betydelse i Veolia Transports verksamhet måste man ta utgångspunkt i vad organisationen ska åstadkomma. I vårt fall är målet en kollektivtrafik som håller klass och gör resenärerna och uppdragsgivarna nöjda. Vår studie har visat att tjänstekvalitet i kollektivtrafiken inte är helt enkelt att definiera. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 12

13 Medarbetare som arbetar nära kunder tenderar att beskriva god service med hjälp av kundens konkreta förväntningar, som att det ska vara rent och snyggt på stationerna eller att bussen eller tåget ska komma i tid, medan personer med ledningsfunktion använder mer abstrakta begrepp för att beskriva vad service är. I grunden finns dock alltid en resa som ska äga rum med ett transportmedel. Samtidigt är det den totala upplevelsen som i hög grad även beror på den service som ges som avgör hur nöjd kunden blir. Det är därför inte helt självklart vad som förbättrar kundservicen mest teknologisk effektivitet eller personlig service. Effektiv och snabb hantering är något som många medarbetare anser är en viktig faktor för kunden, vilket också framkommer i de kundundersökningar som genomförts inom ramen för projektet (se Caserapport 2). Detta minskar dock inte behovet av att medarbetarna är inriktade på att ge god personlig service präglad av empati och artighet. Framför allt pekar många medarbetare på att den personliga servicen blir särskilt viktig när en kritisk händelse gällande tekniken har uppstått. Det finns också ett direkt samband mellan teknik och personlig service. Till exempel efterlyser många medarbetare bättre dataverktyg som hjälp i arbetet med att förbättra servicen. De tekniska möjligheterna framhävs som ett medel för att förbättra servicen och inte som en service i sig. Detta visar på tolkningsutrymmet för vad god service är. Att god service trots allt handlar om hur medarbetarna agerar är något som lyfts fram. Hypotesen att den funktionella kvaliteten ytterst avgörs i servicemötet får därför stöd i studien. Men det framgår också att cheferna har en stor påverkan, då de genom sitt agerande kan påverka kundnöjd heten genom att ge medarbetarna tekniska och administrativa verktyg att ge god service. Här finns tydliga likheter med litteraturens diskussion kring interna kundförhållanden och stödjande intern service. Den sammansatta synen på vad verksamheten ska uppnå för att kunna sägas fungera bra är intressant att diskutera utifrån Grönroos (2002) uppdelning i teknisk och funktionell kvalitet. Att uttrycka att tjänstens viktigaste funktion är att ta kunder från A till B skulle då tyda på ett tekniskt perspektiv, eftersom fokus ligger på vad kunden får snarare än hur kunden får detta. Att den totala upplevelsen får en mer funktionell karaktär där faktorer som enkelhet och bemötande lyfts fram visar att det inte alltid är meningsfullt att separera de båda dimensionerna. Detta måste vara inriktat både på den tekniska och på den funktionella kvaliteten. Det finns ytterligare en dimension att ta hänsyn till när verksamhetens mål diskuteras, och det är att Veolia Transport bedriver sin verksamhet på uppdrag av en huvudman. Huvudmannen har ett övergripande ansvar för kollektivtrafiken och styr i hög utsträckning både den tekniska och den funktionella kvaliteten, det vill säga både vad kundens ska få och hur han eller hon ska få det. I vissa fall, framför allt när det gäller spårtrafik, är huvudmannen även ansvarig för delar av de resurser som används i den operativa verksamheten. Detta betyder att Veolia Transport i praktiken har två kunder att ta hänsyn till och att resenärens upplevelse inte bara är avhängt Veolia Transports prestation, utan också av hur väl huvudmannen lyckats uttolka resenärernas behov. Den komplicerade uppdragsgivarsituationen utgör en central faktor i arbetet med att leda verksamheten i ett företag som Veolia Transport. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 13

