Del 3. Denna del avser ledning och organisation för ledning samt stab och stöd och är fastställd i Barn- och utbildningsförvaltningen

Transkript

1 Del 3 Barn- och utbildningsförvaltningen/pem En översyn av BUFs verksamhet med särskilt fokus på för-, grund och gymnasieskolan, förvaltningens ledningsorganisation samt dess stabs-/stödresurser, i syfte att kontinuerligt kunna erbjuda en god lärmiljö i tiden, till gagn för barn- elever och föräldrar. Denna del avser ledning och organisation för ledning samt stab och stöd och är fastställd i Barn- och utbildningsförvaltningen Sida 1 (19)

2 Ledning och organisation för ledning samt stab och stöd Översynen av dessa delar är främst fokuserade till de funktioner som berör skoldirektör och rektor. Oaktat val av organisationsform är det viktigt att tillmötesgå lagstiftningens krav på att det är rektor som är direkt ansvarig för undervisningsverksamheten. Riksdagen har beslutat om mål- och resultatstyrt styrsystem för skolan. Statliga mål, krav på resultat samt skollag och förordningar konstituerar kommunens (huvudmannens) uppdrag i ett system där kommunen ansvarar för att genomföra det statliga uppdraget. Kortfattat kan genomförandeansvaret beskrivas som att kommunen har uppdraget att ge professionen de förutsättningar som krävs för att de nationella målen nås, och också ansvaret att följa upp resultatet. Rektor har som företrädare för professionen ett direkt ansvar för att utifrån de förutsättningar som ges bedriva en verksamhet så att de nationella målen nås. Rektor har också mycket tydligt ansvar för att redovisa måluppfyllelse och resultat, såväl enligt statliga som kommunala bestämmelser. Ledning är den aktivitet som skall säkra att målen i de olika statliga och kommunala styrdokumenten uppnås och återredovisa hur verksamheten lyckats i sitt uppdrag, Ytterst är det rektor som har ansvaret och uppgiften att genom sitt ledarskap skapa förutsättningar för sin verksamhet och att skolan är en trygg arbetsplats. Detta gäller såväl elever som medarbetare. 1 Rektor har därmed ett (1) uppdrag, dvs att genomföra såväl det statliga som kommunala uppdraget. Kravet på ledarskapet i skolan hos alla medarbetare såväl som hos rektor har ökat. I rapporter och diskussioner om situationen i skolan lyfter man ledarskapets betydelse för den enskilda skolans kvalitet, resultat och måluppfyllelse. Rektors uppdrag är mångfacetterat med både stat och kommun som uppdragsgivare. De ständigt ändrade förutsättningarna för skolans ledarskap, mot bakgrund av förändringarna i samhället i övrigt, medför att rektor har ett komplext uppdrag. Likväl visar Skolverkets rapport att inte alla rektorer har de förutsättningar som krävs för att de skall klara sitt uppdrag 2. Detta kan gälla såväl ett behov av kompetensutveckling som att de yttre förutsättningarna för att genomföra sitt uppdrag är otillräckliga, eller att uppdraget är överdimensionerat. Skoldirektören har å sin sida en mängd roller och uppdrag/ansvar. Förenklat kan sägas att dessa för närvarande kan indelas i fyra huvudområden; leda och ansvara för förvaltningens verksamhet inför BUN, leda RMO/rektorer, leda avdelningschefer i BUF centrala stab, samt delta i kommunövergripande arbetet inom Kommunledningsgruppen. 1 SOU 2004:116, Skolans ledningsstruktur sid 23 2 SOU 2004:116, Skolans ledningsstruktur, sid. 123, samt Pia Enochsson, Myndigheten för skolutveckling Sida 2 (11)

3 De kommunala ansvaret i form av styrning, ledning och kontroll utgår från genomförandeansvaret. För att den kommunala ledningen (i första hand BUN) skall kunna ta sitt ansvar måste förvaltningen ha system för tillsyn, uppföljning och utvärdering inom en många områden, till stöd för förvaltningschefens (skoldirektörens) ledning och ansvar. 1. Ledarskapet Ledarskap och ledning är centralt för ledaren. Med ledning skall förstås de verktyg eller processer som ledaren använder för att styra sin verksamhet. Processerna omfattar vanligtvis planering, budgetering, organisering, bemanning, uppföljning och problemlösning. Ledarskap och ledning hänger ihop, men ledarskap kan man mera säga utgöras av att lägga fast inriktning, rikta in medarbetare/organisationen mot en gemensam riktning, samt att motivera och inspirera 3. Ledarskapet inom förvaltningen skall grundas utifrån ett strategiskt ledarskap, dvs ett långsiktigt inriktande arbete. Avsikten med detta är att alla medarbetare tydligt kan identifiera sin roll i den gemensamma uppgiften och därmed individuellt bidra till att alla ansträngningar utifrån en tydliggjord nulägesbeskrivning leder mot det gemensamma målet. Strävan är därför ett ökat fokus på: Vision dvs vad vill vi uppnå? Uppdrag dvs varför finns vi till? Strategier dvs hur är vårt angreppssätt för att mäkta vårt uppdrag? Kultur dvs vad kännetecknar oss och vår verksamhet? Se vidare Skola Gotland 2008, del 1 Utifrån detta ledarskap skall givetvis de mer dagliga situationerna också hanteras av rektorerna i ett operativt ledarskap. Vi skall också i vår strävan att ytterligare förbättra vår verksamhet ta fasta på de gemensamma inre förutsättningar för framgångsrika skolor, som statens offentliga utredningar i betänkandet av utredningen om skolans ledningsstruktur 4 har presenterat. Dessa gemensamma inre förutsättningar för framgångsrika skolor som vi skall arbeta utifrån är: 3 SOU 2004:116, sid 47 4 Ibid, sid Sida 3 (11)

