Beslut om åtgärder för att effektivisera verksamhetsstödet vid Linköpings universitet

Transkript

1 LINKÖPINGS UNIVERSITET 1(12) Beslut om åtgärder för att effektivisera verksamhetsstödet vid Linköpings universitet Bakgrund Utifrån universitetsstyrelsens diskussion kring kärnverksamhetens resursbehov gav rektor, i sitt planeringsuppdrag 2018 (dnr LiU ), universitetsdirektören i uppdrag att återkomma med förslag på hur den universitetsgemensamma verksamheten kan förändras kommande år i syfte att frigöra resurser till kärnverksamheten. Universitetsdirektören har anlitat en extern konsult för att utreda frågan. Följande ramar har gällt: Minimera dubbelarbete i verksamhetsstödet. I sammanhanget definiera vad som är kärnverksamhetsnära verksamhetsstöd och vad som kan göras gemensamt. Varje processansvarig tjänsteman ansvarar för att ta ställning till hur många nivåer som är lämpliga för deras respektive ansvarsområden. Ensade uppdrag/ organisationsnivå och process. Det vill säga alla fakulteter och institutioner har samma slags verksamhetsstöd inom sin organisation. Ambitionsnivåer kan variera men inte verksamhetens art. Processansvariga ska, oavsett var i organisationen verksamhetsstödet är organiserat, ha möjlighet att utöva en professionell ledning av stödet. Detta är av stor betydelse bland annat för att trygga kompetensutveckling och säkra att stöd finns tillgängligt i hela organisationen. Det vardagsnära verksamhetsstödet ska vara fysiskt placerad nära kärnverksamheten. Det är en förutsättning för att garantera relevans, kvalitet och effektivitet. Utredare Marianne Granfelt har redovisat resultatet i två rapporter. Delleverans 1 innehöll förslag på åtgärder som skulle kunna leda till besparingar omfattande minst 10 miljoner kronor. Realiseringen av dessa förslag pågår. Exempel på verksamheter som bidragit till besparingen är campusbussen, universitetsbiblioteket, universitetsledningen, LiU-kortet, examensadministrationen och Ladok. UNIVERSITETSLEDNINGEN

2 UNIVERSITETSLEDNINGEN 2(12) I detta sammanhang bör också nämnas att OH-kostnaden för verksamhetsstöd under senare tid inte ökat trots ökade uppdrag. Den 15 februari 2019 överlämnade utredaren slutrapport till universitetsledningen (dnr LiU ). Rapporten omfattar verksamhetsområdena personal, ekonomi, kommunikation, internationalisering samt IT och utgör ett viktigt underlag för utvecklingen av LiU:s framtida verksamhetsstöd inom dessa områden. Utredarens universitetsövergripande perspektiv med fokus på arbetssätt bidrar till att de förslag som lämnats ger möjlighet att upprätthålla en effektiv verksamhet på lång sikt istället för att identifiera ineffektivitet och eventuellt dubbelarbete som förekommer just nu. Under den senare delen av arbetet har en del oro framförts i några fora när förslagen presenterats. Det gäller framförallt de delar som innebär att verksamhetsstödet leds, utvecklas och grunddimensioneras utifrån hela universitetets behov. Universitetsledningen konstaterar att denna oro ger uttryck för bristande förtroende för att kärnverksamhetens behov och de behov av ledningsstöd som finns på lokal nivå skulle tillgodoses om de förslag som utredaren lämnat realiseras fullt ut. Därutöver konstaterar universitetsledningen att ett fullständigt införande av respektive förslag är en förutsättning för att de ekonomiska effekthemtagningar som eftersträvas ska kunna realiseras. Det är universitetsledningen uppfattning att den "vi och dom" - kultur inom organisationen som synliggjorts under utredningen behöver ersättas av en kultur där företrädare för verksamhetens olika delar har förtroende för att alla medarbetare verkar för universitetets bästa och att en konstruktiv och framåtsyftande dialog är utgångspunkten för den fo1tsatta utvecklingen av verksamhetsstödet. Ett professionellt, ändamålsenligt och effektivt verksamhetsstöd kan inte uppnås utan att alla nivåer samverkar och bidrar till utvecklingen av gemensamma förhållningssätt, arbetsprocesser och rutiner. Det är nödvändigt för att upprätthålla rättssäkerhet och likabehandling av såväl medarbetare som studenter. Det är också nödvändigt för att garantera en god arbetsmiljö med en professionell, respektfull och konstruktiv dialog såväl inom och mellan verksamhetsstödets olika nivåer som mellan verksamhetsstödets företrädare och företrädare för kärnverksamheten. Det är universitetsledningens uppfattning att arbetet med att skapa tillit och förtroende inom organisationen prioriteras och får ta tid även om det innebär ett senareläggande arbetet med att minska verksamhetsstödets kostnader. Företrädare för lokala ledningsnivåer har även uttryckt oro över att realiseringen av utredarens förslag kan innebära att det ledningsnära verksamhetsstödet på lokal nivå försvinner eller försämras. Särskild vikt kommer därför läggas vid de lokala 11.u LIN KÖPINGS UNIVERSITIT