14 3.2 Ledning genom regler eller ledning genom kultur Veolia Transports ledningsarbete analyseras utifrån den ledarskapsmodell som redovisats i litteraturöversikten. Dels analyseras ledningsarbete av det förutsägbara såsom kontroll och kulturbyggande, dels analyseras hur Veolia Transport hanterar det oväntade såsom problemlösning och coachning. Att hantera det förutsägbara Arbetet i kollektivtrafiken styrs i hög utsträckning av ett omfattande regelverk. Detta är delvis en följd av verksamhetens karaktär, systemberoenden och säkerhetskrav gör det många gånger nödvändigt att i detalj precisera vem som ska göra vad och hur. Det faktum att verksamheten är upphandlad bidrar också till regelverket. För att en offentlig upphandling ska kunna genomföras krävs det att tjänsten är någorlunda preciserad i förväg och att den kan utvärderas i efterhand. Det genomförs många mätningar i kollektivtrafiken, både av Veolia Transport och av trafikhuvudmannen. Att få direkt feedback kan vara mycket värdefullt i arbetet med att styra och utveckla en verksamhet. I situationer när verksamheten dessutom är geografiskt utspridd kan det dessutom vara enda sättet att få information om hur verksamheten fungerar. Samtidigt riskerar mätningarna att göra att arbetet fokuseras mot det som mäts, och att andra dimensioner i verksamheten prioriteras ner. Därför är det viktigt att rätt saker mäts. Här har operatören och trafikhuvudmannen ett gemensamt ansvar att rikta mätningarna mot sådant som är viktigt för kunden. Det finns många åsikter bland Veolia Transports chefer och medarbetare om vad som bör mätas. I Caserapport 2 redovisas resultat från ett antal studier där kunder och medarbetare på Veolia Transport har fått rangordna olika kvalitetsdimensioner i kollektivtrafiken. Det visar sig där att de kundnära medarbetarna har en ganska god bild av vad kunderna värderar och att de nuvarande mätningarna inte helt speglar detta. Det är viktigt för huvudmannen att se sin egen påverkan på kundnöjdheten. Huvudmännen ställer ofta upp regler som Veolia Transport är satta att följa vilket kan påverka resultaten. Ett sådant agerande gagnar inte bara Veolia Transport utan även länstrafikföretagen som får en ökad inblick i vilka åtgärder de bör ta för att öka kundnöjdheten. Om kundnöjdheten beror på systemeffektivitet på ett övergripande plan, vilket kan vara fallet för faktorer som snabbhet och enkelhet, så kan huvudmannen genom tekniska förbättringar eventuellt förbättra servicen. Om kundnöjdheten istället är mer beroende på bemötandet från medarbetarna kan Veolia Transports ledarskap spela en större roll. Det är inte enbart vad som mäts som är viktigt utan också att mätningarna upplevs som relevanta av medarbetarna. I våra studier har det framkommit att vissa medarbetare inte vet vilka mätningar som genomförs, hur de går till eller varför vissa saker mäts. Trots detta är mätningarna av stor betydelse, framför allt för första linjens chefer som har ett direkt ansvar att följa upp försämrade mätresultat. En bidragande orsak till detta kan vara att mätningarna till stor del utförs av trafikhuvudmannen, vilket innebär att mätningarna får en dubbel funktion att de både fungerar som kundmätning men också som en kontroll av operatörens arbete. I bästa fall sammanfaller dessa båda funktioner. Operatören är ju ytterst engagerad för resenärens och inte för VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 14

15 huvudmannens skull. Risken finns emellertid att fokus hos flyttas från medarbetarnas kundrelation till relationen mellan medarbetare och ledning respektive relationen mellan ledning och trafikhuvudman. En ökad delaktighet i kundnöjdhetsmätningarna skulle vara ett sätt att minska denna risk. Detta leder till den andra principen för att leda en organisation, att etablera en kultur som präglas av normer och värderingar som stödjer god service och därmed minskar beroendet av formella regler och detaljerad uppföljning. Standarder, regler och mått av olika dimensioner kommer alltid att vara viktiga i kollektivtrafiken för att säkerställa en hög teknisk tjänstekvalitet. Däremot borde de funktionella dimensionerna av verksamheten kunna ledas av ett mer kulturellt inriktat ledarskap. Bland såväl chefer som kundnära medarbetare hos Veolia Transport så tycks den generella åsikten vara att även om man arbetat med service i alla år så har frågan om