Organisation, styrning och ledning för den nya verksamhetsvärlden

Transkript

1 Organisation, styrning och ledning för den nya verksamhetsvärlden KSL - Heldag om social välfärd! 20 maj 2013 Per Törnvall per.tornvall@nhg.se NHG Sweden

2 Om NHG 2 NHG grundades 2004 som en akademisk avknoppning från avdelningen för Healthcare services and operations management vid Alto University. Arbetar med konsultverksamhet, benchmarking och revision och inom koncernen arbetar ~50 konsulter med bakgrund som forskare och/eller managementkonsulter. Bedriver löpande revisons- och benchmarkverksamhet inom välfärdstjänster med erfarenheter från, England, Finland, Tyskland, Sverige och Dubai. Bidrar till utveckling av ersättningssystem genom att agera rådgivare åt mer än 50 kommuner och landsting vid införande av valfrihetssystem. NHG har arbetat med styr- och ledningsfrågor på nationell-, regional- och lokal nivå vilket bl.a. har resulterat i ett antal publikationer.

3 Trekommunersprojektet Bakgrund och syfte 3 I ett antal kommuner bedrivs delar av de offentligt finansierade välfärdstjänsterna i annan regi än den kommunala. Trekommunersprojektet utgår från idéskriften Fyra steg mot morgondagens välfärd (2011) framtagen i samarbete mellan SKL, Svenskt Näringsliv och Almega och fyra kommuner i Stockholms län. Projektet syftade till att utveckla roller, organisation och styrmedel för en ny verksamhetsvärld. Arbetet bedrevs som en process under perioden augusti 2012-april 2013 och jämte benchmark och teoristudier genomfördes ett antal dialogsamtal och workshops tillsammans med de politisk- och tjänstemannaledning.

4 Tendenser 4 Övergången till den nya verksamhetsvärlden förändrar på ett grundläggande sätt spelplanen för såväl invånare och utförare som för politiker och tjänstemän. Skillnaderna yttrar sig i att: Valfrihet och kundval skapar ökat tryck utifrån och in - på ökad effektivitet/produktivitet. Egen regiverksamheten har att klara av omställningen från en monopolsituation till att verka på en konkurrensutsatt marknad och tillgodose kundernas behov. Traditionell styrning, genom anslag och direkta instruktioner, biter inte i den nya verksamhetsvärlden. Behov av tydligare kvalitetskrav, utvecklad tillsyn och uppföljning och konkurrensfrämjande åtgärder. Diversifiering och mångfald utmanar den traditionella sammanhållna kommunstrukturen rollfördelning för den nya verksamhetsvärlden.

5 Roller för den nya verksamhetsvärlden 5 Har vi kritisk massa och kompetens? Hur leder, samordnar och organiserar vi systemledarfunktionen? Hur ser roll- och uppgiftsfördelningen ut mellan kommunledning och systemledning? Kommunledningsrollen/ kommunstyrelsen Leda och samordna helheten och vara garant för tydliga roller och relationer mellan kommunledning, systemledning och egen regi Ägarens krav och förväntningar på den egna regin? Hur säkerställer vi en verkställande ledning som klarar konkurrensen? Hur säkrar vi resultat och konkurrenskraft genom frekvent uppföljning och korrigering? Utförare Systemledare för välfärdstjänster Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader Egenregi Ansvara för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet Hur skapar vi likvärdiga förutsättningar mellan alla utförare? Hur bidrar vi till sunda marknader där den egna regin är en aktör bland andra? Enskilda utförare