3 UNIVERSITETSLEDNINGEN 3(12) ledningarnas rådighet över det ledningsnära verksamhetsstödet i det fortsatta arbetet. Mot denna bakgrund konstaterar universitetsledningen att realiseringen av de förslag som utredaren lämnat, och därmed de möjligheter till effektivisering och kvalitetsförbättringar som utredaren påvisar, behöver genomföras succesivt och över längre tid än vad utredaren föreslår. De förslag som rektor väljer att realisera kommer att införas stegvis. Vissa förändringar kommer initialt införas i form av pilotprojekt. Syftet med pilotprojekten är att utveckla fungerande arbetsformer och roller som kan vara vägledande för det förändringsarbete som rör hela verksamheten. Universitetsledningen avser att återkomma med besked om eventuellt fortsatt införande av effektiviseringsutredningens övriga förslag i samband med det årliga arbetet med universitetets verksamhetsplan. Bedömningar av tidpunkt och takt för eventuellt införande av ytterligare delar av utredarens förslag kommer att göras i relation till övrigt förändringsarbete som genomförs vid LiU. Detta beslut omfattar de initiativ som realiseras med start under 2019 och under Målsättning för verksamhetsstödet De riktlinjer och målsättningar som varit utgångspunkt för effektiviseringsutredningens arbete gäller även för det fortsatta arbetet med införandet av effektiviseringsuppdraget. Målsättningen är att verksamhetsstödet ska vara robust, effektivt och hålla hög och jämn kvalitet. Kvalitet och genomförbarhet ska inte vara avhängigt ett fåtal nyckelpersoner utan ha en robusthet som gör att det klarar förändringar i arbetssätt, arbetsbelastning och personalomsättning utan att kärnverksamheten påverkas. Verksamhetsstödet ska vara kostnadseffektivt, leva upp till de krav som finns på en myndighet om bland annat rättssäkerhet och likabehandling samt leverera efter kärnverksamhetens behov. Vidare ska verksamhetsstödet vara organiserat så att ansvaret för genomförandet är tydligt och enhetligt fördelat mellan organisationens olika nivåer. 11.u LIN KÖP INGS UNIVERSITET

4 UNIVERSITETSLEDNINGEN 4(12} Ett professionellt, ändamålsenligt och effektivt verksamhetsstöd uppnås genom att alla nivåer samverkar och bidrar till utvecklingen av gemensamma förhållningssätt, arbetsprocesser och rutiner. Det teamorienterade arbetssätt och upplägg som utredaren valt, och som under senare år införts inom områdena ekonomi och HR, har varit framgångsrikt ur detta perspektiv och bör även fortsättningsvis nyttjas i utvecklingen av verksamhetsstödet. Med detta som bakgrund är det viktigt att det fortsatta arbetet genomförs i nära dialog med kärnverksamheten och att ytterligare steg tas i samarbetet mellan verksamhetsstödets olika processer. Universitetsledningen förutsätter att fakulteter, institutioner, universitetsbiblioteket och universitetsförvaltningen även förhåller sig till denna målsättning i det kontinuerliga utvecklingsarbete som sker inom universitetets olika nivåer och på så sätt aktivt bidrar till dess realiserande. Detta gäller också pågående och framtida utvecklingsprojekt inom verksamhetsstöd. Beslut Mot denna bakgrund beslutas att 1. Teamorienterat arbetssätt införs inom LiU:s verksamhetsstöd avseende ekonomi, kommunikation och studievägledning. Detta arbetssätt innebär ökad inkludering och ökat samarbete samt samordning mellan och inom verksamhetsstödets olika organisatoriska delar. Teamorienterat arbete förväntas leda både till ensade processer inom organisationen och till att såväl strategisk utveckling som utveckling av rutiner och arbetssätt i ökad utsträckning sker i samverkan mellan olika organisatoriska nivåer. Sammansättningen av team kan se olika ut utifrån olika professioner och verksamheters mål. Uppdras åt planerings- och ekonomidirektören, kommunikationsdirektören och HR-direktören att i samverkan med administrativa chefer och kanslichefer (vidare)utveckla ett teamorienterat arbetssätt inom respektive verksamhetsområde. Uppdras åt kanslicheferna att i samverkan med studieadministrativ chef och de administrativa cheferna utveckla ett teamorienterat arbetssätt inom området studievägledning. 11.u

5 UNIVERSITETSLEDNINGEN 5(12) 2. Verksamhetsstöd avseende ekonomi- och inköp organiseras i l<luster i enlighet med utredningens förslag och inleds med en pilotverksamhet vid Campus US. Beslutet omfattar allt verksamhetsstöd inom verksamhetsområdet ekonomi och, på sikt även, inköp vid universitetet. Införandet av beslutet inleds med en pilotverksamhet som pågår under perioden, vid Campus US och omfattar Institutionen för hälsa, medicin och vård, HMV, Institutionen för biomedicinska och kliniska vetenskaper, BKV, och Institutionen för medicinsk teknik, IMT. Den organisatoriska placeringen för berörda medarbetare är inom Universitetsförvaltningen/Planerings- och ekonomiavdelningen. Klustrets fysiska placering ska vara i så nära anslutning som möjligt till de verksamheter de stödjer. Vidare är pilotverksamhetens uppdrag att utveckla former för kontinuerlig dialog med företrädare för kärnverksamheten inom berörda institutioner för att löpande säkerställa att det behov av verksamhetsstöd som institutionerna har tillgodoses vad gäller verksamhetsstöd inom ekonomi och inköp. Ledningsstöd till berörda institutionsledningar i form av controllerkompetens ingår organisatoriskt i klustret men controllers kommer även vara fysiskt placerade i nära anslutning till ledningen vid respektive institution. Pilotprojektet ska genomföras i nära dialog med övriga delar av organisationen, exempelvis med hjälp av "konstruktiva observatörer" som utses från delar av organisationen som inte är berörda av pilotverksamheten med uppdrag att följa arbetet och bidra med reflektioner och konstruktiva förslag på hur arbetssätt och dialog kan utvecklas. Exempel på roller som bör ingå i gruppen konstruktiva observatörer är prefekter, administrativa chefer och controllers. Slutligen ska pilotprojektet följa arbetet och dra lärdomar av det samarbete inom ekonomiområdet, Ekonomiteam i B-huset, Dnr MAI , som bedrivs på campus Valla och som omfattar institutionerna MAI, ISY och IDA. Uppdras åt planerings- och ekonomidirektören att i samverkan med berörda administrativa chefer ta fram ett förslag på hur förändringsarbetet ska genomföras. Förslaget lämnas till universitetsdirektören Uppdras åt berörda administrativa chefer att samla inköpshandläggande uppgifter på ett fåtal medarbetare så att en överflyttning av verksamheten till klustret möjliggörs. LIN KÖPINGS UNIVERSITIT