4 1. Ett aktivt och kontinuerligt arbete med skolans uppdrag och värdegrund. 2. Stark fokusering på elevernas individuella behov och förutsättningar och deras arbete och motivation. 3. Stark resultatorientering. 4. Engagemang i mål- och uppföljningsarbete och intresse av att få sin verksamhet utvärderad. 5. Stora förväntningar på eleverna. 6. Ett sammanhållet och aktivt utvecklingsarbete på skolan Se vidare bilaga 1 (utdrag ur betänkande av Utredningens om skolans ledningsstruktur, SOU 2004:116) 2. Ledningsorganisation Organisationen för ledning samt stöd för denna genom dess stab/stödresurser 5 skall dimensioneras utifrån vad rektor respektive skoldirektör behöver för att klara sitt uppdrag och ansvar. Med detta förstås också att ledningsstrukturen också kan behöva påverka rektors egen inre organisation så att även den kan bidra till att rektor kan mäkta/ha förutsättningar för kvalité i sitt uppdrag. Rektors egen inre ledningsstruktur behandlas inte i det följande, utan är en fråga för respektive rektor. Den nuvarande ledningsorganisationen har Rektor med områdesansvar som bärande idé. Ledningsorganisationen upplevs för närvarande inte ha den tydlighet och de förutsättningar som krävs för att klara de uppdrag som rektor respektive skoldirektör har. Av särskild vikt är att det så kallade ledningsspannet (antalet underställda) får en riktig dimension med hänsyn till såväl kvalitet som arbetsmiljö. 2.1 Bakgrund Den nuvarande ledningsorganisationen tillkom efter det att distriktsorganisationen avskaffats och ersatts av ett antal rektorer med områdesansvar för förskola och grundskola, som lyder under skoldirektören. Dessa har dels ansvar för rektorerna inom sitt område och ett eget rektorskap. Under skoldirektören lyder särskolechef, kulturskolechef, gymnasiechef samt den centrala stabens avdelningschefer. Under gymnasiechefen lyder gymnasieskolornas rektorer som dessutom är RMO, dock utan att ha ansvar för andra rektorer. Organisationen är platt med hierarkiska inslag. RMO är en mellanchef som har arbetsgivaransvar för rektorerna inom sitt område, samordningsansvar för vissa frågor och skall vara kollega i andra. Detta upplevs som en källa till otydlighet. 5 Med stab avses stöd till BUN, skoldirektör och rektor. Med stöd avses organisation för stöd till kärnverksamheten. Sida 4 (11)

5 Schematiskt skiss över den nuvarande ledningsorganisationen: FC Avd. chef Särskolechef Kulturskolechef Gychef RMO RMO för-/grundskola R RMO R/ bitr r Fördelar: Greppbara områden Representation i skoldirektörens ledningsgrupp för rektorskåren RMO har verksamhetskunskap Nackdelar: Otydlig, såväl inom org som mot omvärlden Orent ansvar /chef på två nivåer 2.2 Alternativa ledningsorganisationer Som alternativ till dagens struktur finns två principiella vägar. Antingen en plattare eller en mera hierarkisk organisation. En plattare organisation Denna organisation innebär att samtliga rektorer är direkt underställda skoldirektören, vilket ger ett alldeles för omfattande ledningsspann (förutsatt nuvarande antalet rektorer) och därmed risk för dålig kvalitet. För att skoldirektören skall mäkta att leda i denna typ av organisation krävs att rektorerna är färre än idag och för att färre rektorer i sin tur skall mäkta sina uppdrag, krävs biträdande rektorer. Alternativet innebär att nuvarande RMO, särskole-, kulturskole- och gymnasiechef är rektorer och under dessa har organisationen endast biträdande rektorer. Ett sådant alternativ innebär att en hierarki skapas under rektorsnivån men ej mellan skoldirektör och rektor. Alternativ 1 rektorer direkt underställda skoldirektören FC Avd chef Särskolechef Kulturskolechef Gychef R Bitr R Bitr R R/ Bitr R Fördelar: Tydligt rektorsuppdrag Nackdelar: Utifrån skollag och arbetsbörda ett omöjligt uppdrag för rektor Risk för tröghet i beslutsfattandet Otydligt ansvar för elever och föräldrar Sida 5 (11)