6 Roller för den nya verksamhetsvärlden Huvuduppgifter för de olika rollerna 6 Kommunstyrelsen Leda och samordna helheten Ange tydliga uppdragsformuleringar för systemledning och egenregi. Säkerställa samsyn till rollfördelningen mellan kommunledning, systemledning och egen regi. Systemledare Ansvara för en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader Omvandla kundbehov till kvalitetskrav och förfrågningsunderlag. Sätta principer för samt tillämpa prissättning i kundsvalsmodeller. Egenregi Ansvara för en konkurrenskraftig, kvalitativ och kostnadseffektiv verksamhet Säkerställa tydlig inriktning och prioriteringar för verksamheten genom finansiella-/ickefinansiella mål. Formulera vägledande strategi för konkurrenskraftig verksamhet. Stimulera goda betingelser och dynamik i systemet. Tillsätta/avsätta verkställande ledning, inklusive ange tydliga chefsinstruktioner. Fastställa processer för strategi, risk, kompetensförsörjning och rapportering. Frekvent uppföljning och utvärdering av resultat med fokus på marknadsfunktionalitet och konkurrenskraftig egen regi, I övrigt i enlighet med KS-rollen i kommunallag och reglemente Tydliggöra former och information som underlag för kundval. Utöva rättsäker, tillgänglig och kostnadseffektiv myndighetsutövning. Följa upp och utvärdera utförarnas kvalitet. Sanktionera vid påvisade brister. Följa upp och värdera marknadens funktionalitet vara garant för likvärdiga förutsättningar. Säkerställa ledningens kompetenssammansättning över tid. Kontinuerligt följa upp, utvärdera och utveckla strategier och verksamhet utgående från KPI:er relaterade till uppdragsformulering och strategi. Vidta effektivitetsskapande åtgärder. Vidta konkurrensfrämjande åtgärder.

7 Utgångspunkter och utvecklingsområden Systemledarrollen 7 Förutsättningarna för en fungerande marknad kan delas upp på en efterfråge- och en utbudssida. Saknas rätt förutsättningar på endera sidan kan inte ett valfrihetssystem fungera. * Kvalitetsindikatorer Beräkningsmodeller för att fastställa ersättningsnivå Kvalificeringskrav och förfrågningsunderlag Kundval, information som stöd för individens val/omval Avvikelserapportering, klagomålshantering, uppföljning och tillsyn Rangordning och kommunikation av anordnarnas kvalitet/resultat Konkurrensneutralitet

8 Pilotprojekt tillsammans med Vårdföretagarna, Almega Gemensamt baspaket med kommungemensamma kvalitetsindikatorer 8 Varje utförare presenteras på en sida. Utföraren presenterar sig själv Basfakta presenteras Hårda fakta från verksamheten enligt lagar och förordningar Upplevd kvalitet, resultat från kundundersökningar Samma principer gäller för hemtjänst, särskilt boende och skola

9 Konkurrensneutralitet Huvuduppgift för systemledarrollen 9 Systemledarrollen ansvarar för att skapa och upprätthålla en fungerande marknad med syfte att uppnå hög kvalitet till kontrollerbara kostnader. Till en av huvuduppgifterna räknas att verka för likvärdiga förutsättningar. Konkurrensneutralitet handlar om: Gränssnitt och förhållningssätt Systemledarens/kommunens attityd och förhållningssätt till egenregi och enskilda utförare. Systemledarens/kommunens erbjudande till egenregi och enskilda utförare, t ex möjlighet att medverka i finansierad kompetensutveckling. Egenregins insyn/involvering visavi de enskilda utförarna i systemledarens/kommunens arbete och beslut avseende resursfördelning, budget mm. Likvärdiga förutsättningar Ersättningsmodellens struktur och transparens. Kostnadsförs egen regin samtliga kostnadsslag till 100%? Egenregins självkostnad per kostnadsslag och totalt enligt ersättningsmodellens struktur. Egenregins ekonomiska resultat över tid. Eventuella merkostnader/vinster gällande egenregins köp av kommunobligatoriska insatsvaror i jämförelse med motsvarande marknadspris för de enskilda utförarna. Eventuella merkostnader/vinster för egenregin som följd av kommunobligatoriska krav, t ex ISO 14000, rätt till heltid, kollektivavtal etc. Affärsbegränsningar/möjligheter som följd av utförarnas huvudmannaskap, t.ex. möjlighet att tillhandahålla hushållsnära tjänster, personalstruktur, anställningsvillkor mm. Egenregins ansvar och kostnader för kommunens lagstadgade åttaganden, t ex skolplikten. Värdet av egen regins gående verksamhet och upparbetade volym. Förtroende Systemledarens och de olika utförarnas förtroende till varandra och till systemet i sin helhet.