6 UNIVERSITETSLEDNINGEN 6(12) 3. Den modell som redan tillämpas inom delar av kommunikationsverksamheten och som innebär att medarbetare är anställda vid Kommunikations- och marlmadsavdelningen (KOM) och hyrs ut som internkonsulter till andra delar av organisationen införs vid hela universitetet. Kommunikatörer vid LiU har sin närmaste chef inom KOM. En basnivå för kommunikationsresurser ska definieras. Utöver denna kan respektive verksamhet besluta att köpa ytterligare resurser från KOM vid behov. Medarbetarna kommer även fortsatt huvudsakligen vara fysiskt placerade inom respektive institution/fakultet/motsvarande och arbeta utifrån respektive behov. Ledningen för respektive institution/fakultet/motsv. där respektive medarbetare är fysiskt placerad ansvarar för den dagliga arbetsledningen av de kommunikatörer som är placerade vid institutionen/fakulteten/motsv. Kombinerat med införandet av ett teamorienterat arbetssätt kommer detta medföra att kommunikatörer från alla institutioner/fakulteter/motsv. deltar i utveckling av såväl rutiner som strategier för LiU:s kommunikationsarbete. Slutligen ska arbetssätt för framtagande av en universitetsgemensam kommunikationsplan, inldusive plan för studentrekrytering, tas fram. Förändringsarbetet ska ske succesivt fram till Arbetet ska genomföras i tre steg: a) organisatorisk flytt av kommunikatörer på institutioner/motsv. till KOM (från och med senast ), b) framtagande av en universitetsgemensam kommunikationsplan och c) organisatorisk flytt av kommunikatörer på fakultetskanslierna till KOM (senast från och med ). Uppdras åt berörda kanslichefer och administrativa chefer att vid den tidpunkt som passar respektive verksamhet bäst genomföra förändringen i samarbete med kommunikationsdirektören. Uppdras åt kommunikationsdirektören att under hösten 2019 planera för övergång till ny organisation genom att i samråd med administrativa chefer och kanslichefer definiera roller, basnivå, behov och uppdrag för LiU:s samlade kommunikationsverksamhet, en plan för introduktion av de medarbetare som organisatoriskt flyttar från institutioner och fakultetskanslier till kommunikationsavdelningen samt uppdragsbeskrivning för berörda funktioner. Uppdras åt kommunikationsdirektören att under hösten 2019 ta fram arbetssätt för framtagande av en universitetsgemensam kommunikationsplan, inklusive plan för studentrekrytering, samt påbörja arbetet med att ta 11.u

7 UNIVERSITETSLEDNINGEN 7(12) fram en sådan kommunikationsplan. Uppdras åt kommunikationsdirektören att från och med organisatoriskt samla alla medarbetare inom området kommunikation inom Universitetsförvaltningen/Kommunikations- och marknadsavdelningen. 4. Fakulteternas uppdrag ensas så att alla fakulteter ansvarar för genomförandet av samma delar av verksamhetsstödet. Målsättningen är att ansvar och ledning över berörda verksamhetsområden ska vara enhetlig och tydlig. Den nya organiseringen ska möjliggöra prioritering av handläggning av exempelvis legitimationsexamen på samma sätt som tidigare. Vidare ska den nya organiseringen möjliggöra fortsatt möjlighet att arbeta nära respektive utbildningsnämnd för berörda medarbetare inom teknisk fakultet. Ansvar för verksamhetsstödets genomförande tydliggörs enligt nedan. Fakulteterna ansvarar inte för verksamhetsstöd (handläggning) avseende tentamen antagning examen schemaläggning/lokalbokning Fakulteterna ansvarar för verksamhetsstöd avseende studievägledning Uppdras åt studieadministrativ chef och kanslichefen vid den medicinska fakulteten att planera för och genomföra en organisatorisk flytt av relevant verksamhetsstöd till universitetsförvaltningen/studentavdelningen från och med Uppdras åt studieadministrativ chef att i samråd med kanslicheferna vid samtliga fakulteter och området Utbildningsvetenskap definiera avgränsningar avseende ansvarsområden rörande antagning för att ensa verksamhetsstödet, inkl. genomföra en organisatorisk flytt av verksamhetsstödet, till universitetsförvaltningen/ Studentavdelningen från och med (Antagning till kurs inom program samt forskarnivån hanteras inom Ladok3-projektet, antagning av utbytesstudenter hanteras inom det återstående utredningsarbetet inom internationaliseringsområdet.) Uppdras åt universitetsarkitekten och kanslichefen vid den Tekniska fakulteten att planera för och genomföra en organisatorisk flytt av verksamhetsstödet inom schemaläggning och lokalbokning från Tekniska fakultetskansliet till universitetsförvaltningen/fastighetsavdelningen från 11.u LIN KÖ PINGS UNIVERSITET

8 UNIVERSITETSLEDNINGEN 8(12) och med Uppdras åt kanslicheferna vid samtliga fakulteter att i samråd med studieadministrativ chef, under hösten 2019, planera för övergång till ny organisation genom att definiera roller, behov och uppdrag för LiU:s samlade studievägledning (avser studievägledning för såväl programstudenter som studenter på fristående kurs) samt plan för implementering av ett teamorienterat arbetssätt inom området studievägledning. Uppdras åt kanslicheferna att från och med organisatoriskt samla alla medarbetare inom området studievägledning inom fakultetskanslierna och gemensamt ansvara för all studievägledning vid LiU. Uppdras åt kanslicheferna att från och med årligen genomföra en verksamhets- och kompetensanalys avseende området studievägledning vid LiU samt arbeta gemensamt med rekrytering av studievägledare för att säkerställa att rätt kompetens finns tillgänglig för hela LiU. Uppdras åt kanslicheferna att i det utvecklingsarbete som beskrivs ovan tillse att verksamheten studievägledning är en integrerad del i Infocenter och Studenthuset. 5. Vidta följande åtgärder i syfte att förbättra förutsättningarna för verksamhetsstödets genomförande, utveckling och effektivisering: Förstärka stödet och kompetensen la ing förändringsledning och verksamhetsutveclding. Resurser och kompetenser inom flera olika områden kommer att behövas. HR är den mest tongivande delen men även projektledning, planering, ekonomi och strategisk kommunikation är viktiga aspekter. Uppdras åt HR-direktören att i samråd med kommunikationsdirektören, planerings- och ekonomidirektören och LiU:s projektkontor starta ett utredningsarbete i syfte att definiera en organisation och ett ägarskap för förändringsledning som på det mest effektiva sättet ger ett ändamålsenligt stöd vid större förändringar. Permanenta anställningsprövningen som förväntas vara ett viktigt verktyg i det fortsatta arbetet med kontinuerlig effektivisering av och ökad samverkan inom LiU:s verksamhetsstöd. Uppdras åt HR-direktören att tillsvidare fortsätta använda och vid behov vidareutveckla den anställningsprövning som infördes den 1