6 En mera hierarkisk organisation En sådan organisation innebär att en mellanchef mellan skoldirektör och rektor skapas. Denna nivå kan antingen skapas organisatoriskt nära skoldirektören eller lokalt i skolområden (motsvarande). Mellanchefsnivån bör ha arbetsgivaransvar och ansvar för kvalité, ekonomi och utveckling, för att ledningen skall vara tydlig. Oaktat val av organisationsform är det som tidigare sagts viktigt att tillmötesgå lagstiftningens krav på att det är rektor som är direkt ansvarig för undervisningsverksamheten. Alternativ 2 lokala mellanchefer I det fall mellanchefsnivån organiseras lokalt kan den vara områdesansvarig eller linjeansvarig chef. Denna chef har inte rektorskap för egen skola. Alternativet innebär att en mellanförvaltningsnivå skapas, med större eller mindre organisation för lokalt stöd. FC Avd chef Kulturskolechef Särskolechef Gychef O/L Områdes eller linjechef Bitr R Bitr R R/ bitr r Fördelar: Chefsansvar nära verksamheten Tydlig rollfördelning O/L chef är backup och stöd till rektorerna Nackdelar: Bygger upp lokala stabsresurser (distrikt) Risk att O/L chef blir överrektor Likvärdighetsperspektivet Alternativ 3 central organiserade mellanchefer I det fall mellanchefsnivån organiseras centralt kan funktionen kan liknas vid den som gymnasiechefen har i dagens organisation. Ansvaret i mellanchefsnivån kan antingen bygga på ett 0 20 års perspektiv eller ett skolformsperspektiv. Sannolikt är dock det förstnämnda perspektivet för brett och ger en för splittrad ledning av gymnasiet på Gotland. Eftersom integrationen mellan förskoleverksamhet, förskoleklass och grundskola är en viktig pedagogisk utgångspunkt, och eftersom verksamheten är integrerad i nuvarande skolområden och/eller i rektorsnivån, vore det olyckligt om en central mellanchefsnivå vore organiserad skolformsvis i detta avseende. Detta skulle ge en ledning med dubbla rör till verksamhetsnivån. Naturligt är därför att en central organiserad mellanchefsnivå innehåller ansvar för förskola/förskoleklass/skolbarnsomsorg/grundskola, respektive gymnasieskola, kulturskola och särskola. Dessa mellanchefer bör ha arbetsgivaransvar samt ha ansvar för Sida 6 (11)

7 kvalité, ekonomi och utveckling. Utgångspunkten är att det bara finns en central stab organisatoriskt, varför dessa chefer inte skall ha egna stabsresurser. FC Avd chef Särskolechef Kulturskolechef Gychef F/G Bitr FC Alt3.1 R R Rr F/G T Ledningsteam områdes- /linjevis Fördelar: Renodlade roller FC, bitr FC, rektor Ökad möjlighet till ledningsstöd från förvaltningsnivån. Nackdelar: Bitr FC längre från verksamheten än RMO En centralisering Ett underalternativ (3.1) är att organisera rektorerna under respektive mellanchef som lag/team. Varje rektor har ett tydligt rektorsansvar men samarbetar inom ett område eller linje med övriga rektorer inom främst verksamhetsutveckling och pedagogiska frågor. Syftet med det skulle vara att tydligt skapa ett lokalt samarbete och ansvar i olika frågor samt att undvika rektors ensamroll. Fördelar: Rektorer i team, ömsesidigt stöd och ensamrollen undviks Nackdelar: Alternativet kräver att ansvaret tydliggörs lokalt Sida 7 (11)

8 3. Organisation för stab och stöd I den nuvarande organisationen finns resurser för stab och stöd i huvudsak organiserade centralt. Rektor har i sitt lokala stöd assistenter som biträder med administrativa uppgifter inom områdena barn/elever/föräldrar, personal, ekonomi, skolskjutsar mm. För löne- och fakturahantering finns stöd för såväl den centrala som den lokala nivån inom Konsult och Servicekontoret. Central finns stöd för såväl BUN, skoldirektör och rektor. Stödet finns inom områdena kansli, personal, ekonomi, utveckling, planering och försörjning. Centralt finns också resursavdelningen samt biblioteks,- och läromedelsstöd (inklusive media och UR studio ). För att rektor skall kunna utöva sitt ledarskap kan inte självservice för rektors organisation vara organiserat i den enskilde rektorn utan denne måste avlastas med ett stöd, så att rektor inte binds till att enkom vara en administrativ chef 6. SOU pekar i sitt underlag också på att rektorer i de kommunala skolorna har ett sämre administrativt stöd än det i motsvarande fristående skolor, privata företag eller offentliga organisationer med verksamhet av motsvarande storlek och omfattning, stödet behöver därför utvecklas Stöd till rektor och skoldirektör Inom ramen för det förberedande arbetet till denna översyn har ett antal områden lyfts fram som viktiga områden att beakta i det fortsatta arbetet. I en sammanfattad form avser de för rektorsnivån behov av; sakkunniga som kompetensstöd, mindre ledningsspann, EA och PA stöd, fysiskt nära administrativt stöd, vaktmästeriresurs, centrala handledare, stöd i elevvårdsteam, stöd i fastighets- och försörjningsfrågor, socialtjänststöd mm. För skoldirektörsnivån sammanfaller en hel del av punkterna med rektorsbehoven. Tillkommer gör beställarkompetens på förvaltningsnivå inom ett antal områden, stöd med administrativ chef och infochef, resurser för planering, utvärdering, analys och utveckling, samt resurser för beredningsstöd för BUNs och kommunledningens behov, samt statens kontrollsystem (Skolverket) 6 Dvs ägnar sig åt transaktionellt ledarskap. Detta ledarskap innebär att leda förvaltning och drift av verksamheten. En ledare däremot borde stå för transformativt ledarskap, nämligen att leda framåtriktning och förändring. 7 SOU sida 123 Sida 8 (11)

