Styra och leda i den nya verksamhetsvärlden

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Styra och leda i den nya verksamhetsvärlden"

Transkript

1 Styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Resultatet av ett samarbete mellan Täby, Upplands Väsby och Vaxholms stad TREKOMMUNERS- PROJEKTET

2 Denna skrift är framtagen på uppdrag av och i samråd med kommunerna Upplands Väsby, Täby och Vaxholm. Text: Roger Johansson, Public Partner och Per Törnvall, NHG Information eller frågor: Kommuncheferna i de tre kommunerna eller författarna: Roger Johansson eller Per Törnvall

3 Innehållsförteckning Förord... 4 Trekommunersprojektet Den nya verksamhetsvärlden... 8 Roller i den nya verksamhetsvärlden Organisatoriska aspekter Sammanfattning rollfördelning och ansvar Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Systemledaren Checklista för systemledaren Egenregin Checklista för egenregi Lokal utveckling Framgångsfaktorer Utvecklingsprocess Checklista lokal utveckling Styra och leda i den nya verksamhetsvärlden... 42

4 förord Med samverkan som strategi i en föränderlig verksamhet Den nya verksamhetsvärlden utmaningen att styra och följa upp välfärdstjänster oavsett utförare. Är då detta en skrift om konkurrensutsättning och kundval? Nej, inte alls. Det är en skrift som lyfter fram vikten av att tydliggöra uppdrag och de roller, ansvar och förhållningssätt som uppdragen förutsätter. När kommunalt finansierade tjänster utförs av från kommunen fristående organisationer tydliggörs ofta bristerna i vår tidigare helt interna styrning. Vikten av transparanta ersättningsmodeller, fastställda kvalitetsnivåer och tillgänglighetskrav definieras dock inte av kommunens val av organisation, utan av målet högsta möjliga kvalitet för medborgarna till lägsta möjliga kostnad oavsett utförare. Tyvärr tyder erfarenheten på att verksamhet som utförs i den egna organisationen inte med automatik blir effektivt styrd eller relevant uppföljd. Varken engagerade med arbetare eller möjligheten till fullständig insyn garanterar en väl fungerande och kostnadseffektiv verksamhet. Vad som krävs är ett gott ledarskap med tydliga förutsättningar i termer av uppdrag, roller och ansvar. Så de strategiska frågeställningar som skriften lyfter fram är relevanta för alla kommuner oavsett styrmodell. Och alla kommuner har i någon form finansiellt och politiskt ansvar för verksamhet som utförs utanför den egna förvaltnings- och bolagssfären. Min uppfattning är dessutom att komplexiteten ökar. Rörligheten accelererar och inte minst i allt tätare storstadsområden eller allt glesare utflyttningsorter blir kommungränserna stundtals ett hinder för att möta medborgarens efterfrågan och behov. Vi löser frågor genom att köpa och sälja tjänster också av varandra, genom samordning och regionala lösningar av olika slag. All denna samverkan behöver också tydliga uppdrag och roller där skriftens principiella resonemang är en bra utgångspunkt för den gemensamma styrningen. De tre kommunerna i detta projekt har också konstaterat att det finns fördelar att hämta hem genom att arbeta gemensamt inom flera områden, bland annat; 4

5 beräkningsmodeller för ersättningar inom förskola, skola och äldreomsorg samordnad uppföljning av kvalitet inom skola och äldreomsorg utveckla IT-stöd för ledning av egenregi-verksamheten Att nyttja kompetens och resurser för att tillsammans vässa verktygslådan är klokt och leder till en ökad professionalitet. Det är nyttigt för oss alla att lyfta blicken från lokala särskiljande förhållanden till gemensamma nämnare utifrån verksamhetens karaktär och logik. Kommunerna är stora och ofta dominerande på den lokala arbetsmarknaden. Samtidigt utgör kommunerna en liten bransch med relativt sett homogena uppgifter. Att arbeta tillsammans, grannar emellan eller på regional nivå är ett av de skarpa alternativ vi har när behoven av kommunala tjänster ökar utan att resurserna växer i motsvarande takt. Jag kommer att följa de tre kommunernas fortsatta arbete och hoppas att de goda exemplen sprider sig! Till Täby, Upplands Väsby och Vaxholm lycka till och tack för att ni delar med er. Madeleine Sjöstrand Direktör, Kommunförbundet Stockholms län 5

6 Trekommunersprojektet Trekommunersprojektet Vård, skola och omsorg är offentligt finansierade välfärdstjänster. Sedan talet är det inte längre bara de offentliga organisationerna som utför dessa tjänster. I ett stort antal kommuner bedrivs förskola, skola och äldreomsorg av såväl privata som kommunala utförare. Frågor om valfrihet och konkurrens får ökat utrymme och förutsättningarna för såväl roller och ansvar, som för styrning och uppföljning förändras. De traditionella sätten att styra och leda, har oftast sin grund i en verksamhetsvärld där välfärdstjänsterna finns i ett sammanhållet system med kommunen själv som enda producent. I den nya världen blir uppgiften att utforma roller och verktyg för att styra och leda en verksamhetsvärld av mer eller mindre fristående aktörer i ett öppet system av välfärdsproducenter. Många kommuner arbetar idag med att pröva nya vägar för att utveckla det kommunala uppdraget, med dessa förutsättningar som grund. Emellertid är fortfarande frågor om hur man bäst styr och leder i den nya verksamhetsvärlden relativt oprövade. Med detta som bakgrund tog Täby, Upplands Väsby och Vaxholm initiativet till Trekommuners projektet med syfte att utveckla förhållningssätt anpassade för den nya verksamhetsvärlden. I de tre kommunerna utförs en betydande andel av välfärdsverksamheterna av en mångfald av utförare. De är i och har att förhålla sig till den nya verksamhetsvärlden. Trekommunersprojektet har drivits som en gemensam utvecklingsprocess och skapade ett brett engagemang hos såväl förtroendevalda som tjänstemän. Återkommande dialogsamtal varvades med gemensamma workshops under ledning av externa processledare. Ett kontinuerligt inslag var benchmarking med olika välfärdsföretag, med särskilt fokus på frågor om styrning och ledning av konkurrensutsatt välfärdsverksamhet. Inom ramen för kommunsamarbetet genomfördes även ett pilotprojekt tillsammans med Vårdföretagarna, Almega, med syfte att pröva och utvärdera en modell för uppföljning, utvärdering och redovisning av kvalitet inom äldreomsorg. Denna skrift vänder sig främst till dig med ansvar för kommunala välfärdsfrågor, 6

7 Trekommunersprojektet som förtroendevald eller som tjänsteman. Den vänder sig också till dig som har ett allmänt intresse av att utveckla kvalitet och effektivitet i offentligt finansierade välfärdstjänster. Skriften gör inte anspråk på att beskriva sanningen eller den enda vägen utan återger vad de tre kommunerna har enats om som grund för deras fortsatta gemensamma utveckling. Varje kommun har att göra sin analys och egna prioriteringar. Förhoppningsvis kan denna skrift ge inspiration och stöd för lokalt utvecklingsarbete. Vi vill också inspirera andra kommuner till att bilda samarbeten över kommungränserna för att skapa stabila välfärdsmarknader med medborgarnas bästa för ögonen. 7

8 Den nya verksamhetsvärlden Den nya verksamhetsvärlden I den svenska välfärdsmodellen är kommunernas uppgift att tillhandahålla välfärdsverksamhet av god kvalitet till kontrollerbara kostnader. Den nya verksamhetsvärlden med fristående utförare, konkurrensutsättning och valfrihet förändrar på många sätt spelplanen för såväl invånare, kunder och utförare som för politiker och tjänstemän. I den traditionella anslagsfinansierade verksamhetsvärlden åstadkoms resultat genom en egen samlad produktionsorganisation, inte sällan i en sammanhållen organisatorisk struktur med nämnder och förvaltningar. I den nya verksamhetsvärlden är det en välfärdsmarknad med en mångfald av utförare som utgående från av kommunen beslutade kvalitetskrav och ersättningsnivåer genom konkurrens utvecklar kvalitet och verksamhet i enlighet med kundernas behov. Utförarnas budget är inte längre garanterad utan beroende av kundernas val samt egen konkurrensförmåga. I den nya verksamhetsvärlden ges invånare och kunder möjlighet att välja vem som ska tillgodose deras behov där den kommunala egenregiverksamheten blir en utförare bland andra. 8

9 Den nya verksamhetsvärlden I den nya verksamhetsvärlden med en mångfald av utförare har förtroendevalda och tjänstemän några nyckelfrågor att ta ställning till: Vilka mått och steg behöver kommunen ta för att styra och leda med en mångfald av utförare? Vilka verktyg behövs för att säkerställa kvalitet och kostnader? Vad krävs för att göra egenregin konkurrenskraftig? På vilket sätt behöver roll- och uppgiftsfördelningen förändras i kommunen? Från Till Egenregi som enda utförare Bild 1) Från monopol till mångfald, exemplet Upplands Väsby kommun. 9

10 Den nya verksamhetsvärlden Den nya verksamhetsvärlden förutsätter att en fungerande välfärdsmarknad etableras och att kommunen tydliggör sina roller som systemledare och ansvarig för egenregi. I många fall är systemledarens uppgifter nya. Kommunen har att utveckla sin förmåga att ställa krav på samt utvärdera en mångfald av utförare med olika huvudmannaskap. Kommunstyrelsen behöver utveckla sin styrning och ledning i syfte att balansera kommunens dubbla roller för att utverka resultat genom en välfärdsmarknad och genom egenregin. För egenregin innebär den nya verksamhetsvärlden en betydande förändring. Den har att klara av omställningen från en monopolsituation till att verka på en konkurrensutsatt marknad och tillgodose kundernas behov. Konkurrensutsättning och valfrihet skapar ökat tryck utifrån och in på ökad effektivitet. 10

11 11 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN

12 Roller i den nya verksamhetsvärlden Roller i den nya verksamhetsvärlden Det finns tre roller av betydelse för en kommun med ambition att åstadkomma resultat i den nya verksamhetsvärlden. Kommunledningsrollen/kommunstyrelsen Leda och samordna helheten och vara garant för tydliga roller och relationer mellan kommunledning, systemledning och egenregi. Systemledare för välfärdstjänster Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Egenregi Ansvara för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet. Bild 2) Kommunens tre roller i den nya verksamhetsvärlden. Grunden för ett fungerande samarbete och effektivitet utgörs av en tydlig och accepterad fördelning av roller och ansvar. Vem ska göra vad och vad händer om det uppstår problem? Den nya verksamhetsvärlden ställer krav på utvecklat ledarskap för såväl förtroendevalda som för tjänstemän. KOMMUNSTYRELSENS roll är att leda och samordna kommunens samlade verksamhet. I den nya verksamhetsvärlden har den även till uppgift att balansera kommunens dubbla roller som systemledare och egenregi. För kommunstyrelsen och därmed för kommunstyrelsens tjänstemannaorganisation gäller att utveckla och säkerställa ett fungerande gränssnitt och samarbete mellan rollerna bland annat genom att formulera ägardirektiv och tydligt ange förväntningar på egenregin. I den nya verksamhetsvärlden behöver kommunstyrelsen utveckla förmågan att: 12

13 Roller i den nya verksamhetsvärlden Särskilja Tydliggöra att politiken främst kommer till uttryck genom systemledarrollen medan rollen i egenregi mer handlar om affärsmässiga överväganden och att driva företag. Kommunstyrelsen har att fastställa tydliga uppdragsformuleringar för de dubbla rollerna. Kulturutveckla Genom att vara förebild bidra till att utveckla arbets- och förhållningssätt i nämnder och i tjänstemannaorganisationen. I relation till systemledaren ska kommunstyrelsen fokusera på kvalitetskrav, marknadsorientering och konkurrensneutralitet. På motsvarande sätt har kommunstyrelsen i sin relation till egenregin att ställa krav på samt utveckla förutsättningar för affärsmässighet och konkurrensförmåga. Systemövervaka Ha örat mot rälsen och ha beredskap att hantera systemutmaningar, till exempel situationer med över-/underkapacitet. Därför behöver kommunstyrelsen särskilt bevaka och säkerställa att ledarna i systemledarrollen och egenregi agerar enligt givna uppdrag, även i svåra situationer. Grunden är att balansera kommunens roll som systemledare med uppgiften att skapa en fungerande välfärdsmarknad, med rollen som ägare av kommunal egenregi. Genom att tydliggöra systemledarens och egenregins skilda uppdrag skapar kommunstyrelsen förutsättningar för den balans och dynamik som krävs för en fungerande välfärdsmarknad. Lika viktigt är att kommunstyrelsen preciserar huvuduppgifterna för dessa bägge uppdrag. 13

14 Roller i den nya verksamhetsvärlden SYSTEMLEDAREN svarar för att kommunen gentemot medborgarna lever upp till sitt välfärdsåtagande. Rollen är inte ny. Socialnämnder eller utbildningsnämnder (eller motsvarande) ansvarar för att tillgodose medborgarnas behov inom sina respektive områden, både i den traditionella och i den nya verksamhetsvärlden. Emellertid blottlägger tillkomsten av externa utförare många gånger påtagliga brister i hur ansvariga nämnder i sina systemledarroller ställer krav på kvalitet, finansierar och följer upp verksamheten. Införandet av valfrihet innebär tillkommande krav på systemledaren. Det nya uppdraget är att vara garant för en fungerande välfärdsmarknad genom att möjliggöra för kunderna att göra medvetna val samt genom att skapa förutsättningar för hård konkurrens mellan utförarna. I den nya verksamhetsvärlden är det ledamöterna i nämnder med ett systemledaransvar som ger uttryck för den lokala välfärdens inriktning och utformning. Det är i systemledarrollen som de förtroendevalda får genomslag för sina vägval och prioriteringar. Här uttrycks kommunens ambitionsnivå och vilja för de kommunalt finansierade välfärdstjänsterna. Fokus flyttas från ett inte sällan introvert förvaltningsperspektiv till att på ett tydligare sätt vara kund- och medborgarföreträdare. För att nämnden i sin systemledaroll ska kunna agera konkurrensneutralt bör den även klippa banden till egenregin på lämpligt sätt. Den nya verksamhetsvärlden medför nya krav på EGENREGIN. I den traditionella kommunala orga nisationen har egenregiverksamheten till sin primära uppgift att utföra kommunala välfärdstjänster inom budgetram med stabila planeringsförutsättningar. I den nya verksamhetsvärlden är egenregins uppdrag att på en marknad svara för en attraktiv och konkurrenskraftig verksamhet. Samspelet mellan de tre rollerna tar sin utgångspunkt i ett antal nyckelfrågor. Kommunstyrelsen har att balansera rollen med att vara ägare av en av flera utförare på en välfärdsmarknad och samtidigt säkerställa att systemledaren upprätthåller sund konkurrens och lika villkor på samma marknad (bild 3). 14

15 Roller i den nya verksamhetsvärlden Har vi kritisk massa och kompetens? Hur leder, samordnar och organiserar vi systemledarfunktionen? Hur ser roll- och uppgiftsfördelningen ut mellan kommunledning och systemledning? Kommunledningsrollen/kommunstyrelsen Leda och samordna helheten och vara garant för tydliga roller och relationer mellan kommunledning, systemledning och egenregi. Ägarens krav och förväntningar på den egna regin? Hur säkerställer vi en verkställande ledning som klarar konkurrensen? Hur säkrar vi resultat och konkurrenskraft genom frekvent uppföljning och korrigering? UTFÖRARE Systemledare för välfärdstjänster Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Egenregi Ansvara för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet. Enskilda utförare Hur skapar vi likvärdiga förutsättningar mellan alla utförare? Hur bidrar vi till sunda marknader där den egna regin är en aktör bland andra? Bild 3) Roller och ansvar för den nya verksamhetsvärlden. 15

16 Roller i den nya verksamhetsvärlden Organisatoriska aspekter Kommuner och andra organisationer tenderar att möta förändrade förutsättningar genom en organisationsförändring. Kommunerna i Trekommunersprojektet är alla i den nya verksamhetsvärlden. Täby och Vaxholm har en traditionell sammanhållen organisation medan Upplands Väsby har infört ett kundvalskontor underställt fyra uppdragsnämnder medan egenregiverksamheten är samlad i Väsby välfärd med en separat nämnd och förvaltning. Inom ramen för projektet prövades vilken organisationsstruktur som passar bäst för den nya verksamhetsvärlden. Behöver rollerna rent organisatoriskt särskiljas? Konkurrensverket rekommenderar att i möjligaste mån separera rollerna som systemledare och utförare, för att möjliggöra Konkurrensneutral styrning (2010). Detta bör enligt dem ske på såväl politisk nivå som på tjänstemannanivå. Att på olika sätt organisatoriskt särskilja rollerna har sina för- och nackdelar. En samlad organisation är kostnadseffektiv men riskerar att skapa otydlighet och bristande förtroende för konkurrensneutrala förutsättningar. Den delade organisationen ger tydlighet och möjliggör specialisering och mer konkurrensneutrala förutsättningar, men riskerar att vara kostnadsdrivande. Ett annat organisatoriskt alternativ är att skapa interkommunala lösningar för systemledarrollen genom nämnd/kommunalförbund eller genom olika samverkanslösningar. Kommuner kan exempelvis utgående från en gemensam kvalitetsmodell samverka kring en gemensam jämförartjänst utan att de medverkande kommunerna behöver förändra sina respektive organisationsstrukturer. Kommuner skulle även kunna upphandla delar av systemledarens uppgifter, till exempel köpa uppföljning och utvärdering av utförarnas kvalitet och verksamhet som en extern revisionstjänst. Kommunen har även att skapa förutsättningar för en konkurrenskraftig egenregi. En betydande konkurrensnackdel är egenregins begränsade storlek. Detta blir tydligt i jämförelse med någon av de större privata utförarna. Academedia är till exempel 16

17 17 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN

18 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN 18

19 Roller i den nya verksamhetsvärlden många gånger större än Täbys, Upplands Väsbys och Vaxholms samlade egenregi inom utbildning. Noterbart är att ingen av de ledande privata aktörerna driver verksamheten som ett konglomerat likt den kommunala egenregin. Den organisatoriska hemvisten för egenregin är huvudsakligen beroende av två frågeställningar. (1) Egenregins behov av en egen identitet samt (2) behovet av specialisering i kombination med jakten efter skalfördelar. Den traditionellt sammanhållna nämnd och förvaltningsstrukturen, med ansvar för både systemledning och egenregi, kan vara en kostnadseffektiv lösning. Men den sammanhållna organisationen medför en otydlighet och riskerar att medföra att egenregin inte ges den uppmärksamhet som krävs för att skapa en konkurrenskraftig verksamhet. I strävan efter skalfördelar är det även för egenregin naturligt att söka interkommunala lösningar. Men detta kräver stort engagemang och uthållighet. Skalfördelar förutsätter dock inte kommungemensamma organisationer. De kan även uppnås genom samverkan avseende process- och IT-utveckling. Några av de större privata välfärdsföretagen framhåller särskilt skalfördelarna inom kvalitetsledningssystem och IT. Inte sällan betraktas organisationsstrukturen som den viktigaste frågan för att utveckla styrning och ledning. I Trekommunersprojektet har organisationsfrågan kommit att underordnats frågor om hur kom munen i sina olika roller bäst styr och följer upp kvalitet och utvecklar sunda marknader. Det centrala är att särskilja, tydliggöra, tolka och efterleva de olika uppdragen som systemledare och egenregi. Att finna och utveckla balansen och samspelet mellan kommunens tre olika roller. Organisationsstrukturen är viktig men inte avgörande för framgång. 19

20 Roller i den nya verksamhetsvärlden Sammanfattning roller och ansvar Den nya verksamhetsvärlden utmanar den traditionella sammanhållna kommunala organisationen. Den skapar behov av att pröva och utveckla roller och ansvar och förhålla sig till att: Politiken främst kommer till uttryck genom systemledarrollen medan rollen i egenregi mer handlar om affärsmässiga överväganden och att driva företag. Konkurrens på lika villkor ställer krav på tydliga och fungerande gränssnitt mellan kommunens dubbla roller som systemledare och egenregi. Systemledarens primära ansvar är att utveckla, utvärdera och upprätthålla en fungerande marknad med syfte att säkerställa hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Egenregin har en central roll även i den nya verksamhetsvärlden genom att tillhandahålla en attraktiv, konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet för de kunder som efterfrågar ett kommunalt alternativ. Kommunstyrelsen har till ansvar att utrycka tydliga uppdrag för de dubbla rollerna och bevaka och säkerställa att ledarna i systemledarrollen och egenregi agerar enligt givna uppdrag, även i svåra situationer. Säkerställa att organisationsstrukturen och uppdelningen av rollerna som systemledare och egenregi uppfattas som tydliga och fungerande av marknadens olika aktörer. 20

21 21 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN

22 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden I föregående avsnitt har roller och ansvar för den nya verksamhetsvärlden beskrivits. I detta avsnitt ges exempel på ett urval av verktyg anpassade för rollerna som systemledare och egenregi. Systemledaren Systemledaren ansvarar för att skapa och upprätthålla en fungerande välfärdsmarknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Förutsättningarna för en fungerande marknad kan delas upp på en efterfråge- och en utbudssida. Saknas rätt förutsättningar på endera sidan kan inte ett valfrihetssystem fungera. Medvetenhet Grad av fungerande välfärdsmarknad Mångfald Information Kundens val Konkurrens mellan utförare Flexibilitet Styrka att välja Efterfrågan Utbud Konkurrensneutralitet Bild 4) Konkurrensverkets analysmodell för välfärdsmarknader. 22

23 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden En fungerande välfärdsmarknad förutsätter att kunderna kan gör medvetna val och att konkurrensen mellan utförarna sker på lika villkor. Konkurrensneutralitet handlar om gränssnitt och förhållningssätt mellan kommun och utförare samt mellan kommunen som systemledare och kommunen som utförare av egenregi. Ges alla utförare samma möjlighet att medverka i av kommunen finansierad kompetensutveckling? Har alla utförare samma möjlighet till insyn och påverkan i kommunens budgetarbete? Hur påverkas egenregin av kommungemensamma policys och regelverk samt av kommunallagens paragrafer? Tillåts enskilda utförare att plocka russinen ur kakan? Förutsättningarna kan aldrig bli helt lika men grundbulten är att egenregin förmår att bära sina egna kostnader på basis av samma ersättning som ges till de enskilda utförarna. Kommunen ska tillämpa en transparent beräkningsmodell för att kunna fatta underbyggda beslut om ersättningsnivå. Lämpligt är att regelbundet redovisa egenregins självkostnad för de olika välfärdsverksamheterna. Konkurrensneutralitet handlar om gränssnitt, förhållningssätt och likvärdiga förutsättningar. Men ytterst är det en fråga om förtroende mellan välfärdsmarknadens aktörer systemledare, enskilda utförare och egenregi baserad på hur de uppfattar sin situation på välfärdsmarknaden. Ett sätt som kan bidra att utveckla likvärdiga förutsättningar är etablera en process för att föra ett löpande strukturerat samtal med marknadens aktörer enligt bild 5 på nästa sida. 23

24 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Systemledaren ansvarar för genomförande av beslutat åtgärdsprogram i samarbete med marknadens aktörer. Webbenkät baserad på Konkurrensverkets analysmodell (2012:3) och öppen redovisning av egenregins självkostnad samt uppföljning av föregående års åtgärdsprogram. Genomförande Uppföljning och utvärdering Mål och åtgärder Gemensam prioritering Systemledaren beslutar om mål och åtgärder för utvecklad marknadsfunktionalitet enligt föreslagna prioriteringar. Workshop där systemledare och utförare tillsammans sätter fokus för kommande års utvecklingsarbete. Bild 5) Modell och process som stöd för att utveckla likvärdiga förutsättningar. 24

25 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Lika viktigt som konkurrensneutralitet är att kunderna kan göra informerade och medvetna val. Infor merade och medvetna val förutsätter att kunden på objektiva grunder kan jämföra och rangordna utförarnas kvalitet och verksamhet. Av de drygt 100 kommuner som har infört LOV erbjuder inte mer än en handfull en webbaserad jämförartjänst. Inom ramen för Trekommunersprojektet genomfördes ett pilotprojekt med syfte att utvärdera om Vårdföretagarnas kvalitetsmodell har potential att fungera som en gemenssam plattform för information, uppföljning och utveckling av kvalitet inom äldreomsorg. Varje utförare presenteras på en sida Utföraren presen terar sig själv. Hårda fakta från verksamheten, kvalitet enligt lagar och förordningar. Basfakta presenteras. Samma principer gäller för hemtjänst, särskilt boende och skola. Upplevd kvalitet, resultat från kundundersökningar. Bild 6) Vårdföretagarnas modell för information, uppföljning och utveckling av kvalitet inom äldreomsorgen. 25

26 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Vårdföretagarnas modell är en tänkbar modell bland andra att använda i systemledarrollen. Täby och Upplands Väsby använder sig av två olika jämförartjänster. Oberoende av vilken modell som används så ska den ge kunderna tillgång till relevant, aktuell, kvalitetssäkrad och jämförbar information om utförarnas kvalitet och verksamhet. Kundenkäter behöver många gånger kompletteras med platsbesök hos utförarna. Dels för att säkerställa att det finns information för samtliga utförare dels för att på säkra grunder kunna utvärdera och pröva deras verksamhet och kvalitet. Viktigt är även att kommunen i sin roll som systemledare utvecklar angreppssätt för att hantera de utförare som inte uppfyller ställda krav. Erfarenheterna visar att få saker ökar den genomsnittliga kvaliteten så mycket som att arbeta aktivt med den så kallade dåliga svansen (Fornell med flera). Undermålig kvalitet kan och ska aldrig accepteras. En välfungerande välfärdsmarknad förutsätter en kritisk massa av brukare och utförare. För att attrahera fler utförare bör därför systemledaren verka för kommungemensamma standards, processer och IT-stöd. Gemensamma lösningar stärker konkurrensen och bidrar därigenom till ökad kvalitet och effektivitet. 26

27 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Checklista för systemledaren Systemledarens huvuduppgift är att vara garant för en fungerande välfärdsmarknad. Frågan är komplex men till de prioriterade uppgifterna räknas att: Uttrycka tydliga och absoluta krav på kvalitet. Tillämpa en transparent modell för att fastställa ersättningsnivå och löpande redovisa egenregins självkostnad. Inte acceptera återkommande underskott inom egenregin och vara vaksam vid stor omsättning av enskilda utförare. Etablera en process för att i dialog med marknadens aktörer utveckla likvärdiga förutsättningar. Säkerställa att kunderna har tillgång till relevant, aktuell, kvalitetssäkrad och jämförbar information om utförarnas kvalitet och verksamhet som underlag för val och omval av utförare. Arbeta aktivt med utförare som inte uppfyller ställda krav. Acceptera inte kvalitetsbrister. Sträva mot kommungemensamma standarder, processer och IT-stöd för att skapa förutsättningar för bättre fungerande välfärdsmarknader. 27

28 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Egenregin I den nya verksamhetsvärlden ansvarar den egna regin för att bedriva en attraktiv, konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet i enlighet med kundernas behov och förväntningar. Historiskt sett har egenregin utgjort en del av en större helhet, många gånger utan ett eget tydligt uppdrag. Den finns som ett historiskt arv men många gånger är det oklart varför. Varför en kommun ska bedriva egenregi i den nya verksamhetsvärlden behöver många gånger diskuteras och tydliggöras. Genom öppna jämförelser och med möjligheten att jämföra sig med olika utförare är det svårt att motivera egenregins existens som ett behov av jämförelseobjekt för kommunens roll som systemledare. Inte heller kan egenregin ses som en absolut förutsättning för kommunens pliktansvar då kommunens yttersta ansvar kan tillgodoses på andra sätt, bland annat genom avtal med en/flera enskilda utförare och/eller med andra kommuner. Däremot fyller egenregi en värdefull roll genom att tillgodose de kunder som efterfrågar ett kommunalt alternativ. I den nya verksamhetsvärlden motiveras egenregins existens med att den tillgodoser kunders behov samt, som tilläggsförväntning, genom att erbjuda mervärde för skattepengarna. Erfarenheterna från Trekommunersprojektet visar på betydelsen av tre väl fungerande byggstenar för en konkurrenskraftig egen regi: Ägardirektiv Ledarskap Uppföljning Bild 7) Byggstenar för en konkurrenskraftig egenregi. 28

29 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN Ägardirektiv Ett underbyggt och tydligt ägardirektiv utgör grunden för en konkurrenskraftig egenregi. Direktivet ska ange precisa krav för hur kvalitet och ekonomi ska utvecklas under en följd av år. För kommunal verksamhet är en mandatperiod en naturlig tidshorisont. Den traditionella kommunala budgetprocessen, ofta med ett ettårigt fokus på kostnader, begränsar förutsättningarna att utveckla en konkurrenskraftig egenregi. Många gånger krävs kortsiktiga investeringar, kostnader, för att möjliggöra långsiktig värdetillväxt. Vilka krav som är de rätta beror på lokala prioriteringar och förutsättningar. Ett absolut krav är ekonomi i balans. Konkurrenssituationen påverkar utrymmet för krav på egenregin som inte är affärsmässigt motiverade. Krav som följer av att egenregin är en del av den övriga kommunala organisationen, till exempel rätt till heltid, certifiering och miljöbilar. Det är fortsatt viktigt att politiken ger uttryck för lokala viljor. Men i den nya verksamhetsvärlden har kommunen primärt att ge uttryck för dem genom sin roll som systemledare så att samtliga utförare omfattas av kraven och erbjuds förutsättningar att leva upp till desamma. 29

30 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Ägardirektivet ska ställa tuffa men realistiska krav. Detta förutsätter att direktivet är faktabaserat och tar höjd för de åtgärder som måste genomföras för att verksamheten ska kunna utvecklas i enlighet med ställda krav. Ägardirektivet ska rymma; (1) Ansvarsområden, (2) verksamhetsidé, (3) finansiella och icke-finansiella mål och (4) prioriteringar. Explicita krav ska uttryckas för hur kvalitet, omsättning, vinst och avkastning ska utvecklas över tid. Exempel på uppdragsformulering för hemtjänst: Affärsmässigt bedriva hemtjänst och genom vara en utförare som är ledande i utvecklingen av ett tryggt, värdigt och meningsfullt åldrande skapa en marknadsmässig avkastning. Ledarskap är ett avgörande konkurrensmedel för att utveckla en konkurrenskraftig egenregi. Inom egenregin måste ledarutveckling och chefsförsörjning ges hög prioritet och uppmärksamhet på samtliga nivåer. Såväl kommunstyrelsen som den för egenregin ansvariga nämnden eller styrelsen har till uppgift att säkerställa att verksamheten leds av rätt person utgående från en analys av uppdrag och situation. Nämnden/styrelsen har även till uppgift att driva på den verkställande ledningen samt ge stöd och agera bollplank för strategiska överväganden. 30

31 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Att styra och leda egenregi innebär olika fokus på skilda nivåer i kommunen: Kommunfullmäktige/kommunstyrelse Ägardirektiv Tillsätta/avsätta ledamöter i nämnd/styrelse Strukturförändringar Uppföljning av ägardirektiv Principer för instruktion för den verkställande ledningen och för tillsättning/avsättning av densamme Nämnd/styrelse Instruktion för verkställande chef (motsv) Tillsätta/avsätta verkställande chef Strategi och riskanalys Uppföljning av strategi och instruktion Stöd till och nagel i ögat på verkställande chef Verkställande chef Chefsinstruktioner och styrkort (motsv) Tillsätta/avsätta ledning Organisation och processer Uppföljning av chefsinstruktioner och styrkort (motsv) Stöd till och nagel i ögat på underställda chefer Stöd till nämnd/styrelse Bild 8) Ledarfokus på skilda nivåer. 31

32 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Chefer och medarbetare ska ha tydliga uppdragsbeskrivningar med kriterier för (1) kvalitet, (2) ledar-/medarbetarskap och (3) ekonomi. Viktigt är att kontinuerligt matcha organisationens kompetensbehov med dess strategi och givna förutsättningar. Lika viktigt är att det finns incitament för resultat. Medarbetare och chefer ska känna till sin och organisationens prestation och hur bra respektive dåliga resultat påverkar den egna och gruppens situation och utveckling. Uppföljning Öppen och frekvent kommunikation av resultat är ett starkt incitament för resultat. Upp -följning syftar till att mäta resultat i förhållande till mål och strategi som underlag för att vid behov vidta korrigerande åtgärder. Fungerande styrning förutsätter att en balanserad uppsättning nyckeltal är fastställda för kvalitet, ledarskap och ekonomi samt att redovisningen förmår att skapa tillförlitliga och jämförbara utfall. Faktorer som påverkar intäkternas och kostnadernas utveckling ska vara fastställda och integrerade i budget, uppföljning och bokslut på alla nivåer. Lika viktigt är att resultaten bedöms utifrån givna kriterier och på förhand definierade nivåer för vad som kan anses vara bra, godkänt respektive underkänt. Uppföljning i sig fyller ingen funktion utan värdet skapas i mötet mellan siffror och människor, genom interaktion. Ett sätt är att tillämpa den så kallade red flag-meto den, ett kommunikativt sätt att förmedla resultat (bild 8). Användning av red flag skapar tydligt resultatfokus och flyttar perspektivet från historiska utfall och detaljer till framtid och utveckling. Red flag-metoden kopplas till mål- och resultatsamtal på individnivå för samtliga medarbetare och chefer. 32

33 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden enhet kvalitet ledarskap ekonomi samlad bedömning Nyckeltal, mål, utfall och BM i bilagor Lägesangivelse baserat på kriterier Föredras av ansvarig chef vid nämnd, LG och APT Utlagd på intranet/internet 1 n total per delområde Lägesangivelserna ( ) kan vid behov kompletteras med trendpilar ( ã â ä ). Bild 9) Modell för att kommunicera resultat. 33

34 Verktyg för att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden Checklista för egenregi Det är en betydande utmaning att gå från en monopolsituation till att verka på en konkurrensutsatt marknad. Till några av de avgörande uppgifterna räknas att: Fastställa ett underbyggt ägardirektiv med explicita och realistiska krav för hur kvalitet och ekonomi ska utvecklas under en följd av år. Sök skalfördelar för att skapa förutsättningar för konkurrenskraft och utveckling. Prioritera kompetensförsörjning och investera i ledarskap. Kommunicera resultat utgående från en balanserad, frekvent och trovärdig uppföljning. Inte acceptera negativa avvikelser, samt sist men inte minst Utveckla metoder och arbetssätt som driver på, ställer krav och ger stöd till den verkställande ledningen, med tydligt fokus på kvalitet, ledarskap och ekonomi. Skapa incitament för resultat. 34

35 35 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN

36 Lokal utveckling Lokal utveckling Framgångsfaktorer Begrepp som konkurrensutsättning, valfrihet och fristående utförare är traditionellt sett värdeladdade i den offentliga debatten och i många kommuner. Inte sällan skiljer sig de olika politiska företrädarna åt i synen på förekomsten av fristående utförare. Frågor om konkurrensutsättning och vinster i välfärden blir lätt vattendelare i den politiska debatten. Det har ofta handlat om att vara för eller emot den nya verksamhetsvärlden, inte om att ta konsekvenserna av densamma. Att stå utanför och debattera för eller emot, alternativt att kliva in och agera. En viktig utgångspunkt för Trekommunersprojektet har därför varit att med den nya verksamhetsvärlden som utgångspunkt, pröva hur den politiska viljan oavsett partifärg kan komma till uttryck på en lokal välfärdsmarknad där en betydande del av välfärdstjänsterna utförs av enskilda utförare. Projektet har alltså haft som utgångspunkt att utforska hur de som är verksamma inom politik och förvaltning bättre kan styra och leda i en ny verksamhetsvärld, inte att ta ställning till om den nya verksamhetsvärlden i sig är bra eller dålig. Detta förhållningssätt var en av projektets framgångsfaktorer och innebar efterhand att såväl politisk majoritet som opposition kom att engageras i utvecklingen av projektets slutsatser och rekommendationer. Många kommuner har lång erfarenhet av valfrihet och konkurrensutsättning. Men i ett allt större antal kommuner har den ökade förekomsten av fristående utförare ställt frågan om att styra och leda i den nya verksamhetsvärlden på sin spets. Sätten att styra, leda och organisera har oftast sin bakgrund i en traditionell anslagsfinansierad nämnd- 36

37 Lokal utveckling organisation med egenregi i monopolställning. Hur de olika förtroendemannarollerna kan gestalta sig i den nya verksamhetsvärlden, blev därför en av projektets viktiga fråge ställningar. Även om Trekommunersprojektet tog sin utgångspunkt i en verksamhetsvärld med en mångfald av fristående utförare, är projektets slutsatser också relevanta för kommuner där all verksamhet utförs av egenregin. Verktygen för rollerna som systemledare och egenregi är centrala för alla kommuner med ambition att tillhandahålla välfärdstjänster med hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Tydliga krav på kvalitet, genomtänkta ersättningsmodeller, regelbunden uppföljning och information om verksamhetens kvalitet samt professionell ledning av produktionen är grundläggande framgångsfaktorer för alla branscher och organisationer. Allt för att skapa välfärdstjänster av bästa möjliga kvalitet till kontrollerbara kostnader. Utvecklingsprocess Trekommunersprojektet tog sin början i kommunvisa dialogsamtal i mindre grupper med ledamöter och ersättare i kommunstyrelse och nämnder samt med ledande tjänste män från kommunernas olika verksamheter. Temat för dialogsamtalen var att: Öka kunskaperna om den lokala välfärdsmarknaden och öppna upp för reflektioner om politikers och chefers förhållningsätt till egenregi respektive till fri stående utförare. Inventera vad man som politiker eller ledande tjänsteman tyckte fungerade bra respektive mindre bra i styrningen och ledningen av hela systemet respektive av egenregi. 37

38 Lokal utveckling Dialogsamtalen summerades och rapporterades vid en för de tre kommunerna gemensam workshop, där syftet också var att prioritera inom vilka områden där en förbättrad styrning, ledning och uppföljning av välfärdstjänsterna var som mest angeläget. Tillfällen till fördjupning gavs under tillkommande partivisa och kommungemensamma dialogsamtal med de ledande företrädarna för respektive parti. De partivisa dialogsamtalen kom att ha stor betydelse för projektet och syftade till att med extern processledarhjälp fördjupa respektive partis idéer om hur man såg på roller och ansvar i den nya verksamhetsvärlden och på fortsatt lokalt utvecklings arbete. Vid ett par workshops i slutet av den nio månader långa projektperioden gjordes avstämningar av projektets slutsatser och förslag till slutrapport, med deltagande av ledande förtroendevalda och tjänstemän från de tre kommunerna. Utgående från genomförda aktiviteter presenteras en bruttolista av aktiviteter för de tre rollerna: Kommunledning Systemledning Egenregi 38

39 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN Under ledning av kommuncheferna processades rekommendationerna i de tre kommunerna. De tog fram en gemensam skrivelse med förslag till handlingsplan som grund för kommunstyrelsernas beslut om nästa steg. Utöver olika lokala utvecklingsinsatser beslutade de att tillsammans: Utarbeta underbyggda ägardirektiv och omställningsprogram för egenregins olika verksamheter, som ingångsvärden inför ny mandatperiod. Besluta om ett baspaket av kvalitetsindikatorer för skola och äldreomsorg utgående från resultatet av pågående pilotprojekt tillsammans med Vårdföretagarna, Almega. Tillämpa gemensamma modeller för beräkning av ersättningsnivåer inom förskola, skola och äldreomsorg. Samordna uppföljning och granskning av kvalitet inom skola och äldreomsorg. Utveckla stöd, bland annat IT-stöd, för frekvent red flag uppföljning av kvalitet, ledarskap och ekonomi inom egenregiverksamheten. 39

40 Lokal utveckling Checklista lokal utveckling Det var genom själva processen, dialogsamtal, workshop s, och styrgrupps- och referensgruppsmöten, som Trekommuners projektet lyckades svara upp mot syfte och mål. Några av framgångsfaktorerna har varit att: Understryka att projektets uppgift var att utveckla roller, metoder och arbetssätt för den nya verksamhetsvärlden. Att understryka att projektets uppgift INTE var att ta ställning för eller emot konkurrensutsättning och valfrihet. Att kliva in och agera, istället för att stå utanför och debattera för eller emot. Ta utgångspunkt i hur förtroendevalda, chefer och tjänstemän i de tre kommunerna de facto upplever möjligheterna att i sina roller påverka kvalitet och ekonomi på de lokala välfärdsmarknaderna. Låta projektet kännetecknas av öppenhet och transparens i framväxten av projektets iakttagelser, slutsatser och rekommendationer och öppet redovisa dessa vid dialogsamtal och workshops. Att lita till processen och till berörda förtroendevalda, chefer och tjänstemän. 40

41 STYRA OCH LEDA I DEN NYA VERKSAMHETSVÄRLDEN Låta återkommande benchmarking med enskilda utförare och deras ägare inspirera i arbetet med att utveckla sätt att styra och leda produktionen av välfärdstjänster. Ha ett nyfiket förhållningssätt till relevant forskning inom området. Trekommunersprojektet har genom de tre kommuncheferna i styrgruppen haft en uppdragsgivare som med uppdrag från sina respektive kommunstyrelser ställt krav på resultat och visat stort engagemang under projektets gång. Detta var en grundförutsättning för projektets genomförande och slutresultat. 41

Organisation, styrning och ledning för den nya verksamhetsvärlden

Organisation, styrning och ledning för den nya verksamhetsvärlden Organisation, styrning och ledning för den nya verksamhetsvärlden KSL - Heldag om social välfärd! 20 maj 2013 Per Törnvall per.tornvall@nhg.se 0700 900 450 NHG Sweden www.nhg.se Om NHG 2 NHG grundades

Läs mer

Hållbart KS-beslut om Välfärdstjänsternas organisering är det möjligt?

Hållbart KS-beslut om Välfärdstjänsternas organisering är det möjligt? Hållbart KS-beslut om Välfärdstjänsternas organisering är det möjligt? Komplettering till Workshop 2 februari 2015, efter intervjuer gjorda med privata utförare Anders Ottensten, Malin Danielsson, Roland

Läs mer

Fyra steg mot morgondagens välfärd

Fyra steg mot morgondagens välfärd LOV - seminarium Rättvik 111215 Fyra steg mot morgondagens välfärd Per Törnvall, Vaxholms stad Utgångspunkter för presentationen Skriften Fyra steg mot morgondagens välfärd på initiativ av kommuncheferna

Läs mer

Årsredovisning stiftelser 2012

Årsredovisning stiftelser 2012 Tjänsteutlåtande Ekonom 2013-05-07 Therese Eriksson 08-590 976 51 Dnr: Fax 08-590 733 40 KS/2013:37 therese.eriksson@upplandsvasby.se Kommunstyrelsen Årsredovisning stiftelser 2012 Ärendebeskrivning Enligt

Läs mer

Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling

Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling Tjänsteutlåtande Kommundirektör 2014-08-06 Björn Eklundh 08-590 970 31 Dnr: Bjorn.Eklundh@upplandsvasby.se KS/2014:230 20922 Kommunstyrelsen Genomlysning av kundvalskontoret - fortsatt utveckling Förslag

Läs mer

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18

IT-Policy för Tanums kommun. ver 1.0. Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 IT-Policy för Tanums kommun ver 1.0 Antagen av Kommunfullmäktige 2013-03-18 1 Inledning Tanums kommuns övergripande styrdokument inom IT-området är IT-Policy för Tanums kommun. Policyn anger kommunens

Läs mer

Program för kvalitetsutveckling

Program för kvalitetsutveckling STADSLEDNINGSKONTORET BILAGA 2 SID 1 (8) 2011-06-14 Stockholms stad har genom Vision 2030 tydliggjort långsiktiga ambitioner och strävanden, Stockholm - en stad i världsklass. Hela stadens organisation

Läs mer

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef Chef i Mjölby kommun KS/2016:172 Dokumentansvarig: Personalchef Inledning Att vara chef är ett av de viktigaste uppdragen i Mjölby kommun. Uppdraget är utmanande och stimulerande, med fokus på att nå goda

Läs mer

Policy för konkurrensutsättning. Policy för konkurrensutsättning av kommunal verksamhet. i Falköpings kommun

Policy för konkurrensutsättning. Policy för konkurrensutsättning av kommunal verksamhet. i Falköpings kommun Policy för konkurrensutsättning av kommunal verksamhet i Falköpings kommun Innehållsförteckning Bakgrund 3 Tillvägagångssätt vid konkurrensutsättning 3 Vad som kan konkurrensutsättas 3 Arbetsordning för

Läs mer

Policy. Policy för konkurrensprövning. Sida 1/5

Policy. Policy för konkurrensprövning. Sida 1/5 Sida 1/5 Policy för konkurrensprövning Inledning Öppenhet för alternativa driftsformer Ökad valfrihet, kvalitetsutveckling, kostnadseffektivitet Egen regi eller alternativ driftsform? Kommunens välfärdsverksamheter

Läs mer

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg TRELLEBORG Tillsammans Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg Tillsammans Trelleborg Tillsammans är en lokal överenskommelse om samverkan mellan Trelleborgs kommun, föreningar

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03

Kvalitetsstrategi. för Umeå Kommun. Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) ver.1.2 2003-11-03 Kvalitetsstrategi för Umeå Kommun Fastställd av kommunfullmäktige 2003-03-31 1(10) 1. UMEÅ KOMMUNS UTVECKLING OCH INRIKTNING PÅ KVALITETSARBETET... 3 2. VERKSAMHETSANPASSAT KVALITETSARBETE... 4 3. VILKA

Läs mer

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne

Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne och Idéburen sektor i Skåne ÖVERENSKOMMELSEN SKÅNE Innehåll Förslag till Reviderad överenskommelse om samverkan mellan Region Skåne

Läs mer

Projekt gemensamma ägardirektiv för verksamhet i egen regi

Projekt gemensamma ägardirektiv för verksamhet i egen regi Projekt gemensamma ägardirektiv för verksamhet i egen regi Slutrapport Oktober 2014 Projektmedlemmar: Magnus Åberg Lidia Wasniewski Maria Röstberg Jennie Falk Eriksson Johan Larsson Mikael Löwenhielm Upplands

Läs mer

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Policy 2012-05-12, 73 Kommunfullmäktige Dokumentansvarig/processägare

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Styrdokument för Hammarö kommun

Styrdokument för Hammarö kommun Styrdokument för Hammarö kommun Huvudprinciper för styrning, uppföljning och utvärdering av den kommunala verksamheten i Hammarö kommun. Antaget 2012, reviderat 2015-05-18 2 1. Inledning 1.1 Vem vänder

Läs mer

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun

Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun Antaget av kommunfullmäktige 2012-11-26--27, 182 Innehållsförteckning Riktlinjer för internkontroll i Kalix kommun...1 Inledning...1 Internkontroll...1 Organisation

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål

HR-strategi. Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål HR-strategi Personalstrategi för arbetet med medarbetare och organisation för att nå verksamhetens mål Policy, riktlinjer och HR-processer För att förtydliga och förenkla arbetet för chefer, medarbetare

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Förslag till Lönepolitisk plan för Eskilstuna kommun

Förslag till Lönepolitisk plan för Eskilstuna kommun Kommunstyrelsen 2016-12-12 Kommunledningskontoret HR KSKF/2016:625 Ulrika Jonsson 016-710 73 01 1 (2) Kommunstyrelsens personalutskott Förslag till Lönepolitisk plan för Eskilstuna kommun 2017-2019 Förslag

Läs mer

Strategiska förutsättningar

Strategiska förutsättningar ska förutsättningar De statliga myndigheterna är regeringens redskap för att realisera riksdagens och regeringens beslutade politik. Verksamhetsstyrningen av myndigheterna utgår från den av riksdagen beslutade

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser Christer Jonsson Om mig Universitetslektor i FEK med inriktning på organisering och marknadsföring Undervisat mycket kring marknadsföring

Läs mer

Politisk riktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun

Politisk riktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun 181 Riktlinje 2014-12-08 Politisk riktlinje för styrmodellen i Norrköpings kommun KS 2013/0558 Beslutad av kommunstyrelsen den 10 januari 2011. Redaktionella ändringar införda den 10 maj 2011 och den 8

Läs mer

Uppföljning av upphandling svar på revisionsskrivelse

Uppföljning av upphandling svar på revisionsskrivelse 8 april 2014 KS-2014/476.912 1 (7) HANDLÄGGARE Mikael Blomberg 08-535 302 98 mikael.blomberg@huddinge.se Kommunstyrelsen Uppföljning av upphandling svar på revisionsskrivelse Förslag till beslut Kommunstyrelsens

Läs mer

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Arbetsgivarverkets kommunikationsstrategi

Arbetsgivarverkets kommunikationsstrategi Version 1.0 2013-08-27 Dnr 1308-0342-33 Arbetsgivarverkets kommunikationsstrategi Inledning... 2 Styrdokument för vår kommunikation... 2 Huvudbudskapen genomsyrar all kommunikation... 2 Primära målgrupper...

Läs mer

Sammanfattning. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli 2007.

Sammanfattning. Lagändringarna föreslås träda i kraft den 1 juli 2007. Sammanfattning Ett landsting får i dag sluta avtal med någon annan om att utföra de uppgifter som landstinget ansvarar för enligt hälso- och sjukvårdslagen (1982:763). Inskränkningar finns emellertid när

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Politiker och tjänstemän i medborgarnas tjänst

Politiker och tjänstemän i medborgarnas tjänst Statistik Politiker och tjänstemän i medborgarnas tjänst Dags att förtydliga tjänstemannens roll i kommunallagen Kommundirektörsföreningen i Sverige Skapa stabila spelregler mellan politik och förvaltning

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Företagens erfarenheter av LOV inom hemtjänst. Ingår i Almega

Företagens erfarenheter av LOV inom hemtjänst. Ingår i Almega Företagens erfarenheter av LOV inom hemtjänst Ingår i Almega Om Vårdföretagarna Arbetsgivar- och branschorganisation för privata vårdgivare inom vård och omsorg. Ingår i Almega. Cirka 1 900 medlemsföretag.

Läs mer

Program för uppföljning av kommunalt och privat driven verksamhet

Program för uppföljning av kommunalt och privat driven verksamhet Program för uppföljning av kommunalt och privat driven verksamhet i Östersunds kommun mandatperioden 2015-2018 Program för uppföljning av kommunalt och privat driven verksamhet i Östersunds kommun mandatperioden

Läs mer

Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn

Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn 2 Överenskommelse mellan Stockholms stad och den idéburna sektorn Bakgrund På hösten 2007 beslutade regeringen att föra en dialog om relationen

Läs mer

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet

Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Dokumentnamn Dokumenttyp Fastställd/upprättad Beslutsinstans Piteå kommuns policy för kvalitetsarbetet Policy 2012-05-14, 73 Kommunfullmäktige Dokumentansvarig/processägare

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25

RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25 RIKTLINJER FÖR KOMMUNIKATION ANTAGEN AV KOMMUNSTYRELSEN 2015-02-25 ÖVERGRIPANDE RIKTLINJER Gislaveds kommuns kommunikation ska bidra till att nå och förverkliga våra mål och kommunens vision. I syfte att

Läs mer

Landstinget Västernorrlands utmaningar

Landstinget Västernorrlands utmaningar Fempunktsprogrammet Landstinget Västernorrlands utmaningar Landstinget i Västernorrland har under senare år genomgått en rad förändringar. Det har bland annat gällt förändringar i organisation, i lednings-

Läs mer

Kommunens författningssamling

Kommunens författningssamling Kommunens författningssamling Kvalitetspolicy för Österåkers kommun ÖFS 2010:14 Fastställd av Kommunfullmäktige 2010-06-14, 88 (dnr KS 2009.31 009) 1. Sammanfattning Kvalitetspolicyn utgör en del av kommunens

Läs mer

Lokal överenskommelse i Helsingborg

Lokal överenskommelse i Helsingborg Stadsledningsförvaltningen Serviceavdelningen 2017-03-15 Lokal överenskommelse i Helsingborg En överenskommelse om förstärkt samverkan mellan föreningslivet och Helsingborgs stad Kontaktcenter Postadress

Läs mer

Styrprinciper för Dals-Eds kommun.

Styrprinciper för Dals-Eds kommun. Styrprinciper för Dals-Eds kommun. Inledning Styrprinciperna reglerar ansvarsfördelningen i Dals-Eds kommun. Utgångspunkt för arbetet utifrån styrprinciperna ska vara decentralisering, helhetssyn och god

Läs mer

Policy för Konkurrensutsättning. Upplands-Bro kommun 2013-01-15,rev 2013-03-06 Antagen av Kommunfullmäktige den 6 maj 2013, Kf 53

Policy för Konkurrensutsättning. Upplands-Bro kommun 2013-01-15,rev 2013-03-06 Antagen av Kommunfullmäktige den 6 maj 2013, Kf 53 Policy för Konkurrensutsättning Upplands-Bro kommun 2013-01-15,rev 2013-03-06 Antagen av Kommunfullmäktige den 6 maj 2013, Kf 53 1 Policy för konkurrensutsättning i Upplands-Bro kommun Bakgrund I kommunens

Läs mer

Policy för intern styrning och kontroll

Policy för intern styrning och kontroll Rättslig grund Policy för intern styrning och kontroll Finansinspektionens föreskrifter och allmänna råd om styrning, riskhantering och kontroll i kreditinstitut (FFFS 2014:1) Dokumentägare Antagen datum

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Inledning Det kommunala uppdraget formas genom att politiken gör en tolkning av medborgarnas behov och omsätter sin tolkning till prioriteringar i mål- och budgetprocessen. Beslut

Läs mer

Ägarinstruktion. för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt. Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014

Ägarinstruktion. för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt. Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014 1 Ägarinstruktion för Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt Beslutad vid ordinarie bolagsstämma den 12 juni 2014 2 1. Inledning Ett kundstyrt bolag Livförsäkringsbolaget Skandia, ömsesidigt, Skandia,

Läs mer

1(7) Konkurrensprogram. Styrdokument

1(7) Konkurrensprogram. Styrdokument 1(7) Styrdokument 2(7) Styrdokument Dokumenttyp Program Beslutad av Kommunfullmäktige 2012-10-31, 182 Dokumentansvarig Kommunchefen Reviderad av Eda kommun 3(7) Innehållsförteckning...4 1. Syfte... 4 2.

Läs mer

Policy för den sociala ekonomin och socialt företagande i Timrå kommun

Policy för den sociala ekonomin och socialt företagande i Timrå kommun FÖRFATTNINGSSAMLING Nr KS 12 1 (5) Policy för den sociala ekonomin och socialt företagande i Timrå kommun Fastställd av kommunstyrelsen 2015-05-26, 129 Denna policy anger Timrå kommuns förhållningssätt

Läs mer

2012-03-19 SIDAN 1. Vuxenutbildningen i Stockholm samt ytterligare nio kommuner i länet!

2012-03-19 SIDAN 1. Vuxenutbildningen i Stockholm samt ytterligare nio kommuner i länet! SIDAN 1 Vuxenutbildningen i Stockholm samt ytterligare nio kommuner i länet! Tänk om SIDAN 2 den enda anordnaren ska ge undervisning till; 30 000 individer med olika behov och inriktning! SIDAN 3 Och tänk

Läs mer

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018

Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 2013-11-26 Madeleine Sjöstrand Dnr: KSL/13/0111 Ärendegång: KSLs styrelse Hur gör vi en bra organisation bättre? Utveckling av KSL inför mandatperioden 2015-2018 Förslag till beslut 1. Styrelsen beslutar

Läs mer

Kommunfullmäktiges program rörande privata utförare

Kommunfullmäktiges program rörande privata utförare Kommunfullmäktiges program rörande privata utförare Antagen av kommunfullmäktige 2015-06-17, 100 Namnet på dokumentet Innehållsförteckning Lagstiftningen och dess syfte... 1 1 Lagstiftning... 1 2 Syfte...

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 FÖRFATTNINGSSAMLING 1 IT-STRATEGI FÖR SOLLENTUNA KOMMUN Antagen av fullmäktige 2003-09-15, 109 Inledning Informationstekniken har utvecklats till en världsomspännande teknik som omfattar datorer, telefoni,

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

Samverkan Malmö stad och Idéburna sektorn - Principer och avsiktsförklaring

Samverkan Malmö stad och Idéburna sektorn - Principer och avsiktsförklaring Hej! Detta dokument är ute på en snabb remiss runda. Synpunkter mm lämnas senast torsdagen den 4 juni kl 13.00. Synpunkter mejlas till remiss@ideburnamalmo.se Ambitionen är att alla som varit delaktiga

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Kommunfullmäktiges program för uppföljning och insyn

Kommunfullmäktiges program för uppföljning och insyn Kommunfullmäktiges program för uppföljning och insyn Dnr 2015/0236 Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 2 2. Privat utförare... 2 3. Programmets omfattning... 2 4. Styr- och uppföljningsprocessen... 2 5.

Läs mer

Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne

Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne Med uppföljning och kommunikationsplan Utgångspunkt Om mindre än tio år, 2025, ska Sverige vara bäst i världen på ehälsa. Region Skånes ambition är

Läs mer

Handledning till projektorganisation

Handledning till projektorganisation 2016-02-10 1(5) Handledning till projektorganisation Vem styr vem i insatsen/projektet Vi rekommenderar att insatsägare genomför ett arbetsmöte på temat vem styr vem, där styrgruppsmedlemmarna uppmanas

Läs mer

14 punkter för bättre konkurrensutsättning

14 punkter för bättre konkurrensutsättning SEPTEMBER 2014 14 punkter för bättre konkurrensutsättning Medlemsföretag, Rosa Tornet Vad småföretagen önskar att politiker och upphandlare alltid tänker på vid offentlig upphandling och pengasystem. Att

Läs mer

Upphandling av biblioteksdrift

Upphandling av biblioteksdrift 2016-05-25 1 (5) TJÄNSTESKRIVELSE Dnr KUN 2016/41 Kulturnämnden Upphandling av biblioteksdrift Förslag till beslut Kulturnämnden beslutar att upphandla driften av kommunens samtliga bibliotek. Sammanfattning

Läs mer

ÄGARDIREKTIV FÖR MORAPARKEN AB

ÄGARDIREKTIV FÖR MORAPARKEN AB ÄGARDIREKTIV FÖR MORAPARKEN AB Innehållsförteckning 1. Bolaget som organ för kommunal verksamhet... 3 2. Kommunens direktivrätt... 3 5. Grundläggande principer för bolagets verksamhet... 3 6. Likställighetsprinciperna...

Läs mer

Granskningsredogörelse Strategisk styrning

Granskningsredogörelse Strategisk styrning www.pwc.se Granskningsredogörelse Strategisk styrning Bo Rehnberg Cert. kommunal revisor Mars 2016 Innehåll 1. Sammanfattning...2 2. Inledning...3 2.1. Bakgrund...3 2.2. Syfte och revisionsfrågor...3 2.3.

Läs mer

Politisk organisation

Politisk organisation Politisk organisation Beslutad av kommunfullmäktige 2014-11-26 244 Politisk organisation Finspångs kommun 612 80 Finspång Telefon 0122-85 000 Fax 0122-850 33 E-post: kommun@finspang.se Webbplats: www.finspang.se

Läs mer

Chefspolicy för Söderköpings kommun

Chefspolicy för Söderköpings kommun y c i l o p s Chef Chefspolicy för Söderköpings kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2010-04-13 43 Söderköpings vision Söderköping är en av landets mest åtråvärda kommuner att uppleva, leva och verka i.

Läs mer

FÅR VI. LOV? En studie om ägarkoncentration och småföretag i vård- och omsorgssektorn

FÅR VI. LOV? En studie om ägarkoncentration och småföretag i vård- och omsorgssektorn FÅR VI LOV? En studie om ägarkoncentration och småföretag i vård- och omsorgssektorn Rapport April 2013 Innehållsförteckning Sammanfattning... 2 Bakgrund... 2 Om marknadsutveckling och mångfald... 3 Övergripande

Läs mer

4 Lönepolitisk plan för Eskilstuna kommun (KSKF/2016:625)

4 Lönepolitisk plan för Eskilstuna kommun (KSKF/2016:625) Kommunstyrelsen Protokollsutdrag Sammanträdesdatum 2017-01-24 Sida 1(2) 4 Lönepolitisk plan för Eskilstuna kommun 2017-2019 (KSKF/2016:625) Beslut Förslag till kommunfullmäktige Kommunledingskontorets

Läs mer

POLITISKA RIKTLINJER. för styrmodellen i Norrköpings kommun

POLITISKA RIKTLINJER. för styrmodellen i Norrköpings kommun POLITISKA RIKTLINJER för styrmodellen i Norrköpings kommun... 10 januari 2011 Politiska riktlinjer för styrmodellen i Norrköpings kommun Beslutade av kommunstyrelsen den 10 januari 2011. Redaktionella

Läs mer

Uppföljningsplan 2015, för Musikskolan

Uppföljningsplan 2015, för Musikskolan Uppföljningsplan till Kulturen 1 (5) Uppföljningsplan 2015, för Musikskolan Mål- och resultatstyrning i Nacka kommun Nacka kommun styrs genom mål och resultatuppföljning vilket bygger på ett delegerat

Läs mer

Förslag om införande av lagen om valfrihet (LOV) inom vård- och omsorgsboende

Förslag om införande av lagen om valfrihet (LOV) inom vård- och omsorgsboende Tjänsteutlåtande Avdelningschef 2014-02-12 Stina Strid Hovmöller 08-590 973 06 Dnr: stina.strid.hovmoller@upplandsvasby.se KS/2013:433 20711 Kommunstyrelsen Förslag om införande av lagen om valfrihet (LOV)

Läs mer

Detta dokument vänder sig till upphandlare inom staden samt de som fattar beslut i inköps- och upphandlingsfrågor.

Detta dokument vänder sig till upphandlare inom staden samt de som fattar beslut i inköps- och upphandlingsfrågor. Bilaga 1 Stockholms stads upphandlingspolicy Dokumentets mottagare, förvaltning och uppföljning Detta dokument vänder sig till upphandlare inom staden samt de som fattar beslut i inköps- och upphandlingsfrågor.

Läs mer

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum

Plan för kunskap och lärande. med kvalitet och kreativitet i centrum Plan för kunskap och lärande med kvalitet och kreativitet i centrum Förord Östersunds kommunfullmäktige har som skolhuvudman antagit denna plan. Med planen vill vi säkerställa att de nationella målen uppfylls.

Läs mer

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD

HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD HUFVUDSTADENS UPPFÖRANDEKOD Om Hufvudstadens uppförandekod. Hufvudstaden har en hundraårig historia. Sedan 1915 har vi utvecklat företaget till att vara ett av Sveriges ledande fastighetsbolag med ett

Läs mer

Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers kommun

Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers kommun Tjänsteutlåtande 0 Öster Kommunstyrelsens kontor Björn Moe Datum 2015-04-22 Dnr Till Kommunstyrelsen Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers

Läs mer

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1

Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Borås Stads. Personalpolitiskt program. Personalpolitiskt program 1 Strategi» Program Plan Policy Riktlinjer Regler Borås Stads Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program 1 Borås Stads styrdokument» Aktiverande strategi avgörande vägval för att nå målen för Borås

Läs mer

Reglemente för internkontroll

Reglemente för internkontroll Kommunstyrelseförvaltningen REGLEMENTE Reglemente för internkontroll "Dubbelklicka - Infoga bild 6x6 cm" Dokumentnamn Fastställd/upprättad av Dokumentansvarig/processägare Reglemente för internkontroll

Läs mer

Revisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning

Revisionsrapport 2010. Landskrona stad. Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Revisionsrapport 2010 Landskrona stad Kommunstyrelsens styrning och ledning avseende personalavdelning Jakob Smith Februari 2011 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING... 3 1 UPPDRAGET... 4 1.1 Bakgrund och

Läs mer

Policy för socialt företagande

Policy för socialt företagande Policy för socialt företagande Antagen av kommunfullmäktige 2015-02-25 3 Policy Socialt företagande Innehållsförteckning Inledning... 1 Definition sociala företag... 1 Policy... 1 Syfte... 2 Möjligheter

Läs mer

Medarbetare i Norrköpings kommun

Medarbetare i Norrköpings kommun Antagen av personalutskottet den 16 december 2011, KS 2011/0765 Medarbetare i Norrköpings kommun Det goda livet finns i Norrköping en framtidsvision för Norrköping Medarbetarskap gör skillnad! Har du tänkt

Läs mer

Program för medborgardialog Mandatperioden Fastställt av kommunfullmäktige

Program för medborgardialog Mandatperioden Fastställt av kommunfullmäktige Program för medborgardialog Mandatperioden 2014 2018 Fastställt av kommunfullmäktige 2016-01-28 Tyresö kommun / 2015-12-14 2 (14) Tyresö kommun / 2015-08-12 3 (14) Innehållsförteckning 1 Medborgarnas delaktighet

Läs mer

Balanserade Styrkort. Västra Götalandsregionen, 2005 1

Balanserade Styrkort. Västra Götalandsregionen, 2005 1 Balanserade Styrkort Västra Götalandsregionen, 2005 1 Kriterier för ledningsstödsystemet Innehåll vision och verksamhetsidé strategiska mål och styrtal aktiviteter för att nå strategiska mål tydlig uppföljningsprocess

Läs mer

Sammanfattning 2014:1

Sammanfattning 2014:1 Sammanfattning Äldreomsorg är en viktig välfärdstjänst som tar betydande ekonomiska resurser i anspråk. I dag går var femte kommunal skattekrona till vård och omsorg om äldre. En tydlig trend är att allt

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

Program för uppföljning av privata och kommunala utförare 2015-2018

Program för uppföljning av privata och kommunala utförare 2015-2018 Program för uppföljning av privata och kommunala utförare 2015-2018 Dnr 2015/KS 0194 003 Fastställt av kommunfullmäktige 2015-06-16 Tyresö kommun / 2015-05-12 2 (7) Tyresö kommun / 2015-03-10 3 (7) Innehållsförteckning

Läs mer

Stockholms läns landstings Personalpolicy

Stockholms läns landstings Personalpolicy Stockholms läns landstings Personalpolicy Beslutad av landstingsfullmäktige 2010-06-21 1 2 Anna Holmberg, barnmorska från ord till verklighet Personalpolicyn stödjer landstingets uppdrag att ge god service

Läs mer

Allmänt. 1. ledamöterna av den verkställande ledningen 2. risktagare, 3. medarbetare med ansvar för kontrollfunktioner, och

Allmänt. 1. ledamöterna av den verkställande ledningen 2. risktagare, 3. medarbetare med ansvar för kontrollfunktioner, och Uppföljning och utvärdering av program för aktiebaserad ersättning, tillämpningen av riktlinjer för ersättning samt gällande ersättningsstruktur och ersättningsnivåer i banken. Allmänt Styrelsen i SEB

Läs mer

Program för uppföljning och insyn

Program för uppföljning och insyn Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag av Österåkers kommun Rev 2015-06-15 Bakgrund Riksdagen har beslutat om förändringar i kommunallagen med syfte att

Läs mer

En kommunallag för framtiden

En kommunallag för framtiden En kommunallag för framtiden SOU 2015:24 Kammarrättsråd Eva Edwardsson, expert i utredningen 1 Utredningen En kommunallag för framtiden Utredningsarbete från oktober 2012 till mars 2015 Särskild utredare

Läs mer

FÖRETAGSPOLICY FÖR BOLAG ÄGDA AV ANEBY KOMMUN

FÖRETAGSPOLICY FÖR BOLAG ÄGDA AV ANEBY KOMMUN FÖRETAGSPOLICY FÖR BOLAG ÄGDA AV ANEBY KOMMUN Antagen av kommunfullmäktige 2009-02-23 6 Inledning och syfte Aneby kommun bedriver en del av sin verksamhet i form av bolag eller stiftelser. Verksamhet i

Läs mer

Miljö- och Hållbarhetspolicy. Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank

Miljö- och Hållbarhetspolicy. Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank Miljö- och Hållbarhetspolicy Fastställd av styrelsen i Orusts Sparbank 2016-04-19 110. Datum för fastställelse 2016-04-19 Sidan 2 Innehåll 1. Syfte... 3 3. Organisation och ansvar... 3 3.1 Styrelsen...

Läs mer

Program för uppföljning av privata utförare

Program för uppföljning av privata utförare Program för uppföljning av privata utförare Ks/ 2016:142 kommunfullmäktige kommunstyrelsen övriga nämnder förvaltning Program för uppföljning av privata utförare Fastställt av kommunfullmäktige 2016-10-20

Läs mer

Ägardirektiv för Hällefors Bostads AB

Ägardirektiv för Hällefors Bostads AB Ägardirektiv för Hällefors Bostads AB 2(4) Ägardirektiv för verksamheten i Hällefors Bostads AB (nedan kallat bolaget) antagna av kommunfullmäktige i Hällefors kommun 2016-02-16 och fastställda av bolagsstämma

Läs mer