9 LINl(ÖPINGS UNIVERSITET UNIVERSITETSLEDNINGEN 9(12) oktober Vidareutveclda och fördjupa ledningskompetensen inom verksamhetsstödet vad gäller förändringarabete och teamorienterat arbetssätt. Uppdras åt HR-direktören att utveckla och genomföra ett ledarutvecklingsprogram för administrativa chefer, kanslichefer och avdelningschefer som syftar till att öka kompetensen inom förändringsprocesser och utveckling av teamorienterade arbetssätt. Ledarskapsprogrammet ska starta senast i augusti Införa den så kallade "Chalmersmodellen" som innebär att två till tre administrativa chefer och kanslichefer regelbundet träffar en processansvarig direktör för informell dialog kring respektive verksamhetsområdes förutsättningar och behov och för att informera varandra om aktuella frågor etc. Uppdras åt bitr. universitetsdirektören att i samråd med processansvariga direktörer, administrativa chefer och kanslichefer under hösten 2019 formera informella grupper enligt ovan. Vidareutveclda uppföljningen av kostnaderna för verksamhetsstödet inom hela LiU, dess olika organisatoriska delar och inom respektive verksamhetsprocess genom att vidta de åtgärder som föreslås av arbetsgruppen som tagit fram en modell för beräkning av kostnader för verksamhetsstödet (dnr LiU ) och där det pågående arbetet med att uppdatera Primula behöver vara prioriterat. Uppdras åt Planerings-och ekonomidirektören att i samverkan med HR-direktören färdigställa arbetet och följa upp kostnaden för verksamhetsstödet. Uppföljningen ska årligen presenteras för ansvariga chefer, dvs universitetsdirektör, kanslichefer, prefekter, administrativa chefer och processansvariga direktörer. Vidareutveclda modellen för finansiering av verksamhetsstöd så att fördelning av kostnader kan hanteras för verksamhetsstödets basnivå mellan institutioner och fakulteter som berörs av pilotverksamheten inom ekonomi- och inköp samt för stöd utöver basnivån. Uppdras åt planerings-och ekonomidirektören att tillsätta en arbetsgrupp med representanter från berörda verksamheter som får LINKÖPINGS UNIVERS ITET

10 LINl<ÖPINGS UNIVERSITET U N IVERSITETSLEDNI NG EN 10(12) i uppdrag att utveckla modellen. Genomföra benchmark mot privat sektor för verksamhetsområdena tryckeri, biluthyrning och lokalvård vart femte år. Uppdras åt planerings-och ekonomidirektören att genomföra benchmark med privat sektor av nämnda verksamheter vart femte år med start Återinföra regeln i delegationsordningen att HRdirektören, planerings- och ekonomidirektören och biträdande universitetsdirelctören ska godkänna kungörelser och ha sista ordet vid anställningar inom HRoch ekonomiområdet samt gällande administrativa chefer. Uppdras åt chefsjuristen att i samarbete med HR-direktören genomföra förändringen i delegationsordningen enligt ovan. Uppdras åt HR-direktören, planerings- och ekonomidirektören och biträdande universitetsdirektören att ta fram/uppdatera uppdragsbeskrivningar för funktionerna ekonom, controller, HRpartner och administrativ chef. Uppdragsbeskrivningarna ska vara framtagna senast Slutföra återstående utredningsarbete inom internationaliseringsområdet. Uppdras åt internationaliseringsdirektören att slutföra utredningsarbetet avseende handläggning inom området enligt plan. Uppdras åt internationaliseringsdirektören att återkomma med förslag på organisering av verksamhetsstödet inom området efter att pågående arbete med framtagande av strategier för internationalisering avslutats. Det påbörjade arbetet med att utveckla universitetsgemensamt stöd vid rekrytering av internationella medarbetare ska prioriteras. 7. Fortsätta utvecklingsarbetet inom IT-området i enlighet med beslu ivningen i utredarens slutrapport. Uppdras åt IT-direktören att utveckla IT-verksamheten i enlighet med beskrivningen i utredarens slutrapport avseende "fixa det grundläggande",

11 UNIVERSITETSLEDNINGEN 11(12) konsolidera lösningar samt förbered för framtiden. 8. Utveckla rollen administrativ chef och kanslichef så att det av uppdragsbeskrivningen framgår att en viktig och i arbetsinnehåll betydande del av uppdraget är att arbeta med universitetsgemensamt verksamhetsstöd och/ eller utvecklingsarbete. Uppdras åt biträdande universitetsdirektören/förvaltningschefen att revidera befintliga uppdragsbeskrivningar. Uppdras åt universitetsdirektören att kontinuerligt identifiera universitetsgemensamma arbetsuppgifter som lämpar sig för administrativa chefer och kanslichefer och när tillfälle ges genomföra förändringen. 9. Genomföra verksamhets- och kompetensanalyser inom verksamhetsstödets olika processer vart tredje år. Uppdras åt universitetsdirektören att säkerställa att verksamhets- och kompetensanalyser som inkluderar hela LiU:s samlade kompetens inom verksamhetsstödet genomförs vart tredje år samt att ansvaret för detta förs in i processansvarigas respektive kanslichefers uppdragsbeskrivningar. Finansiering Flertalet beslut ovan förväntas genomföras inom befintliga ramar. I de fall som resurser behöver tillskjutas eller omfördelas mellan olika organisatoriska nivåer återkommer universitetsledningen med separata beslut om finansiering etc. < Handläggningen av beslutet Beslut i detta ärende har fattats vid rektors beslutsmöte i närvaro av studeranderepresentanten Sofia Ritenius och rektors sekreterare Maria Fält efter föredragning av universitetsdirektör Kent Waltersson och bitr. universitetsdirektör Ann Holmlid. I ärendets beredning har även koordinatorn Martina Johansson deltagit. Den centrala samverkansgruppen, CSG, dekaner, kanslichefer, prefekter och administrativa chefer har informerats och givits möjlighet att lämna synpunkter. ~ u-n-----~.::. Kent W altersson Ann Holmlid 11.u