9 Det kompletta underlaget till underlag för fortsatt arbete redovisas ej vidare här. Till ytterligare stöd skall fortsatta överväganden också beakta SOU 8 sammanfattande slutsatser avseende förbättringsområden rörande ansvaret för staten, kommunen och rektorn. 3.2 Organisation Ett alternativ till dagens organisation är att den centrala staben och stödresursen organiseras enligt följande, hypotes som används för att se över organisationen. Utgångspunkten är att det bara finns en central stab organisatoriskt. Arbetsmässigt kan den vara intresse/kompetensindelad. Den centrala staben organiseras med en administrativ chef 9 och i följande avdelningar: Personal (inkluderar funktionerna: personaladministration, personal/konsultstöd, rekrytering, kompetensutveckling) Ekonomi Kansli (inkluderar funktionerna stöd till BUN, info, diarie/arkiv) Verksamhetsutveckling (inkluderar funktionerna, planering, uppföljning, utveckling, samt sakkunniga) Det centrala verksamhetsstödet organiseras avdelningsvis enligt följande: Resursavdelning (dagens organisation) Verksamhetsstöd (inkluderar stödfunktionerna: IT, fastigheter, kost, skolskjutsar, biblioteksstöd, läromedel, UR, praktikcentral) 4. Val av organisation för ledning samt stab och stöd 4.1 Ledning Alternativ 1 har tidigt under arbetet avfärdats som ett tänkbart alternativ till dagens organisation. Alternativ 2 och 3 har behandlats parallellt med att organisationen för stab och stöd studerats. Alternativ 2 har avfärdats främst med hänsyn till att mesta möjliga ledningsresurs skall användas för ledning av verksamheten och att det är ett (personal-) resurskrävande alternativ. Det är sannolikt också olämpligt att ha en förvaltningsnivå utanför det centrala BUF och därmed tillskapa stabsresurser lokalt. En sådan lösning kan också medföra en distriktsliknande organisation med risk för bristande likvärdighet över ön. 8 SOU 10.6 sammanfattning sida Hypotes: Den administrative chefen kan ha tillika befattning. Skoldirektören behöver sannolikt vara ansvarig för att inrikta stabens arbete i en roll nära avdelningscheferna, medan den administrative chefen har ansvar för att samordna stabens arbete vid sidan om sitt arbetsgivaransvar och ansvar för kvalité, ekonomi. Dvs gentemot stabens arbetsinriktning finns ingen mellanchef. Sida 9 (11)

10 Alternativ 3.1 har studerats utifrån aspekten att för rektorsnivån ha tydligt rektorsansvar, undvika ensamrollen, få gemensam kraft i rektors ledningsfrågor och möjligheter till kollegialt stöd. Faktorer som möjlighet till stöd i ledning och ledarskapsfrågor, företräde och utveckling av för- och grundskolefrågor utifrån förvaltningschefsnivå har också lyfts fram. Vidare medger alternativet en flexibilitet i ledningen när grundskoleorganisationen skall förändras. Av vikt är att beakta BUNs synpunkter på att verksamheten inte skall komma för långt bort från politiken, varför det är viktigt att mellanchefsnivåns ansvar grundar sig på skoldirektörens ansvar och att de arbetar med förvaltningsfrågor på skoldirektörens uppdrag. Av detta skälet är de att betrakta som bitr förvaltningschefer och det är skoldirektörens ansvar att alla jobbar inom ramen för helheten. En mera balanserad ledning som möjliggörs i detta alternativ bör ge skoldirektören mer utrymme att leda verksamhetsutveckling och vara länken gentemot politiken och kommunen som helhet. 4.2 Innebörden av förordat alternativ I stort innebär detta att: Rektorerna skall ha ett väl definierat rektorsansvar Rektorerna samarbetar linjevis i frågor som rör utveckling av verksamheten i förskola år 9 perspektivet, pedagogisk ledning och utveckling, verksamhetsledning, kompetensutveckling mm En rektor inom linjen ansvarar för att rektorsteamet sammankallas och gemensamt arbetar med ovanstående frågor enligt överenskommelse med för- och grundskolechefen. På förvaltningsnivå inrättas två för- och grundskolechefer (tillika biträdande förvaltningschefer) Dessa skall ha arbetsgivaransvar samt ha ansvar för ekonomi, måluppfyllelse och resultat, samt kvalitetsutveckling. För- och grundskolechefernas ansvar skall omfatta ett 1-16 års perspektiv, innehålla både stad och land. De skall ha rektorserfarenhet och rekrytering sker i första hand internt Systemet för fördelning av ekonomiska resurser inom BUF skall bibehållas för rektorsnivån De inarbetade nätverken för F-6 och 7-9 skall bibehållas och utvecklas. En konkretisering av ansvaret och arbetssätten skall ske då för- och grundskolecheferna är tillsatta. Sida 10 (11)