10 Konkurrensneutralitet Utvecklingsprocess och verktyg 10 Konkurrensneutralitet handlar om gränssnitt, förhållningssätt och likvärdiga förutsättningar. Men till syvende och sist är det en fråga om förtroende mellan välfärdsmarknadens aktörer - systemledare, enskilda utförare och egen regi - baserad på hur de uppfattar sin situation på välfärdsmarknaden. Nedan redovisas förslag till process som stöd för bättre fungerande välfärdsmarknader. Systemledaren ansvarar för genomförande av beslutat åtgärdsprogram i samarbeta med marknadens aktörer. Genomförande Webbenkät och öppen redovisning av egen regins självkostnad enligt ersättningsmodellens struktur samt uppföljning av föregående års åtgärdsprogram. Uppföljning och utvärdering Mål och åtgärder Gemensam prioritering Systemledaren beslutar om mål och åtgärder för utvecklad marknadsfunktionalitet enligt föreslagna prioriteringar.. Workshop där systemledare och utförare tillsammans sätter fokus för kommande års utvecklingsarbete.

11 Konkurrensneutralitet Utvecklingsprocess och verktyg 11 + Baserad på Konkurrensverkets analysmodell för välfärdsmarknader (2012:3)

12 Utgångspunkter och utvecklingsområden Egenregi 12 Ägardirektiv Ledarskap Uppföljning Vid produktion av verksamhet finns positiva samband mellan: managementkvalitet och resultat/effektivitet managementkvalitet och konkurrens kompetenssammansättning omsättning/volym. * Efter jämförelser med ledande privata välfärdsföretag står det klart att många egen regiverksamheters managementkvalitet har betydande utvecklingspotential. Uppgifter från SKL indikerar att en stor andel av egen regiverksamheter har problem att utveckla konkurrenskraftig verksamhet. I relation till marknadsledarna saknar egen regiverksamheter skalfördelar nödvändiga för god managementkvalitet. Ett av de större privata företagen inom välfärdsektorn avsätter 350 MKR per år för koncernledning och stabsfunktioner. Kvalitetsledningssystem och IT uppges vara de funktioner med störst skalfördelar. Sammanfattningsvis. Underbyggda ägardirektiv och omställningsprogram i kombination med kraftfullt ledarskap är grunden för effektiv egenregi. Givet krav på effektivitet är det viktigt att utveckla skalfördelar nödvändiga för att möjliggöra god managementkvalitet Omsättning (Mkr), omsorg Carema Kommun 65 inv Academedia Kommun 65 inv 19x 30x 219x Kommun 40 inv Omsättning (Mkr), förskola och skola Kommun 40 inv Kommun 10 inv 9x 11x 27x * Bloom & Van Reenen 2007, 2010 Kommun 10 inv

13 Ägardirektiv som utgångspunkt för styrning Egenregi 13 Det övergripande syftet för kommunala välfärdsverksamheter är att tillhandhålla verksamhet med hög kvalitet i enlighet med kundernas förväntningar, kommunala kvalitetskrav och nationell lagstiftning. Processen för ägardirektiv som presenteras på kommande bilder har ett tydligt finansiellt fokus. Detta av flera skäl: I ett valfrihetssystem är verksamhet med hög kvalitet det övergripande syftet för utförare av kommunala välfärdsverksamheter. Som följd av att pengarna följer med kunden är omsättning, vinstmarginal och avkastning goda indikatorer som utgångspunkt för planering och uppföljning av verksamheten. Privata aktörer tillämpar relativt generella modeller för att värdera, formulera och följa upp ägardirektiv och investeringar. En vanlig utgångspunkt för att utvärdera alternativ och kravnivåer samt för att formulera strategier för genomförande är jämföra sig mot marknadens best practice. En marknadsmässig ansats för att fastställa ägardirektiv samt plan för genomförande bygger på följande delar: Ägardirektiv som samlat paket utgående från faktabaserad analys Due diligence (Analys av data, förutsättningar och marknadssituation) Nulägesvärdering och målläge (Avkastningsmål) Uppdragsformulering och strategi (Mål och KPI-nivåer) Gående verksamhet + Omställningsprogram Rapportering (Ägare, styrelse, ledning och verksamhet) Värderingen (Nulägesvärdering och målläge) utgår från verksamhetens förutsättningar att skapa ekonomiskt resultat och kassaflöde till sina ägare. Omsättning och EBITDA ligger till grund för beräkning av värde och förbättring av dessa som grund för värdetillväxt. EBITDA beskriver både förmåga att generera ekonomiskt resultat och kassaflöde (=Rörelseresultat före räntor, skatter, nedskrivningar och avskrivningar). OBS!!! Att inte sträva efter (kortsiktig) vinstmaximering har inte nödvändigtvis någon negativ inverkan på värdet eller värdetillväxten om ägaren kan visa att gjorda investeringar (och avskrivningar på dessa) har ett långsiktigt värde för organisationens konkurrenskraft. Jämför detta mot kommuners ofta ettåriga fokus på kostnader.

14 Ägardirektiv som utgångspunkt för styrning Egenregi (Hemtjänst) 14 Process från ägardirektiv till rapportering, som samlat paket utgående från faktabaserad analys. Due diligence (Analys av data, förutsättningar och marknadssituation) Uppdragsformulering och strategi (Mål och KPI-nivåer) Omställningsprogram Kvalitetsledningssystem Ledarprogram Kompetensväxling Rapportering (Ägare, styrelse, ledning och verksamhet) EBITDA kr/h Kringtid % Nulägesvärdering och målläge (Avkastningsmål) Chefstäthet

15 Verktyg Egenregi (Nyckeltal SÄBO) 15 Kvalitet Kvalitetsindex (T.ex. Almegas) Ledarskap NMI/Ledarskapsindex Chefers och medarbetares motivation Sjukfrånvaro och personalomsättning Andel arbetad tid som utgörs av timvikarier Ekonomi Avvikelse mot budget, netto Intäkt per boendedygn Antal platser Antal i kö Beläggningsgrad Genomsnittsersättning per boendedygn Kostnad per boendedygn Antal arbetade timmar per boendedygn Personalkostnad per boendedygn Övriga kostnader per boendedygn

16 Verktyg Egenregi (Kommunikativ uppföljning av resultat utgående från givna nyckeltal) 16 Enhet Kvalitet Ledarskap Ekonomi Samlad bedömning 1 Nyckeltal, mål, utfall och BM i bilagor Lägesangivelse baserat på kriterier Föredras av ansvarig chef vid nämnd, LG och APT Utlagd på intranet/internet n Total per delområde Lägesangivelserna ( ) kan vid behov kompletteras med trendpilar ( )

17 Verktyg Egenregi (Incitament för resultat) 17 Tydliga kriterier Befattningsbeskrivningar med kriterier för olika chefs- och medarbetarnivåer utgående från (1) Kvalitet, (2) Ledarskap och (3) Ekonomi. Nulägesanalys avseende belöningsstruktur (Lön, utbildning, karriär, växling). Matchning Instruktioner för att systematiskt matcha chefs- och medarbetarnivåer med nuvarande kompetenssammansättning. Matchning och kartläggning av eventuellt utvecklings-, rekryterings- och/eller växlingsbehov. Utbildning för chefer och medarbetare avseende Performance Management processen och lönebildningsmodellen. Utvärdering Prestationsbedömningskriterier på individnivå med bedömningsskala kopplat till (1) Kvalitet, (2) Ledarskap och (3) Ekonomi. Mall för medarbetarsamtal/ utvecklingssamtal utgående från (1) Kvalitet, (2) Ledarskap och (3) Ekonomi. Belöningsstrategi/policy med tillhörande lönebildningsmodell för chefer och medarbetare. Årlig tillämpning samordnad med budget- och bokslutsprocessen samt Egenregi-tempen.

18 Trekommunersprojektet Nästa steg 18 Kommunledningarna har som intention att: Utarbeta underbyggda ägardirektiv och omställningsprogram för egenregin per verksamhet som ingångsvärden inför ny mandatperiod. Besluta om ett baspaket av kvalitetsindikatorer samt gemensamma beräkningsmodeller för att fastställa ersättningsnivå för skola och äldreomsorg. Samordna tillsyn och uppföljning av skola och äldreomsorg. Implementera rapportens förslag avseende nyckeltal för styrning och uppföljning och utveckla IT-stöd för frekvent red-flag rapportering.

19 Kontaktuppgifter 19 Per Törnvall