12 UNIVERSITETSLEDNINGEN 12(12) Kopia till: U niversitetsledningen Dekaner Prefekter Kanslichefer Administrativa chefer UDL Effektiviseringsuppdragets ledningsgrupp De facldiga organisationerna Studentkårerna 11.u

13 11 e U UNIVERSITET LINKÖPINGS RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 1(11) Konsekvensbedömning vid förändring i verksamheten avseende beslut till följd av effektiviseringsutredningen Innehållsförteckning: 1 Föreslagen förändring Risker Riskbedömning och handlingsplan Föreslagen förändring Målet med förändringen är att verksamhetsstödet ska vara robust, kostnadseffektivt, hålla hög och jämn kvalitet samt säkra rättssäkerhet och likabehandling inom universitetet. Där verksamhetsstödet levererar efter kärnverksamhetens behov och klarar förändringar i arbetssätt, arbetsbelastning och personalomsättning utan att kärnverksamheten påverkas. Målet med förändringen är även att minska kostnaderna för verksamhetsstödet vid LiU. Våren 2019 lämnade den externe utredaren, Marianne Granfelt över slutrapporten avseende effektivisering av LiU:s verksamhetsstöd. Rapporten utgör ett viktigt underlag för utvecklingen av LiU:s framtida verksamhetsstöd. Utifrån universitetsstyrelsens diskussion kring kärnverksamhetens resursbehov gav rektor, i sitt planeringsuppdrag 2018 (dnr LiU ), universitetsdirektören i uppdrag att återkomma med förslag på hur den universitetsgemensamma verksamheten kan förändras kommande år i syfte att frigöra resurser till kärnverksamheten. Universitetsdirektören har låtit utreda frågan och utredaren lämnade den 15 februari 2019 sitt förslag till universitetsledningen (dnr LiU ). Utredningsarbetet har visat att det inte finns en helhetsbild av kostnader för verksamhetsstödet vid LiU, att det finns risk för ineffektivitet till följd av dubbelarbete och/ eller otydlig styrning inom olika processer som ekonomi, HR, studievägledning och kommunikation. Otydlig styrning bidrar även till att relevant kompetensutveckling inte alltid har kunnat erbjudas medarbetare. Slutligen visar utredningen att det förekommer stora olikheter gällande hantering av vissa processer mellan eller inom de organisatoriska nivåerna vilket äventyrar likabehandling och rättssäkerhet. De förslag som rektor väljer att realisera framgår av Beslut om åtgärder för att effektivisera verksamhetsstödet vid Linköpings universitet, Dnr LiU Förändringarna kommer att införas stegvis. Vissa förändringar kommer initialt införas i form av pilotprojekt. Syftet med pilotprojekt är att utveckla fungerande arbetsformer och roller i en del av verksamheten innan förändringen införs på hela universitetet, i syfte att minimera de påfrestningar som ett förändringsarbete medför.

14 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 2(11) De förändringar som kommer att genomföras påverkar verksamhetsstödet på institutioner, fakultetskanslier, universitetsbiblioteket och universitetsförvaltningen i olika utsträckning och takt. Professioner inom verksamhetsområdena ekonomi, inköp, HR, Studievägledning, kommunikation, internationalisering och IT berörs. Totalt berörs ca 600 medarbetare inom verksamhetsstöd i större eller mindre omfattning. Viktiga fördelar med förändringen är t.ex. att samarbete mellan representanter för olika organisatoriska nivåer ökar, fler medarbetare ges möjlighet att bidra till verksamhetsstödets utveckling genom så kallat teamorienterat arbetssätt, det på sikt kommer att finnas förutsättningar för att minska kostnader för verksamhetsstöd på ett sådant sätt att det går att ta ansvar för konsekvenser och att universitetsgemensamma arbetssätt och rutiner utvecklas inom verksamhetsstödets olika områden. Viktiga nackdelar med förändringen ärt.ex. att besparingar inom verksamhetsstödet inte kan genomföras så snabbt som är önskvärt, förändringen tar kraft från ordinarie genomförande av verksamhetsstödet, pågående välfungerande arbetsmiljöer och arbetsrelationer bryts upp och det finns risk att verksamhetsstödet i vissa delar inte uppfattas som lika tillgängligt som tidigare från kärnverksamhetens perspektiv. 2 Risker Undertecknad har i denna riskbedömning beaktat aspekter av arbetsmiljön och tagit vara på synpunkter från chefer och medarbetare som varit involverade i utredningsförslaget. I realiseringen av beslut till följd av effektiviseringsutredningen ska denna konsekvensbedömning vara ett stöd och underlag för arbetet med att minimera identifierade risker. Chefer för verksamhetsstöd inom samtliga nivåer vid universitetet (dvs administrativa chefer, kanslichefer, avdelningschefer och enhetschefer inom UF) ska med utgångspunkt i riskbedömningen vidta relevanta åtgärder enligt nedan. Därutöver kommer ett fördjupat arbete med riskbedömning genomföras inom ramen för planering och genomförande av respektive förändringsinitiativ som effektiviseringsarbetet medför. Riskbedömningen avser de risker som identifierats med avseende på arbetsmiljöperspektivet och som skulle kunna medföra arbetsrelaterade konsekvenser. Riskbedömningen beskriver hur dessa risker kan reduceras genom föreslagna förebyggande åtgärder. Åtgärder i handlingsplanen kommer att följas upp av biträdande universitetsdirektören senast 6 månader efter avslutad aktivitet för att se att åtgärden fått den effekt som avsågs. Nedanstående rislanatris har använts för att göra en totalbedömning avvaije identifierad risk, för att sedan kunna prioritera föreslagna åtgärder. Följande deltagare har medverkat vid riskbedömningen: Helena Klöfver, FFK, Anita Karlsson, IEI, Gunilla Bergstrand, IMH, Johanna Forsell,