11 4.3 Val av organisation för stab och stöd Översynen, som inte i detalj redovisas här, förutsätter att nuvarande organisation och arbetsformer är väl utformade såväl till omfattning som tillhörighet (lokalt kontra centralt inom förvaltningen). Översynen visar på att en del utvecklingssteg behöver tas, bl a rörande kompetensutvecklingsfrågor, men att dessa kan göras inom ramen för nuvarande organisation. Ett förslag till utveckling, i samband med flytten till Visborgsslätt (fd P18), av en modern mediacentral har framkommit. (detta redovisas i bilaga 2) Inom projektet Struktur 2007 finns ett antal förslag till samordning och rationalisering av den kommunala verksamheten i samband med flytten till Visborgsslätt. Under övervägande finns också förslag till ett gemensamt kontor, där t ex allt PA- och EA- stöd organiseras. Mot bakgrund av slutsatserna från översynen av BUFs centrala stab och stöd, samt den stora påverkan som besluten i projektet Struktur 2007 kommer att ha, finns i dagsläget ingen anledning till organisatoriska förändringar. Detta innebär att skoldirektören tillsvidare arbetsleder stabens verksamhet. 5. Förslag till BUN Skoldirektören föreslår att Barn- och utbildningsnämnden besluta: 1. inriktning för ledarskap inom förvaltningen, enligt pkt 1 ovan (Ledarskapet), skall ligga till grund för chefernas strategiska arbete. 2. SOU 10 slutsatser angående kriterier för framgångsrika skolor, enligt pkt1 ovan (Ledarskapet), och bilaga 1 skall ligga till grund för de närmaste årens arbete med kvalitetsfrågor inom den kommunala skolan 3. BUN godkänner föreslagen organisation för ledning enligt pkt 4.2 med genomförande fr o m BUN godkänner i övrigt del 3 som en rapport. Peter Molin Skoldirektör 10 Statens offentliga utredningar i betänkandet av utredningen om skolans ledningsstruktur Sida 11 (11)

12 Utdrag ur Betänkande av Utredningen om skolan ledningsstruktur SOU 2004:116 (sid 93-96) Bilaga 1 Några gemensamma drag i de mest framgångsrika skolorna Utredningen har funnit sex speciella karakteristika som vi anser vara gemensamma för de skolor som är de mest framgångsrika enligt de kriterier som utredningen har haft tillgängliga. Dessa dragsaknas i stor utsträckning eller är otydliga i skolor med genomsnittliga resultat. Det stärker uppfattningen att just dessa drag verkligen har ett samband med goda resultat för den enskilda skolan. Alla har att göra med en inställning, en slags uttalad eller outtalad gemensam överenskommelse. 1. Ett aktivt och hela tiden pågående arbete med värdegrunden Skolans fostrande uppgift manifesteras i läroplanerna i ett antal värdeord som t.ex. demokrati, respekt, initiativ, ansvar, jämställdhet. Skolan är en arbetsplats som själv måste ge eleverna en bild av vad dessa ord innebär och hur viktig värdegrunden är för att man ska kunna leva och arbeta tillsammans. De vuxna i skolan medverkar i denna fostran främst som förebilder och genom att skapa och vidmakthålla en arbetsmiljö och arbetsformer som uttrycker och tillämpar dessa värden. Eleverna och i vissa fall föräldrarna medverkar själva i detta värdeskapande. En värdegrund är inte något ytligt påklistrat och inte en ordridå. En värdegrund är rotad i en djupt förankrad inställning till uppgiften och till de människor som man arbetar med. Även om skolan är en demokratisk arbetsplats där olika värderingar får mötas och brytas mot varandra måste där ändå finnas en gemensam inställning till uppgiften och målen liksom en gemensam och respektfull inställning till de människor som tillsammans ska genomföra dessa uppgifter och nå dessa mål. Det är skolans personal och elever och i viss mån deras föräldrar. Pedagogiken, arbetssättet, utformas och tillämpas så att den harmonierar med värdegrunden, annars riskerar man att skolan bara lyckas med halva sitt uppdrag. Detta är den absoluta kärnan i skolledningens uppgift. En sådan gemensam inställning kräver en pågående prövning av arbetssätt. Den måste omfattas och tillämpas gemensamt för att prägla skolan. Den kommer inte av sig själv och den utvecklas och vidmakthålls inte heller av sig själv. Den drivs av ledningen. Ledningen ser också till att den följs upp och utvärderas. Sida 1 (4)