service blivit tydligare på senare år tack vare betoningen på visioner och strategier. Om detta beror på ledningens engagemang eller yttre krav råder det delade meningar om, men som framgår av Caserapport 2 och 3 är servicetänkande ett viktigt inslag i företagets utbildningssatsningar och också något som genomsyrar Veolia Transports och SL:s kärnvärden. Frihet under ansvar är en paroll som används i undersökningen av flera av de intervjuade enhetscheferna. Flera chefer poängterar att frihet under ansvar är särskilt viktigt i ett serviceföretag. Flera av de intervjuade cheferna upplever inte att de är särskilt styrda av sina egna överordnade, utan att de har stora möjligheter att styra över sin grupp medarbetare. Det pekar också på vikten av att den formella strukturen sammanfaller med ett visionärt och kulturbaserat ledarskap, till exempel genom att beslut tas på rätt nivå i verksamheten. Detta ligger i linje med Veolia Transports kärnvärde Lokalt, vilket betyder att beslut ska fattas så nära det operativa arbetet som möjligt. Men det behövs en tydlig servicevision hos företagets ledning för att denna vision ska märkas i hela företaget. Det räcker alltså inte att kunden uttrycker sina synpunkter för att ett företag ska bli kundorienterat, det krävs också att företaget aktivt arbetar för att skapa en kultur och olika ledningsmetoder i vilka servicebehovet tillgodoses. När det gäller vilka verktyg cheferna har i arbetet med god service framträder en flerdimensionell problematik. Flexibilitet ses som en mycket viktig förutsättning för att kunna möta kundernas behov. I praktiken händer det dock ganska ofta att krav och regler från trafikhuvudmannen förhindrar flexibilitet i arbetet. Veolia Transport har även egna policies när det gäller service som inte alltid är förenliga med flexibilitetsbehovet, vilket flera medarbetare också påpekar. Direktiven från huvudmannen uppfattas som den främsta anledningen till de svårigheter som uppstår, som till exempel att behandling av frågor kan bli långdragna eller att det finns för stora begränsningar i vilka befogenheter medarbetarna kan få. Som exempel nämns de mycket detaljerade direktiven om att vara noga med att ta betalt av alla resenärer, ett direktiv som riskerar att ta fokus från målet att vara serviceinriktad. Inom SL får operatörer till exempel inte rätta varandras felstämplingar. För kunden innebär detta att resan måste betalas på nytt om han eller hon inte har varit uppmärksam vid köpet av resan. Ur ett kundperspektiv framstår den typen av arbetsuppgifter inte som särskilt serviceinriktade. De som vill friåka gör det förmodligen ändå och resurserna borde istället läggas på att ge service till kunderna som faktiskt betalar. Ett annat exempel på detta är frågan om datorisering. När det gäller att mobilisera resurser uppfattas lösningen till stor del ligga utanför Veolia Transports organisation. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 15

16 En annan åsikt som framkom var att beställaren sannolikt är mån om god kundservice, men ibland brister när det gäller service gentemot operatören och därmed även operatörens kundnära medarbetare. Detta är intressant utifrån tanken om att det även är viktigt att leverera bra intern service till den kundnära verksamheten (Grönroos 2002). Det är således inte är helt okomplicerat att låta organisationen genomsyras av idén om kundorientering och om att sätta servicen till kunden främst. I någon mening innebär detta att man överlåter en del av ledningsarbetet till kunden och gör kunden delvis styrande av verksamheten likt en extern chef. Det finns en problematik som i litteraturen är känd som two bosses dilemma som uppstår i dessa lägen. Ett two bosses dilemma är en konflikt som uppstår om de krav som kunden ställer inte stämmer överens med vad ledningen uttrycker i form av policies, regler och instruktioner (Shamir 1980, Troyer et al 2000). Ibland hamnar den anställde i situationer där det inte går att tillgodose kraven både från ledning och kund. En resenär kan till exempel tycka sig ha fullgjort sina skyldigheter genom att köpa en sms-biljett, medan företagets rutiner som ledningen är ansvariga för att följa upp kräver att biljetten också visas innan resan påbörjas. Det händer också att medarbetare hamnar i situationer där prioriteringar måste göras. Att resandet med kollektivtrafiken ska gå snabbt och smidigt kan till exempel stå i konflikt med ambitionen att behandla varje kund som unik med individuella behov. Detta försätter de anställda i en situation där de måste fokusera på de mest väsentliga faktorerna för att det slutliga resultatet ska bli så bra som möjligt. När det dessutom finns fler parter inblandade, och då fler än en företagslednings uppfattningar har betydelse, kompliceras bilden ytterligare. Huvudmannens krav och normer är något som Veolia Transport i hög grad behöver rätta sig efter. Styrningen inom Veolia Transport uppfattas ibland som väl detaljerad men grundar sig många gånger på relationen till huvudmannen. Det förekommer således påtryckningar från flera håll: i. Den normativa styrningen som till största delen uppfattas komma från huvudmannen; ii. Flexibilitetsbehovet som kommer från krav hos kunderna; samt iii. Veolia Transports ledning som både uppfattas vilja följa en normerande styrning och samtidigt bemöta flexibilitetsbehovet The two bosses dilemma blir i det här fallet därmed ett three bosses dilemma. Dilemmat finns på flera nivåer i organisationen och även ledningen är utsatt för delvis motstridiga krav från medarbetare, kunder och uppdragsgivare. Ledningens dilemma kan vara ett skäl till att medarbetare ibland tycker att ledningen inte bemöter de behov som finns i den kundnära verksamheten. För att undvika situationer med konflikter mellan medarbetare, kunder och ledning gäller det att harmonisera de olika kraven genom att tydligt relatera verksamheten till hur kundvärde skapas. Det finns också studier som visar att konflikten mellan krav från organisationen och krav från kunderna minskar desto mer beslutanderätt medarbetarna har (Troyer et al. 2000). Att hantera det oväntade Detta relaterar till den andra utmaningen när det gäller att leda en organisation: att hantera oväntade situationer. Även när det gäller hur ledarskapet fungerar i samband med oplanerade händelser så visar vår studie att båda ledarstrategierna används. Ett proaktivt, stödjande och kulturbyggande ledarskap förs ofta fram som ett ideal att VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 16

17 sträva mot. Ledningsarbetet betraktar man som mindre problemlösande och mer som social interaktion och coachning. Akut problemlösande lyfts av cheferna fram som den huvudsakliga arbetsuppgiften i det dagliga arbetet. En anledning till detta problemlösarfokus hos enhetscheferna kan vara den arbetsbörda som ligger på dem i termer av antalet medarbetare de har ansvar över. Flera av cheferna lägger ner mer än fastställd arbetstid och upplever ändå att de har svårt att hinna med annat än akut problemhantering. Ledarskapet uppger de består till stor del av att lösa konflikter, svara på frågor och hjälpa till med att lösa problem. Även rehabiliteringsfrågor sägs ta upp mycket tid och en chef menar att man därför inte hinner med de personer som är friska och kommer till jobbet varje dag. En annan respondent menar att nittio procent av tiden går åt till tio procent av medarbetarna. Samtidigt poängterar medarbetarna att de skulle vara mycket hjälpta i sitt servicearbete om de fick mer uppmärksamhet och uppskattning av sin chef. Flera av de intervjuade enhetscheferna anser att mindre grupper att ansvara för skulle vara positivt för verksamheten. Förebyggande arbete är emellertid tidskrävande och flera chefer anser att tidspressen redan är stor. Då tiden är fylld av problemlösande kan det därför vara svårt att utveckla ett proaktivt ledarskap. Ett förändrat arbetssätt kan innebära en högre arbetsbörda, åtminstone inledningsvis när genomslagskraften inte hunnit bli så stor. De flesta chefer som ingått i undersökningen anser trots detta att det coachande ledarskapet bör ges större utrymme, även om personer som befinner sig nära verksamheten, enhetschefer och personalledare, har påpekat att det problemlösande ledarskapet till stor del är ofrånkomligt. Ett mer proaktivt chefskap kan vara en möjlighet till att förebygga behovet av problemlösning. I den forskning som förespråkar det coachande ledarskapet har det påpekats att denna ledarskapsstil förutsätter att chefers inställning till problemlösande anpassas i linje med det coachande ledarskapet. Detta är lättare sagt än gjort. Om akuta problem dyker upp så måste de lösas av cheferna, trots ambitioner om coachande ledarskap. Det går alltså inte att enbart göra ledarskapet till en inställningsfråga, utan man måste också beakta den verkligheten som ledarna har att hantera. Övertygelsen om att ett proaktivt chefskap är lönsamt och en hållbar strategi behöver vara förhållande starkt för att chefer ska ägna tid åt detta trots tidspressen. Cheferna behöver hitta en balans där administrativa uppgifter och akut problemlösning kan stiga åt sidan för personlig tid med övriga medarbetare. Det tycks finnas en önskan bland cheferna att få möjlighet till den typen av arbete, samtidigt som en mer traditionell syn på ledningsarbetet lyser igenom. Att lösa ett akut problem känns mer påtagligt, medan att sitta ner och ta en kopp kaffe med en medarbetare vilket kan ha en stor effekt på såväl trivsel som utfört arbete upplevs som mer diffust och onyttigt. För att stimulera det coachande ledarskapet behöver man därför både minska chefernas arbetsbelastning vad gäller administration, kontroll och akut problemlösning, och främja en ny syn på vad effektivt ledningsarbete är. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 17

18 4. Avslutande diskussion En grundläggande problematik som uppmärksammats i rapporten är relationen mellan flexibilitet och standardisering. Ledningsarbetet i kollektivtrafiken är inriktat på att främja och upprätthålla standardisering genom till exempel detaljerade instruktioner och policies för hur arbetet ska bedrivas. Samtidigt finns det en vilja att i ökad utsträckning tillmötesgå ett uppfattat flexibilitetsbehov genom att förlita sig på de anställdas förmåga att fatta beslut och ta ansvar. Ett konkret exempel är det servicekonceptprojekt som genomförts i samverkan mellan Veolia Transport och SL på ett antal tunnelbanestationer där medarbetarna fick friare händer att vara flexibla och frångå uppsatta regler för att lösa kundens problem. Inom forskningen ställs de båda ledningsstrategierna mot varandra och ofta argumenteras det särskilt för fördelarna med den senare formen av ledning. Vi kan se tecken på en motsvarande prioritering inom Veolia Transport. Samtidigt är det uppenbart att regler, rutiner och inte minst mätningar och uppföljning spelar en avgörande roll i det praktiska ledningsarbetet. Delvis beror detta på traditioner och att man tar för givet att saker måste vara på ett visst sätt hos såväl operatören som hos huvud mannen. Detta är dock inte hela sanningen. Standardiseringen fyller ett viktigt funktionellt behov genom att den gör det möjligt att koordinera arbetet i företaget trots att det är geografiskt utspritt. Även om en stark gemensam kultur har kapacitet att samordna aktiviteter i en organisation så blir också tolkningsutrymmet och därmed variationen större i en stor organisation. Ibland är detta en fördel men i situationer där det direkta beroendet mellan olika aktiviteter är stort kan resultatet bli förödande. För att få alla de aktiviteter som behövs för att tjänsten ska kunna levereras är det inte bara att leva upp till den enskilda kundens förväntningar. Organisationen måste också fungera tillsammans. Detta berörs inte i tjänsteforskningen i någon större utsträckning, men utgör ett påtagligt inslag i vår verksamhet. I kollektivtrafiken går det inte att välja mellan standardisering eller en friare styrning. Istället blir frågan vad som behöver standardiseras och var flexibilitet bör uppmuntras. Av rapporten kan man dra slutsatsen att detta val hänger samman med kollektivtrafikens tekniska respektive funktionella kvalitet, där standardisering skulle vara mer viktigt för den tekniska kvaliteten. Samtidigt ser vi hur de båda dimensionerna går i varandra. Rekommendationen för val av ledningsstrategi är därför svår att göra mer precis än att rekommendera standardisering där det behövs och frihet under ansvar där det är möjligt. Det finns en intressant koppling mellan ledningsarbetet och företagets lärande. Som det ser ut idag ägnas mycket tid åt att lösa akuta problem. Frågan är hur unika dessa problem egentligen är, och om det inte skulle gå att hitta mer permanenta lösningar på dem, till exempel genom att förändra befintliga rutiner och arbetssätt. Detta kräver en systematik för lärande från den egna verksamheten, vilket diskuteras i flera andra rapporter inom ramen för detta forskningsprojekt. Med en sådan integrerad systematik för lärande och ledning kan mycket av det betungande brandkårsarbetet undvikas och mer utrymme skapas för ett mer långsiktigt inriktat ledarskap. I studierna har vi kunnat se att mätningar och andra former av uppföljningar kan fungera utvecklande. Det finns inget som säger att en kundnöjdhetsmätning eller ett system för att ta tillvara på kundsynpunkter endast är ett sätt för ledningen och VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 18

19 trafikhuvudmannen att kontrollera operatören. Mätningen kan också fungera som ett hjälpmedel för medarbetarna att göra ett bättre jobb. Inte minst har vi kunnat se det i vårt projekt om kundservice mätningar. En förutsättning för en sådan användning är att medarbetarna får vara delaktiga både i utformandet och i användningen av mätningarna och att mätningarna känns relevanta vad gäller upplägg och inriktning. Sådana operativt förankrade mätningar kan också hjälpa till att tydliggöra kraven på intern service. Studien visar hur Veolia Transports och trafikhuvudmannens arbete med att leda verksamheten påverkar varandra. Många problem som framkommit i studien har sin grund i detta dubbla ledarskap. Vad som behövs är en gemensam ansträngning både från operatörer och trafikhuvudmän för att hitta nya arbetssätt som fokuserar på hur det gemensamma åtagandet gentemot resenärerna kan utvecklas. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 19

20 5. Referenslitteratur Alvesson, M & Svenningsson, S. (2007) Förändra företagskulturer. Stockholm: Liber. Bebko, CP. (2000) Service intangibility and its impact on consumer expectations of service quality. Journal of Service Marketing Vol 14 Mp 1 pp9-26. Bergman, B & Klefsjö, B. (2001) Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur Björlin-Lidén, S. (2004) The role of service guarantees in managing services. Karlstad: Karlstads universitet. Blumberg, D.F. (1991) Managing service as a strategic profit center, New York: McGraw-Hill. Camén, C. (2009). Echeverri, P. & Edvardsson, B. (2002) Marknadsföring i tjänsteekonomin, Lund: Student litteratur. Edvardsson, B., and Enquist, B. (2002) Service Culture and Service Strategy: The IKEA saga, The Service Industries Journal, 22 (4): Friman, M (2000) Effects of critical incidents on consumer satisfaction. Göteborg: Psykologiska institutionen, Göteborgs universitet. Gremler, D.D., Bitner, M.J. and Evans, K.R. (1994) The Internal Service Encounter, International Journal of Service Industry Management, Vol 5 No 2 pp Grönroos, C. (2002) Service management och marknadsföring: en CRM ansats, Malmö: Liber ekonomi. Grönroos, C. (2002) Service management och marknadsföring: en CRM ansats, Malmö: Liber ekonomi. Grönroos, C. (2006) Adopting a Service Logic for Marketing, Marketing Theory, Vol 6 No 3 pp Gummesson, E. (1991) Marketing Revisited: The Crucial Role of the Part-Time Marketer, European Journal of Marketing, Vol 25 No 2 pp Johansson, S-E. & Magnusson, L. (1988) Furstarna om ledarskap i tjänsteföretag, Stockholm: Natur och kultur. John, J. (2003) Fundamentals of Customer-Focused Management. Westport: Praeger. Levitt, T. (1972) Production-Line Approach to Service, Harvard Business Review, September/October, 50(4). Lin, W.B. (2007) An empirical of service quality model from the viewpoint of management, Expert Systems with Applications, 32(2), pp Möllerström, H. & Olgemar, J. (2008) Kompetensförsörjningens dilemma, D-uppsats Karlstad: Karlstads Universitet. Normann, R. (1992) Service management ledning och strategi i tjänsteproduktionen. Malmö: Liber ekonomi. VEOLIA TRANSPORT SVERIGE AB 20