15 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 3(11) ISV, Monika Rissanen, HRE, centrala arbetsmiljöombud som Anna Martin, Veronika Patcha Brodin och Ellinor Sellgren. s Risknivå Mycket stor 4 Kan accepteras Åtgärd snarast sannolikhet, kommer (Handlingsplan?) (Handlingsplan) nog att inträffa Stor sannolikhet, A 3 Kan accepteras Åtgärd snarast kan mycket väl inträffa (Handlingsplan?) (Handlingsplan) N N Liten sannolikhet, 0 2 Kan accepteras Kan accepteras Åtgärd snarast Åtgärd snarast men kan kanske (Handlingsplan) (Handlingsplan) inträffa L I Mycket liten 1 Kan accepteras Kan accepteras Kan accepteras Kan accepteras K sannolikhet, praktiskt (Handlingsplan?) (Handlingsplan?) taget obefintligt H E T Lindrig, försumbar Kännbar, obehag. Allvarlig. lättare Mycket allvarlig, konsekvens psykisk anspänning kroppsskada el akut skada fysiskt el utan att orsaka skada ohälsa som byggs psykiskt u successivt KONSEKVENS 3 Riskbedömning och handlingsplan Följer nedan.

16 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS DNR LIU RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 4(11) Identifierad risk Konsekvensbedömning Allvarlig risk Mindre el. annan risk Beskrivning av åtgärd Ansvarig Klart när - Se enlighet med beslut Otydlighet kring förändringen eller förhållningssätt gentemot förändringen Otydlig organisation då det inte är en gemensam organisationsmodell för hela verksamhetsstödsprocesser. osäkerhet, oklara arbetssätt, oro för framtiden Införa ett teamorienterat arbetssätt bidrar till universitets gemensamma arbetssätt inom de olika verksamhetsstödsområdena, vilket bidrar till ökad delaktighet Univ.dir. Chefer inom verksamhetsstöd För stor förändring, råder trötthet i organisationen med många förändringar samtidigt samt avsaknad av en fastställd tidsplan för arbetet. osäkerhet i organisationen, otydlighet, stress, oro, minskad tilltro till ledningen Tidplan är framtagen för att få en bra spridning av verksamhetens olika delar för ekonomi, HR, Kom och studievägledningen. Tre steg i kommunikationsförändringen. Pilot inom ekonomi och inköp. Fakulteterna och institutioner/motsvarande har möjlighet att påverka förändringstakten inom given deadline. Rektor och univ.dir. Inom kommunikationsområdet genomförs förändringen i tre steg, först institutionsnivån, därefter framtagande av kommunikationsplan och slutligen fakultetsnivån. Vid tidpunkt som fungerar för resp. verksamhet, inom tidplan för beslutet. Chefer för verksamhetsstöd inom det tre organisatoriska nivåerna samverkar i planering av genomförandet. Koordinering av förändringarna ska beaktas och stegvis införande av de olika förslagen, små stegens princip ska råda med en lång tidsplan. Förtroendebrist i organisationen som försvårar samverkan och utveckling av verksamhetsstödet. bristande engagemang och motivation Återkommande konstruktiv framåtsyftande dialog om ett professionellt, rättssäkert och likabehandling verksamhetsstöd vid lämpliga forum som prefektledningsråd mfl. Konstruktiva observatörer med uppdrag att följa utvecklingen och komma med förslag på utveckling. Chefsutbildning i förändringshantering. Bitr univ.direktör Berörda chefer Gemensam planering i samråd med berörda verksamheter ger ökade påverkansmöjligheter, Besparingskrav för olika processer skapar övertalighet. Inga besparingskrav finns beslutat. Berörda

17 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 5(11) oro, maktlöshet, uppgivenhet och förtroende för ledningen minskar Tydlig kommunikation om bakomliggande orsakerna och hur förändringen möter upp orsakerna till förändringen. chefer Övertalighet utifrån besparingsperspektivet för vissa professioner. skapar oro för egen framtid och flyktrisk Teamorienterat arbetssätt Utgångspunkten i effektiviseringsutredningen har inte att varit att avveckla personal, utan beakta naturliga pensionsavgångar. Stöd och löpande dialog vid APT och resurs HR, vid behov Feelgood involveras för att möte medarbetares oro. Ökad belastning och bristande stöd eller kompetens under förändringen för fler professioner så som ex; - Chefer (informationsmöten, anpassningar mm) - HR (förändringsstöd, personalsystem, omställningsprocess av anställningar mm) - Ekonomi (ändring i ekonomisystem) Förändringsteam bildas; Förstärka stödet och kompetensen kring förändringsledning, genom att starta ett utredningsarbete i syfte att definiera en organisation och arbetssätt för förändringsledning. Tillhandhålla resurser och kompetenser inom bl a HR, ekonomi, strategisk kommunikation och projektledning. HR-dir. i samverkan med KOM-dir och PE-dir. underbemanning, ökad arbetsbelastning och ohälsa Stöd till chefer att leda i förändring. Ledarutvecklingsprogram för adm.chef, kanslichef och avd.chefer som syftar till att öka kompetensen inom förändringsprocesser och utveckling av teamorienterat arbetssätt. Effektivare universitets gemensamt resursnyttjande av tex HR och ekonomi. Avsaknad av information osäkerhet och ryktesspridning Ta fram en kommunikationsplan för respektive delbeslut, innehållande; Berörda ansvariga Vad, hur och när verksamhetsförändring, beakta vilka kanaler som används och vilka som ska ha del av informationen. Oro för att förändringen medför försämrat stöd till kärnverksamheten under förändringen Dialog med företrädare med verksamheten om vad som ska behöver prioriteras högst samt att det finns tidskritiska perioder då extra uppmärksamhet behöver ges för att säkra tillräcklig kompetens och leverans. Berörda ansvariga