13 De av de mest framgångsrika skolorna som utredningen studerat har ett mycket aktivt sätt att arbeta med värdegrunden och göra skolan till en miljö som visar hur en bra arbetsplats och ett bra samhälle kan fungera. Sätten kan vara olika, men målet är detsamma, nämligen att vara en bra arbetsplats som fungerar fostrande och lärande. 2. Stark fokusering av elevernas behov och förutsättningar och deras arbete och motivation Detta kan tyckas som något självklart i varje skola, men intervjuarna som varit ute i skolor och därefter jämfört sina intryck är överens om att man märker en skillnad mellan skolorna som kan betyda ganska mycket. I genomsnittliga skolor talar man mest om organisation, bristande resurser, arbetssätt eller om lärare och lärares arbetssituation. Skolledaren ser sig ofta som ett offer för motstridiga krav i sin arbetsuppgift. I alla de mest framgångsrika skolorna talar man först och mest om eleverna. Lärarna talar om våra elever, som om något som de har ett gemensamt ansvar för (jfr punkt 6). Ett tydligt individuellt och elevorienterat arbetssätt. Varje elev följs upp noga och blir sedd och uppmärksammad. Mycket arbete läggs ner på att hjälpa varje elev att finna sin motivation och mening med sitt skolarbete. Elever som har eller kan få problem identifieras tidigt och åtgärder sätts in tidigt. Man har mycket tydliga och framträdande rutiner för detta. Specialpedagoger har t.ex. en stark ställning. Flera lärare samarbetar i arbetet med dessa elever. 3. Stark resultatorientering Lärarna har bestämt sig för att alla våra elever ska nå minst godkändnivå. Detta är ingen blygsam målsättning. Snarare innebär ett sådant mål att man sticker ut hakan. Denna resultatorientering kan ha olika källor. Den kan härröra från ett starkt arbete med mål- och resultatstyrning från huvudmannen. Den kan härröra från ledningen och dess ledarskap som mycket tydligt prioriterar höga resultat i prov, betyg och andra utvärderingar. Den kan härröra från en stark föräldragrupp som driver både skolan och barnen framför sig i sina krav på goda prestationer. Sida 2 (4)

14 Den kan härröra från en särskild grupp lärare som själva har goda studieresultat hos eleverna som sin viktigaste sporre och inspirationskälla och som skapar resultatorienterade normer och kultur i hela kollegiet. 4. Engagemang i mål- och uppföljningsarbete och intresse av att få sin verksamhet utvärderad Man arbetar målmedvetet med att följa upp och utvärdera elevernas resultat och prestationer för att skaffa sig en bild av om skolan gör ett bra arbete. Man följer upp betyg, SALSA-värden, resultat på nationella prov m.m. Man arbetar aktivt med LUS3. Man tillämpar BRUK4 och genomför klimatenkäter. I en gymnasieskola arbetar man t.ex. med s.k. value-added utvärdering, dvs. man jämför betyg som den enskilde eleven hade vid inträdet i skolan med dem som han fick när han lämnade skolan. Man lägger ner gemensam möda på sin kvalitetsredovisning. Man efterlyser en bättre utvärdering på både nationell och lokal nivå. I en del skolor har man genomfört ett aktivt arbete med att själva utveckla mål och betygskriterier enligt läroplanen för grundskolan. 5. Stora förväntningar på eleverna Grundinställningen är: Alla kan klara det här. Den som går i vår skola har möjligheter att lyckas. Det är skolans uppgift att göra det möjligt för alla elever att lyckas och den uppgiften måste vi klara. 6. Gemensamt arbete, utveckling och ansvar Typiskt för de mest framgångsrika skolorna är att man arbetar gemensamt för att nå målen. Det finns en gemensam anda av beslutsamhet och engagemang. Lärarna i en skola arbetar tillsammans med att bryta ner läroplanens mål och ta fram betygskriterier. I en skola är det regel att någon lärare går in i en annans klass när man har möjlighet och tar hand om någon elev som behöver särskilt stöd. Man talar om eleverna som våra gemensamma elever. Lärarlagen eller arbetslagen tar gemensamt ansvar för sina gemensamma elever. Gemensamt gläds man eller bekymrar sig för resultatet av olika uppföljningar. Sida 3 (4)