18 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS DNR LIU RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 6(11) Ändrad organisationsstruktur eller org. tillhörighet Den organisatoriska tillhörigheten förändras för några medarbetares, som medför ny ledning för viss personal (studievägledning inom Fil.fak och UF, Kommunikatörer och ekonomi och inköp vid BKV, HMV och IMT) osäkerhet, oro, otydlighet för arbetsledning, oro för minskad service, lojalitetskonflikt, splittrad gemenskap Verksamhetsstödet ska vara organiserat så att ansvaret för genomförandet är tydligt mellan organisationens nivåer, genom att uppdrag och avgränsningar förtydligas. Ta fram LiU-gemensamt förhållningssätt vad gäller tillhörighet (ex APT, personalrum, arbetsledning). Informera om bakgrunden och orsak till förändringen inkl vad som förväntas uppnås. Bitr univ.dir gemensamt med berörda chefer Dessutom behöver samverkan utvecklas mellan alla nivåer där gemensamma arbetsprocesser och rutiner utvecklas - teamorienterat. Det ledningsnära verksamhetsstödet på lokal nivå (inst., UF, UB) försämras om stödet (ex ekonomi och inköp) inte organisatoriskt tillhör verksamheten och inte längre finns tillgänglig i tillräcklig utsträckning samt att det bidrar till rätt verksamhetsprioriteringar. bristande kommunikation, lojalitetskonflikt ökad arbetsbelastning, frustration... Lokala ledningarnas förfogande över det ledningsnära verksamhetsstödet kommer att beaktas genom att genomföra förändringen stegvis och över längre tid för att införande av nya arbetssätt, arbetsbelastning och personalomsättning. Konstruktiva observatörer - förslag på åtgärder och lösningar på hur dialog och samarbete mellan stöd o kärnverksamheten kan utformas. Berörda chefer inom kärn- och verksamhetsstöd Organisatoriska tillhörigheten ändras inom ekonomi och inköp till kluster (avser Campus US som framöver t il lhör UF) vilket försvårar arbetet genom att det; - ny ledning inom klustret - bidrar till oklara roller och beslutsmandat mellan kluster, prefekt, controller - minskar kontakten med kärnverksamheten och servicenivån minskas - bidrar till oklarheter hur det ska göras och vilket stöd som finns under processen bristande kommunikation, otydlighet, lojalitetskonflikt, ökad arbetsbörda, oklara arbetssätt, osäkerhet och oro Den fysiska placeringen för medarbetarna kommer ske i campusnära anslutning till verksamheterna de stödjer, med fokus på; - Att utveckla former för en nära dialog med kärnverksamhetens företrädare så att ett ändamålsenligt verksamhetsstöd kan tillgodoses. - Konstruktiva observatörer ska utses för att bidra med förslag på arbetssätt kan utvecklas. - Ledningen för klustret och respektive berörd institution ansvar för att lösa eventuella meningsskiljaktigheter så att inte medarbetare hamnar i en lojalitetskonflikt eller hamnar i problem, dvs nära samverkan ske med klustrets funktioner och institutionsledning. - Arbetsgrupp tillsätts för att ta fram aktivitetsplan och tidsplan för genomförandet. PE-dir. i samråd med adm.chefer - Formu lera en ny gemensam målbild som inkluderar samtliga medarbetare som berörs där man beaktar och medvetandegör nya roller och arbetssätt.

19 Il e U LIN KÖPINGS UNIVERSITET RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 7(11) Den organisatoriska tillhörigheten för alla kommunikatörer inom LiU kommer att vara den centrala KOM men samtidigt som de sitter kvar i kärnverksamheten, vilket kan bidra till; - otydlighet gällande ledning och styrning för kommunikatörerna - vem är min chef Tydlighet får ses över och tydliggöras för kommunikatörerna och för verksamhetens chefer. Den organisatoriska ledningen som verksamhets- och personalansvar ansvarar KOM-dir över och den dagliga arbetsledningen sker av kärnverksamhetens ledning. Kommunikationsplan tas fram. KOM-dir. i samråd med adm.chefer och kanslichefer - dubbla arbetsplatser för kommunikatörerna oro, lojalitetskonflikt, splittrad arbetsbelastning, Planering för en tydlig övergången för kommunikatörer kommer att ske successivt med start hösten 2019, där roller, behov och uppdrag behöver definieras. Ledningen för KOM och respektive berörd institution ansvar för att lösa eventuella meningsskiljaktigheter så att inte medarbetarna hamnar i en lojalitetskonflikt eller hamnar i problem, dvs nära samverkan ske mellan KOM och fakultets- och institutionsledningen. Formulera en ny gemensam målbild som inkluderar samtliga medarbetare som berörs. Introduktion av nya kollegor görs inom KOM. En basnivå för kommunikationsresurser kommer att definieras vilket bidrar till en minsta gemensam nivå. Kommunikatörerna kommer fortsättningsvis fysiskt sitta kvar i kärnverksamheten för att på bästa sätt kunna arbeta för kärnverksamhetens behov. Förändrade arbetssätt/arbetsrutiner Nytt arbetssätt gällande teamorienterat arbetssätt inom, kommunikation och studievägledning. Vidareutveckling av teamorienterat arbetssätt inom ekonomi och HR. Ökad arbetsbelastning, oro och motstånd Teamorienterat arbetssätt bidrar till variation, samarbete, inkludering, delaktighet och möjlighet till kompetensutveckling. Inom så väl; 1. och omfattar det universitetsgemensamt utvecklingsarbete och strategiskt arbete Processägare tillsammans m kanslichefer o adm.chefer 2. och rutiner och arbetssätt Utveckla lämpliga dialogformer och arbetssätt för att inkludera medarbetare utifrån verksamhetens förutsättningar och mål inom respektive område. Processägare Formulera en ny gemensam målbild som inkluderar samtliga medarbetare som berörs. Synliggöra behov av stöd inom respektive område på lokal nivå och