15 Hur hänger dessa sex karakteristiska drag samman med varandra? Alla hänger samman med en inställning hos skolans personal och en aktiv tolkning av meningen med deras och hela skolans arbete. Denna tolkning och denna inställning är det som rektor och lärare i de mest framgångsrika skolorna själva spontant betonar i intervjuerna. I den mål- och resultatstyrda skolan måste lärare och elever tillsammans nå ett antal mål som i grunden finns beskrivna i läroplaner och kursplaner. Den enskilda eleven ska för sin egen del kunna visa att dessa mål har nåtts och skolan måste visa att dess elever når målen. Då måste helt enkelt fokus vara inställt på att göra målen tydliga, att samarbeta för att nå dem och att följa upp att man har nått dem. För att kunna bedöma måluppfyllelsen krävs insatser i form av utvärdering, bedömning, jämförelser m.m. Detta är en förutsättning för arbetsmotivation. Eleven själv ska bli sedd, men resultaten av elevens strävanden ska också bli sedda. Om det här finns ingen tvekan i de mest framgångsrika skolorna, tvärtom. Typiskt för de här skolorna är att de intervjuades tänkande och resonemang först kretsar kring eleverna och resultatmålen, därefter på förutsättningar, metoder och arbetssätt för att nå resultatmålen. Det är inte ovanligt att man i andra skolor tänker i den andra riktningen, vilket kan betyda att man först vill bygga upp en organisation med bestämda förutsättningar och arbetssätt som man anser vara gynnsamma för att nå resultatmålen. Man börjar med att tala om kompetens, pedagogik, resurser, arbetsmiljö och liknande saker och förutsätter därvid att när man fått allt detta på plats precis som man vill ha det, kommer elevfokuseringen och resultaten att infinna sig automatiskt. Detta resonemang om vad som kommer först kan låta ovidkommande, liksom resonemanget om hönan och ägget, men för intervjuarna står det klart att här finns en avgörande skillnad när det gäller inriktningen och fokuseringen. För att kunna utveckla behöver man följa upp, mäta, utvärdera. Sida 4 (4)

16 Bilaga 2 Utdrag ur. Skola Gotland 2008 Utvecklingsavdelningen vill skapa en tydligare organisation genom att renodla vilka tjänster som är direkt stöd till verksamheten och vilka som är stabsuppgifter som utförs på uppdrag av ledningen. Utvecklingsavdelningens nuläge: Vår verksamhetsidé är att genom samordning av resurser bidra till en likvärdig skola på hela Gotland. Vårt verksamhetsområde är att ge stöd och service till personal inom förskoleverksamhet och skolor, chefskår och förvaltningsledning samt Barn- och utbildningsnämnden. Vår vision för stöd till verksamheten Genom samordning av pedagogiska resurser bidra till en likvärdig förskola-skola som erbjuder barn och elever en god lärmiljö. Vi vill tillskapa en modern Mediacentral (MC) för stöd och service till BUFs kärnverksamhet. Mediacentralen skall bli en naturlig och självklar mötesplats för pedagoger att hämta inspiration från. Utställningar, modern utrusning och nya media finns för påseende, användning och utlåning. Specialsalar för tex videokonferenser, filmvisning, filmproduktion, workshops, pedagogiska möten och konferenser finns samlat för olika gruppers behov. Tjänsterna på MC bemannas i huvudsak av pedagogisk personal och personer som är specialister inom sitt område som UR-tekniker, temalådor, grafiker, AV-tekniker. Nuvarande bemanning kan förstärkas med pedagoger kunniga inom specialpedagogik, informationsteknik och funktionsstörning. Även kulturpedagoger inom Kultur-och friddsförvaltningen som arbetar inom film, bild, dans, musik, skulle kunna lokalsamordnas med MCs personal (Inom struktur 2007) Sida 1 (4)

17 Vårt uppdrag är att tillhandahålla varor och tjänster som personal ute i förskolor och skolor efterfrågar. Vi köper in och laddar ner modernt och aktuellt utlåningsmaterial till förskolor och skolor. Vi lånar ut och lagerhåller UR-program, filin, DVD, temaiådor, NTA-lådor, Boklådor, teknisk utrusning m m Vi ansvarar för olika digitala bokningssystem SPIDER, SLI, BookIT. Vi anordnar permanenta och återkommande större läromedelsutställningar för lärare i alla skolformer. Vi anordnar pedagogiska mässor av olika slag. Vi anordnar och samordnar Skolbiovisningar Vi anordnar medieutbildningar för lärare och elever (lärarstuderande och skolledare) Vi samordnar bokningar av lägerskola Vi samordnar stöd och ger service till skolbibliotek Vi samordnar extern service till skolorna för t.ex. textilslöjd. Vi samordnar kulturutbud som skolteater, konserter, dansföreställningar m m Vi samordnar arbetsplats förlagd praktik APP och praktisk arbetslivsorientering PRAO Vi ger viss teknisk service inom AV -området Vi producerar, lagerhåller och tillhandahåller läromedel (LC-förlag), trycksaker samt digital information. Vi ger råd i upphovsrättsfrågor m m. Vi driver utvecklingsprojekt inom olika områden som t.ex. "Språklig utveckling" genom "Bokpåsar, rytmik och sång, "bokprat", "Allas barnbarn," TRAS med mera. Vi anordnar kompetensinsatser inom ovanstående områden. Karin Nyström Utvecklingschef Utvecklingsavdelningen Barn-och utbildningsförvaltningen Sida 2 (4)

18 Lokalbehov på P 18 / Avar för Utvecklingsavdelning på Barn-och utbildningsförvaltningen Utvecklingsavdelningen ger pedagogiskt stöd och service till all personal i förskolor och skolor på Gotland. Vår önskan är att erbjuda våra kunder och medarbetare en trivsam och inbjudande mötesplats/arbetsplats. Öppen mötesplats med många kundbesök Vi har många spontana besökare, främst lärare, till vår permanenta läromedelsutställning där förlagen kan exponera nya läroböcker i alla skolämnen. Vi anordnar även större läromedelsutställningar i externa förhyrda lokaler.(rackethallen, Borgen) På Utvecklingsavdelningen finns en Skolbibliotekscentral/SBC/som stöd till våra 41 grundskolor som många saknar egen skolbibliotekspersonal. Vi har permanent bokutställning av nyutkommen skönlitteratur samt 135 boklådor med skönlitteratur för utlån. SBC bedriver också fortbildningsverksamhet för lärare inom området. Lokalmässiga möjligheter att ta emot större grupper besökare är nödvändigt för vår verksamhet. Hörsal och konferenslokaler, dag och kvällstid Vi anordnar föreläsningar, kompetensutveckling, pedagogiska caféer, filmvisningar, workshops med mera för BUFs medarbetare och behöver lokalutrymmen för detta såväl dag som kvällstid. En modern videokonferensstudio som kan användas i nätverkskonferenser av alla förvaltningar med andra kommuner och utbildningsanordnare vore en själklarhet i en modern organisation. Det skulle vara kostnadseffektivt om vi inom kommunen inte behövde förhyra externa lokaler. (I nuvarande lokaler på Söderväg finns en stor öppen cafeteria som tillsammans med vårt stora konferensrum och korridorer används till detta. Utöver detta förhyr vi biografsaloger, och andra externa lokaler tex på högskolan för videokonferenser) Behov av anpassade arbetsplatser, gods- och förvaringsutrymmen Vid skolsammanslagningar tar SBC hand om bokbestånden för omregistrering och omplacering. Detta sammantaget kräver utrymme för dubbelbokhyllor och rullhyllor. Stora volymer böcker passerar SBC för registrering och vidare utskick till skolbiblioteken. Detta kräver plats i hyllor för varje skola (41 st) samt utrymme för bokvagnar och rullbord. Sida 3 (4)

19 På avdelningen bedrivs film-och redigeringsarbete för lärare och skolklasser. För detta krävs anpassade lokaler. Vi samordnar Skolbioverksamhet, förhandsvisar film och bedriver fortbildning av lärare. Utvecklingsavdelningen lagerhåller egna producerade läromedel (som tex boken Gotland förr och nu med fler produktioner). Vi är även transitcentral för skrymmande gods som tex pärmar om trafiksäkerhet, material mot narkotika/tobak/alkohol, cykelhjälmar med mera som skall fördelas ut till barn och elever på Gotland från olika intressenter. Detta kräver plats för godshantering och lagerutrymmen. Vi förser förskolor och skolor med läromedel för utlån, temalådor i olika ämnen, film, videos, DVD, UR-program som vi spelar in och kopierar och magasinerar för framtida utlån. Tillgång till anpassad inspelningsstudie för UR-inspelningar är ett villkor i de nya lokalerna. Detta kräver stora och bra förvaringsutrymme då vi förvarar UR-banden i upp till tio år. BUN har beslutat att Gotlands kommun skall tillhandahålla s.k. NTA-lådor för utlån till skolor. (Natur-och tekniklådor) Detta är en skrymmande hantering som kräver goda förvaringsutrymmen och anpassade arbetsplatser för iordningställande av materialet före och efter utlån. (Nuv. lokaler är inte optimala för denna hantering ur arbetsmiljösynpunkt, inte tillräcklig yta, källarlokaler utan fönster med arbetsplatser som inte är ergonomiskt utformade.) Samordning med andra förvaltningar Vi samarbetar nära Film på Gotland varför en lokalsamordning på P 18 av verksamheterna kunde vara en fördel. Även övrigt utbud skulle kunna samordnas i gemensamma lokaler med tjänstemän som har barn och ungdom som prioriterade målgrupper och som arbetar med kultur-och utvecklingsfrågor. Ändamålsenliga tillgängliga lokaler Med hänvisning till ovanstående vill Barn-och utbildningsförvaltningen säkra att vi får ändamålsenliga lokaler för vår verksamhet på P18 gärna i huset AVAR. Vi ser gärna att ovan beskrivna verksamheter lokalsamordnas med andra förvaltningar som tex kulturkonsulenter på Kultur-och fritidsförvaltningen. Med tanke på våra kunder, är central placering i Visby viktigt med bra allmänna kommunikationer, då besökarna kommer från Fårö i norr till Öja i söder. Karin Nyström Utvecklingschef Utvecklingsavdelningen Barn-och utbildningsförvaltningen Sida 4 (4)