20 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS DNR LIU RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 8(11) Verksamhetsstödet inom fakulteterna förändras till att bli enhetligt och handläggningen av vissa uppgifter kommer att flyttas över till annan organisatorisk nivå inom LiU, vilket kommer kan bidra till osäkerhet och saker "ramla mellan stolarna" eller att arbetsuppgifter flyttas från en nivå till en annan och skapar luft i enskilda medarbetares tjänster. Fakultet till UF. UF och institution till fakultet kommunicera det med processansvariga chefer inom ex KOM, Ekonomi, Inköp och IT. Resursförstärkning genom "en väg in" som kan hantera vissa studievägledningsfrågor. Arbeta med kulturskapande och sammanhållande aktiviteter inom de nya verksamheterna samt återkommande dialogmöten för berörda medarbetare. Planering av mottagande av nya medarbetare på arbetsplatserna genom tät dialog mellan mottagande chefer och lämnande chefer. Nedan följer specifika riskområde som ska beaktas i det fortsatta riskbedömningsarbetet; Säkerställa att handläggningen blir enhetligt och tydligt samt att handläggning av ex legitimationsexamen prioriteras. Planering för organisatorisk flytt berörda delar av studentenheten vid Medfak till UF/studentavdelningen tas fram under hösten 2019, vilket innefattar arbetssätt, samarbeten, relationer och kommunikation. Planering av organisatorisk flytt av schemaläggning och lokalbokning från tekniskt fakultetskansli till UF/fastighetsavdelning, vilket innefattar arbetssätt, samarbeten, relationer och kommunikation. Med förbehåll att berörda medarbetares nära samarbete och delaktighet i respektive nämnd verksamhets garanteras. Alla berörda EC Alla berörda EC Studieadm.chef och kanslichef vid Medfak. Univ.arkitekt och kanslichef Tekfak Studieadm.chef o kanslichefer Fakultet gemensamt Planering av organisatorisk flytt av studievägledarna från UF och berörda inst. till fakulteterna tas fram under hösten 2019, där roller, behov och uppdrag definieras samt att man även beaktar att ev nya arbetssätt förankras, samarbeten, relationer och kommunikation.* Studieadm.chef o kanslichefer En gemensam organisatorisk tillhörighet för alla studievägledare vid fakulteterna med ett gemensamt ansvar för studievägledningen. Planera för fakultets gemensamma teamorinterade arbetssätt mm. Kanslichefer Bristande erfarenhet hos ledare inom verksamhetsstödet gällande förändringshantering. Ledarutvecklingsprogram för adm.chef, kanslichef och avd.chefer som syftar till att öka möjligheterna att driva förändringsprocesser och utveckla av teamorienterat arbetssätt. HR-dir Ändrad roll eller arbetsinnehåll för adm.chefer och Översyn av rollbeskrivning enligt beslutet. Bit.univ.dir kanslichefer att arbeta mer med universitetsgemensamt

21 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 9(11) verksamhetsstöd och/eller utvecklingsarbete, vilket kan bidra till osäkerhet och inledningsvis ineffektivitet. Otydlighet i roller och mandat Under utvecklingsarbetet inom IT för att "fixa det Beakta service och bemötande inom fixa det grundläggande. IT-dir. grundläggande" kan hög arbetsbelastning inträffa. Brist på känsla av delaktighet och påverkansmöjlighet för medarbetare som berörs. Skapa dialogforum, och inbjud till delaktighet, samtidigt tydliggör vad man kan påverka och inte. Berörda chefer Kommunikationsplan upprättas. Nya sociala sammanhang Nya samarbeten och olika organisationskulturer ska samverka kulturkrockar, stress, frustration, konflikter Se ovan* Arbeta med kulturskapande och sammanhållande aktiviteter inom berörda verksamheter. Viktigt med nystart för alla. Arbeta förebyggande med LiU:s prioriterade vägval - värdegrund. Berörda chefer Dialoger/informationsmöten med berörda, planering och introduktion av nya medarbetare, ta fram nya rutiner tillsammans. Flyktrisk - medarbetare söker sig från LiU Uppsägningar och personalomsättning pga oro inför förändringarna, vilket medför förlorad kompetens, att vakanser uppstår för att hanteras ökad arbetsbelastning gör de som är kvar, missnöje, stress och ohälsa. Formulera vilken kompetens som behövs. Kommunicera och visa på möjligheter till utveckling som förändringen medför ex genom teamorienterat arbetssätt. Berörda chefer Flytt - Lokalisering Fysisk flytt av UF:s och institutionens studievägledare ökad arbetsbelastning vid flytt Planering för eventuell flytt. Prioritera verksamhet i relevant flyttordning efter verksamhetsanalys. Ev flytta i omgångar så att viss drift kan säkerställas. Anpassa tidpunkten för flytten i den mån det går till verksamhetens behov Univ.arkitekt i samråd med berörda chefer Ta del av tidigare riskbedömningar vid flytt för att beakta ytterligare risker.

22 Il e U UNIVERSITET LINKÖPINGS RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 10(11) Brist på lokaler (ev pilot för ekonomi, studievägledare och KOM) för att flytt ej går att genomföra vilket bidrar till utanförskap och minskad tillhörighet... Arbeta för att hitta lokaler, ses över så snart beslutet är taget. Sociala aktiveter och arbeta med samhörighet. Univ. arkitekt Studentperspektivet Handläggningstider förlängs för antagningen och examination under förändringsperioden Se över arbetssätt för att kunna fortsätta att bibehålla korta ledtider vid ex legitimationsexamina. Extrapersonal sätts in. Studieadm.chef och berörd kanslichef

23 Il e U LIN KÖPINGS UNIVERS ITET RISKBEDÖMNING OCH HANDLINGSPLAN 11(11) Riskbedömningen har tagits upp i: Centrala samverkansgruppen (CSG) Riskbedömningen undertecknas av :. AQ:;:id,t~sitetsdirektör vid Linköpings universitet Datum: