ATT BYGGA FRÅN INSIDAN

Transkript

1 ATT BYGGA FRÅN INSIDAN En kvalitativ fallstudie om internt varumärkesbyggande på Coop Carolina Heimdahl Pettersson, Johannes Ågren Enheten för företagsekonomi Civilekonomprogrammet - Service Management / Handel och Logistik Examensarbete, 30 hp, VT 2019 Handledare: Sofia Isberg

2

3 Förord Vi vill inleda med att rikta ett varmt tack till alla som varit med och bidragit till denna uppsats. Framförallt vill vi tacka vår handledare Sofia Isberg som visat stort engagemang och alltid utmanat och uppmuntrat oss till att finna svar på våra egna frågor. Vi vill även tacka våra respondenter vilka gav underlag till denna studie. Umeå Carolina Heimdahl Pettersson Johannes Ågren

4

5 Sammanfattning Internt varumärkesbyggande handlar om att på något sätt säkerställa att ett företags varumärkeslöfte anammas av de anställda så att varumärket verkställs i praktiken och i och med det möter de förväntningar som varumärket skapat hos kunden. För att företag ska lyckas förmedla sitt budskap till kund så är det därför viktigt att företag lyckas förena de anställda med företagets varumärke. De anställdas beteende kan fungera som en språngbräda till att förverkliga varumärket, eller det motsatta, genom att de inte handlar i enlighet med varumärket kan det försvåra för varumärket att bli trovärdigt och pålitligt. Ledaren har en viktig roll internt varumärkesbyggande och denne fungerar både som den strategiska länken mellan de strategiska beslut som kommer från huvudkontor och anställdas genomförande. Forskningsområdet internt varumärkesbyggande fokuserar främst på hur ledningen ska arbeta för att kommunicera varumärket samt hur viktiga de anställdas är då de förverkligar varumärket. Därmed är det intressant att undersöka ledarens roll i internt varumärkesbyggande då perspektivet till stor del uteblivit inom forskningsområdet. För att generera en djupgående förståelse för detta, grundar sig arbetet på en kvalitativ fallstudie på företaget Coop där följande problemformulering besvarats: Hur upplever butikschefer på Coop internt varumärkesbyggande och sin roll när företaget genomgår en varumärkesförändring? Syftet med studien är att undersöka vilka aspekter som hindrar och möjliggör för butikschefer att sprida varumärket inom organisationen. Med vår studie kommer vi att bidra till forskningen med ytterligare kunskap om ledarens roll i det interna varumärkesbyggandet. Studiens resultat påvisar aspekter som hindrar ledaren att sprida varumärket vidare i organisationen i form av brist på information, tidsbrist och tolkningsutrymme. Aspekter som möjliggör för ledaren att sprida varumärket består kunskap & förståelse, arbetsdagen, översättning av abstrakta ord, uppföljning och förankring. Nyckelord: Internt varumärkesbyggande; internal branding; ledarskap; leadership; varumärkesförändring; rebranding

6

7 Innehållsförteckning 1. Introduktion Problembakgrund Studiens fallföretag Problemformulering Syfte Vetenskapliga utgångspunkter Förförståelse Ontologi Kunskapssyn Vetenskaplig ansats Forskningsstrategi Litteratursökning Källkritik Teoretisk referensram Varumärken Rebranding Definition av rebranding & anledningar till att företag genomgår rebranding Process för rebranding Internt varumärkesbyggande Definition av begreppet internt varumärkesbyggande Ledningens arbete med internt varumärkesbyggande Ledarens roll i internt varumärkesbyggande Aktiviteter inom internt varumärkesbyggande Sammanfattning av den teoretiska referensramen Praktisk metod Forskningsdesign Fallstudie Semistrukturerade intervjuer Urval Urval fallföretag Urval respondenter Intervjuguide & pilotstudie Utförande av intervjuer Empiri- och analysframställning Forskningsetik... 28

8 5. Empiri Fredric Malin Anders Björn Henry Vivianne Agneta Analys Ledarens roll Kunskap om varumärket, varumärkesförändringen & verksamheten Engagemang och att leva värderingar Översättare Organisationen Planerade projekt ges prioritet Organisationsstruktur Informationsspridning & utbildning Resultat Slutsatser Aspekter som hindrar Aspekter som möjliggör Teoretiskt bidrag Praktiskt bidrag och rekommendationer Förslag till framtida forskning Samhälleliga implikationer Sanningskriterier Sanningskriterier Referenslista Appendix Appendix 1 Intervjuguide Figurförteckning Figur 1 - Services Marketing Triangle 10 Figur 2 - Process för rebranding 12 Figur 3 - Model of Leadership Based Brand Building 17 Tabellförteckning Tabell 1 - Sammanställning av utförda intervjuer 27

9 1. Introduktion 1.1 Problembakgrund When you walk into a store it doesn't matter about the big corporation, what matters is that moment of transaction, it's just you and that 19-year old person, and so that person has to deliver the reputation. And if they don't, millions of pounds on advertising and products are lost (Gotsi & Wilson, 2001, s. 101) Citatet av Gotsi och Wilson visar att mötet mellan kunden och den anställda är avgörande för förverkligandet av varumärket och dess löften, vilket ligger till grund för att det behövs förberedelser som möjliggör detta möte att bli så bra som möjligt. Detta instämmer Harris & de Chernatony (2001, s. 451) med och uttrycker det som: when all members of an organisation understand their brand's identity they are better able to act in a more coherent manner, enhancing the likelihood of their activities supporting the desired identity. Efter företagen marknadsför sig externt så menar Boone (2000, s. 36, refererad i Aurand et al., 2005, s. 164) att företagen därefter möter utmaningen med att faktiskt leverera det företaget lovat i sin marknadsföring till kunderna. Företagen tenderar att spendera miljontals (dollar) på extern marknadsföring, så investerar företagen lite på att de anställda faktiskt förverkligar varumärkeslöftet i kundmötet (2000, s. 36, refererad i Aurand et al., 2005, s. 164). Josh Ong (2017, 11 sep) instämmer och skriver i en artikel i Forbes om hur företag tenderar att fokusera för mycket på att kommunicera sitt budskap till sina kunder på bekostnad av deras anställda. Författaren menar vidare att anställda som inte är tillräckligt informerade om företagets intentioner och strategier inte heller kommer att kunna prestera sitt bästa. När marknadsförhållandena ändras är det naturligt att gradvis göra vissa förändringar i varumärkeslöftet eller dess grafiska identitet (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 804). En rebranding, eller på svenska varumärkesförändring, innebär en resa från företagets ursprungliga varumärke till deras nya varumärkesformulering (Merrilees & Miller, 2008, s. 538). Exempel på rebranding kan vara att företag väljer att ändra varumärkets namn, logga eller kundlöfte (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 805). Det är inte sällsynt att företag genomför rebranding (Collange, 2015, s. 178) Något vi nyligen sett i Sverige är Statoil som bytte namn till Circle K i samband med att företaget blev uppköpt. I Frankrike genomförde Carrefour, en kedja i dagligvaruhandeln, en rebranding i form av att samla deras olika butikskoncept under samma namn Carrefour men med en ändelse utifrån storlek butiken för att matcha olika köpmönster (Collage, 2015, s. 178). En annan kedja på samma marknad i Frankrike ändrade inte bara namn på butiker, men även butikernas utseende, utbud samt prisstrategi (Collange, 2015, s. 179). I en sådan förändring blir det högst aktuellt att informera och utbilda sina anställda till att anamma och förstå förändringen. Internt varumärkesbyggande bidrar till att företaget ser till så att de anställda kan möta kunden på bästa sätt genom att ge dem verktygen som behövs för att de ska kunna agera i linje med det nya varumärket (Huang & Rundle- Thiele, 2015, s. 571; Punjaisri et al., 2009, s. 211). 1

10 Eftersom de anställda har en stor roll i varumärkesbyggande finns det incitament för företaget att fokusera på de anställdas förståelse för varumärkets nya riktning. Punjaisri och Wilson (2011, s. 1523) beskriver internt varumärkesbyggande som: att på något sätt säkerställa att ett företags varumärkeslöfte anammas av de anställda så att varumärket verkställs i praktiken och i och med det möter de förväntningar som varumärket skapat hos kunden. I internt varumärkesbyggande så har ledaren en viktig roll då den är länken mellan strategiska beslut från huvudkontor och de anställdas genomförande (Morsing, 2006, s. 106) och ledaren bör i sitt ledarskap därför använda sig av aktiviteter som ämnar att implementera varumärket hos de anställda (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 775) såsom kommunikation och utbildning (Miller et al., 2014, s. 276). Inom forskningsområdet internt varumärkesbyggande fokuserar forskningen på hur högsta ledningen ska arbeta för att kommunicera varumärket (Hatch & Schultz, 2001; Mitchell, 2002; Balmer & Greyser 2002). Det finns också en hel del forskning utifrån anställdas perspektiv vilka undersöker hur de anställda förverkligar varumärket och att internt varumärkesbyggande bidrar till exempelvis hur väl de anställda identifierar sig med varumärket eller hur lojala de är till företaget (Punjaisri & Wilson, 2009; Bravo et al., 2017; du Preez et al., 2017; Punjaisri & Wilson, 2007; Morsing, 2006). Tosti och Stotz (2001, s. 29) beskriver internt varumärkesbyggande som en process som består av olika steg och där ett av dessa är att involvera organisationens mellanchefer, då de har en viktig roll inom internt varumärkesbyggande. Författarna skriver dock om internt varumärkesbyggande generellt och inte om ledarens roll och påverkan specifikt. En studie gjord av Vallaster och de Chernatony (2005) undersöker ledarens roll i internt varumärkesbyggande men är baserad på intervjuer med ledare med bred förståelse för varumärkets budskap samt processen för internt varumärkesbyggande, vilket de beskriver var chefer på högsta såväl som mellannivå. Deras studie fokuserar även på företag som etablerar sig internationellt och därav anställer personer med olika kulturella bakgrunder. Vallaster och de Chernatony (2006) undersökte ledarens påverkan på internt varumärkesbyggande men även den studien undersöker området utifrån ledaren på högsta och mellannivå som har en bakgrund inom marknadsföring och kommunikation. Det finns till vår vetskap därav begränsad forskning som undersöker internt varumärkesbyggande utifrån ledarens perspektiv och mer specifikt de ledare som nödvändigtvis inte besitter kunskap och förståelse om varumärkesarbetet eller har en bakgrund inom marknadsföring och kommunikation. Vallaster och de Chernatony, (2006, s. 197) efterfrågar ytterligare forskning som undersöker ledarens roll inom internt varumärkesbyggande och Miller et al. (2014, s. 279) härleder relevansen av ledarens roll när ett företag genomgår rebranding och menar att det finns en avsaknad av forskning som undersöker ledaren i den kontexten. Utifrån detta ser vi att det finns ett behov av att undersöka internt varumärkesbyggande utifrån ledare som arbetar nära den dagliga verksamheten och deras perspektiv på internt varumärkesbyggande då företaget genomgår en varumärkesförändring och detta ligger därför till grund för vår studie. 1.2 Studiens fallföretag Ett företag där varumärkesförändring är särskilt tydligt är Coop Sverige AB (i denna studie benämnd som Coop). Företaget gör nu, med 650 butiker över hela landet, 2

11 förändringar för att öka sin konkurrenskraft och bidra till kundens upplevelse av att få värde för pengarna när man handlar på Coop. Detta tar sig uttryck i att de bland annat gjort förändringar så som att införa kampanjer som Fyra för 80 som bland annat syns som reklam på TV, kompetenshöjningar av personalen, investeringar i de fysiska butikerna och i sortimentet av egna varumärken till lägre priser (Coop, 2018). Coop beskriver att de siktar på ett effektivt, modernt och växande varumärke och att de har gjort organisationsförändringar som gör att Coop Sverige AB har mandat att driva strategi för hela organisationen (Coop, 2018). Det interna varumärkesbyggandet kan påverkas av antalet butiker men också av den hierarki som finns mellan butiker och regionkontor såväl som huvudkontor och vi har utifrån detta valt Coop som fallföretag för denna studie och formulerat problemformuleringen nedan. 1.3 Problemformulering Hur upplever butikschefer på Coop internt varumärkesbyggande och sin roll när företaget genomgår en varumärkesförändring? 1.4 Syfte Syftet med studien är att undersöka vilka aspekter som hindrar och möjliggör för butikschefer att sprida varumärket inom organisationen. Med vår studie kommer vi att bidra till forskningen med ytterligare kunskap om ledarens roll i det interna varumärkesbyggandet. Utöver vårt teoretiska bidrag kan vår studie ge praktiska rekommendationer till företag och ledare om hur de skulle kunna använda sig av internt varumärkesbyggande när de ska genomgå en rebrandingprocess. 3

12 2. Vetenskapliga utgångspunkter 2.1 Förförståelse Forskares tidigare kunskaper, insikter och erfarenhet inom ett visst område utgör forskarnas förförståelse (Gummesson, 2000, s. 57). Dessa förvärvas genom exempelvis arbetslivet, utbildning såväl som forskarnas egna liv (Gummesson, 2000, s. 67). Bryman (2011, s. 43) menar att alla studier har subjektiva inslag då det inte är möjligt att som forskare förhålla sig helt objektiv till studien. Denna studie är utförd av Johannes Ågren och Carolina Heimdahl Pettersson som läser den åttonde och sista terminen på Civilekonomprogrammet med inriktning mot Handel & Logistik respektive Service Management på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Vi har bland annat grundläggande förståelse inom områdena marknadsföring och management som förvärvats i form av teorier och begrepp under utbildningen. Denna förförståelse kan bidra till att vi inte, i tillräckligt stor utsträckning, förklarar begrepp då vi anser dem vara vedertagna. Därav är det av stor vikt att vi är medvetna om vikten av att förklara begrepp på ett utförligt och nyanserat sätt så att studien blir trovärdig. Vi har kontinuerligt arbetat med detta under studiens gång genom att låta respondenterna definiera begrepp utifrån deras perspektiv. Detta för att undvika att vi influerar dem med vårt synsätt och förförståelse och istället låta respondenterna berätta om sin subjektiva uppfattning. Vi har under vår studietid varit verksamma inom näringslivet, specifikt inom detaljhandeln och dagligvaruhandeln. En av författarna till denna uppsats har tidigare arbetat som extraanställd samt gjort praktik på fallföretagets huvudkontor. Detta kan påverka studien både negativt och positivt. Det skulle kunna påverka studien negativt på så sätt att vår förförståelse ligger som grund till viktiga beslut som grundas i antaganden och inte i empiri eller teori. Det skulle också kunna leda till förhastade slutsatser, tolkningar eller att man i en intervjusituation inte ställer frågor eller följdfrågor för att man redan tror sig veta svaret. Detta skulle kunna leda till att studien blir aningen partisk. Att enbart en av oss har tidigare koppling till företaget ser vi som positivt då det ytterligare minskar risken för partiskhet och att det bidrar till att vi kan se problematiken utifrån. Vi tror däremot att vår koppling till det berörda fallföretaget kan bidra till en ökad förståelse av verkligheten. I samband med praktikperioden på fallföretagets huvudkontor och en av oss i samband med detta kort träffat en av respondenterna vid ett tillfälle. Detta skulle därav kunna bidra till att respondenten inte känner sig bekväm i en intervjusituation och därigenom inte skulle svara ärligt på frågorna. Detta har vi hanterat på så sätt att den som inte har någon koppling till respondenten var den som lett intervju samt att vi innan intervjun förtydligade att det är viktigt för studien att intervjun hålls neutral på så sätt att respondenten förklarar begrepp och så vidare utifrån inställningen att ingen av oss besitter förkunskaper om Coop som företag och dess verksamhet. Utifrån att respondenten tvärtom inte verkade berörd av detta anser vi att detta inte har påverkat studien negativt. Vår erfarenhet av att vara anställda och ledare i organisationer, i kombination med den teoretiska kunskap vi besitter i ämnet internt varumärkesbyggande kan komma att forma resultatet. Detta eftersom vi båda ser internt varumärkesbyggande som något eftersträvansvärt och något som gynnar ledare, anställda såväl som organisationer. Arbetslivserfarenhet från detalj- respektive dagligvaruhandeln har gett oss båda viss 4

13 praktisk förförståelse inom internt varumärkesbyggande samt till viss del inblick i verksamheternas utmaningar och möjligheter som de står inför med sitt interna varumärkesbyggande. Detta innebär att vi till viss del har en förutfattad mening om internt varumärkesbyggande. Sammanfattningsvis så har det utöver detta varit viktigt att redogöra för vår förförståelse för att behålla studien opartisk och att resultaten ska bli så sanningsenliga som möjligt. 2.2 Ontologi Ontologi, eller verklighetssyn, är teorin om det existerande och svarar på hur vi betraktar och ser på människor och livet (Widerberg, 2002, s. 27). Vår studie syftar till att skapa en mer ingående förståelse för hur ledare upplever internt varumärkesbyggande och sin roll i en varumärkesförändring. Dessa ledare styr vilka aktiviteter som ska implementeras i deras organisationer samt på vilket sätt. Utöver det påverkar och blir ledarna påverkade av sina medarbetare. Därför är den konstruktionistiska verklighetssynen bäst lämpad för vår studie då Bryman & Bell (2011, s. 43) menar att sociala aktörer påverkar och skapar verkligheten och att denna återskapas gång på gång. Objektivismen är konstruktionismens motsats och bygger på synsättet att världen ser likadan ut, oavsett vilka sociala aktörer som existerar (Bryman & Bell, 2011, s. 42). Då vi undersöker butikschefens subjektiva upplevelse till internt varumärkesbyggande är objektivismen därmed inte passande till vårt sätt att se på verkligheten. 2.3 Kunskapssyn Enligt Saunders et al., (2012, s. 132) handlar epistemologi, eller kunskapssyn, om vad som är eller vad som ska betraktas som relevant kunskap inom det valda ämnesområdet. Saunders et al. (2012, ) menar vidare att det går en skiljelinje mellan forskning som studeras med hjälp av verktyg som används inom naturvetenskapen eller forskning som baseras på subjektiva föreställningar. Det går i huvudsak att skilja mellan två olika synsätt inom epistemologin, nämligen positivism och interpretativism (Bryman & Bell, 2011, s. 35). Interpretativismen handlar om att försöka förstå och studera personers subjektiva uppfattning om en social företeelse (Saunders et al., 2012, s. 137) och karaktäriseras därmed av intervjuer och kvalitativa studier (Saunders et al., 2012, s. 140). Detta synsätt går i linje med vårt angreppssätt inom denna studie då vi undersöker ledarens subjektiva förhållningssätt till internt varumärkesbyggande och vi vill förstå de enskilda uppfattningarna på djupet snarare än att se mönster från en större mängd data. Positivismen bygger på naturvetenskapliga metoder med syfte att samla in data och se regelbundenheter (Bryman & Bell, 2011, s ). Vid det positivistiska förhållningssättet är fokus främst på hypotestestning (Saunders et al., 2012, s. 134) och användandet av kvantitativa forskningsmetoder (Saunders et al., 2012, s. 162). Därav är inte det positivistiska perspektivet aktuellt för vår studie då det inte rör sig om kvantitativ data utan våra respondenters unika uppfattning. 2.4 Vetenskaplig ansats Enligt Thurén (2007, s. 22) är induktion och deduktion de två vanligaste angreppssätten som forskare använder för att dra slutsatser. Skillnaden mellan angreppssätten är att induktion utgår från empiri medan deduktion bygger på logik (Thurén, 2007, s. 22). I vår studie har vi grundat våra intervjufrågor, såväl som analysen av den insamlade empirin, på befintlig teori. Detta tyder på att vi använder oss av ett deduktivt angreppssätt i vår studie. Bryman och Bell (2011, s. 34) menar på att den deduktiva strategin förknippas med kvantitativa studier och induktiva sedermera kvalitativa studier. Saunders et al., 5

14 (2102, s 147) menar att kritik som riktas mot det deduktiva angreppssättet är att det tenderar att vara en alltför strukturerad metod då det inte tar hänsyn till alternativa förklaringar som uppkommer i empirin. Då vi använder oss av semistrukturerade intervjuer för att samla in material möjliggör det för oss att få reda på mer än det som vi kunnat förbereda genom de specifika intervjufrågorna vilka vi utformat utifrån teori. Genom empiriinsamlingen kunde vi utläsa att respondenternas uppfattning om internt varumärkesbyggande inte handlade så mycket om individuella skillnader som vi utifrån vår litteraturgenomgång hade identifierat och inte heller om rekrytering. Dock kunde vi utifrån empiriinsamlingen utläsa att ledaren har en avgörande roll inom internt varumärkesbyggande och vi la därför i efterhand till ytterligare teori om ledarens betydelse och sätt att vara för att förklara det som respondenterna beskrev. På så vis har vår studie även inslag av induktion och Saunders et al., (2012, s. 147) menar att många studier inte enbart innehåller det induktiva eller det deduktiva angreppssättet utan att de oftast även har inslag av det andra. 2.5 Forskningsstrategi Enligt Bryman och Bell (2011, s. 49) finns det två olika forskningsstrategier inom företagsekonomisk forskning, nämligen kvantitativ och kvalitativ. Bryman och Bell (2011, s. 49) beskriver en av skillnaderna mellan de olika forskningsstrategierna som att kvalitativ forskning syftar till att förstå och lägger vikt vid ord, medan kvantitativ forskning innebär att just kvantifiera insamlad data såväl som analysen av den. Att djupgående studera en miljö och människors uppfattning av verkligheten innebär att man bedriver kvalitativ forskning (Yin, 2011, s. 15). För denna studie, som ämnar att skapa en djupare förståelse inom det aktuella forskningsområdet, anser vi därför en kvalitativ studie vara bäst lämpad för att besvara vår forskningsfråga och uppfylla studiens syfte. Bryman (2011, s. 363) lyfter utmärkande karaktärsdrag hos kvalitativ forskning som inkluderar att återge människors åsikter och synsätt, täcka in sammanhang och omständigheter som människor lever i, studera människors liv under verkliga förhållanden och ge insikter om begrepp som kan förklara mänskligt socialt beteende. Denna studie ämnar studera människors synsätt och upplevelser i en verklig kontext. Kvalitativ forskning har enligt Bryman och Bell (2011, s. 49) ofta även inslag av interpretativismen såväl som konstruktionismen, vilket går i linje med de tidigare beskrivna valen vi gjort för vår studie. Gummesson (2005, s. 318) menar att forskning inom marknadsföring blir begränsad till att samla standardiserad data om konkurrenter och kunder och att det därför behövs mer kvalitativ tolkning. Detta styrker vårt val att utföra en kvalitativ studie ytterligare. Den kvalitativa forskningsstrategin har inom forskningsområdet marknadsföring även kritiserats då metoden medför svårigheter att generalisera resultatet till andra kontexter och att den inte är upprepningsbar (Gummesson, 2005, s. 322). Detta menar även Bryman och Bell (2011, s. 416) som beskriver kritik mot kvalitativ forskning i form av att den ofta är baserad på forskarnas personliga uppfattningar om vad som är betydelsefullt och viktigt och att detta påverkar studiens replikerbarhet såväl som generaliserbarhet. Trots denna kritik så bör forskare inte undvika denna forskningsstrategi eftersom kritik kan riktas mot alla forskningsstrategier (Gummesson, 2005, s. 325). Författaren menar vidare att det är avgörande för en kvalitativ studie huruvida forskaren är medveten om de för- och nackdelar som forskningsstrategin bär med sig. Med anledning av detta har vi utförligt beskrivit den förförståelse som vi som forskare besitter och hur vi förhåller oss till denna, samt även genomgående och transparent beskrivit vårt tillvägagångssätt för att ge läsaren en så bra bild som möjligt om den kontext och faktorer som påverkar denna studie. Vidare syftar vi inte att producera något statistiskt resultat som är generaliserbart på en större population, utan ämnar enbart undersöka internt varumärkesbyggande med avsikten att generera en djupare förståelse för forskningsområdet inom den specifika kontexten. Kvantitativ forskning hade inneburit att undersöka området utifrån teori med av oss förutbestämda frågor. Då vi är intresserade av respondenternas subjektiva uppfattning är det därför aktuellt med en kvalitativ forskningsstrategi 6

15 som tillåter oss att undersöka på djupet och låta respondenterna färga studien med sina enskilda upplevelser. 2.6 Litteratursökning Majoriteten av den litteratur som använts i denna studie kommer från sökningar i företagsekonomiska databaser tillgängliga via Umeå universitetsbibliotek. Eftersom studien behandlar forskningsområdena marknadsföring, ledarskap och organisation så har relevant litteratur sökts fram via Scopus och Business Source Premier. För att hitta relevant litteratur har sökord som dessa används: internal branding, leadership, internal marketing, corporate branding, internal brand building, service branding, brand identity, brand promise delivery, customer facing employees, corporate identity, brand image, rebranding eller en kombination av dessa. Sökorden har varierat mellan engelska och svenska eftersom litteratur ansetts relevant oavsett språk. Dock har majoriteten av litteraturen som använts varit på engelska eftersom den övervägande del av litteraturen inom forskningsområdet är skriven på engelska. Efter vår litteraturgenomgång kunde vi identifiera de mest erkända forskare inom vårt valda forskningsområde och utifrån det sammanställa vår teoretiska referensram som vi presenterar i kapitel 3. Vi har i så stor uträckning som möjligt använt oss av fackgranskade artiklar vilka utgör merparten av den litteratur vi refererar till, men i begränsad utsträckning använt oss av böcker som vi sökt upp via universitetsbiblioteket och som tidigare använts som kurslitteratur inom vår utbildning. I studiens inledande kapitel har vi använt en tidningsartikel som syftar till att skapa en intresseskapande introduktion till studien. Vi är medvetna om att denna artikel inte är fackgranskad men vi tycker den lyfter relevanta aspekter som berör forskningsområdet och studien. 2.7 Källkritik För att vår studie ska bli så tillförlitlig och trovärdig som möjligt så har vi under hela processen arbetat källkritiskt vilket vi beskriver genom de fyra olika kriterierna för källkritik som Thurén (2013, s. 7-8) presenterar. Äkthetskriteriet För att vara äkta så ska källan vara det den utger sig för att vara och med andra ord inte vara förfalskad (Thurén, 2013, s. 17). För att uppfylla detta kriterium har vi i så stor utsträckning som möjligt använt oss av fackgranskade vetenskapliga artiklar. Thurén (2013, s. 26) menar också att det inte alltid är särskilt lätt att avgöra om det handlar om en förfalskning och att det viktigaste är att vara medveten om att det kan röra sig om en förfalskad källa. Vi har kritiskt granskat de källor vi har använt och då vi har använt oss av källor som är fackgranskade såväl som ofta citerade av andra författare anser vi att de källor vi har använt inte är förfalskade. Tidssambandskriteriet Thurén (2013, s. 7) menar att det finns större anledning att tvivla på en källa, desto äldre den är. För att uppfylla kriteriet om tidssamband har det därför varit viktigt för oss att använda oss av så nyligen publicerade källor som möjligt. I vissa fall har vi använt oss av äldre källor, men i syfte att visa på bakgrunden inom forskningsområdet vilket vi anser är relevant för vår studie. Oberoendekriteriet 7

16 För att en källa ska vara oberoende så ska den kunna stå själv, alltså inte vara påverkad av annan part (Thurén, 2013, s. 8). Ett slags beroende är tradering och innebär att en uppgift har gått i flera led, vilket en sekundärkälla är ett exempel på (Thurén, 2013, s. 45). För att uppfylla oberoendekriteriet har vi därför, i så stor uträckning som möjligt, använt oss av primärkällor. Dessa anses enligt Thurén (2013, s. 45) vara mer tillförlitliga än sekundärkällor. I de få fall då vi använt oss av sekundärkällor har detta gjorts för att primärkällan inte funnits tillgänglig, trots att vi sökt i olika databaser så väl som i universitetsbiblioteket. Tendensfrihetskriteriet Thurén (2013, s. 8) menar att det inte ska finnas anledning att misstänka källan att visa en förvrängd bild av verkligheten på grund av exempelvis någons personliga, ekonomiska eller politiska intresse att presentera en osann verklighetsbild. Syftet med vår litteraturgenomgång var att få kunskap om olika perspektiv inom forskningsområdet och på så sätt kunna använda oss av erfarna forskare samt de som delar vår verklighetssyn. För att uppfylla detta kriterium för källkritik och säkerställa att vi inte ger en tendentiös bild av verkligheten så har vi granskat och använt oss av olika källor inom det aktuella området. 8

17 3. Teoretisk referensram Inledningsvis i detta kapitel teorier och forskning inom varumärkesforskning såväl som varumärkesförändring. Det senare har vi, i syfte att underlätta läsningen valt att benämna vid det engelska begreppet rebranding, då det helt enkelt är kortare. Internt varumärkesbyggande, eller på engelska internal branding, presenterar vi i den senare delen av detta kapitel teorier inom detta område. 3.1 Varumärken Varumärken tenderar att beskrivas som ett företags mest värdefulla tillgång (Keller & Lehmann, 2003, s. 30). Detta har resulterat i att under de gångna åren har varumärkesforskning fått allt större intresse och uppmärksamhet (Balmer & Gray, 2003, s. 972). Einwiller och Will (2002, s. 102) menar vidare att varumärken på många sätt skapar värde för organisationen. Värdet kommer bland annat från varumärkets förmåga att differentiera sig i relation till sina intressenter (Balmer & Gray, 2003, s. 973). På så sätt hjälper varumärken kunden att navigera bland de konkurrerande varumärkena (Aaker, 1996, s. 118). Därav utgör varumärken en viktig konkurrensfördel för företag (Keller, 2009, s. 140). Det stora antalet varumärken har bidragit till att varumärken blivit en naturlig del i människors liv. de Chernatony (1993, s. 175) menar att företagens utmaningar är att få varumärket att leva kvar i kundens sinne eftersom varumärket bygger på kundens subjektiva uppfattning av det. För kunden representerar varumärket information som bildar en genväg till kundens minne som bidrar till ökande köpintentioner hos kunden (de Chernatony & Riley 1998, s. 89). Varumärken är kundens unika uppfattning som skapas av stimuli såsom mötet med anställda, hur de är klädda såväl som deras sätt att uttrycka sig (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 183) så det är i mötet mellan kunden och servicepersonal som varumärket förkroppsligas (de Chernatony, 2002, refererad i Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1522). De anställda influerar och påverkar kundens uppfattning av varumärket (Punjaisri et al, 2009, s. 209). I mötet med kunden är det de anställda som förverkligar företagets kundlöften och på så vis uppfyller förväntningarna som kunderna har på företaget (Foster et al., 2010, s. 402). För att företag ska lyckas förmedla sitt budskap till kund så är det därför viktigt att företag lyckas förena de anställda med företagets varumärke (Morsing, 2006, s. 106). Detta går i linje med Harris och de Chernatony (2001, s. 442) som menar att de anställdas beteende kan fungera som en språngbräda till att förverkliga varumärket, eller det motsatta, genom att de inte handlar i enlighet med varumärket kan det försvåra för varumärket att bli trovärdigt och pålitligt. Författarna menar att om alla delar av organisationen, inklusive de anställda som möter kunden, förstår varumärkets identitet så kommer de att vara bättre förberedda att handla till fördel för hur företaget att varumärket ska uppfattas (Harris & de Chernatony, 2001, s. 451). De anställda måste ses som varumärkesambassadörer (Harris & de Chernatony, 2001, s. 441) och att deras förståelse för varumärket såväl som i vilken uträckning de delar företagets värderingar är avgörande för hur de lyckas vara detta (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 183). Enligt Balmer och Greyser (2002, s ) kan ett företag inneha olika identiteter; faktisk, kommunicerad, planerad, idealisk, samt önskvärd identitet. De beskriver de olika identiteterna på följande sätt. Den faktiska, eller med andra ord den av intressenter upplevda identiteten, formas av olika krafter såsom ägarstruktur, organisationsstruktur, 9

18 affärsverksamhet, ledarskap samt utbudet såväl som kvaliteten av produkter och tjänster samt människors värderingar inom organisationen. Den kommunicerade identiteten består av det som företaget väljer att kommunicera i sina kanaler, såväl som av andra spridd kommunikation, så som exempelvis word-of-mouth. Den planerade identiteten innehåller det företaget planerar att intressenter ska uppfatta om dem vad gäller företagets image, rykte och varumärke. Den idealiska identiteten är den position som företaget optimalt borde ha givet de marknadsförhållanden som råder under en viss tidpunkt. Slutligen så är den önskvärda identiteten den bild som ledningen önskar att företaget skulle ha, med andra ord deras vision för företagets position. Balmer och Greyser (2002, s. 75) menar att det är av största vikt att arbeta så att företaget lyckas skapa ett samförstånd mellan organisationens olika identiteter och att detta är ledningens uppgift. Eftersträvansvärt borde därför vara att alla dessa identiteter är så pass sammankopplade att de kommunicerar ett och samma budskap och som i och med det uppfattas likvärt av kunden. Om inte de anställda handlar i enlighet med varumärket så kan detta således bidra till ett gap mellan den identitet som företaget kommunicerar och den identitet som externa intressenter upplever (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 820). För att minska det här gapet menar Punjaisri & Wilson (2011, s. 1522) att det därför är viktigt att skapa en enighet mellan vad som kommuniceras i externa respektive interna källor. Enligt Hatch och Schultz (2003, s. 1050) kan den externa kommunikationen ofta bekräfta den önskade identiteten, snarare än det som företaget faktiskt är idag. Hatch och Schultz (2001, s. 103) menar att kundens uppfattning av varumärket blir väldigt olik den som företaget önskar förmedla, därav uppstår ett gap mellan varumärkets identiteter. Som beror på att kundernas bild av varumärket snarare är baserat på interaktioner med företaget, gamla föreställningar om företaget såväl som word-of-mouth (Hatch & Schultz, 2003, s. 1050). För att skapa en enhetlig bild är det därför viktigt att det som kommuniceras externt går i linje med det som kommuniceras internt (Hatch & Schultz, 2003, s. 1049). Detta går i linje med vad Bitner (1995, s. 247) presenterade som förhållandet mellan extern, intern och interaktiv marknadsföring, genom den så kallade Services Marketing Triangle. Där extern marknadsföring syftar till att skapa löften och den interaktiva marknadsföringen syftar till att uppfylla dessa. Den tredje hörnstenen i triangeln är den interna marknadsföringen som då syftar till att möjliggöra för dessa löften att bli uppfyllda. Figur 1 visualiserar behovet av alla tre delar av marknadsföring. Dessa tre olika slags marknadsföring, menar Bitner (1995, s. 247) är viktiga för att skapa och upprätthålla relationer med kunder. Figur 1 - Services Marketing Triangle (Bitner, 1995) 10

19 3.2 Rebranding Definition av rebranding & anledningar till att företag genomgår rebranding För att förklara rebranding är det lämpligt att utgå från definitionen av branding som kan ses som: a systematically planned and implemented process of creating and maintaining a favorable image and consequently a favourable reputation for the company as a whole by sending signals to all stakeholders and by managing behaviour, communication, and symbolism (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 807). Samma författare förklarar rebranding som ett företags marknadsföringstransformation och beskriver det med andra ord som företagets sätt att skicka ut ett tydligt budskap om att det har skett en förändring (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 807). Ett syfte med rebranding kan vara att företaget vill ändra externa såväl som interna intressenters uppfattning av företaget genom att göra en, eller en kombination, av ändringar i exempelvis namn, benämningar, symboler eller design (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 805). Carrefour, en kedja i dagligvaruhandeln i Frankrike, genomförde rebranding i form av att samla deras olika butikskoncept under samma namn (Carrefour) men med en ändelse utifrån vilken storlek butiken hade (Planet, Market respektive City) (Collange, 2015, s. 178). En annan kedja inom samma bransch ändrade inte bara namn på butiker men även butikernas utseende, utbud samt deras prisstrategi (Collange, 2015, s. 179). Med andra ord kan rebranding vara olika omfattande och innehålla olika delar. Enligt Muzellec och Lambkin (2006, s. 810) finns det olika anledningar till att ett företag väljer att genomföra en rebranding nämligen, en förändring i dess ägarstruktur, i företagets strategi, i konkurrensvillkoren, eller en förändring i den externa miljön. När villkoren att konkurrera på marknaden förändras kan det vara både naturligt och nödvändigt att göra ändringar i företagets positioneringsstrategi och marknadsestetik (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 804). Företagets rebranding kan vara olika omfattande och där en så kallad revolutionary rebranding innebär stora förändringar i både företagets positionering såväl som estetik vilket alltså bidrar till en så stor förändring att det rör sig om en omdefiniering av hela företaget (Muzellec & Lambkin 2006, s. 806). I kontrast kan företaget istället genomgå en så kallad evolutionary rebranding vilket innebär mindre förändringar i både estetiken så väl som i företagets positionering på marknaden (Muzellec & Lambkin 2006, s. 805). Vidare så kan ett företags rebranding omfatta förändringar på olika nivåer inom organisationen från koncernnivå ner till produktnivå (Collange, 2015, s. 179). Muzellec och Lambkin (2006, s. 8209) menar att det finns risker med rebranding och alla försök till rebranding inte alltid lyckas med att övertala företagets intressenter till att anamma företagets nya varumärkeslöfte. Rebranding kan både vara kostsamt och medföra en risk för företaget när det kommer till företagets rykte (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 803). Till och med små förändringar i varumärkets namn kan nollställa åratal av mödosamt arbete som resulterar i stor skada i varumärkeskapitalet (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 804). Genom att inte släppa sina kärnvärden och samtidigt möta nya behov, så kan det resultera i att vissa företag enbart genomgår ytliga förändringar där företagen går miste om möjligheten att ompositionera och utveckla varumärket (Merrilees & Miller, 2008, s. 549). Ett företag som genomgår en varumärkesförändring kan öka gapet mellan 11

20 företagets faktiska identitet och den kommunicerade identiteten vilket resulterar i en icke sammanhängande bild av företaget Process för rebranding Vi har tidigare diskuterat olika anledningar till att ett företag väljer att förändra sitt varumärke såväl som förväntade resultat av en varumärkesförändring. Nedan presenterar vi en modell (Miller et al., 2014, s. 269) som illustrerar rebrandingprocessen och dess tre olika faser. Orsak/Trigger Fas 1 Fas 2 Fas 3 Engagera intressenter Omarbeta varumärket Implementering av nya varumärkesstrategin Resultat/Outcomes Figur 2 - Process för rebranding. Sammanställd från den forskning som Miller et al. (2014) presenterat. Fas 1: Omarbeta varumärket I den initiala fasen i rebrandingprocessen menar Merrilees och Miller (2008, s. 546) att det är av stor vikt att designa sitt nya varumärke utifrån att det ska möta framtida marknadsförhållanden. De menar att det kan vara en utmaning att utveckla varumärket, men ändå förbli det man varit och att det därför handlar om en balans mellan att förvalta och förändra (Merrilees & Miller, 2008, s. 540). Författarna lyfter vikten av att inte fastna i gamla hjulspår och riskera att bli omsprungna av konkurrenter som lyckas hålla sitt varumärke innovativt. I den här fasen menar författarna att det är det är viktigt att inte tappa företagets kärnvärden och att lyckas skapa en övergång från det gamla till det nya. En omarbetning av varumärket kan till och med innebära att företaget behöver möta efterfrågan från ett nytt kundsegment samt balansera mellan att möta efterfrågan både från de existerande kunderna såväl som de nya (Merrilees & Miller, 2008, s. 541). Fas 2: Engagera intressenter Den andra fasen av rebrandingprocessen innefattar att se till att varumärkets berörda intressenter anammar förändringen (Merrilees & Miller, 2008, s. 540). Författarna menar det är av stor vikt att företaget säkerställer att de relevanta intressenterna förstår och anammar förändringarna för att de ska lyckas med att förändra varumärket. För att de anställda ska anamma förändringarna så bör företaget jobba med internt varumärkesbyggande (Merrilees & Miller, 2008, s. 541). Det innebär att de anställda får utbildning och information om varumärket för att kunna handla i enighet med den nya visionen (Punjaisri et al., 2009, s. 217). När de anställda är medvetna och har kunskap om förändringen kommer de att kunna ta del av den och se till att förverkliga den i kundmötet (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 184). Här menar Vallaster och de Chernatony (2006, s. 762) att ledare har en viktig roll att förankra varumärkesförändringen hos de anställda. Fas 3: Implementering av nya varumärkesstrategin Den tredje och avslutande fasen av rebrandingprocessen innebär att företaget implementerar varumärkesförändringen (Merrilees & Miller, 2008, s. 542). Då menar 12

21 författarna att det är viktigt att företaget arbetar metodiskt och att de lyckas skapa en sammanhängande länk mellan alla delar av strategin och varumärket. Därefter menar författarna att det är viktigt att skapa uppmärksamhet bland intressenterna att förändringen har skett (Merrilees & Miller, 2008, s. 541). Merrilees och Miller (2008, s. 541) menar att det kan vara en fördel att denna promotion inte sker i massmedia då det rör sig om en beteende- och attitydförändring. Då menar författarna istället att det är bättre att marknadsföra förändringen genom att kunderna aktivt får uppleva varumärket och på så vis ta del av förändringen. Hur väl företaget lyckas med de tre olika faserna är avgörande för det slutgiltliga resultatet av hela rebrandingprocessen (Miller et al., 2014, s. 273). Då denna studie avser att undersöka internt varumärkesbyggande i en rebrandingprocess så kommer vi sedermera endast att fokusera på fas två. Den delen av rebrandingprocessen innehåller internt varumärkesbyggande vilket går i linje med vad Muzellec och Lambkin (2006, s. 819) menar, nämligen att en rebrandingprocess ska inkludera arbete med att informera de anställda att förstå vikten av förändringen, samt vad de har för roll i implementeringen. Miller et al. (2014, s. 276) menar att för att lyckas med rebranding så är det viktigt att chefer och anställda stöttar det nya varumärket och att företaget därför bör använda sig av aktiviteter för internt varumärkesbyggande. Eftersom vi i vår studie ämnar undersöka hur butikschefer på Coop upplever internt varumärkesbyggande när företaget genomgår en varumärkesförändring, så behandlar kommande del av vår teoretiska referensram forskning inom det området. 3.3 Internt varumärkesbyggande Definition av begreppet internt varumärkesbyggande Trots att tjänstesektorns betydelse ökar har det funnits en tendens att förlita sig på marknadsföringsmodeller som utvecklats anpassade till produkter (de Chernatony & Segal-Horn, 2003, s. 1100). Författarna menar i motsats att marknadsföringsmodeller behöver ha ett botten upp -perspektiv som inkluderar företagets anställda (de Chernatony & Segal-Horn, 2003, s. 1100). Intresset för internt varumärkesbyggande har de senaste åren ökat både bland akademiker och utövare (Punjaisri et al., 2009, s. 210). Inom forskningsområdet internt varumärkesbyggande menar vissa forskare att internt varumärkesbyggande handlar om att marknadsföra varumärket på insidan och att det därför sker i form av aktiviteter från marknadsavdelningen (Drake et al., 2005 refererad i Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1523; Mitchell, 2002) medan andra forskare menar att det krävs koordination mellan både HR och marknadsavdelningen (exempelvis; Punjaisri & Wilson, 2007, s. 60; Hatch & Schultz, 2003, s. 1044; Tosti & Stotz, 2001, s. 30) för att anställda ska förstå och leva varumärket. Einwiller och Will (2002, s. 101) visar på det senare perspektivet av internt varumärkesbyggande, men fokuserar i sin studie på kommunikation då de hävdar att den har en större påverkan på hur företaget uppfattas. Sharma och Kamalanabhan (2012, s. 304) menar att internt varumärkesbyggande handlar om att säkra att anställda transformerar varumärkeslöftet till företagets externa intressenter. Morhart et al. (2009, refererad i du Preez et al., 2017, s. 252) menar vidare att internt varumärkesbyggande är ett sätt att främja varumärket inom organisationen och det är upp till cheferna lyckas få de anställda att identifiera sig med varumärket så att de i förlängningen känner sig som ambassadörer för varumärket. Mitchell (2002, s. 100) menar att internt varumärkesbyggande syftar till att skapa ett emotionellt band hos de anställda till företaget. Punjaisri et al. (2009, s. 213) menar att anställda som identifierar 13

22 sig med varumärket känner sig emotionellt kopplade till företagets framgångar och motgångar. Internt varumärkesbyggande syftar därför till att kommunicera företagets värderingar till de anställda och på så sätt få de anställda att dela dessa tillsammans med företaget (Punjaisri et al., 2009, s. 212) så att de anställda i större utsträckning agerar i enlighet med varumärket (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1532). Merrilees och Frazer (2013, s. 160) sammanfattar det hela och säger att den delade drivkraften hos alla företag som använder sig av internt varumärkesbyggande, är att öka kundens upplevda mervärde. Punjaisri & Wilson (2011, s. 1523) menar att det inte finns någon universell definition av internt varumärkesbyggande men att flertalet forskare är överens om att internt varumärkesbyggande handlar om att på något sätt säkerställa att ett företags varumärkeslöfte anammas av de anställda så att varumärket verkställs i praktiken och i och med det möter de förväntningar som varumärket skapat hos kunden. Detta går i linje med Bitner (1995, s. 247) som menar att internt varumärkesbyggande handlar om att möjliggöra löften. Vilket Papasolomou och Vrontis (2006, s. 39) förklarar i dessa ord: För att ta hand om kunden, måste organisationen först bry sig om dem som tar hand om kunden Ledningens arbete med internt varumärkesbyggande Som ett första steg i internt varumärkesbyggande menar Tosti och Stotz (2001, s. 30) att företaget behöver klargöra hur kundlöftet ska förverkligas i verkligheten. Författarna menar att värderingar inom företaget behöver konkretiseras för att de ska kunna anammas av företagets interna intressenter. Utifrån det kan företaget jämföra hur väl organisationen svarar mot detta i dagsläget vilket förtydligar vad som behöver utvecklas inom företaget (Tosti & Stotz, 2001, s. 31). Författarna menar vidare att högsta ledningens engagemang ofta avtar med tiden och lämnar implementeringen till resten av organisationen med anledning av att de prioriterar andra åtaganden. Men att högsta ledningen i organisationen förstår, stöttar och visar fullt ut att de är hängivna till förändringen är viktigt för att mellanchefer och anställda i organisationen anammar förändringen och i andra ord hur väl organisationen lyckas med sitt interna varumärkesbyggande (Tosti & Stotz, 2001, s. 31). Tosti och Stotz (2001, s. 30) menar att de finns en risk att företag hamnar i fällan att tro att internt varumärkesbyggande enbart är marknadsavdelningens ansvar. Författarna menar istället att internt varumärkesbyggande är mer än en serie budskap uppstyrda av ett företags marknadsavdelning utan att det interna varumärkesbyggandet kräver koordinering och planering på alla nivåer inom organisationen för att förverkliga varumärkeslöftet tillsammans med ledare och dess anställda (Tosti & Stotz, 2001, s. 30). Internt varumärkesbyggande bör inte ses som ett engångs projekt, utan en ständigt pågående process kantad av uppföljning och förändringar för att uppnå önskat resultat (Merrilees & Frazer, 2013, s. 160). Hatch och Schultz (2003, s. 1044) menar att det är viktigt att hela organisationen engageras i internt varumärkesbyggande och de specificerar att det åtminstone krävs koordinering mellan HR-, kommunikation- och marknadsavdelningen, såväl som högsta ledningen. Hatch och Schultz (2003, s. 1059) menar att en omstrukturering inom företaget kan vara nödvändig för att skapa ett arbetssätt där dessa delar av organisationen arbetar närmare varandra. 14

23 Internt varumärkesbyggande kräver planering, engagemang, resurser såväl som tid och är med andra ord inte snabb (Tosti & Stotz, 2001, s. 33). Författarna menar vidare att eftersom företag lägger stora summor på att investera i att utveckla varumärket externt, så är det av vikt att företaget även investerar i internt varumärkesbyggande, då detta är avgörande för att varumärket förverkligas i kundmötet. Mitchell (2002, s. 105) menar att internt varumärkesbyggande ofta bortprioriteras när företaget vill skära ner på kostnader, men att anställdas engagemang för företaget inte ska underskattas. För att lyckas med sitt interna varumärkesbyggande menar Tosti och Stotz (2001, s. 29) att företaget måste förena ledarskap samt arbetssätt inom organisationen, med det som kunderna värderar. Författarna menar alltså att det är många delar inom organisationen som behöver justeras så att de hänger ihop för att organisationen ska lyckas leverera värde till kunden. I linje med detta menar Papasolomou och Vrontis (2006, s. 41) att det är viktigt att hela organisationen tränas och motiveras i att anamma samma kundorienterade fokus då detta kommer att underlätta för den kundbemötande personalen. Författarna förklarar att deras studie visar att det då är av vikt att alla anställda inom organisationen ser varandra som interna kunder då detta kommer att resultera i att den kundbemötande personalen kan leverera högre kvalitet till kunderna. Tosti och Stotz (2001, s. 31) konstaterar att det är ledningens ansvar att se till att möjliggöra för förändringen att bli implementerad i organisationen genom att skapa nya riktlinjer, arbetssätt och sätt att mäta om organisationen har uppnått sina mål. För att få det som är uttalat att bli det som de anställda också agerar efter så är det viktigt att det som kommuniceras internt överensstämmer med andra initiativ inom organisationen (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 190). Eftersom de anställda har en så stor roll i att förverkliga varumärket så är det även viktigt att de inkluderas i att definiera vad varumärket står för (Harris & de Chernatony, 2001, s. 442) Detta menar författarna tidigare har varit enbart ledningens uppgift men att det ligger i ledningens ansvar att initiera en sådan process och att bjuda in de anställda till att ta del i det arbetet. Davis och Dunn (2002, refererad i Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 193) menar i motsats att det är fördelaktigt att det är ledningens ansvarar att utforma varumärkesvisionen och Vallaster & de Chernatony (2005, s. 193) menar att då visionen utformas och kommuniceras från ledningen och nedåt i organisationen så är det större sannolikhet att uppfattningarna om varumärket blir liknande igenom hela organisationen. Anställda kan bättre förstå sin roll i att förverkliga varumärket genom att företaget informerar och låter de anställda få träning i företagets vision, kundlöfte såväl som kundernas förväntningar (de Chernatony & Segal-Horn, 2003, s. 1102). Vallaster och de Chernatony (2006, s. 764) menar att det i många organisationer finns informationsasymmetri inom företaget och att anställda inom organisationen får olika tillgång till kunskap beroende på var i hierarkin de arbetar. I det här fallet menar författarna att företag med sådan informationsasymmetri får det svårare att lyckas med sitt interna varumärkesbyggande, eftersom den kundbemötande personalen riskerar att inte få samma information som högsta ledningen. Detta kan alltså bidra till att förståelsen för varför det är dags att ändra varumärket går förlorad mellan de hierarkiska nivåerna. Mitchell (2002, s. 104) menar att det är viktigt att involvera de anställda och låta de ta del av vad varumärkesförändringen innebär. Författaren förklarar att det är fördelaktigt att företaget i det syftet skapar ett internt forum för detta då det möjliggör för de anställda att kunna dela med sig av erfarenheter samt få svar på frågor som rör förändringen. 15

24 Struktur inom ett företag fungerar som regler och resurser som de anställda kan använda sig av och förhålla sig till för att kunna handla i enighet med varumärket (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 763). Författarna menar vidare att detta på så vis både möjliggör och hämmar både ledare och anställda i deras sätt att handla. Företagets identitet består av fyra olika delar, nämligen, dess kultur, grafiska profil, beteenden såväl som kommunikation (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 767). Företagets identitet skapas av högsta ledningen för att sedan förmedlas ner i organisationen och för att de anställda ska uppleva en konsekvent och sammanhängande bild av företaget så är det viktigt att de fyra olika delarna går i linje med varandra (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 767). Detta instämmer Punjaisri och Wilson (2007, s. 67) med och menar att ett konsekvent och sammanhängande budskap till de anställda gör att deras förståelse för varumärket förbättras och tillägger att det även skapar en gemensam förståelse för varumärket bland de anställda. Balmer (2001, s. 251) menar att företags grafiska profil och logotyp är starkt förknippat med extern marknadsföring, men Vallaster och de Chernatony (2006, s. 768) menar att företagets grafiska profil aktivt kan användas i internt varumärkesbyggande. Författarna menar att företag kan använda sig av denna som ett visuellt element för att förbättra de anställdas engagemang för företaget (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 769). Genom att kontinuerligt använda sig av den grafiska profilen i kommunikation till anställda och kommunicera företagets historia och varumärkeslöfte så kommer det att öka de anställdas förståelse för varumärket och att de kommer närmare samt i högre grad identifierar sig med företagets värderingar (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 769). Författarna exemplifierar detta med ett företag som såg till att lönespecifikationerna, som ett exempel på när företaget hade kontakt med de anställda, alltid packeterades med varumärkeslöftet och annan värdefull information. Att på så sätt använda sig av sådana tillfällen att kommunicera företagsspecifik information, såväl som på ett sätt som är i linje med varumärkets grafiska profil, kommer alltså att signalera ett tydligt budskap till de anställda och öka deras förståelse för och i vilken grad de identifierar sig med företaget (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 769). Författarna utvecklar detta och menar att det även kan skapa en vi-känsla eftersom ord, symboler och föremål som används av företaget blir gemensamma nämnare som de som jobbar på företaget har en gemensam förståelse för (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 769) Ledarens roll i internt varumärkesbyggande Vissa forskare menar att ledarskapet är en av flera viktiga delar av internt varumärkesbyggande (Burmann & Zeplin, 2005; Burmann et al., 2009) medan andra ser ledarskapet som den avgörande faktorn för att motivera anställda och implementera förändring och att ledarskapet därigenom fungerar som en övergripande del i internt varumärkesbyggande (Morhart et al., 2009; Vallaster & de Chernatony, 2006; Merrilees & Frazer, 2013). Det senare perspektivet är det som denna studie har. Ledaren är en viktig länk mellan strategiska beslut på huvudkontor och de anställdas genomförande (Morsing, 2006, s. 106). Författaren lyfter vikten av att ledaren lyckas omvandla varumärkeslöftet till faktisk handling i organisationen och att ledaren därför har en viktig roll i att, genom sina anställda, förverkliga varumärket i praktiken. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 772) instämmer och menar att ledaren och ska fungera som en motor i arbetet med internt varumärkesbyggande och menar att ledaren är den som ska översätta varumärkeslöftet till faktiskt handling. Det är mellancheferna i organisationen 16

25 som leder det dagliga arbetet och har en avgörande roll i det interna varumärkesbyggandet (Tosti och Stotz, 2001, s. 31; Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 193). Därför menar Tosti och Stotz (2001, s. 31) att det är viktigt att i första hand utbilda, involvera och stötta dessa ledare i deras arbete för att de på så sätt ska kunna föra varumärket och förändringen vidare till sina anställda. Detta instämmer Morhart et al. (2009, s. 136) med och menar att utbildning och coachning av ledarna resulterar i att de utvecklar ett ledarskap som innebär att de lever värderingarna. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 775) härlder att ledaren bör ha en holistisk förståelse av varumärket och därigenom en förståelse för alla fyra delar av varumärkets identitet vilken de menar består av företagets; kultur, grafiska profil, normer och beteenden samt företagets kommunikation. Om ledaren har denna förståelse menar författarna att den kan föregå med gott exempel och på så vis översätta varumärket och dess budskap till de anställda (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 777). Detta går i linje med Harris och de Chernatony (2001, s. 446) som menar att om ledaren förstår de olika faktorer som påverkar de anställdas uppfattning av varumärket, så kan de på så vis identifiera vad som kan orsaka dissonans och aktivt arbeta för att minska denna. Det interna varumärkesbyggandet påverkas positivt av ledarens ledarskapsstil genom att den förmedlar varumärkets vision samt möjliggör för sociala interaktioner (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 187). För att få de anställda att identifiera sig med företagets vision så är det viktigt att ledaren är inspirerande och förmedlar en tydlig vision som de anställda känner att de kan identifiera sig med (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 188). Ledaren bör beakta hur den kommunicerar då det, i de sociala interaktionerna, sker genom verbal såväl som icke-verbal kommunikation (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 189). Detta presenterar författarna i en modell vilken vi har valt att inkludera i detta avsnitt (se figur 3) då den illustrerar hur ledarens sätt att leda har stor påverkan på de anställdas förmåga att handla i enlighet med varumärket. Figur 3 - Model of Leadership Based Brand Building (Vallaster & de Chernatony, 2005) 17

26 Vallaster och de Chernatony (2005, s. 190) menar att eftersom de anställda tolkar varumärket subjektivt så är det viktigt att ledaren är medveten om detta för att kunna kommunicera på ett sätt som blir tydligt och förklarande för de anställda. Författarna menar att ledarens verbala kommunikation bör vara tydlig och passionerad, ta hänsyn till olika personers perspektiv såväl vara synkroniserad med övriga budskap för att det inte ska bli missvisande (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 190). Genom sin ledarskapsstil menar Vallaster & de Chernatony (2005, s. 196) att ledare då kommer att kunna fostra varumärkesrelaterade beteenden som kommer att resultera i att företaget i större utsträckning lyckas möta kundernas förväntningar. Vallaster & de Chernatony (2005, s. 190) härleder att ledare inte enbart påverkar genom formella kommunikationsflöden utan också genom icke-verbala interaktioner. Författarna menar att det är viktigt att ledaren är engagerad i hela processen för byggandet av varumärket (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 190). Tosti och Stotz (2001, s 31) instämmer med detta då ledarna ska bidra med det dagliga ledarskapet. Vallaster och de Chernatony (2005, s. 190) menar att det är av stor vikt att ledarens engagemang vidhålls med anledning av att ledaren måste visa att det finns en kontinuitet i sitt engagemang då det visar förtroende till varumärket. Vallaster och de Chernatony (2005, s. 191) menar att för att de anställda ska uppfatta förändringen som naturlig och inte forcerad, så är det viktigt att ledaren inte bara pratar om förändringen utan faktiskt lever varumärket. Med detta instämmer Tosti och Stotz (2001, s. 32) och menar att det inte går att förutsätta att de anställda kommer att anamma förändringen enbart efter att ha fått detta förklarat i ord. Genom att ledaren agerar som en förebild och att förändringen inte enbart blir tomma ord, så kommer detta att leda till engagemang och motivation hos de anställda (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 192). Den tredje delen av den icke-verbala kommunikationen är ledarens förmåga att lita på och möjliggöra för de anställda att ta del av processen (Vallaster och de Chernatony, 2005, s. 192). Detta är i enighet med Tosti och Stotz (2001, s. 29) som menar att om ledaren möjliggör för de anställda att få ta del av, och till och med känna varumärket, så kommer de att kunna skapa sig förståelse för varumärket och de nya värderingarna. Författarna menar vidare att det endast är då de anställda blir aktivt involverade i det interna varumärkesbyggandet som de blir del av processen och kan fungera som varumärkesambassadörer. Vallaster och de Chernatony (2005, s. 192) menar att detta då resulterar i att de anställda blir engagerade i varumärket och kan identifiera sig med det. Författarna menar vidare att om ledaren i sin ledarskapsstil släpper fram och litar på att de anställda kan och vill representera varumärket, så kommer de anställda att kunna utvecklas i sina roller. Vallaster & de Chernatony (2006, s. 762) menar att det är ett faktum att individerna i organisationen tolkar budskap utifrån sin egen erfarenhet och personlighet. Punjaisri och Wilson (2011, s. 1525) menar att personliga faktorer så som ålder, utbildning såväl som hur länge personen har arbetat på företaget påverkar hur väl han eller hon identifierar sig med varumärket. Utöver de personliga faktorerna menar författarna att även faktorer specifika för arbetsmiljön på företaget påverkar, såsom; relationer med kollegor respektive chefer; belöning och ersättning; och slutligen hur väl de anställda uppfattar att de kan arbeta självgående (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1525). Författarna menar att ledare inte får se de anställda som en homogen grupp utan att dessa faktorer påverkar i 18

27 vilken mån och vilken slags aktiviteter varje individuell anställd behöver för att komma närmare varumärket (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1531). Det är viktigt att systematiskt utvärdera företagets interna varumärkesbyggande och exempelvis hur väl företagets utbildningsprogram lyckas förmedla varumärket till de anställda (Tosti & Stotz, 2001, s. 33). För att säkerställa att kunderna upplever det som företaget vill att kunderna ska uppleva av varumärket, och i förlängning alltså att företagets interna varumärkesbyggande är relevant för företagets verksamhet, så är det viktigt att kontinuerligt använda sig av den information som kunderna har (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 771). Med andra ord menar de att företaget ska fråga kunderna hur de upplever varumärket och på så sätt kunna bedöma hur väl de lyckas förmedla varumärket. Harris och de Chernatony (2001, s. 442) instämmer med detta och menar att det är ledarens roll att utvärdera varumärkets rykte bland de externa intressenterna för att säkerställa att företagets identitet kommuniceras på ett adekvat sätt samt att de konsekvent lyckas leverera kundlöftet. Därför menar Vallaster och de Chernatony (2006, s ) att ledaren bör skapar struktur, eller så kallade brand-information loops, vilka syftar till att uppmuntra och möjliggöra för de anställda att dela den information som kunderna delar med sig av i kundmötet. Författarna menar att detta gör att den värdefulla informationen från kunderna blir tillgänglig för hela organisationen, inklusive högsta ledningen, vilket är avgörande för att kunna göra relevanta justeringar. Detta visar på att det inte är tillräckligt att enbart skicka ut budskap genom organisationen och ut mot kund, utan det bör därav även finnas tvåvägskommunikation som skickar information från kunderna och tillbaka i hela organisationen. Vallaster och de Chernatony (2006, s ) menar att företaget på så sätt använder sig av sina anställda som budbärare och med andra ord fungerar som länken mellan organisationen och kunderna. Ledarens roll blir då inte bara att vara den som skickar ut information, men också den som lyssnar och tar in information (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 193) Aktiviteter inom internt varumärkesbyggande Externa intressenter, såväl som anställda möts av den externa kommunikationen och för att inte skapa missförstånd mellan organisationen och de anställda så är det viktigt att företaget kommunicerar internt för att förklara hur den externa kommunikationen reflekterar varumärkets budskap och påverkar de anställdas arbete (Harris & de Chernatony, 2001, s. 451). Mitchell (2002, s. 100) menar att företaget måste förklara den externa kommunikationen till sina anställda så att de förstår hur de ska agera i linje med detta. Dock menar han att de allra flesta företag misslyckas med detta då den interna och externa kommunikationen ofta inte är koordinerad. För att de anställda ska komma närmare företagets värderingar och förstå dess budskap så kan företag i sitt interna varumärkesbyggande använda sig av intern kommunikation och utbildning (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1525; Miller et al., 2014, s. 276). Genom att tydligt förklara budskapet, då kan det inspirera såväl som öka de anställda förståelse för hur deras arbete hjälper till att leva upp till varumärkets budskap (Harris & de Chernatony, 2001, s. 443). Durbin (1994, s. 336, refererad i Harris och de Chernatony, 2001, s. 450) definierar kommunikation som the sending, receiving and understanding of messages [...] the purpose of communication is to gather, process and disseminate information. Harris och 19

28 de Chernatony (2001, s. 450) menar då att kommunikation är avgörande för att se till att skapa en gemensam uppfattning av varumärket genom organisationen. För detta är tvåvägskommunikation är viktigt då det går att utvärdera hur väl budskapet har uppfattats (Harris & de Chernatony, 2001, s. 451) Ledaren kan använda sig av olika kanaler att kommunicera så som e-post, gruppmöten såväl som enskilda möten och skriftligt på papper (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 190) samt anslagstavlor, företagsbroschyrer och dagliga briefings (Punjaisri et al., 2009, s. 217) Vallaster och de Chernatony (2006, s ) menar att utbildning och workshops är viktigt för att skapa förståelse för varumärket hos de anställda. Tosti och Stotz (2001, s.31) menar att det är viktigt att de anställda aktivt får ta del av detta då det kommer att skapa ett naturligt beteende hos de anställda och att detta går i linje med varumärket. Då menar Vallaster och de Chernatony (2006, s. 771) vidare att det är viktigt med återkommande inslag av utbildning och workshops för att skapa kontinuitet. Författarna menar vidare att de anställda ska tränas i verkliga situationer så att de enkelt att relatera till det dagliga arbetet och förstår vad varumärkets budskap innebär för dem i praktiken. Harris och de Chernatony (2001, s. 452) menar att det kan lönsamt att involvera en utomstående tredje part som modererar utbildningarna och workshopen. 3.4 Sammanfattning av den teoretiska referensramen För att beskriva kontexten som studien görs i så väl som det aktuella forskningsområdet så har vi presenterat litteratur som berör varumärken, rebranding såväl som internt varumärkesbyggande. Utifrån detta kan vi se att anställda har en viktig roll i att förverkliga varumärket i mötet med kunden (Punjaisri et al, 2009, s. 209). Ett varumärke kan inneha olika identiteter och att det därigenom kan vara skillnad mellan hur företaget har planerat att kunden ska uppfatta varumärket och hur kunden faktiskt gör det (Balmer & Greyser, 2002, s. 75). Företag kan välja att göra förändringar i sitt varumärke och på så vis genomgå rebranding (Muzellec & Lambkin, 2006, s. 807). För att implementera en sådan förändring i organisationen så är internt varumärkesbyggande viktigt (Merrilees & Miller, 2008, s. 541). Det finns faktorer som påverkar det interna varumärkesbyggandet så som exempelvis ledningens engagemang (Tosti & Stotz, 2001, s. 31) strukturen inom företaget (Vallaster & Chernatony 2006, s. 774) och de anställdas individuella erfarenheter och personligheter (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1525). Sammanfattningsvis visar litteraturen inom forskningsområdet att ledaren har en viktig roll då den fungerar som översättare mellan de strategiska besluten på huvudkontoret och det faktiskt arbetet i verksamheten (Vallaster & Chernatony 2006, s. 762). Då ledaren förmedlar en tydlig bild av varumärket underlättar det för de anställda att förstå och identifiera sig med varumärket (Harris & de Chernatony, 2001, s. 443) och ledaren kan då använda sig av olika aktiviteter, så som kommunikation och utbildning för att förmedla denna bild av varumärket till de anställda (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1525). 20

29 4. Praktisk metod 4.1 Forskningsdesign I undersökningar som ämnar att skapa förståelse för människans roll i samhället, där fokus ligger på individens känslor och upplevelser, så poängterar Bryman (2011, s. 41) att kvalitativa undersökningar är lämpliga. Denna studie avser att skapa en djup förståelse för hur butikschefer på Coop upplever internt varumärkesbyggande och sin roll när ett företag genomgår en varumärkesförändring. Forskningsdesignen som denna studie grundar sig i är därav en kvalitativ fallstudie på företaget Coop Fallstudie Vår studie grundar sig i en vilja att på ett djupgående plan studera ledare och internt varumärkesbyggande på ett företag som genomgår en varumärkesförändring. Utöver att förstå hur ledaren upplever internt varumärkesbyggande och sin roll vill vi undersöka hinder och möjligheter som ledare upplever med att sprida varumärket vidare inom organisationen när varumärket genomgår en förändring. Med ovanstående i åtanke har vi valt att genomföra en fallstudie. En fallstudiedesign innebär att man på ett grundläggande och ingående sätt studerar ett enstaka fall, såsom en specifik organisation eller företag (Bryman, 2011, s. 79) Målet med fallstudien, i form av forskningsdesign, är att genomföra en ingående analys av ett enda fall, och utifrån detta göra en teoretisk analys där fallet refererar till en plats, en organisation eller en arbetsplats (Bryman, 2011, s. 79). Studiens problemformulering lyder: Hur upplever butikschefer på Coop internt varumärkesbyggande och sin roll när företaget genomgår en varumärkesförändring? Studiens problemformulering indikerar att vi ämnar undersöka ett abstrakt fenomen som är bunden till den kontext, plats och situation fenomenet utspelar sig i, detta talar för en fallstudie. Målet är att är att undersöka subjektiva uppfattningar och upplevelser, detta förutsätter att vi på ett ingående plan talar med människor. För att djupgående kunna studera möjligheter och hinder ledare upplever med att sprida varumärket vidare inom organisationen när varumärket genomgår en varumärkesförändring så bedömer vi att det är flera aspekter att behandla, vilka ska förstås och analyseras. När ambitionen är att förstå olika aspekter och djupgående orsaker till varför ett problem uppkommer så menar Gummesson (2000, s. 85) att en fallstudie är en lämplig forskningsmetod. Författaren fortsätter med att en fallstudie är lämplig vid undersökningar som syftar till att vara förklarande, utforskande och eller beskrivande. Saunders (et al., 2007, s. 139) instämmer med att en fallstudie är lämplig vid studier som avser att vara förklarande och utforskande. Merriam (1994, s. 10) menar vidare att en fallstudie är en lämplig metod då forskaren avser att införskaffa sig förståelse för en praktisk problematik i en given situation. På så sätt kommer denna fallstudie, som forskningsstrategi, kunna bidra med värdefulla insikter djupgående förståelse till forskningsområdet. Kvalitativa forskningsstrategier möjliggör utvecklingen av nya kunskaper och insikter (Merriam 1994, s. 19). Därav är denna studie utförd som en kvalitativ fallstudie. Detta är fördelaktig utifrån ett helhetsperspektiv av fallföretaget att undersöka den praktiska 21

30 problematiken (Merriam, 1994, s. 47). Kritik som riktats mot fallstudier som forskningsdesign är att det finns en risk för att studiens resultat blir för detaljerat och ingående (Merriam, 1994, s. 47). En annan begränsning med fallstudier är dess problematik gällande dess generaliserbarhet. Författaren menar vidare att detta är en problematik generellt för de flesta kvalitativa undersökningar och föreslår att man istället bör utveckla ett nytt generaliseringsbegrepp för kvalitativa forskningar. Denna studie ämnar inte finna ett resultat som ska vara möjligt att statistiskt generalisera på en hel population utan syftar snarare till att förstå vilka hinder och möjligheter ledaren på fallföretaget upplever. Vi vill även veta hur dessa hinder och möjligheter uppfattas varpå vi anser att fallstudie är en lämplig metod att använda. Vårt resonemang ligger i linje med Gummesson (2000, s. 85) som menar att fallstudier är en fördelaktig forskningsdesign för studier med forskningsfrågor av förklarande karaktär, vilket vår hur - problemformulering omfattar Semistrukturerade intervjuer Bryman (2011, s. 413) påvisar att en studie med en kvalitativ forskningsstrategi använder sig vanligtvis intervjuer som verktyg för den empiriska insamlingen. Bryman (2011, s. 412) menar att inom kvalitativ forskning är intervjuer sannolikt den mest använda metoden för datainsamling. Saunders et al. (2012, s. 378) säger att intervjuer är lämpliga vid studier vars avsikt är att utforska och skapa en djupare förståelse för studieobjektet. Då vår studie avser att skapa en större och djupare förståelse för forskningsområdet, så är intervjuer ett passande tillvägagångssätt för att samla in empiri till vår undersökning. För att komma fram till vilken typ av intervju som ska användas så måste forskaren avgöra vilken grad av strukturintervjun bör omfatta (Merriam 1994, s. 87). Forskare som använder sig av ostrukturerade intervjuer tenderar att ämna lära sig mer om fallet och komma på frågor till en framtida och mer strukturerad intervju (Merriam 1994, s. 87). Strukturerade intervjuer har stora likheter med enkäter, förutom att intervjuerna sker muntligt, vilket främst används när det är ett stort urval som deltar i intervjuerna (Merriam 1994, s. 88). Författaren menar vidare att helt strukturerade intervjuer innebär att forskaren noggrant planerar intervjun, bestämmer vilka frågor som ska ställas och ordningsföljden på frågorna. I en delvis strukturerad intervju är bara några intervjufrågor och dess ordningsföljd som är bestämd i förväg (Merriam 1994, s. 88). Författaren menar vidare att det är av stor vikt för att forskaren behöver ge utrymme åt intervjupersonerna. Det finns likheter mellan det Bryman (2011, s. 415) kallar semistrukturerade intervjuer det Merriam kallar för delvis strukturerade intervjuer. Semistrukturerade intervjuer tillåter en viss flexibilitet under intervjun, såväl som att de säkerställer att intervjun berör de områden som vår studie täcker (Bryman, 2011, s. 415). I kontrast bidrar ostrukturerade intervjuer till en risk att vi inte kan besvara vår forskningsfråga och strukturerade intervjuer skulle begränsa det utrymme som respondenterna har att ge uttömmande svar (Bryman, 2011, s. 203). För att besvara studiens problemformulering har semistrukturerade intervjuer används som insamlingsverktyg på ett urval av butikschefer på Coop. Internt varumärkesbyggande är på många sätt ett komplext forskningsområde och det är svårt att införskaffa en djupgående förståelse för internt varumärkesbyggande med helt strukturerade intervjuer. Helt strukturerade intervjuer skulle begränsa respondenternas frihet och flexibilitet och vid helt ostrukturerade intervjuer skulle det finnas risk för att att vissa delar av den teoretiska referensramen inte skulle beröras under intervjun. Den flexibilitet de 22

31 semistrukturerade intervjuerna medförde bidrog till att respondenterna inte blev låsta vid existerande teorier utan ökade möjligheten till att generera ny kunskap. 4.2 Urval Urval fallföretag I denna studie ämnar vi undersöka hur ledare upplever internt varumärkesbyggande och sin roll när företaget genomgår en varumärkesförändring. Utifrån detta formulerade vi fyra kriterier för urvalet av fallföretag vilka vi redogör för nedan. Företaget befinner sig under tiden vi utför vår studie i en varumärkesförändring. Företaget har en struktur innehållandes åtminstone ett led av mellanchefer. Företaget har anställda som fysiskt möter företagets kunder och på så vis påverkar kundens uppfattning av varumärket. Företaget verkar inom ett geografiskt område som vi enkelt ta oss till. Coop Sverige AB är en aktör i svenska dagligvaruhandeln som har 650 butiker i Sverige (Coop, 2018). Varje butik drivs av en ansvarig butikschef som fungerar som en länk mellan huvudkontoret och de anställda i butiken. Eftersom en av oss tidigare har jobbat på Coop och därigenom uppfattat att företaget nu befinner sig i en varumärkesförändring, vilket även företagets Års- & Hållbarhetsrapport bekräftar (Coop, 2018), så uppfyllde företaget samtliga kriterier och Coop valdes som studiens fallföretag. Bryman (2011, s. 434) menar att det vid kvalitativa intervjuer är många forskare som rekommenderar målstyrt urval vilket innebär att urvalet görs baserat på kriterier som gör det möjligt att svara på forskningsfrågan. Genom att välja företag med ett målstyrt urval har inte alla företag haft samman möjlighet att bli valt vilket Saunders et al. (2012, s. 261) benämner som ett icke-sannolikhetsurval. Ett så kallat bekvämlighetsurval består enligt Bryman (2011, s. 194) av studieobjekt som finns tillgänglig för forskaren. Eftersom en av oss har arbetat på det valda fallföretaget utgör valet av fallföretag ett bekvämlighetsurval. Baserat på de två urvalen kan vi konstatera att valet av studiens fallföretag är ett målstyrt bekvämlighetsurval. Vi har tidigare beskrivit den förförståelse vi besitter och att denna kan komma att påverka vår studie både negativt och positivt. Att en av oss tidigare har arbetat på företaget och att det skulle ligga till grund för valet av studiens fallföretag kan anses förhastat och att resultatet kan riskera att bli vinklat. Det ska dock tilläggas att vi i början av denna studie och efter den litteraturgenomgång som ligger till grund för studien funderade kring huruvida Coop enligt litteraturen anses genomgå en rebranding såväl som att diskutera huruvida dagligvaruhandeln ansågs lämplig för studien då de anställda inom branschen kan anses ha en mindre betydande påverkan på kundens uppfattning av varumärket. Vi har i samband med detta resonerat kring om det skulle vara bättre lämpat att genomföra denna studie på något annat företag. Efter att ha konstaterat att vi anser att den förändringsresa som Coop genomgår går att definiera som en rebranding såväl som att de i sin års- och hållbarhetsrapport beskriver att de anställda har en betydande roll i denna förändringsresa så anser vi att Coop lämpar sig som fallföretag för denna studie. I den teoretiska referensramen beskriver vi processen för rebranding och att det lämpar sig bäst att undersöka vår forskningsfråga utifrån den andra fasen. Denna fas innebär internt varumärkesbyggande för att få de anställda inom organisationen att förstå och bli motiverade till att genomföra förändringen. Först i fas tre av rebrandingprocessen 23

32 informeras externa intressenter om förändringen vilket för oss utomstående göra att det blir svårt om inte omöjligt att få reda på att företaget genomgår en varumärkesförändring, då vi utan kunskap om företaget inte skulle få tillgång till sådan information förrän företaget redan befann sig i fas tre. Därför anser vi att förförståelsen om att Coop befinner sig i en rebranding har varit värdefull för att genomföra studien och att vi därigenom kan bidra med kunskap från ett pågående skede av internt varumärkesbyggande när företaget genomgår en varumärkesförändring. Vi har förståelse för att vårt målstyrda bekvämlighetsurval av fallföretag påverkar studien så till vida att alla företag inte har haft samma möjlighet att bli valda samt att vi inte kan generalisera resultatet från denna studie till andra kontexter, men detta är heller inte syftet med studien. För att läsaren ska få förståelse för vad som ligger till grund för de olika valen, däribland urvalet av fallföretag är det därför viktigt att vi transparent beskriver detta vilket vi ämnat göra i detta avsnitt Urval respondenter Som ett nästa steg efter att vi valt studiens fallföretag formulerades kriterier som urvalet av respondenter baserades på. Då vi vill göra studien utifrån ett ledarperspektiv har vi därför valt respondenter som jobbar som butikschef på det valda fallföretaget och i och med det har ansvar för butikens anställda. Utöver det har urvalskriterierna baserats på att vi vill skapa en blandning av ålder, kön, erfarenhet från rollen som butikschef samt från företaget och slutligen mellan butikschefer som driver en liten respektive stor butik (av Coop benämnt som Coop respektive Stora Coop). Detta för att vi vill få en så stor spridning som möjligt mellan de valda respondenterna. Då studien utförs med begränsade resurser, däribland tid som en aspekt, så har vi som ytterligare urvalskriterier valt respondenter som jobbar i butiker som för oss har varit geografiskt tillgängliga under studien i syfte att ha möjlighet att träffa samtliga respondenter. Valet av respondenter utgör, likt valet av fallföretag, av ett målstyrt bekvämlighetsurval. Med ett bekvämlighetsurval blir studiens resultat inte möjligt att generalisera och resultatet kommer inte vara representativt för en större population vilket ofta riktas som kritik gentemot bekvämlighetsurval (Bryman, 2011, s. 196). Dock kan vi se att vårt bekvämlighetsurval av så väl fallföretag och av respondenter har underlättat tillgången till viktig information vilket har bidragit till en mer djupgående analys. Bryman (2011, s. 434) poängterar att ett målinriktat urval är i kvalitativa studier att rekommendera. Studiens urval kan även betraktas som ett målinriktat urval då relevanta intervjupersoner har valts ut för att besvara studiens problemformulering. Som tidigare nämnt i vår förförståelse har en av oss arbetat på det valda fallföretaget och samma person är i och med detta ytligt bekant med vissa respondenter. I en sådan situation kan det anses ha uppstått en viss urvalsproblematik då det skulle kunna innebära att studiens resultat riskerar att bli vinklat. Då urvalet har gjorts utifrån specifika urvalskriterier, vilka vi redogjort för ovan, så anser vi att detta har haft betydelse för vår studie. För att ändå försäkra oss om att denna studie inte riskerar att bli partisk har det varit viktigt för oss att säkerställa att vi inte har någon direkt koppling till merparten av de deltagande respondenterna. För att säkerställa att få respondenter till vår studie så ringde vi i ett tidigt skede av vår studie till olika butiker och frågade efter deras butikschef. Vi frågade butikscheferna om de skulle vara intresserade av att delta och i detta skede berättade vi om studiens ämnesområde och syfte samt presenterade vilka vi är. Initialt kontaktades åtta stycken 24

33 butikschefer varav sex svarade att de var intresserade av att delta i undersökningen. Några veckor senare kontaktade vi de butikschefer som svarat ja att delta igen. Detta gjordes även denna gång via telefon och frågade om de fortfarande var intresserade av att delta. Samtliga butikschefer svarade att de fortfarande var intresserade och vi bokade då in en tid och plats för intervju. Efter att vi genomfört dessa sex intervjuer kände vi att vi behövde mer empiriskt material och kontaktade därav ytterligare en respondent som tackade ja till att delta i vår undersökning. Efter att vi intervjuat totalt sju respondenter upplevde vi att vi nått teoretisk mättnad inom ramen för denna studie. 4.3 Intervjuguide & pilotstudie För att säkerställa att studiens relevanta områden behandlas under intervjuerna utformades en intervjuguide (se Appendix 1). Widerberg (2002, s. 68) lyfter att i en intervjusituation fungerar en intervjuguide som forskarens hjälpreda. Trots (2010, s. 71) menar vidare att guiden ska utformas efter teman och inte vara alltför detaljerad. Saunders et al. (2012, s. 386) menar att det är av stor vikt att dessa teman under intervjun ligger i en ordning vilken känns logisk för diskussionen. Med anledning av att vi besitter begränsad erfarenhet av att genomföra intervjuer så har vi därför utformat en tydlig mall för att säkerställa vi under intervjuerna berörde studiens forskningsområde samt att vi lyckas samla in material att analysera. Guiden ska vara det översatta uttrycket som forskarna avser att analysera (Widerberg, s. 68). Eftersom vi använder oss av den semistrukturerade intervjumetoden har intervjuguiden utformats utifrån en naturlig samtalsföljd i kombination med vår teoretiska referensram. Bryman och Bell (2011, s. 476) menar att den semistrukturerade intervjuformen gör det möjligt att frångå intervjuguiden beroende på hur respondenten svarar. Författarna menar vidare att intervjuguiden bör användas som grund men att intervjuprocessen annars är flexibel. Under samtliga intervjuer har vi utgått från vår intervjuguide, men ordningsföljd och följdfrågor har varierat mellan intervjuerna beroende på hur respondenten har svarat och områden som för denne har varit mer intressanta. Att ställa rätt frågor avgör vilken kvalitet den insamlade informationen får (Merriam, 1994, s. 93). I förberedelsesyfte inför våra intervjuer genomförde vi en pilotstudie. Syftet med pilotstudien var att utvärdera vår intervjuguide inför de faktiska intervjuerna. Vår ambition var att genomföra denna pilotstudie med en person som tidigare arbetat på det valda fallföretaget som personalchef men vårt inbokade möte blev dessvärre inställt på grund av respondentens personliga omständigheter. Då vi värderar vikten av att få möjlighet att revidera våra frågor samt justera strukturen så valde vi därför att genomföra intervjun med en student vid Umeå universitet. Denna person studerar vid en annan institution och har därför begränsade kunskaper inom vårt forskningsområde vilket vi ansåg var till fördel då det bättre förberedde oss inför intervjuer med respondenter som heller inte är insatta i det akademiska perspektivet av vårt forskningsområde. Pilotstudien lät oss därigenom upptäcka när frågorna ställdes i en onaturlig ordningsföljd samt de frågor som vi behövde utveckla eller ställa på ett annat sätt. Utifrån detta reviderade vi vår intervjuguide något inför de faktiska intervjuerna samt la till vissa följdfrågor för att ha med oss dessa som stöd i de fall vi eventuellt skulle behöva ställa intervjufrågorna på ett annat sätt. 4.4 Utförande av intervjuer 25

34 Trost (2010, s. 65) menar att det är viktigt att intervjun kan genomföras ostört och att den därför utförs på en plats där respondenten kan känna sig bekväm. Med tanke på detta bad vi respondenterna att själva föreslå en plats för intervjun. De flesta svarade att deras arbetsdagar ofta är väldigt fullbokade och att det därför är bäst för oss att komma förbi deras kontor för att utföra intervjuerna. Merparten av intervjuerna har därför utförts på butikschefens kontor vilka alla har varit belägna i direkt anslutning till butiken. Att intervjuerna genomförts på butikschefens kontor har naturligt medfört att vi passerat igenom butiken på väg till intervjuerna vilket har varit till fördel under intervjuerna då vi lättare kunnat förstå vad respondenten menat när de berättat om den specifika butiken. Detta har medfört att vi har fått en större helhetsförståelse för situationen i butiken och eventuellt har en djupare förståelse än det som i ord sades under intervjuerna. Detta har vi sett som en fördel för det fortsatta arbetet med empiri- och analysframställning. Under studiens gång uppstod det vissa schema-komplikationer vilket resulterade i att de två avslutande intervjuer utfördes via telefon. Då dessa var de sista i ordningen hade vi som nämnt besökt flertalet butiker redan vilket underlättade för att ändå kunna relatera till respondenternas resonemang om exempel från deras butiker. Innan vi startade intervjun tackade vi respondenterna för att vi fått komma, om att vi uppskattar intervjun att ta ungefär en timme, om studiens syfte så väl som att informera respondenterna att de etiska principerna vilka vi förklarar vidare i 4.6 Forskningsetik. Vi frågade respondenterna om vi fick lov att spela in intervjuerna för att använda i arbetet med att sammanställda materialet vilka samtliga godkände. Samtliga intervjuer inleddes med att låta respondenten berätta om sin butik. Denna fråga var både av vikt för oss då den hjälpte oss att kategorisera respondenterna utifrån om de drev en liten eller en stor butik, men denna inledande fråga ställdes också för att den upplevdes som lättsam och respondenten fick prata om något som han/hon hade bra koll på. Vi har båda två tillsammans har genomfört merparten av intervjuerna. Eftersom vi delade in intervjuguiden i två större områden ansåg vi det lämpligt att även dela upp intervjun mellan oss på samma sätt. Vi förklarade inledningsvis för respondenten att intervjun skulle komma att beröra två huvudområden; butiken specifikt och Coop som varumärke i stort. Eftersom vi delat upp de två områdena mellan oss så blev det på så sätt tydligt för respondenterna när vi övergick till det andra området. Den av oss som ansvarade för området ställde frågorna medan den andra personen ansvarade för att föra anteckningar samt fylla i med följdfrågor för att få respondenten att utveckla vissa resonemang. Vi upplevde att samtalen på så sätt blev väldigt avslappnade och dynamiska, samtidigt som vi kände att vi hade struktur mellan oss och kunde säkerställa att vi fått med alla delar som vi ämnade undersöka. Widerberg (2002, s. 112) menar att det är fördelaktigt att vara två under intervjuer då det underlättar att dels hinna med allt som ska göras under intervjun samt att båda forskarna får en bild av respondenten och att detta är fördelaktigt när man senare ska diskutera materialet. Med anledning av detta var det viktigt för oss att vi båda deltog vid så många intervjuer som möjligt. Dock har vi på grund av resursbegränsningar utfört två av våra intervjuer via telefon, vilka vi även valde att genomföra enskilt för att underlätta för respondenterna. Vi upplevde tyvärr att de respondenter vi intervjuade via telefon inte svarade lika utförligt som de som vi intervjuade i butik. Trots detta kände vi att vi fick bra underlag men vi är medvetna om att detta kan vara en nackdel för vår studie och tar med oss detta som en lärdom. Vi har i tabellen nedan sammanställt detaljer rörande de intervjuer vi har utfört och som de två sista raderna visar har dessa telefonintervjuer, dels varit de sista vi har 26

35 utfört samt i så när som på några minuter varit lika långa som flera andra intervjuer. Vi känner ändå att dessa intervjuer har bidragit med mycket empiriskt material men kan notera att det hade varit fördelaktigt att utföra intervjuerna på plats i deras butik så som de andra intervjuerna. Det hade underlättat på så vis att vi hade kunnat delta båda två samt kunna se kropps- och minspråk, vilket har bidragit positivt till de andra intervjuerna. För att förtydliga var det inom ramen för denna studie inte möjligt att undkomma att dessa respondenter intervjuades per telefon då resurser så som tid och geografiska avstånd har begränsat studien. Tabell 1 - Sammanställning av utförda intervjuer Namn Butik Datum Samtalslängd Plats Fredric Coop min Butik Malin Coop min Butik Anders Stora Coop min Butik Björn Stora Coop min Butik Henry Coop min Butik Vivianne Stora Coop min Telefonintervju Agneta Coop min Telefonintervju 4.5 Empiri- och analysframställning I denna studie har butikschefer på Coop intervjuats för att ta reda på hur de upplever internt varumärkesbyggande och sin roll när företaget genomgår en varumärkesförändring. Efter att samtliga intervjuer genomförts transkriberades det insamlade datamaterialet. Att ännu en gång lyssna på intervjupersonernas förklaringar, argumentation och svar samtidigt som detta skrevs ner, bidrog till en ökad förståelse för det insamlade materialet. Med det transkriberade materialet som utgångspunkt sammanfattades intervjuerna vilket har skapat studiens empiri. Enligt Braun & Clarke (2006, s. 16) bidrar den tematiska sammanställningen till ökad förståelse för det insamlade materialet samt att det ökar möjligheten att se mönster och teman i materialet. Vi har sammanställt empirin utifrån de olika respondenterna för att presentera de olika butikschefernas subjektiva uppfattning. Inom varje sådant avsnitt går att följa de olika teman vi sett i empirimaterialet, vilka vi har identifierat genom att bearbeta det empiriska materialet. Dessa teman är framtagna utifrån gemensamma nämnare vi har sett i respondenternas berättelser men även utifrån den teoretiska referensramen. De teman vi har presenterat i empirikapitlet handlar om respondenternas uppfattning om Coop som varumärke och vad de upplever förändras inom organisationen, om deras arbetsdag och vad deras roll i butiken innebär, samt hur de arbetar med att sprida varumärket inom organisationen. Vi har valt att analysera vårt material utifrån teman. Widerberg (2002, s. 135) beskriver tematisering som ett verktyg för att sammanställa och presentera analys. Den tematiska analysen syftar till att på ett ingående sätt reflektera och skapa förståelse för verkligheten 27

36 (Braun & Clarke, 2006, s. 9). Vi har utformat vår tematisering genom ett empirinära förhållningssätt vilket innebär att vi hämtat teman från det empiriska materialet. Enligt Widerberg (2002, s. 145) är denna analysmetod att rekommendera vid de flesta kvalitativa undersökningar. Emellertid har vi i analysen benämnt våra teman i mer teoretiska termer med anledning av att materialet filtreras genom studiens teoretiska referensram. Tematiseringen genomfördes för att vi skulle kunna se det empiriska innehållet, men även för att få syn på vad som inte sades, vilket Widerberg (2002, s. 145) poängterar är minst lika viktigt. I denna del av vår studie kunde vi identifiera kopplingar mellan de olika teman vi sammanställt i empiriavsnittet samt att vi såg två huvudteman - nämligen ledaren och organisationen och att dessa påverkar det interna varumärkesbyggandet. Inom huvudtemat som handlade om ledaren identifierade vi deras kunskap om varumärket, varumärkesförändringen och verksamheten som ett tema, deras engagemang och hur de lever företagets värderingar som ett andra tema samt ett tredje tema om ledarens roll att vara den som översätter budskapet mellan huvudkontoret och butiken. Här kunde vi även se att deras kunskap och förståelse har betydelse för de två kommande teman vilket vi har beskrivit i vår analys. Det andra huvudtemat handlade om organisationen och att prioriterade projekt ges prioritet inom organisationen, företagets organisationsstruktur så väl som sättet de arbetar med informationsspridning och utbildning inom organisationen. Sammanfattningsvis kunde vi identifiera att de två huvudteman som vi identifierade påverkade varandra på så vis att ledarens roll påverkas av organisatoriska aspekter samt att aspekter om ledaren hade en påverkan på hur varumärket sprids vidare inom organisationen. 4.6 Forskningsetik Bryman (2011, s. 131) lyfter att informationskrav, samtyckeskrav, konfidentialitetskrav och nyttjandekrav utgör några av de huvudsakliga etiska principerna vid forskning. Vi redogör nedan för hur vi har utgått från dessa etiska principer och i vår studie förhållit sig till frågor som rör respondenternas frivillighet, integritet, konfidentialitet och anonymitet. Informationskravet Informationskravet innebär att i egenskap som forskare är det av stor vikt att informera berörda personer om studiens syfte och delge information om vilka moment som ingår i studien (Bryman, 2011, s. 131). För att garantera att respondenterna fått information om studien har vi redan i den initiala kontakten såväl som i början av varje intervju berättat för respondenterna om studiens syfte. Därav informerade vi även respondenterna om att de får avsluta sitt deltagande i studien och att de inte behöver ange någon förklaring till detta samt att de kunde avstå från att svara på vissa specifika frågor om så önskades. Vi anser därför att vi har uppfyllt detta krav. Samtyckeskravet Enligt samtyckeskravet är det viktigt att respondenterna är medvetna om deras rätt att bestämma över sin medverkan (Bryman, 2011, s. 132). Vi var därför noga med att vid den initiala kontakten såväl som innan intervjun informera respondenterna att deras medverkan till studien är på frivillig basis. Då samtliga respondenter som har deltagit i studien har tackat ja till att delta vid två tillfällen så anser vi att detta krav är uppfyllt. Konfidentialitetskravet Principen om konfidentialitet anspelar på att alla respondenter i studien och deras personuppgifter behandlas med hög grad av konfidentialitet (Bryman, 2011, s. 132). Därav har studiens samtliga respondenter fått pseudonymer och tituleras efter dessa, vi 28

37 har aktivt valt att inte nämna var respondenterna är butikschefer. Detta har vi gjort för att det inte ska vara möjligt att räkna ut vem respondenten är. Respondenternas arbetslivserfarenhet samt om de driver en butik med butiksformatet Coop respektive Stora Coop har vi fått godkännande av samtliga respondenter att presentera och vi anser därför att detta krav är uppfyllt. Nyttjandekravet Enligt nyttjandekravet ska det material som samlas in enbart användas till att besvara studiens syfte (Bryman, 2011 s. 132). Vi har informerat respondenterna om vårt syfte, att vi ämnar använda vårt empiriska material till att sammanställa vår studie som utgör vårt examensarbete samt att vi inte ämnar använda eller missbruka materialet. Utifrån detta anser vi att även detta krav är uppfyllt. Sammanfattningsvis har vi i samband med intervjuerna vi utfört informerat samtliga respondenter om hur vi förhåller oss till dessa etiska principer och vi anser därför att dessa principer är uppfyllda. 29

38 5. Empiri Inledningsvis presenterar vi respondenterna samt deras tidigare erfarenheter i olika roller i och utanför det valda fallföretaget, samt vilken slags butik de arbetar på idag. Efter det presenterar vi vår empiri per person i vilket det går att utläsa deras uppfattning om varumärket och varumärkesförändringen, deras roll i butiken och hur de arbetar med att sprida varumärket inom organisationen. Fredric Butikschef på Coop med tolv anställda i butiken. Fredric har många års erfarenhet av rollen som butikschef från små och stora butiker och har jobbat på Coop sedan 1981 i olika roller. Malin Butikschef på Coop med 14 anställda. Malin är ny i rollen som butikschef sedan några dagar tillbaka. Hon har tidigare arbetat som biträdande butikschef och har mer än tio års arbetslivserfarenhet från dagligvaruhandeln. Anders Stormarknadschef på Stora Coop med 30 stycken anställda. Anders har arbetat på Coop såväl som andra aktörer inom branschen och har arbetat som medarbetare och butikschef på flera butiker. Den butik Anders arbetar på idag har öppnat för några månader sedan och han har varit med i hela arbetet att planera och färdigställa butiken. Björn Stormarknadschef på Stora Coop med 180 anställda. Han har lång erfarenhet av att arbeta i butik både som medarbetare och butikschef i små såväl som stora butiker. I den här butiken började han arbeta som stormarknadschef för 1,5 år sedan och har fem avdelningschefer under sig. Då helgen är viktiga försäljningsmässigt så arbetar Björn vissa lördagar. Henry Butikschef på Coop med elva anställda och har lång erfarenhet av rollen som butikschef både från Coop och Stora Coop. Däremot är Henry ny butikschef för denna butik och har inte jobbat mer än några veckor i den här butiken. Vivianne Butikschef på Stora Coop med 30 anställda. Har lång erfarenhet från Coop och olika roller inom organisationen, men gick in i rollen som butikschef för 1,5 år sedan. Vivianne arbetar vardagar medan de anställda i butiken arbetar på rullande schema vilket innebär arbete både dag, kväll och helger. På så vis finns det inte anställda som enbart arbetar helger och kvällar. Agneta Butikschef på Coop med 15 anställda. Hon har jobbat på Coop i närmare 30 år i olika roller och olika butiker. För 4 år sedan blev hon butikschef och ansvarar sedan dess för den butiken. Hennes personal jobbar både dag, kväll och helg vilket innebär att hon inte har personal som endast jobbar vissa tider och på så sätt så träffar hon alla anställda regelbundet. 30

39 Fredric Fredric tycker att Coop har börjat prata ett mycket tydligare språk ut mot kund och menar att en stor del i detta är att man har tagit bort flera butiksformat och nu endast har butiker som heter Coop och större butiker som har namnet Stora Coop. Fredric berättar att han tycker att Coop har saknat någon slags uthållighet som han tycker att konkurrenterna har haft. Han menar att Coop har velat hit och dit och bytt namn och så där. Han upplever att det här har gjort att kunderna inte har haft koll och att han fortfarande träffar kunder som pratar om att det är så kul att komma till K- marknad, vilket Fredric förklarar är ett namn som fanns på butikerna för väldigt många år sedan. Han nämner även fler namn och menar att kunderna fortfarande har en bild av företaget som baseras på vad butikerna hette tidigare. Han berättar att den här förändringen gör att det blir tydligare för kunden vad Coop är. Fredric förklarar att det i och med namnbytet även ska se ut på ett speciellt sätt på insidan av butikerna. Han ger ett exempel på att vi ska ha gröna lampor ovanför brödtorget och förklarar att det har blivit väldigt mer styrt och att det är viktigt för att alla butiker ska upplevas på samma sätt. Ungefär som när du köper en hamburgare, det ska smaka likadant om du köper den i Kiruna som om du köper den i Malmö. Det ska inte smaka olika och du ska veta vad du får. Samma gäller när du går in i en Coop-butik. Fredric säger att varumärket står för hållbarhet, bra kundmöte, matglädje och menar att Coop satsar mycket på ekologiska varor. Han förklarar att förändringarna som Coop gör grundar sig i trender och i hur samhället ser ut. Han menar att det ligger i tiden att handla ekologiskt och att man därför satsar mycket på detta inom Coop. Han förklarar också att han tycker att Coop länge har varit duktig på detta, men att man under de senaste åren har blivit bättre på att lyfta och tydligt kommunicera det. Fredric förklarar att i dagligvaruhandeln råder det stor konkurrens och uttrycker det så här: Du hittar ditt mjölkpaket och dina apelsiner i vilken butik som helst idag. Kanske att butikerna varierar i fräschhet och så vidare, men kundmötet det är jätteviktigt för att kunna konkurrera. Fredric har jobbat inom Coop under lång tid och har haft butikchefsrollen både på en stor och fler små butiker tidigare. Han förklarar skillnaden i att man hamnar i andra uppgifter beroende på vad det är för butik. Han förklarar att det är en större personalgrupp på en stor butik och att det är en helt annan organisation. Han förklarar att han i denna butik hoppar in lite överallt och jobbar både på kontoret, bland hyllorna och i kassan. Han förklarar att under åren som stormarknadschef så satt han aldrig i kassan eftersom det fanns personal på varje område som ansvarade för sina områden. Fredric förklarar att rollen som butikschef har blivit mer styrd i och med att mer och mer styrs från Coop Sverige och inte från dem enskilda föreningarna. Han förklarar att de tidigare kallades fria föreningar men att mer och mer kommer centralt ifrån nu för tiden. Han förklarar att det är ett nytt tankesätt och tillägger att det kanske inte är så lätt att ändra på. 31

40 Fredric förklarar han vill att kunderna ska uppleva matglädje och ett bra kundbemötande när de besöker butikerna och att han i det ser sina anställda som verktyg för att förverkliga det han vill att kunden ska uppfatta. Det är ju inte jag som ser till att varorna kommer in på hyllan och att det är fräscht bland grönsakerna och att charken är snygg. Det är ju mina anställda som är duktiga på det där. Och min uppgift är att de ska känna sig motiverade i sina roller. Jag tror det är viktigt att de får förtroende och ganska fria tyglar att, inte i allt men i mycket, men att känna frihet och glädje i det man gör. Och då är min uppgift att stötta och coacha och liksom va bra gjort och ge mycket feedback, både positiv och negativ naturligtvis. Vi brukar säga att om vi tar hand om personalen, så tar personalen hand om kunden Fredric förklarar att han ser att de anställda har ett behov av att få bekräftelse i det dom gör och att det efterfrågas feedback på det man gör. Han förklarar vidare att det både handlar om att lyfta saker som gått bra och saker som gått mindre bra. Han har i och med att han tog över som butikschef infört veckomöten där går de igenom saker som varit bra såväl som mindre bra den vecka som har gått. Han berättar att han låter sina anställda ge bra exempel på något som har hänt i butiken. Fredric förklarar att han inte tycker att faktorer som ålder, utbildning och bakgrund spelar in i de anställdas motivation. Han menar att det finns dom som har jobbat länge som inte är motiverade och precis tvärtom. Fredric förklarar att han inte får premiera sin personal med resor, eller pengar eller så, men att han ibland köper smörgåstårta och firar och han förklarar att det därför är än viktigare att han stöttar och motiverar sin personal. Det handlar ju mer om att fira de små segrarna. Kanske ta ut smörgåstårta en bra försäljningsmånad. Små saker. Och det kan vara gott nog för motivationen. Fredric förklarar att han upplever att veckomöten gör att det blir mer naturligt att ta upp och prata om saker, och uttrycker att det inte blir så märkvärdigt i och med att man inte först måste kalla till ett möte, utan att det är något de träffas på varje vecka. Han menar att det är då är lättare att ge feedback. Fredric förklarar att det är viktigt att förankra förändringen hos de anställda så att de förstår vad den handlar om och varför det är viktigt att göra den här förändringen. Han menar att det är ett jättejobb och att det kräver att man kanske måste gå en charm-kurs och syftar på förändringen de gör med kundmötet och den utbildning som de anställda går. För att lyckas med att förankra det här hos de anställda så menar Fredric att det viktiga är att få kontinuitet och att man pratar om det regelbundet. Han förklarar att det inte får ses som ett projekt utan som ett projekt och att det är något som sker över tid. Han ger ett exempel på att det är en bra idé att ha det som en punkt på varje möte. Det menar Fredric är hans uppgift, att se till så att det skapas kontinuitet kring det här och att det inte blir en dagslända. 32

41 Coop har velat så mycket så det har varit så många bollar i luften och då kan man inte hålla igång alla. Det är lättare att jonglera 2 bollar än 10 bollar. Jag klarar inte det, jag tappar nog 8 av dem. Fredric förklarar att det tidigare inom Coop har varit många olika projekt samtidigt. För att lyckas införa förändringar menar Fredric att det är viktigt att vara uthållig och att fokusera på en sak i taget. Detta tycker han har förändrats inom Coop under de senaste åren och att han upplever att det nu är mer fokus på en sak i taget. Fredric menar att han redan nu kan se skillnad i butiken vad gäller kundmöten. Han menar att eftersom affischerna de har använt sig av som material under utbildningen fortfarande hänger uppe inne i lunchrummet så fungerar de som påminnelse till honom och personalen och att de allihopa just därför påminns och pratar om det regelbundet. Förut har man skickat någon på kurs en dag och så har man förväntat sig att se skillnad och att det ska vara bestående. Han förklarar att kundmötesprocessen är en del av hela organisationen och att alla butiker gör detta samtidigt. Han berättar att det till att börja med är uppdelat i tre steg som sträcker sig över ett år och att de går igenom en del i taget. Fredric förklarar att han haft några anställda som uttrycker att nä men inte nu igen, det här gjorde vi ju nyss eller att vara trevlig är väl inte så svårt och att det då är hans uppgift att förmedla hur viktigt det är att de gör förändringen. Han berättar att han kan känna stöd i att kunna visa siffror på att Coop i undersökningar inte upplevs ha särskilt gott kundbemötande och att det är därför de behöver jobba med det här. Han förklarar också att det såklart finns skillnader mellan de anställdas engagemang och att det finns många som verkligen har förstått det här, medan andra behöver mer utbildning. Malin Malin tycker att Coops varumärke har blivit starkare och tydligare än vad det har varit tidigare. Hon menar att omställningen av butikerna har varit en viktig del i detta och menar att det från och med nu ska se likadant ut i alla butiker. Hon säger att det här är en stor skillnad från tidigare och att hon tror att kunderna upplever att Coop är modernare och uttrycker det som: Vi är mer med i tiden. Hon förklarar att hon tycker att Coop har legat efter under alla år och att det finns konkurrenter som hon upplever har legat steget före med bland annat sortiment. Detta förklarar hon är viktigt för att kunna bemöta kunderna. Hon berättar att hon ofta har upplevt att kunderna har hunnit före oss och syftar på att Coop inte har varit med i svängarna när det handlar om sortiment och utveckling. Hon menar att kunderna har kunnat komma och fråga efter något trendigt, men att det inte har varit något som de haft i sortimentet. Malin berättar att det är stor konkurrens i branschen och förklarar att ett trevligt och hjälpsamt kundmöte i butik därför är viktigt för att kunderna ska välja att handla på Coop. 33

42 Kunderna är ju det viktigaste vi har. Det spelar ingen roll vad vi har för sortiment eller hur butikerna ser ut, om vi inte kan möta kunderna på ett bra sätt. Malin beskriver att hon har samma arbetsuppgifter som sina anställda och att hon spenderar mycket tid i den dagliga verksamheten. Malin förklarar att hon vill att de anställda ska vara sitt bästa jag när de är på jobbet och att det är viktigt att de anställda finns där och att de ska kunna hjälpa kunderna med det de behöver. Malin fortsätter med att beskriva hur hon arbetar för att de anställda ska förmedla detta. Hon säger att det är viktigt att hon är den som föregår med gott exempel och att är hennes roll att hjälpa de anställda så att de förmedlar värde till kunderna. Att skapa en bra atmosfär så att de anställda trivs på jobbet menar hon är viktigt för att de ska trivas och ta hand om kunderna. Malin berättar att som ledare är hon rak och tydlig och att tycker att det ingår i hennes roll att ge feedback till sin personal och hon säger att det kan ske i form av bra jobbat eller det är precis så där vi ska göra. Malin poängterar också att hon på så sätt visar hur de anställda ska göra. Hon säger att det är viktigt att hon peppar och är en förebild för de anställda och förklarar också att det är viktigt att hon påminner sina anställa hela tiden. Vi alla är ju olika människor och alla människor behöver olika saker, olika feedback för att vi alla tar till sig information på olika sätt. Anders Anders upplever att Coop genom den här förändringen vill att kunderna ska uppleva Coop som mer moderna. De vill tvätta bort det som har varit, att olika föreningar har kört med olika skyltar, namn och kläder. Man vill hitta den gröna tråden genom alla butiker. Anders som berättar att han tycker att det tar lång tid att förändra kundernas uppfattning men att det nu är så pass tydligt, med bara de två olika namnen på butikerna, att han tror att det kommer att underlätta för kunderna. Han ger ett exempel kring detta: bara för att vi var dyrare på mjölken 1980, så betyder inte det att det är så idag. Anders säger att han inte tror att de anställda kan kundlöftet utantill, men att de dagligen jobbar med vad kundlöftet innebär. Han ger olika exempel och menar att de sprider matglädje genom att på fredagar bjuda kunderna på olika slags ost i delikatessdisken och på så sätt uppmuntra kunderna till att köpa och njuta av dessa under helgen. Anders menar att de anställda har en roll i att förmedla matglädje. Han förklarar att de kan berätta för kunden att de kan prova crème fraiche till det där, istället för gräddfil och säger att det är ett sätt att hjälpa kunderna att göra vardagen godare. Han förklarar att det är naturligt att jobba med hållbarhet i butiken då de arbetar med att ta vara på alla varor för att minimera matsvinnet. Han förklarar att det primärt handlar om att spara pengar men att det också är ett hållbart tänk, eftersom de använder det de köper in i så stor utsträckning som möjligt. Han berättar att de i deras butik har ett butikskök där de lagar och säljer färdiglagad mat till kunderna och genom att använda mat med kort bäst-före-datum kan de både vara snälla mot miljön och slippa slänga varor de inte hunnit sälja. Han förklarar 34

43 det som: All den här falukorven går ut om två dagar - nämen Sofia, laga lunch på det här idag. Den tredje delen av kundlöftet, nämligen att vara prisvärda menar Anders är en naturlig del av att sköta en butik. Detta för att de såklart vill sälja mycket och få kunderna att komma tillbaka och handla igen. Han berättar att hans avdelningschefer har bra koll på att de kan sätta olika priser och placera varorna på speciella ställen i butiken, för att kunna få kunderna att uppleva att de är extra billiga. Anders förklarar att han spenderar 80 90% av sin arbetsdag ute i butiken och då jobbar med samma saker som de anställda. Detta tror han är viktigt, dels för att de anställda ska känna att han som ledare kan verksamheten och att han vet vad som händer. Men även för att han ska ha en nära relation med de anställda och att han ska se och känna verksamheten utantill. Resten av sin arbetstid spenderar han på sitt kontor och går igenom försäljning, kampanjer och följer upp hur det går för butiken. Han förklarar att hans dörr alltid är öppen för att de anställda ska kunna komma och prata med honom. Anders butik öppnade för några månader sedan och han förklarade att det redan från början var viktigt för honom att införa veckomöten. Detta för att det särskilt i uppstartsfasen har varit mycket att gå igenom med personalen, men även under senare skeden. Han menar att det är viktigt att ständigt hålla anställda så väl som sig själv uppdaterade om vad som händer i organisationen och i butiken. På veckomötena går han igenom försäljning och siffror med personalen för att de ska förstå vad som gått bra och mindre bra och hur de kan göra nästa gång. Anders förklarar att det här också är ett viktigt sätt för honom att få höra hur de anställda upplever att det går, dels vad de får höra från kunderna men också hur de upplever sin arbetsplats och hur det funkar i gruppen. Anders förklarar att det är lätt att hamna i invanda mönster och att han i andra butiker han jobbat i ofta fått höra varför nu då, inte igen och va han ska det här va lönt för när han introducerat något nytt. Det är ju lite överdrivet nästan, med de här mötena men det är ju jätteviktigt. Anders förklarar att han upplever att det är ett dilemma att informera sin helg- och kvällspersonal. Anders förklarar att det är en svår nöt att knäcka att alla ska få ta del av det här. Han förklarar att den personal som jobbar kvällar och helger inte är delaktiga när de har måndagsmötena. För att försöka lösa detta säger han att han har större möten någon gång ibland och att han försöker uppdatera en pärm med aktuell information. Han förklarar att de som jobbar då inte får lika mycket information och att han kan skicka ut viktiga meddelanden via en app som de är anslutna till. Anders berättar att han har måndagsmöte med sin chef så allting sitter ju ihop hela vägen och min chef har ju då möten med sin chef. Han förklarar att det är via mötena med sin chef som han får ny information. Han förklarar att han även har Skype-möten med sin chef och alla butikschefer i regionen som driver varsin Stora Coop-butik. Anders förklarar att han har upplevt när de gjorde förändringar i medlemsprogrammet för några år sedan, att istället för att informera stort om vad det är som sker och hur det kommer gå till så hamnar det i det finstilta någonstans. Detta menar Anders leder till att kunderna blir misstänksamma och att de känner att Coop inte är ärliga. Han förklarar 35

44 att det handlar om kundernas förtroende för Coop och att det försämras när de gör såna här förändringar utan att tydligt förklara detta för kunderna. Detta påverkar deras arbete i butik och han uttrycker det som: Vi är ju som bakbundna här i butik, vad ska vi göra? Ja men ring det här numret så får du hjälp och så svarar kunderna att det tar sex timmar innan de svarar eller att de har suttit i telefon hela dagen. Anders berättar att det finns vissa saker som de ibland känner att de inte har så stor del i i butiken. Han ger ett exempel med medlemskorten som nyligen har förändrats. Han säger att det är något som styrs från centralt håll och att de får den här informationen skickad till sig från huvudkontoret. Han förklarar att det i och med detta har blivit ett väldigt missnöje bland kunderna och att de kommer in till butiken för att få hjälp. Anders brukar då förklara för kunden att det inte är de i butiken som sköter det här och att kunden måste vända sig till de som ansvarar för detta. Han beskriver det som en svår situation för att han inte kan hjälpa kunderna mer än att hänvisa dem till de telefonnummer och Facebooksida som finns att ta kontakt med den avdelning som sköter detta inom Coop. Han förklarar också att han ofta kan känna att de som kommer till honom och frågar inte är den målgrupp som han tänker är stora användare av Facebook och att det då känns svårt att hänvisa till den kanalen, även fast han vet att det brukar vara det snabbaste sättet att få svar på sina frågor. Anders förklarar att den här omställningen av butikerna och att skapa en grön tråd genom hela landet är en förutsättning för att det ska gå att ta nästa steg. Det har skett en jätteförändring på många delar [...] men framförallt att man gjort ett jättejobb med att bygga om, köpa nya och renovera butiker och dess utrustning. Att vi har bra butiker som vi kan stå för och sen kan vi börja konkurrera. Anders säger att han, såväl som de anställda som tidigare har jobbat för en konkurrerande butikskedja upplever att Coops system, så till vida arbetsredskap, är lite gamla och sådär. Anders säger att det är stor skillnad på hur man inom organisationen arbetar för att förankra det goda kundmötet i organisationen. Han beskriver tidigare projekt som punktinsatser men att det är mer kraftfullt det man gör nu. Det är så mycket satsat från hela organisationen, så nu kommer man inte att ge sig förrän man är i mål. Han beskriver också att det är skillnad från och med nu att man tar ett helhetsgrepp om det här. Han förklarar att det här projektet rör samtliga anställda på Coop, chefer inkluderade, såväl som de som jobbar på kontor och i stort sett aldrig möter kunder. Han beskriver det som att det ger en oerhörd tyngd i det här, i jämförelse med tidigare. Han förklarar att det här är en del av schemaläggningen och att det ska pratas om detta på varje möte och att det även ska finnas med på protokoll efter deras möten. Han jämför med försäljning, som tidigare har fått väldigt mycket fokus på såna här möten och att projektet det goda kundmötet ska få lika mycket fokus som försäljningen. Detta menar Anders är avgörande för att förankra det här i organisationen. 36

45 Björn Det var förvirrande för vissa kunder med Coop Nära, Coop Konsum, Coop Forum och Coop Extra Björn menar att det i och med denna förändring blivit lättare för kunderna och att ha enbart två butikskoncept skapar en helhet. Björn berättar om Coops långa historia och att de sedan länge jobbat för att vara den goda kraften i dagligvaruhandeln i Sverige. Han jämför Coop som kooperation med konkurrenter som är privatägda och menar att Coops verksamhet gynnar folket. Björn menar att kunderna väljer att handla på Coop baserat på i första hand närheten till butiken och menar att många av kunderna är de som bor i området. Men eftersom han driver en Stora Coop så förklarar han att kunder kommer för att storhandla och därför ofta kommer med bil och i och med kan komma från andra områden också. Förutom närheten till butiken så menar Björn att värdskapet i butiken är otroligt viktigt, och till och med avgörande, för att kunderna ska komma och handla hos dem. Han säger att om man känner sig välkommen, så kommer man komma tillbaka och handla igen. Han tillägger att det är viktigt att bli bra bemött igenom hela butiken, från att kunden kommer in i butiken till att hen betalar i kassan och lämnar butiken. Björn pratar om sitt chefsteam och att de tillsammans driver butiken och nämner flera gånger fem butiker i en och syftar till de fem olika avdelningarna och hur viktigt det är att alla de fungerar var för sig, men också tillsammans. Han berättar att han i första hand pratar med chefsteamet så att de säger samma som honom. Han beskriver att han ofta själv är med på mötena som avdelningscheferna håller med de anställda. Björn berättar också att innan han började som butikschef på den här butiken så spenderade avdelningscheferna en stor del av arbetsdagen på sina kontor. Detta såg han som ett problem och att han förändrade detta så att de nu spenderar större delen av sin arbetsdag ute i den dagliga verksamheten. Björn berättar att det är jätteviktigt att han i egenskap av ledare är en förebild för de anställda i butiken. Han poängterar att han inte kan kräva att de anställda ska agera på ett visst sätt utan att det inte gäller honom själv och därav är det viktigt att han tänker på att vara en förebild varje dag. Björn berättar också att han spenderar väldigt mycket tid med att arbeta tillsammans med de anställda och på så sätt kan rätta till brister han identifierar. Han fortsätter med att förklara att det är viktigt att han också har uppföljning. Han kan inte bara lämna de anställda med en massa information utan måste kolla så att de anställda inte glömmer vad han säger. Björn säger också att han inte bara kan kritisera någon utan måste vara tydlig med att förklara grunden till kritiken och samtidigt berätta för den anställde hur den ska göra istället så att det blir rätt nästa gång. För honom är det viktigt att han är tydlig gentemot sina anställda. Björn berättar att när han började som butikschef på den här stora butiken efter att ha jobbat på flera mindre butiker tidigare, så kände han att det var väldigt grupperat mellan de olika avdelningarna. Han förklarar att personalen då berättade för honom att de känner att det är en så stor butik och att de inte känner varandra. Björn införde därför att alla skulle börja hälsa på varandra och att mixa borden i fikarummet så att de började interagera med varandra. Han beskriver att det här är viktigt för att i slutändan kunna ta hand om kunden om vi inte känner varandra kan vi inte ta hand om våra kunder heller. 37

46 Och då måste vi få in i kulturen här i butiken att vi åtminstone hälsar på varandra. Det tycker Björn har blivit mycket bättre och att de idag är ett stort team. Han förklarar dock ändå att det är som att driva fem butiker i en och syftar på de olika avdelningarna inom butiken, men att personalen känner varandra på ett helt annat sätt idag. Björn beskriver sin roll som den som är ansvarig för att ta hand om sin personal, så att de kan ta hand om kunderna. Björn berättar att han jobbar lördagar ibland för att han har så många anställda och att det är viktigt för honom att han är synlig bland dem såväl som att lördagar är stora försäljningsdagar och därför är det bra att han som ledare är på plats i butiken. Björn tar upp att de besöker andra butiker i andra delar av Sverige för inspiration och för att lära av varandra. Björn beskriver att han upplever att det är problematiskt att Coop satsar hårt på en affärsidé och sedan två år senare skrotar den och hittar på något annat. Hela tiden. Jag gillar inte det här att man ändrar så mycket saker och ting. Han förklarar att ett kortbyte som nyligen skett är ett exempel på detta. Han berättar att han och hans personal möter kunder som är irriterade och säger att de inte har fått tillräcklig eller tydlig information från Coop om detta. Han förklarar att alla medlemmar har fått informationen hem i brevlådan men att kunderna ser inte denna, det är många som inte tittar utan kastar det direkt. Han tillägger att han tycker att man kanske skulle ha gjort på något annat sätt. Björn beskriver svårigheten i att bemöta kunderna när det sker förändringar som de inte har något inflytande över. Det här med kortbyte, det kan förstöra jättemycket för värdskapet i butiken och det kan ha en jättestor negativ påverkan Björn berättar att han även använt sig av runda samtal och att det medvetet inte finns ett bord i mitten. Detta har han lärt sig på en ledarskapsutbildning säger han, att det automatiskt blir bättre diskussioner om det inte finns någonting emellan de anställda samt att de inte kan sitta och luta sig mot bordet. I stället lutar de sig tillbaka och berättar öppet om hur de tänker. Detta menar han är viktigt för att det ska skapas en dialog mellan de anställda och att de verkligen pratar om vad ett gott kundbemötande innebär för dem. Henry Det hör ihop på något vis, prisvärd, hållbar matglädje Henry förklarar att Coop inte har förändrats avsevärt som arbetsplats, men han säger att man märker av att det är mer styrt uppifrån. Han säger att man ständigt blir påmind om det man behöver göra, både vad gäller personalen och driften av butiken. Han ger exempel på att de nuförtiden blir påminda om att det är dags att genomgå speciella utbildningar och att det i butiken är lätt att tänka att äh, den gick vi ju nyss men säger att åren går fort och att det därför är bra att bli påmind om sådant. Henry beskriver att en stor del av hans arbetsdag går ut på att hjälpa de anställda med att butiken alltid är tipptopp samt att säkerställa att kunderna upplever att de anställda har ett 38

47 gott bemötande. Därav spenderar Henry en stor del av sin arbetsdag i den dagliga verksamheten tillsammans med sina anställda. Henry lyfter att Coop vill satsa på näthandel och att man därför gör reklam för Coop.se, och för Stora Coop istället och menar då att reklamen i TV inte rör hans butik. Han förklarar att hans fokus ligger på att det ska gå bra för hans butik och att de ska nå de uppsatta målen, men förklarar att på det stora hela samarbetar vi ju. Men han lyfter att det blir besvärligt när kunderna kommer in och har sett ett pris på reklamen och att han och hans personal får förklara att det inte gäller i hans butik som är butikskonceptet Coop. Men det blir ju kanske mer enhetligt om alla heter samma Förändringarna som sker kopplar Henry till att det nu för tiden ska vara enhetligt och att kunden ska förstå att det är ett Coop. Han förklarar att han även till butiken får reklammaterial för Coops näthandel, men han förklarar att det känns som att det inte finns någon anledning att göra reklam för något som inte gynnar vår butik och att för mig känns det inte rätt, jag vill satsa på den här butiken och han säger att han vill uppnå sina mål och sin försäljning. Henry beskriver att många av deras varor vinner bäst-i-test och han därför vill visa upp de här produkterna i butiken och sälja mer av dessa. Han brukar även bjuda på chips från deras eget varumärke på fredagar för att låta kunderna smaka hur goda de är. Han menar att det är ett sätt att visa upp Coops varumärken och visa att de är ett alternativ till andra varumärken och att de på så vis är ett sätt för dem att få kunden att få upp ögonen för dessa produkter. Henry förklarar att det är en konkurrensutsatt bransch och att det gäller att ha rätt produkter till rätt pris. Han säger dock att det är fortfarande så att vi vill vara en hållbar matvarukedja som inte vill satsa på sånt som inte är bra på något sätt. Han menar då att de inte säljer vad som helst, bara för att sälja utan att det är viktigt att det fortfarande klingar med varumärket. Henry förklarar att han uppfattat att många kunder upplever Coop som dyra och han ger ett exempel på att kunderna brukade kalla dem för dyr-konsum. Han menar att man därför måste jobba med själva prisperceptionen hos kunden. Han förklarar att de i butik har en viktig roll i detta då de kan välja vilka varor de gör reklam för på skyltar utanför butiken samt vilka produkter de väljer att exponera på exempelvis gavlarna av hyllorna i butiken. Det här menar Henry att man har blivit bättre på genom åren, och att butikerna nu för tiden är duktiga på att välja att exponera de varor man är riktigt billig på. Han ger ett exempel att sätta upp Oxfilé för 299kr/kilo, nä det signalerar inte att butiken är billig på samma sätt som om du sätter ut att du säljer läsk för 5 kr flaskan eller något sånt där. Han menar att det gäller att välja rätt artiklar och skylta rätt budskap som berättar för kunden att butiken är billig. Detta menar Henry att han har jobbat länge med i de butiker som han har varit butikschef för och att han har märkt förändring hos personalen. Han säger att personalen har lärt sig precis vilka varor och hur man placerar dem i butiken för att uppfattas som billig. Henry förklarar att varje förening tidigare kört sitt eget race men nu kommer ju allt från Stockholm och sprids över Sverige och menar att det då sprids ut på ett effektivare och 39

48 lönsammare sätt. Han ger ett exempel med arbetssätt, så som checklistor för vad som ska göras varje dag i butiken. Han förklarar att de har jobbat så här under en lång tid men säger att det är bra att hitta ett gemensamt arbetssätt över hela landet. Han säger att han vet att det ger effekt att arbeta mot samma mål och med samma rutiner. Så även om han tycker att det kanske inte behövs att någon säger till dem hur de ska jobba, eftersom de har så bra system för det, så menar han att han kan se vinsterna i stort att arbeta för att alla gör på samma sätt. Henry berättar också om projekt det goda kundmötet och att poängen är att det är de anställda som ska komma på det själva, alltså att mötena inte går ut på att någon ska berätta för de anställda att nu ska vi göra såhär och såhär, utan att det är viktigt att det är en dialog och att de anställda själva får komma med idéer och att man diskuterar tillsammans i gruppen. Vivianne Vivianne beskriver sig själv som en driven och engagerad ledare. För henne är det viktigt att hennes anställda upplever henne som en förebild. Vivianne förklarar vidare att det är viktigt för henne att tänka på hur hon tar hand om kunderna eftersom de anställda ser hur hon gör. Vivianne beskriver att för att de anställda ska uppleva henne som en förebild behöver hon spendera en stor del av sin arbetstid i den dagliga verksamheten, dels för att se vad som försiggår i verksamheten och för att hon ska kunna coacha sina anställda. Coaching kan ske i form av hade du kunnat gjort på något annat sätt eller hur tror du att de upplevde det där?. På så sätt medvetengör hon hennes anställda att det är viktigt att tänka på detta i varje möte med kunderna. Vivianne beskriver att hon tycker att det är viktigt att följa upp deras arbete med personalen, till exempel hur olika kampanjer gått. Att följa upp är jag väldigt noga med. Jag ger väldigt mycket feedback, både när jag inte är helt nöjd och när jag är väldigt nöjd. Det behöver inte vara att man har byggt världens största exponering i butiken, utan det kan också vara något litet. Jag tänker väldigt mycket på det här och försöker berömma någon varje dag och försöker alternera lite, så att alla får feedback. Detta menar Vivianne leder till att personalen upplever att det är lätt att prata med henne och att de blir uppmuntrade till att komma till henne med idéer och tankar. Hon säger att hon ofta får höra att hon är lätt att prata med och att de upplever att hon lyssnar på vad de har att säga. Vivianne beskriver att det inför sommaren när de har många sommarjobbare i butiken, är viktigt att de fast anställda blir förebilder och lär de nya att bemöta kunden på ett bra sätt. I samband med detta berättar Vivianne att hon därför pratar med de anställda om detta på mötena så att alla anställda har förståelse för detta innan de nya medarbetarna börjar. Vivianne berättar att hon i sin tur har möten med sina chefer. Vivianne menar att det finns så många bra exempel på olika butiksexponeringar och hur de har gjort i andra butiker och att de borde hitta ett sätt att dela med sig av dessa mellan butikerna i större utsträckning. Vivianne berättar att det här är något som hon gärna skulle vilja få som en del av mötena när de träffas eller skypar med sin chef och de andra butikscheferna. 40

49 Vivianne beskriver att Coop under de senaste åren har satsat mycket på sina egna varumärken. Hon förklarar att varumärkena Coop och Änglamark får nya fina produkter och att hon tycker att det är väldigt kul. Vivianne tycker att det är viktigt att kunna ta in varor som passar den lokala marknaden. Hon ger ett exempel på att Coops reklamkampanj 4-för-80 med förutbestämda varor och recept ibland är svårt att förverkliga i butik för att hon tycker att produkterna inte passar hennes marknad. Men hon berättar att de brukar använda sig av de recepten ibland och då bygga upp det på en gavel och försöka sälja detta till kunderna. Men hon poängterar att det är viktigt att det är varor som hon tycker passar den lokala marknaden, alltså varor som hon vet att deras kunder köper. Vivianne beskriver att det har skett en stor förändring i arbetssätt och att det nu för tiden är mycket mer fokus på kunden. Vivianne beskriver att det här kundfokuset har ökat i och med omställningarna och att det är något som alla butiker gör gemensamt. Hon förklarar att det ska stärka varumärket och att det därför är viktigt att alla butiker gör denna förändring samtidigt. Det är ett större fokus på kundmötet nu, än vad det var när jag började jobba på Coop. Det är en förändring i arbetssätt över huvud taget. Det pratas mycket mer om det idag och är ju något som är superviktigt och därför är på agendan varje dag, vilket det inte alls var när jag började på Coop. Om man står vid hyllorna och packar upp varor, att man då sticker ut huvudet och hejar när nån går förbi. Och att man är mer på, och frågar om kunderna söker någonting. Det har ju blivit ett fokus på det ekologiska, våra ekologiska varor. Änglamark har ju vunnit massa med priser och har varit ledande de senaste åren. Så det har ju varit Coop på det sättet. Coop ska kännas modernt. Konsum hänger ju kvar liksom, gammalt. Så det känns ju som att man har gjort en liten resa i modernisering i varumärket kan jag tycka. Mer modernt, lite fräschare. Jag tycker inte Coop kändes som det tidigare när jag började jobba på Coop. Agneta Agneta förklarar att Coop är medlemsägt skiljer dem från konkurrenterna, men att hon tycker att den yngre generationen inte har så bra uppfattning om att Coop är medlemsägt. Hon berättar att kunderna kan vara med och påverka sina butiker genom ägarombuden, men att hon har uppfattningen om att det nog inte är så många som utnyttjar det idag. Agneta beskriver att kunderna ska får en bra upplevelse när de besöker butiken och att de ska bli trevligt bemötta. Hon tillägger att det också handlar om att de ska få med sig de varor som de efterfrågar och att personalen har en viktig roll även här. Finns inte just den varan kunden söker, så vill jag att de ska få ett tips från min personal. Alltså att kunden får ett alternativ med en vara som personalen har testat och tycker funkar lika bra. Istället för att de enbart säger nä, tyvärr den är slut. 41

50 Agneta berättar att hon inte arbetar under helgerna men att hennes anställda har rullande scheman och att hon därför inte har personal som enbart arbetar på kvällar och helgerna. Hon menar att alla därför i större utsträckning kan vara med på möten som hon håller i. Agneta berättar att hon och de andra butikscheferna i hennes region som driver butiker inom butiksformatet Coop har veckomöten med deras gemensamma chef. Agneta berättar att de även har möten med Coop Sverige med information om de olika inköpskategorierna där de berättar om den senaste informationen som rör respektive avdelning. Agneta säger att de ofta har telefonmöten för att bespara de resor som det hade inneburit och att det är en del i Coops hållbarhetsarbete. Agneta beskriver att de ändrade arbetssätt för hur de jobbar i butiken i och med omställningen. Med det nya arbetssättet så frigör de personalen så att de spenderar mer tid i butiken än tidigare när mycket av arbetsdagen spenderas i bakutrymmen med att slänga skräp och hämta nya varor på lagret. I och med det nya arbetssättet så gör en person alla de arbetsuppgifter som sker i kulisserna, medan övriga i personalen jobbar med att plocka upp varorna på hyllorna ute i butiken. På så sätt syns de i butiken och finns tillgängliga för att även heja och hjälpa kunderna. Att personalen får mer tid till kunderna menar Agneta är bra, eftersom det är så viktigt för att få nöjda kunder. Agneta beskriver att de inför detta projekt har fått andra direktiv från regionkontoret. Hon beskriver det såhär: Man fick aldrig tydliga föreskrifter att såhär ska vi göra i alla våra butiker. Utan då fick varje butikschef gå till sin butik och göra sin grej och då tolkas det ju på olika sätt. För så är det ju med all information som man får, alla tolkar ju det på olika sätt. Och då vart det ju olika på alla butiker, alla gjorde olika och ingen gjorde likadant. Nu är det mer att alla gör det på samma sätt, men ändå på sitt eget sätt. Men huvudbudskapet är detsamma. Och sen är det även uppföljning, vad hände, vad gjorde ni, och vi delar med oss av våra bästa exempel. Agneta beskriver att de jobbar med kundmötesprojektet i hennes butik och beskriver det såhär: Vi jobbar i workshops. Dom anställda får påverka själva och komma med förslag och idéer. Alla blir mer delaktiga, och vi blir som ett team och då blir det roligare att jobba. Nedan har vi sammanställt det som rakt igenom varit genomgående för samtliga respondenter. Samtliga respondenter berättar att de har fått utbildning i kundbemötande och att i sin tur kunna förmedla det här vidare och utbilda sina anställda. De har samlats tillsammans med andra butikschefer i samma region för att gå igenom det här och få utbildning i hur de ska ta det här vidare till sina butiker och utbilda sina anställda. De beskriver att de än så länge har gått igenom första steget i denna utbildning och efter det har utbildat personalen i det som är det första steget. De beskriver att de inte vet vad de kommande delarna av projektet innebär och de förklarar att utbildningen gjorde att de kände sig väl förberedda att utbilda sin personal. 42

51 6. Analys I detta kapitel återfinns analysen vi gjort av vårt empiriska material med hjälp av innehållet i vår teoretiska referensram. Vi har valt att tematisera vår analys utifrån individuella såväl som organisatoriska teman, vilka vi ett i taget presenterar i detta kapitel. 6.1 Ledarens roll Kunskap om varumärket, varumärkesförändringen & verksamheten Vi tolkar att butikscheferna delar uppfattningen om att varumärkets ambition är att vara den goda kraften i svensk dagligvaruhandel. I och med detta anpassar matkedjan sitt produktutbud utefter hållbarhet och deras egenmärkesvaror lyfts fram som exempel på deras hållbara sortiment vilka butikscheferna vill exponera i butiken. Dessutom förstår respondenterna att Coops löfte till sina kunder är att de ska leverera prisvärd, hållbar matglädje dock kan vi se att butikscheferna tolkar olika hur detta ska förverkligas i butik. Vi kan konstatera att respondenterna förstår varför företaget genomgår förändringen av varumärket och de beskriver att de förstått att Coop vill upplevas som mer moderna och att det ska vara enklare för kunden att uppfatta vad Coop står för. För att de ska lyckas med detta, så förklarar respondenterna att det är viktigt att alla butiker ska se ut på samma sätt och att man som kund ska få samma upplevelse oavsett var i landet man besöker en Coop-butik. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 775) menar att det är viktigt att ledaren har en holistisk förståelse för varumärket. Respondenterna påvisar en bred och gemensam förståelse för varför varumärket behöver förändras vilket vi kan tolka ger respondenterna bra förutsättning för att implementera förändringar i den dagliga verksamheten. Miller et al. (2014, s. 279) menar att ledarskap är avgörande för hur varumärkesförändringarna implementeras och hur dessa anammas av företagets anställda. Detta går att tolka som att butikschefernas förståelse underlättar för dem att motivera sina anställda till denna varumärkesförändring samt även att implementera denna i verksamheten. Respondenter beskriver att de jobbar en stor del av sin arbetsdag ute i butiken tillsammans med de anställda. De beskriver att de har många års erfarenhet av att arbeta på Coop och flera respondenter har arbetet i olika butiker samt haft olika roller. En respondent beskriver att hon jobbar så nära sina anställda att hon både är chef, kollega och kompis. En annan respondent beskriver att det är viktigt att jobba bland de anställda för att de ska känna förtroende för honom som chef samt att han på så sätt kan observera vad som faktiskt händer ute i butiken. Utifrån detta går det att tolka att respondenterna har stor förståelse för de anställdas arbete såväl som den dagliga verksamheten. Detta går i linje med det Vallaster och de Chernatony (2005, s. 191) menar att det är viktigt att ledaren i förändringar förstår de anställdas verklighet och dess potentiella hinder och möjligheter. Samt även det som Morsing (2006, s. 106) menar med att ledaren är en viktig länk mellan strategiska beslut på huvudkontor och de anställdas genomförande. Detta diskuterar vi vidare under kommande delar av analysen då vi kan se att ledarens kunskap om varumärket, varumärkesförändringen och verksamheten har betydelse för fler delar av internt varumärkesbyggande. 43

52 6.1.2 Engagemang och att leva värderingar Butikscheferna förklarar att en stor del av deras roll innefattar att vara den som föregår med gott exempel i butiken och att de själva bemöter kunden på ett sådant sätt som de vill att de anställda ska göra. Detta går i linje med Vallaster och de Chernatony (2005, s. 192) som menar att det är viktigt att man som ledare föregår med gott exempel för att de anställda ska bli motiverade till förändringen och att det skapar ett engagemang hos de anställda. Som tidigare nämnt så har respondenterna en stor förståelse för varför varumärket förändras. Vallaster och de Chernatony (2005, s. 191) menar att ledaren inom internt varumärkesbyggande måste leva varumärkeslöftet. Vi ser att respondenternas arbetsdag underlättar för dem att kunna leva varumärkets värderingar då respondenterna spenderar en stor del av sin arbetsdag ute i butiken och därigenom har en tät kontakt med de anställda. Detta går att tolka som att deras sätt att arbeta underlättar för dem att förmedla budskapet till de anställda och vara den som föregår med gott exempel i verksamheten. Respondenterna beskriver vidare att det är viktigt att ledaren föregår med gott exempel för att de anställda ska anamma det som de har gått igenom på utbildningen och att det inte blir tomma ord. Vallaster och de Chernatony (2005, s. 191) menar att det är av stor vikt att de budskap ledaren vill förmedla till de anställda upplevs som äkta. Utifrån detta går det att tolka att desto mer förståelse respondenterna har för varför förändringen är viktig att implementera och vad den innebär så underlättar det för dem att kunna framstå som trovärdiga och övertygande gentemot sina anställda. Alla respondenter beskriver hur projektet det goda kundmötet är huvudfokus inom organisationen under det här året. En respondent beskriver att det är viktigt att det är fokus på ett projekt inom organisationen för att det ska bli förankrat. Samma respondent beskriver att det tidigare har varit många olika projekt igång samtidigt och att det som butikschef har varit svårt eller till och med omöjligt att hålla igång flera projekt samtidigt. Utifrån detta går det att tolka att det, i och med att organisationen har ett uttalat fokus på detta enstaka projekt, har blivit lättare för respondenterna att engagera sig fullt ut för projektet det goda kundmötet samt att involvera sina anställda i detta. För att de anställda ska känna förtroende för varumärket så är det viktigt att ledaren har engagemang och påvisar kontinuitet i sitt engagemang (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 190). Att visa kontinuitet i sitt engagemang innebär att man som ledare är involverad i förändringarna från dess startpunkt och att engagemanget fortlöper (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 191). Kontinuitet, berättar respondenterna, är nyckeln till att lyckas med att införa det goda kundmötet. De förklarar att det är just den här kontinuiteten som är skillnaden från tidigare projekt. En respondent beskriver specifikt att det är hans roll som butikschef att skapa denna kontinuitet. Flera respondenter beskriver att för att lyckas att införa den här förändringen om det goda kundmötet så är det viktigt att de som butikschefer ser det här som en process istället för ett projekt. Merrilees och Fazer (2013, s. 160) instämmer och menar att internt varumärkesbyggande måste ses som en ständigt pågående process och inte ett projekt. Utifrån detta går det att tolka att respondenterna har engagemang för förändringen samt att detta engagemang är fortlöpande och att de anser att det ligger i deras roll att förmedla ett kontinuerligt engagemang gentemot de anställda. Baserat på det, vilket går i linje med litteraturen, så borde det resultera i att de anställda känner förtroende för varumärket. 44

53 Tosti och Stotz (2001, s. 33) menar att det är viktigt med möten som syftar till att följa upp implementeringen av förändringar för att alla individer ska förstå att det inte är något temporärt, utan att de ska fortsätta fokusera på att implementera förändringen. Respondenterna trycker på hur viktigt det är för dem att följa upp och lämna feedback. Respondenterna beskriver att de pratar om och utvärderar projektet det goda kundmötet på varje möte och några respondenter säger att det är viktigt att de pratar om detta lika mycket som de pratar om butikens försäljning. Däremot uttrycker också flera av respondenterna att uppföljningen inte enbart behöver innebära uttalade möten, utan att det även är viktigt att sådan uppföljning sker i den dagliga verksamheten i form av ett bra jobbat eller det är precis så där vi ska göra. Merrilees och Frazer (2013, s. 160) menar att i internt varumärkesbyggande är uppföljning och att göra förändringar för att uppnå önskat resultat viktigt. Detta går att tolka som att respondenterna använder sig av olika sätt för att påvisa kontinuitet i syfte att upprätthålla de anställdas engagemang för förändringen. Respondenterna förklarar att de har möten med sina chefer och att de på dessa möten pratar om projektet det goda kundmötet och att de förväntas ha med sig goda exempel från butikerna på hur de har arbetat med projektet. Detta går att tolka som att butikschefernas engagemang för projektet kommer som ett resultat från att deras chefer i sin tur är engagerade för projektet och följer upp arbetet Översättare Som tidigare nämnt har samtliga butikschefer stor förståelse för den dagliga verksamheten så väl som att de ser kundbemötandet som en avgörande del i att konkurrera på marknaden. Genom att ledaren förstår den dagliga verksamheten med dess utmaningar och möjligheter så kan ledaren anpassa förändringen så att den är möjlig att implementera (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 191). I implementeringen av det goda kundmötet i butiken uttrycker en av respondenterna att hon har behövt förändra de anställdas arbetsfördelning för att de ska lyckas med att upplevas som mer tillgängliga för kunden. Därav insåg respondenten att det finns hinder och att det inte finns förutsättningar för de anställda att vara tillgängliga för kunderna och att dessa hinder måste plockas bort. Detta kan tolkas som att respondenten har möjliggjort för projektet att bli implementerat i det dagliga arbetet vilket går i linje med det Vallaster och de Chernatony (2006, s. 773) menar med att ledaren är den som möjliggör att förändringen kan bli implementerad i det dagliga arbetet genom att skapa förutsättningar som uppmuntrar till att ändra individuella beteenden. Vilket även Morsing (2006, s. 106) instämmer med genom att benämna ledaren som den som ska översätta budskapen så att de blir till faktiskt handling i den dagliga verksamheten. Som tidigare nämnt arbetar butikscheferna största delen av sin arbetsdag ute i butiken och vi kan utifrån det tolka att de har en djup förståelse för den dagliga verksamheten som deras anställda möter. Detta tolkar vi resulterar i en möjlighet för butikscheferna att enklare kunna visa och konkretisera vad varumärkeslöftet faktiskt innebär för de anställda och deras arbete. Enligt Tosti och Stotz (2001, s. 31) är det viktigt att i första hand utbilda, involvera och stötta cheferna i deras arbete för att de på så sätt kan föra varumärket och förändringen vidare till sina anställda. Respondenterna förklarar att de fått utbildning i det goda kundmötet för att de ska lära sig hur de kan utbilda sina anställda i detta. De förklarar att det har varit värdefullt att få denna utbildning och att den har hjälpt dem i att kunna föra informationen vidare och ändra beteende hos deras anställda. En respondent förklarar att det i och med projektet det goda kundmötet är första gången de får budskapet kommunicerat på det här viset. Respondenten beskriver att de har fått hjälp att tolka hur 45

54 huvudkontorets ord ska bli verklighet i organisationen. Respondenten beskriver att det är lättare att förstå budskapet och att föra det vidare till de anställda och genomföra det i butik om det är ett klarare budskap. Abstrakta ord om företagets värderingar och vision behöver konkretiseras och förklaras med enklare ord för att det ska gå att relatera dessa till den dagliga verksamheten (Vallaster och de Chernatony, 2006, s. 771). Samma respondent förklarar att denna översättning tidigare har lämnats till butikscheferna att göra på egen hand, vilket har resulterat i att det har blivit olika på alla butiker. Detta nya sätt med att få budskapen översatta menar respondenten är en nödvändighet för att kunden ska få samma upplevelse i samtliga Coop-butiker. Som tidigare nämnt har butikscheferna uttryckt att varumärkesförändringen går ut på att alla butiker ska uppfattas lika och att det är viktigt för att kunderna ska få en enhetlig uppfattning av Coop som varumärke. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 767) konstaterar att det är ledarens roll att förmedla ett tydligt budskap till de anställda för att de ska förstå vad varumärket står för. Vi tolkar att det är av värde att översätta budskapet till den dagliga verksamheten tillsammans med butikscheferna och inte lämna detta till dem att göra på egen hand. Detta då vi kan tolka att det underlättar att det budskap de får kommunicerat till sig också är formulerat på ett sådant sätt att det lämnar begränsat utrymme för egen tolkning. Detta är viktigt när syftet är att förändra uppfattningen om Coops varumärke till att vara enhetligt över hela landet. Respondenterna förklarar att de inte vet vad kommande delar i projektet det goda kundmötet kommer att innehålla, utan att deras träning och den information de har fått har fokuserat enbart på den första delen i projektet. Detta går att tolka som ännu en del i att förenkla och förklara budskapet till butikscheferna. Respondenter beskriver att de i och med detta lär ut ett steg i taget till sina anställda vilket de menar gör att det blir enklare att implementera det nya beteendet i butiken. Utifrån detta kan vi tolka att genom att gå igenom en del i taget bryts projektet ner till mindre delar och att detta borde göra att det blir lättare att genomföra och på så sätt större chans att det blir implementerat i butiken. Flera respondenter beskriver även att de har fått sådan översättning i form av handböcker, powerpoints och påminnelser i handdatorn. En respondent nämner att det har känts tryggt att de handledare som har hållit i deras utbildning kan komma ut till butiken och hjälpa till med den utbildningen butikscheferna ska hålla med sina anställda om det skulle behövas. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 769) menar att företag kan använda sig av sin grafiska profil som ett visuellt element för att förbättra de anställdas engagemang för företaget. Respondenterna beskriver att de använder sig av arbetskläder, handböcker och andra hjälpmedel som är framtagna i linje med Coops grafiska profil. Däremot kan vi se att det verkar som att butikscheferna gör detta för att följa de uppsatta riktlinjerna från Coop Sverige snarare än att de ser att det skulle ha en positiv effekt för det interna varumärkesbyggandet vad gäller de anställdas engagemang för förändringen. Respondenterna beskriver att de får information kommunicerad till sig via olika kanaler, däribland två olika intranät samt olika slags möten på regional såväl som nationell nivå. Det går att tolka som att det därför ligger i butikschefens roll att fungera som en uppsamlare av dessa olika budskap och att kommunicera dessa vidare till de anställda. Detta skulle eventuellt kunna påverka deras förmåga att lyckas kommunicera en tydlig och sammanhängande bild till de anställda vilket Vallaster och de Chernatony (2006, s. 767) menar är en viktig roll som ledaren har. Flera respondenter beskriver att deras anställda även de har tillgång till dessa intranät och att de under sin arbetsdag läser det som publiceras på dessa. En respondent säger att hon trots detta ändå vill försäkra sig om 46

55 att alla har fått informationen och därför tar upp viktiga aspekter av det som publicerats under veckan på möten med de anställda. Respondenter har i sin tur genomfört, det som Coop inom sin organisation benämner som träning med sina anställda och de beskriver att det har varit viktigt att de anställda ska känna sig delaktiga i träningstillfällena. Flera respondenter förklarar att det är de anställda som tillsammans ska diskutera vad ett bra kundbemötande är för dem och att det alltså inte är butikschefen som ska berätta vad som är ett bra kundbemötande. Medarbetarnas egna problemlösning, beskriver alla respondenter är viktigt för att det nya beteendet ska förankras i organisationen och för att det ska bli ett naturligt kundbemötande. Harris och de Chernatony (2001, s. 452) poängterar att interaktiva workshops där de anställda får diskutera vad de tycker hjälper ledaren att upptäcka när de anställda har uppfattningar som inte går i linje med vad varumärket står för. På så sätt menar författarna att dessa workshops underlättar för ledaren att guida de anställda in på rätt spår. Flera respondenter förklarar att de haft anställda som har känt sig mindre motiverade till den här förändringen. En respondent förklarar att det kan ha att göra med att de har jobbat länge och varit med på andra projekt tidigare som har syftat till samma resultat, eller att de tycker att det redan känns självklart och att de inte borde behöva gå en utbildning i att bemöta kunden. Punjaisri och Wilson (2011, s. 1525) beskriver att det finns individuella faktorer bland de anställda så som exempelvis ålder, hur länge de har arbetat inom organisationen och relationer med kollegor och chefer som påverkar i vilken omfattning ledaren behöver jobba med internt varumärkesbyggande. Utifrån detta kan vi se att det, som vi tidigare redogjort för, är avgörande i dessa lägen om butikschefen är engagerad i förändringen för att lyckas anpassa interna varumärkesbyggandet till individen för att skapa ett nytt beteende hos samtliga anställda. Tosti och Stotz (2001, s. 32) poängterar att det inte går att förutsätta att de anställda kommer att anamma förändringen enbart efter att ha fått detta förklarat i ord. Respondenterna menar också att det är viktigt att de visar hur de anställda ska göra, så att de förstår vad som är rätt beteende. Vallaster och de Chernatony (2005, s. 192) menar, nämligen att om ledaren agerar som en förebild och att förändringen inte enbart blir tomma ord, så kommer detta att leda till engagemang och motivation hos de anställda. En respondent förklarar vidare att de inte får låta det gå obemärkt förbi om något inte är i enlighet med varumärket (alltså att personalen inte har ett bra kundbemötande), utan att de där och då, på plats i butiken behöver påminna de anställda om detta. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 762) menar att det är ett faktum att individerna i organisationen tolkar budskap utifrån sin egen erfarenhet och personlighet. Detta går att tolka som att det finns en medvetenhet hos flera respondenter om att de kan behöva rätta till enskilda beteenden. Baserat på att respondenterna arbetar så nära sina anställda så kan vi tolka att de har goda möjligheter att dagligen göra detta. 6.2 Organisationen Planerade projekt ges prioritet För att lyckas med sitt interna varumärkesbyggande så menar Tosti och Stotz (2001, s. 31) att det är viktigt att högsta ledningen i organisationen förstår, stöttar och visar fullt ut att de är hängivna till förändringen. Författarna menar att detta är avgörande för om mellanchefer och anställda i organisationen kommer att anamma förändringen (Tosti & Stotz, 2001, s. 31). Respondenterna förklarar att projektet det goda kundmötet initialt 47

56 kommer från Coop Sverige och att det därigenom är något som alla butiker i Sverige får utbildning i. Respondenterna beskriver att det är deras regionchef som har förmedlat denna information om projektet det goda kundmötet till dem och att löpande information kommuniceras till dem via sina chefer i regionerna. Utifrån detta kan vi se att det här projektet har förankrats på regional nivå innan det presenterades för butikscheferna. Då Coops organisationsstruktur är sådan att samtliga regioner har sin egen VD (så väl som ledningsgrupp och huvudkontor) kan vi se att det är av betydelse att ett sådant projekt har förankrats i varje led då det annars hade kunnat innebära att det fanns ett annat regionalt fokus och prioriteringar än det nationella. Respondenterna beskriver att de har gjort olika förändringar i samband med att de inom organisationen började arbetet med det goda kundmötet Exempel på sådana är; förändrat arbetsfördelning i butiken, schemalagda möten om hur projektet fortlöper samt utbildningar. Detta går i linje med Tosti & Stotz (2001, s. 31) som konstaterar att det är ledningens ansvar att se till att möjliggöra för förändringen att bli implementerad i organisationen genom att skapa nya riktlinjer, arbetssätt och sätt att mäta om organisationen har uppnått sina mål. Flera respondenter beskriver att Coop Sverige har satt upp ett mål då de vill se att den här satsningen ska ge resultat i form av högre nöjdkund-index (NKI). En respondent beskriver att han upplever att det är satsat så mycket på det här projektet och att det därför kommer att lyckas. Han menar att det märks i hela organisationen att man inte kommer att ge sig förrän man är i mål. Flera respondenter beskriver, som tidigare nämnt, sin förståelse för att det är viktigt att kunden ska uppfatta Coop på samma sätt oavsett vilken butik den besöker. Detta går att tolka som att respondenterna är hängivna till förändringen och att de förstår att varje butik och butikschef har en viktig del i arbetet att nå det uppsatta målet. Detta går att tolka som att eftersom Coop har satt upp ett mätbart mål vilket ökar engagemanget hos butikscheferna att driva förändring i deras butiker. En respondent beskriver att de i butiken ska välja ut en sak som de i den butiken ska fokusera och bli riktigt bra på och de ska skicka in detta till regionkontoret som i sin tur kommer att följa upp hur de utvecklas inom detta. Utifrån detta kan vi se att målet att öka NKI för hela organisationen är nedbrutet till hur man konkret ska arbeta i butiken. Detta kan vi tolka som att det borde underlätta för butikscheferna att arbeta mot det uppsatta målet. Tosti och Stotz (2001, s. 31) menar att högsta ledningen ofta är engagerad i de initiala faserna av ett projekt, men att deras engagemang ofta minskar med tiden. Projektet det goda kundmötet har en central del i organisationen och ledningen på Coop har integrerat detta i organisationens arbetssätt så väl som nyckeltal. Utifrån detta kan vi tolka att de har skapat goda förutsättningar för att engagemanget vidhålls inom ledningen och att detta banar väg för att engagemanget även bibehålls inom resten av organisationen. För att lyckas med sitt interna varumärkesbyggande menar Tosti och Stotz (2001, s. 29) att företaget måste lyckas förena ledarskap samt arbetssätt inom organisationen, med det som kunderna värderar. Författarna menar alltså att det är många delar inom organisationen som behöver justeras så att de hänger ihop för att organisationen ska lyckas leverera värde till kunden. Flera respondenter beskriver hur arbetssätt har justerats, att de har satt mål och har uppföljningar samt att det pratas om det här projektet i varje del av organisationen. Detta går att tolka som att hela organisationen är med på denna förändringsresa. Flera respondenter beskriver att tidigare projekt har varit punktinsatser och att det är stor förändring inom Coop hur de jobbar med projektet det goda kundmötet. Flera respondenter beskriver att det här projektet är huvudfokus inom hela 48

57 organisationen under det här året och förklarar att det snarare ses som en process och något som ska få växa fram. En respondent beskriver att det tidigare har skett så många förändringar samtidigt och att det inte har gått att arbeta med allt det i butiken, eftersom det är mycket annat som ska hinnas med också. Utifrån detta kan vi se att projektet det goda kundmötet har prioriterats inom Coop och att man har tagit hänsyn till övriga uppgifter i butiksarbetet när man planerat implementeringen. Som tidigare beskrivet finns det förändringar inom organisationen som inte har getts samma prioritet. Förändringar som gjordes i medlemskortet menar flera respondenter att de inte har fått tillräcklig med information kring och de fick hänvisa kunderna till den del av Coop som ansvarar för medlemskapet. En annan respondent uttrycker inte denna förändring som något nämnvärt problematiskt utan tyckte att hon har fått tillräckligt med information för att föra detta vidare till sina anställda. Utifrån detta kan vi se att respondenterna har upplevt situationen olika och att utfallet i butik har blivit annorlunda i de olika butikerna. För att få det som är sagt att bli det som de anställda också agerar efter så är det viktigt att det som kommuniceras internt överensstämmer med andra initiativ inom organisationen (Vallaster & de Chernatony, 2005, s. 190). Vi kan utifrån detta också se att det är viktigt att sådant som påverkar de anställdas förmåga att bemöta kunden på ett föredömligt sätt, så som att påtagliga förändringar sker som påverkar kunden, också de kommuniceras och får prioritet inom organisationen Organisationsstruktur Flera respondenter som driver varsin Stora Coop-butik beskriver att de i de lägen när kunderna kommer in till butiken och är missnöjda med förändringen av medlemskorten, får förklara för kunderna att de i butiken inte är ansvariga för den här förändringen. Vi kan tolka att respondenterna upplever att det finns ett vi och dem inom organisationen i de här situationerna. En annan respondent för ett resonemang med hänsyn till den externa kommunikationen där vi kan tolka det som att respondenten upplever ett vi och dem. Respondenten förklarar att det i externa medier kommuniceras om Stora Coop och Coop.se. Han förklarar att han som driver en Coop-butik inte omfattas av denna reklam och att detta påverkar butiksarbetet genom att kunderna kommer in och har sett reklam för varor till ett speciellt pris. Respondenten beskriver vidare att han uppfattar att kunderna inte ser skillnaden mellan Coop och Stora Coop och att detta försvårar för hans personal att bemöta kunderna, då de gör kunderna besvikna när de inte kan möta de förväntningar som den externa kommunikationen skapat hos kunderna. Balmer och Greyser (2002, s. 75) beskriver att det kan uppstå ett gap mellan det som företag önskar att kunden upplever och det som kunden faktiskt upplever. För att minska detta gap menar Bitner (1995, s. 247) att intern marknadsföring behövs då den möjliggör för den externa marknadsföringen att bli realiserad i mötet med kunden. Respondenterna beskriver att dessa förändringar och svårigheterna att bemöta kunderna i butik bidrar till att kunderna inte uppfattar att det är ett Coop. En respondent beskriver att kundernas förtroende för Coop minskar när de inte får tillräcklig information om förändringar. Tidigare har vi konstaterat att respondenterna har en holistisk förståelse för varför Coop väljer att göra förändringar i sitt varumärke och att vi ser att denna förståelse bland butikscheferna påverkar det interna varumärkesbyggandet positivt. Dock kan vi se att respondenterna saknar förståelse för varför vissa specifika förändringar behöver implementeras (exempelvis förändringar med medlemskort och den externa kommunikationen) och vad dessa innebär för deras butiker. För att framgångsrikt sprida 49

58 varumärket i organisationen krävs det att ledaren har en holistisk förståelse för alla delar av varumärket (Harris & de Chernatony, 2001, s. 441; Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 775). Vi kan tolka att när företaget genomfört dessa specifika förändringar så påverkar det deras holistiska förståelse negativt vilket vi ser resulterar i att det försvårar för butikscheferna att föra denna förändring vidare till de anställda. Då dessa påverkar kundmötet och i vilken utsträckning som de anställda lyckas uppfylla de förväntningarna som kunderna har med sig är det relevant att kommunicera sådana i högre utsträckning. Vi kan i samband med detta även tolka att respondenterna upplever att det i de fall då det inte har kommunicerats tillräckligt inom organisationen finns begränsad förståelse på huvudkontoret om hur dessa förändringar påverkar deras arbetsdag i butiken. En respondent förklarar detta utifrån att han får göra justeringar för att de riktlinjer som kommuniceras från huvudkontoret ska fungera i det dagliga arbetet i butiken. En respondent beskriver att de i och med projektet det goda kundmötet har infört ett forum för butikscheferna att dela exempel på goda kundmöten från butikerna. Hon förklarar att syftet med detta forum är att butikscheferna sinsemellan ska kunna inspirera varandra till hur det går att jobba med projektet i butikerna. Detta instämmer Mitchell (2002, s. 104) med som förklarar att det kan vara fördelaktigt att skapa ett internt forum där de berörda kan dela med sig av erfarenheter och funderingar. Respondenterna beskriver att projektet det goda kundmötet är oerhört viktigt för att Coop ska kunna konkurrera och att de känner en gemenskap med de andra butikerna i det här projektet. Utformningen av projektet det goda kundmötet kan tolkas som att det bidrar till en ökad vi-känsla inom organisationen. Detta baserat på flera aspekter så som; forumet för att dela med sig av exempel från butikerna; det faktum att butikscheferna samlas regionvis för att få utbildning; samt att de vet att alla butiker i Sverige genomgår denna utbildning samtidigt. Detta går att tolka som att respondenterna känner en större tillhörighet till organisationen och utifrån detta kan vi tolka det som att det möjliggör för butikscheferna att införa det goda kundmötet i butiken då det är väl förankrat hos dem. Detta tolkar vi är en god förutsättning för att butikscheferna ska kunna arbeta med internt varumärkesbyggande i sin butik och att de får en ökad förståelse för varumärket och förändringarna. Som tidigare konstaterat i vår teoretiska referensram menar Punjaisri & Wilson (2011, s. 1523) att internt varumärkesbyggande handlar om att på något sätt säkerställa att ett företags varumärkeslöfte anammas av de anställda så att varumärket verkställs i praktiken och i och med det möter de förväntningar som varumärket skapat hos kunden. Vi menar att anammandet av varumärket är överförbart till relationen mellan huvudkontor och butikschefer för att de bevisligen i sin tur behöver förstå och anamma förändringen för att kunna sprida den vidare till nästa steg, vilket för dem är de anställda. På så vis menar vi att internt varumärkesbyggande behöver integreras på varje nivå inom organisationen Informationsspridning & utbildning Respondenterna förklarar att de har veckomöten med sina chefer. På dessa möten närvarar butikschefer inom samma region och som driver samma slags butikskoncept (Coop respektive Stora Coop) och de går tillsammans igenom det som kommer att ske framöver. I och med att de startade projektet det goda kundmötet så är projektet en stående punkt på deras veckomöten där butikscheferna som tidigare nämnt förväntas ha med sig exempel på kundmöten från butikerna. Förutom att det bidrar till att bibehålla butikschefernas engagemang för projektet så går det att tolka som att respondenternas chefer, uppmuntrar såväl som säkerställer att projektet blir en del av arbetet i butikerna 50

59 då de följer upp arbetet eftersom. Tosti och Stotz (2001, s. 33) instämmer med att möten för att följa upp hur det har gått att implementera förändringen är viktigt för att alla inblandade ska förstå att det inte är något temporärt utan att de ska fortsätta fokusera på detta. Vallaster och de Chernatony (2006, s. 771) menar att det är viktigt att skapa brand information-loops där information kan delas i organisationen och som syftar till att bedöma hur kunderna faktiskt upplever varumärket samt att på så vis kunna göra justeringar i det interna varumärkesbyggandet. I och med att dessa möten syftar till att stämma av hur det går i projektet samt att dela exempel mellan butikerna så går det att tolka detta som att cheferna har infört brand information-loops som en del av projektet det goda kundmötet. Att det är något som införts som en arbetsrutin i projektet kan tolkas som en fördel då det möjliggör för butikscheferna att (naturligt) sprida informationen vidare upp i organisationen såväl som till andra butikschefer. På så vis kan vi se att detta sätt att följa upp arbetet även uppmuntrar butikscheferna till fortsatt arbete med projektet samt att i högre utsträckning lyckas möta kundens förväntningar. Harris och de Chernatony (2001, s. 442) menar att det är ledarens uppgift att utvärdera varumärkets rykte bland de externa intressenterna för att säkerställa att företagets identitet kommuniceras på ett adekvat sätt samt att de konsekvent lyckas leverera kundlöftet. En respondent förklarar vidare att han även inom andra områden än projektet det goda kundmötet informerar sin chef om situationer och funderingar från butiken för att på så vis föra det vidare i organisationen. På så sätt är butikschefen en viktig del i att Coop utvärderar hur väl de lyckas möta kundens förväntningar och att de får ta del av sådan här information och vara medveten om de fall när de inte lyckas möta dessa. En annan respondent beskriver att hon tycker att hon får tillräckligt med information, men önskar mer inspiration från andra butiker. Respondenten menar att det skulle gå att dela med sig av exempel på butiksexponeringar och andra lösningar från butikerna så att de kan ta hjälp av varandra. Detta går att tolka som att det finns möjligheter att utveckla hur organisationen använder sig av dessa information-loops och på så vis öka till vilken grad butikscheferna delar med sig av och tar del av information. Flera respondenter beskriver en problematik kring att vissa förändringar inte kommuniceras tillräckligt varken till kunderna eller internt inom organisationen. De beskriver att detta får konsekvenser för mötet med kunden i butiken. Kopplat till denna förändring så menar en annan respondent att informationen har varit tillräcklig och att det finns informationsfoldrar som de kan använda sig av för att besvara frågor som kunderna har. Denna respondent beskriver att hon har möjliggjort för de anställda att kunna svara på kundens frågor genom att placera ut sådana foldrar vid deras gemensamma arbetsdator så att de anställda snabbt kan få tillgång till dessa. De respondenter som har upplevt bristfällig information eller att de ej har haft möjlighet att bemöta kunderna på det sätt de önskat är butikschefer på butiker med konceptet Stora Coop. Det går att tolka att det utifrån skillnader i köpmönster mellan två olika storlekar på butik skulle gå att se en skillnad i hur kunder påverkas av en sådan förändring. Baserat på det skulle det kunna finnas en förklaring till varför de butikscheferna har upplevt att informationen har varit bristfällig och att kunderna i högre utsträckning visar sitt missnöje vid besök i en större butik, än vid besök i en mindre butik där kunderna i större uträckning gör mindre inköp och inte är särskilt benägna att registrera sitt medlemskort för att samla poäng.. Som tidigare nämnt beskriver en respondent att han upplever att reklamen som går på TV inte är anpassad till butikskonceptet Coop (utan endast till Stora Coop och Coop.se) och så tillika inte det butiksformat som hans butik har. Informationsasymmetri uppstår när 51

60 personer som jobbar på olika nivåer inom en organisation får olika tillgång till kunskap (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 764). Detta går att tolka som att det finns skillnader inom Coop som rör hur väl personer inom organisationen har fått förklarat vad som är bakgrunden till vissa förändringar och att det skulle vara fördelaktigt att informera butikscheferna om dessa i högre utsträckning. Detta eftersom butikscheferna vittnar om att denna brist på information påverkar kunderna negativt. Respondenterna beskriver att en viktig del i deras roll som butikschef är att förmedla information vidare till sina anställda. Flera respondenter beskriver att de därför har valt att införa veckomöten med de anställda i butiken. En respondent som är ny i sin roll som butikschef instämmer med de andra respondenterna att det är viktigt att det finns ett tillfälle att träffas och få sprida information till de anställda samt att kunna få input från de anställda. Hon beskriver att hon inte har infört detta än men hon säger att hon kommer att införa ett möte en gång per månad. Samma respondent beskriver också att de träffas varje dag för fika- och lunchpauser och att hon där och då tar möjligheten att prata med de anställda. En annan respondent beskriver att det är fördelaktigt att mötena är återkommande (stående) för att det på så vis blir lättare att framföra feedback och ge ny information. Respondenterna beskriver att de har två olika intranät, ett för Coop Sverige och ett för regionen. De beskriver att informationen är relevant för deras verksamhet och flera respondenter beskriver att deras anställda läser denna information under sin arbetsdag. En respondent säger att hon trots detta ändå vill försäkra sig om att alla har fått informationen och därför tar upp det som publicerats på intranäten när de samlas för veckomöte. Punjaisri och Wilson (2011, s. 1525) menar att informationsspridning kan ske på olika sätt i form av möten, utbildning och kommunikation och att ledaren behöver använda sig av dessa i olika utsträckning baserat på hur mycket information individen behöver. En annan respondent beskriver att det finns en utmaning i att sprida viktig information vidare i organisationen till samtliga anställda. Han beskriver att butikens helg- och kvällspersonal inte får tillgång till lika mycket information som de som jobbar under dagarna, då de inte har möjlighet att vara med på mötena. Här menar Punjasri och Wilson (2011, s. 1525) att anställda behöver olika mycket informationsspridning och därav kan vi tolka att detta har betydelse för hur respondenterna lyckas förmedla varumärket. Flera andra respondenter svarar att de vill försäkra sig om att alla får veta vad som har sagts på dessa möten och därför har som rutin att alla anställda ska signera mötesprotokollet med sitt namn. På så vis kan de hålla koll på att de som inte var med på mötet har fått informationen i efterhand. Flera andra respondenter beskriver att de inte har personal som endast arbetar kvällar och helger, och att de på vis har möjlighet att träffa dessa anställda. Respondenterna konstaterar att alla butikschefer i respektive region har veckomöten tillsammans med sin regionchef. Under dessa möten delar de med sig om den gångna veckans försäljning och kommande veckas uppgifter för respektive butik. Respondenterna beskriver även att de deltar på möten med Coop Sverige. Detta kan bidra till butikschefernas holistiska förståelse för varumärket och att det är fördelaktigt för att butikscheferna ska lyckas vara en inspirerande ledare och föra denna vision vidare till de anställda. Ledaren ska fungera som en motor i processen i att förmedla varumärket vidare (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 773). Vi tolkar det som att när ledaren identifierar sig med varumärket och har en holistisk förståelse blir det enklare för ledaren att sprida varumärket på ett inspirerande sätt till de anställda. Detta går i linje med Vallaster och de 52

61 Chernatony (2005, s. 188) som beskriver att ledaren ska vara inspirerande och förmedla en tydlig vision som de anställda kan identifiera sig med. Utbildning Vallaster och de Chernatony (2006, s ) menar att utbildning och workshops är viktigt för att skapa förståelse för varumärket hos de anställda. Respondenterna beskriver att de har samlat sin personal för att tillsammans diskutera vad ett gott kundbemötande är. Respondenterna beskriver att det är viktigt att de anställda får prata och själva komma fram till en lösning och de menar att det på så sätt blir förankrat hos de anställda och att det känns mer naturligt. Tosti och Stotz (2001, s. 31) menar att det är viktigt att de anställda involveras och aktivt får ta del av detta då det kommer att skapa ett naturligt beteende hos de anställda och att detta beteende går i linje med varumärket. Det är viktigt att utbildningen är utformad på ett sådant sätt att de anställda ska kunna relatera till det dagliga arbetet och därför är det av vikt att de tränas i verkliga situationer (Vallaster och de Chernatony, 2006, s. 771). Respondenterna beskriver att utbildningen handlar om deras dagliga möte med kunder i butiken. De beskriver att utbildningen har hållits i bakomutrymmena på arbetsplatsen såsom exempelvis lunchrum eller konferensrum. En respondent beskriver att utbildningen har inneburit att de har spelat teater och att en person har agerat kund och den andra har agerat butiksanställd. På så vis menar respondenten att de har kunnat koppla detta till det dagliga arbetet ute i butik. En annan respondent poängterar att utbildningen har varit viktig för att få träffa alla och tillsammans diskutera detta område, men hon poängterar att den verkliga träningen sker ute i butiken varje dag när de arbetar. Hon poängterar att de anställda kan se på kunderna om de var nöjda med bemötandet och att varje möte på så vis blir ett tillfälle för de anställda att utveckla och träna på kundbemötandet. Forskningen inom internt varumärkesbyggande visar att det är viktigt med återkommande inslag av utbildning och workshops för att skapa kontinuitet (Vallaster och de Chernatony, 2006, s. 771). Respondenterna förklarar att projektet det goda kundmötet är uppdelat i tre olika delar under ett års tid och att utbildningen på så sätt sker successivt. Respondenterna tillägger att de har gått igenom den första av tre delar än så länge. Flera respondenter beskriver att tidigare utbildningar inom organisationen har känts som punktinsatser då det inte har varit uppdelade på det här sättet, utan snarare varit endagskurser där organisationen har förväntat samma resultat som detta projekt. Utifrån detta går det att tolka att detta projekt har fått mer kontinuitet i förhållande till tidigare projekt, bland annat i form av att utbildningen är uppdelad i tre olika steg och utfördelade över en tidsperiod om ett år. 53

62 7. Resultat Vi har i tidigare kapitel presenterat vårt empiriska och teoretiska material och i senaste kapitlet presenterat den analys vi gjort av detta material. I detta kapitel ämnar vi besvara studiens frågeställning såväl som syftet att undersöka aspekter som möjliggör för och hindrar butikschefer att sprida varumärket inom organisationen. I senare del av kapitlet presenterar vi studiens teoretiska bidrag, praktiska rekommendationer såväl som rekommendationer till framtida forskning, för att sedan avslutningsvis presentera de samhälleliga implikationer som studien kan medföra. 7.1 Slutsatser För att svara på frågeställningen: Hur upplever butikschefer på Coop internt varumärkesbyggande och sin roll när företaget genomgår en varumärkesförändring? har studien visat att butikscheferna upplever att: Det underlättar att sprida varumärket i organisationen då de har förståelse för att Coop väljer att genomföra en varumärkesförändring. Det finns konkreta förändringar som inte kommunicerats tydligt inom organisationen och att dessa därför har en negativ inverkan på kundmötet. Det är värdefullt att hela organisationen är involverad i det som ska förändras. Det har varit värdefullt att få utbildning och verktyg för hur de ska utbilda sina anställda samt få huvudkontorets budskap översatt till sig innan de själva ska förmedla budskapet vidare till butikens anställda. Deras roll går till stor del ut på att vara länken mellan huvudkontoret och de anställda som arbetar i butiken. Deras roll är att vara en förebild för varumärkesförändringen och att kontinuitet i deras engagemang är viktigt för implementeringen i butiken Aspekter som hindrar Brist på information Vår studie visar att butikscheferna upplever att det finns vissa förändringar som inte har förankrats hos dem och att de i dessa fall inte har fått tillräckligt med information för att på ett adekvat sätt kunna bemöta kunden. Detta har bidragit till att butikscheferna i mötet med kunden förklarar att de som arbetar i butiken inte är ansvariga för den konkreta förändringen och därigenom skyller ifrån sig. Vi konkluderar att det utifrån detta har utvecklats ett vi och dem -tänk i butikerna. Detta kan vi se att det kan vara till nackdel då de inte ser sig själva som en del i varumärket och kundens uppfattning av Coop. Därav utgör bristen på information en aspekt som hindrar respondenterna i deras roll att förmedla varumärket vidare i organisationen. Tidsbrist Denna studie visar på att butikscheferna upplever, i och med butikens verksamhet och de arbetsuppgifter som redan finns, att det kan vara svårt att hinna med ytterligare projekt. Baserat på det så visar vår studie att utförandet och utfallet av projekt kan komma att skilja sig i olika butiker, med hänsyn till vad butikscheferna prioriterar och hur mycket tid som avsätts till projekt. Därav utgör tidsaspekten ett hinder för butikscheferna i deras roll att sprida varumärket vidare inom organisationen. Vår studie visar däremot att då 54

63 butikscheferna har ett engagemang för det som ska implementeras så får projektet en annan prioritet i deras arbete. Tolkningsutrymme Vallaster och de Chernatony (2006, s. 775) menar att ledaren ska vara en medlare och översättare av varumärkeslöftet. Respondenterna delar uppfattningen om att deras roll går ut på att översätta ledningens budskap till de anställda. Dock kan vi se att butikscheferna har behov av att få ledningens budskap översatt till sig själv. Utifrån respondenternas berättelser kan vi se att det har, för vissa delar av varumärket, lämnats öppet för tolkning. Tolkningsutrymmet har lett till att utfallet till viss del blivit olika i respektive butik. Vi kan därav konkludera att butikscheferna kommer att implementera delar av varumärket olika eftersom de tolkar dessa olika. Därav visar vår studie att tolkningsutrymme bidrar till att det blir svårare för varumärket att upplevas som enhetligt. Tolkningsutrymmet utgör därav en aspekt som hindrar för butikschefen att sprida varumärket vidare så att varumärket upplevs som enhetligt gentemot kund Aspekter som möjliggör Kunskap & förståelse Den här studien visar att butikschefers förståelse för varför företaget genomgår en varumärkesförändring är viktigt för att de ska anamma förändringen och sprida varumärket till de anställda. Resultatet visar att när butikscheferna har anammat förändringen kan de i större utsträckning leva värderingarna vilket butikscheferna upplever är viktigt för att de anställda ska bli motiverade och få förståelse för förändringen. Därav är förståelse för varumärkesförändringen en möjliggörande aspekt inom internt varumärkesbyggande. Arbetsdag Butikscheferna spenderar större delen av sin arbetsdag i butiken tillsammans med de anställda och de är därigenom synliga bland de anställda och har en nära kontakt. Baserat på att de spenderar så stor del i butiken belyser det vikten av att butikschefen direkt influerar de anställda med sitt beteende och attityd till förändringen. Därför visar resultatet av vår studie att det är viktigt att utbilda, informera och stötta butikscheferna så att ska kunna vara en förebild för förändringen och kunna förmedla varumärket inom organisationen. Detta går i linje med det perspektiv inom forskningsområdet som anser att internt varumärkesbyggande kräver koordinering mellan både HR- och marknadsfunktionen inom organisationen (exempelvis; Punjaisri & Wilson, 2007, s. 60; Hatch & Schultz, 2003, s. 1044; Tosti & Stotz, 2001, s. 30). Butikschefernas arbetsdag är därigenom en möjliggörande aspekt för att sprida varumärket till de anställda. Översättning av abstrakta ord Studien visar att butikscheferna upplever att det är lättare att förmedla tydligt budskap till de anställda om detta redan är översatt hur det är tänkt att det ska översättas i butik. Då varumärkesförändringen grundar sig i att kunden ska få samma upplevelse i samtliga butiker är det av vikt att budskapet tolkas på likvärdigt sätt i de olika butikerna. Därav utgör att få översättning av abstrakta ord som en möjliggörande aspekt inom internt varumärkesbyggande. 55

64 Kontinuitet Kontinuitet har i denna studie visat vara en aspekt som butikscheferna upplever som viktigt inom internt varumärkesbyggande. Med kontinuitet menas inom denna studie att butikscheferna upprätthåller sitt engagemang för förändringen och i och med det fortsätter att påminna och prata om förändringen. Studien visar att det är viktigt att budskapet upprepas för att de anställda ska anamma förändringen och att det ligger i butikschefernas roll att vara den som upprepar budskapet. Uppföljning Studien visar att för att butikscheferna ska skapa kontinuitet i butiken så har deras chefer en betydande roll. Genom att deras chefer följer upp hur arbetet går i butikerna så uppmuntras såväl som tvingas butikscheferna att implementera förändringen. Då det slutgiltliga syftet med internt varumärkesbyggande är att kunderna ska uppleva företagets kundlöfte (Punjaisri & Wilson, 2011, s. 1523) så kan vi i denna studie se att uppföljning även bidrar till att företaget kan utvärdera hur väl de lyckas möta kundens förväntningar. Genom möten med cheferna fungerar butikscheferna som budbärare av information från de anställda och kunderna. Genom att sprida denna information uppåt i organisationen, såväl som horisontellt (till andra butikschefer) så kan företaget justera det interna varumärkesbyggandet så att det i framtiden bidrar till att de anställda kan förverkliga kundens förväntningar i ännu större utsträckning. Uppföljning är på så sätt en aspekt som tvådelat möjliggör det interna varumärkesbyggandet. Förankring Resultatet av vår studie visar att om stora delar av organisationen har anammat varumärkes förändringen så ger det skapar det en tyngd för förändringen och att detta påverkar butikscheferna positivt. Vi ser även att en gemensam målsättning och att ändrade arbetssätt för att kunna implementera förändringen i den dagliga verksamheten är ett resultat av att det är förankrat högst upp i organisationen. Detta har resulterat i att det även har utvecklat ett stort engagemang på regionnivå. Vi kan därav konstatera att förändringar som är väl förankrade i hela organisationen underlättar för butikscheferna att sprida varumärket vidare i organisationen och så till vida utgör detta en möjlighet för det interna varumärkesbyggandet. 7.2 Teoretiskt bidrag Genomförandet av denna studie har bidragit med nya insikter och djupare förståelse till forskningsområdet internt varumärkesbyggande. Tidigare forskning inom internt varumärkesbyggande har främst utgått från anställdas perspektiv (Punjaisri & Wilson, 2007; Punjaisri et al, 2009; Punjaisri & Wilson 2011; Bravo et al., 2017 Morsing, 2006) eller ur ett ledningsperspektiv (Hatch & Schultz, 2001; Mitchell, 2002; Balmer & Greyser 2002). Vallaster och de Chernatony (2006, s. 775) menar att ledare fungerar som en medlare mellan de strategiska besluten på huvudkontor och genomförandet i den dagliga verksamheten. Ytterligare forskning har efterfrågats för att förstå ledarens roll i internt varumärkesbyggande (Vallaster & de Chernatony, 2006, s. 778; Vallaster & de Chernatony 2005, s. 197; Morhart et al., 2009, s. 137). Vi har med denna studie bidragit med ökad förståelse till forskningsområdet internt varumärkesbyggande och ledarens roll inom detta, då vi har identifierat hinder och möjligheter som butikschefer på Coop upplever när företag genom en varumärkesförändring. 56

65 7.3 Praktiskt bidrag och rekommendationer Resultatet av vår studie visar på aspekter som hindrar och möjliggör för butikschefer att sprida varumärket inom organisationen när de genomgår en varumärkesförändring. Dessa har vi här nedan sammanfattat till två konkreta rekommendationer till företag som är intresserade av hur de skulle kunna använda sig av internt varumärkesbyggande när de genomgår en varumärkesförändring. Vi vill poängtera att studien är en kvalitativ fallstudie utförd på ett specifikt företag och att detta kan medföra att våra resultat och rekommendationer inte är överförbara till andra branscher eller kontexter. Vi lämnar det därför till läsaren att bedöma huruvida studien och dess kontext är överförbar till, den för läsaren, aktuella kontexten. En praktisk rekommendation är utifrån vår studie att det skulle kunna vara av vikt att anpassa sitt interna varumärkesbyggande utefter organisationsstrukturen. Genom att göra detta menar vi att företag kan säkerställa att varje led inom organisationen involveras och på så sätt får ta del av varumärkesförändringen på ett sätt som är nödvändigt för att föra informationen vidare inom organisationen. När varje led förstår budskapet möjliggör det att sista ledet inom organisationen tolkar budskapet på samma sätt som första ledet. Detta går att likna med den klassiska viskleken där budskapet tenderar att förvrängas för varje gång det förmedlas vidare. Genom denna liknelse, och utifrån denna studies resultat, kan vi förstå att det är av vikt att informera, utbilda, och stötta varje led inom organisationen utefter deras unika behov. Vi kan därför rekommendera företag att ställa sig frågor specifika för varje led i organisationen. Vad behöver ledare för att utbilda anställda? Vad behöver anställda för att möta kunden? Vår studie visar även på att detta kan vara olika för olika individer inom organisationen. Därför är det viktigt att använda sig av tvåvägskommunikation som syftar till att inte enbart skicka ut ett budskap utan även förstå att budskapet har uppfattats. För att lyckas med en varumärkesförändring kan det enligt tidigare forskning vara av vikt att alla inom organisationen delar samma tolkning av vad varumärket står för. Den andra praktiska rekommendationen utifrån denna studie innebär att det kan vara fördelaktigt att tillsammans med varje led inom organisationen översätta företagets vision och kundlöfte som ofta består av abstrakta ord. Detta syftar till att skapa en för organisationen gemensam uppfattning av dessa samt hur de olika individerna inom organisationen kan förverkliga denna i deras dagliga arbete. 7.4 Förslag till framtida forskning I denna studie studerar vi internt varumärkesbyggande ur ett ledarperspektiv vilket forskare inom området menar är efterfrågad. Med denna studie som grund har vi bidragit med en djupare förståelse för forskningsområdet dock kan vi se att det finns ytterligare ett stort av fortsatt forskning för att förstå ledarens roll i internt varumärkesbyggande. För ytterligare bidrag till forskningsområdet skulle det vara av intresse att undersöka ledarens roll i en annan bransch, servicekontext och/eller för ett annat slags varumärke. Exempelvis skulle framtida forskning kunna fokusera på en kontext där de anställda har en annan roll än vad de har i dagligvaruhandeln. Det skulle också vara av intresse att göra ytterligare studie på det valda fallföretaget i ett senare skede av rebrandingprocessen. Detta eftersom det skulle vara intressant att undersöka om butikschefer då upplever internt varumärkesbyggande och sin roll på ett annat sätt. 57

66 7.5 Samhälleliga implikationer Denna studie bidrar med fördjupad kunskap om hur företag och ledare kan jobba för att deras anställda ska känna identitet, syfte, sammanhang och engagemang för varumärket de representerar i sin roll. Då de anställda i större uträckning förstår varumärket och deras roll i att förverkliga kundlöftet kan det bidra till att de anställdas välbefinnande ökar då de känner sig del av ett större sammanhang samt sin betydelse för företaget och varumärket. Detta kommer att gynna företaget då det bidrar till att de anställda i högre utsträckning kan känna tillhörighet och välbefinnande i sitt arbete och på arbetsplatsen. Studien visar även att ledare har en viktig roll i företag och organisationer. Då dessa ledare känner även de känner en större förståelse för varumärket såväl som deras roll kommer detta att bidra till att de i större uträckning kan stötta de anställda i sina roller. På så sätt kommer de anställda och ledare inom organisationen att trivas vilket bidrar till att de vill och kan prestera bättre i sina roller. Det genererar lönsamma och hållbara företag vilket skapar tillväxt i samhället. Denna studie visar också att stöd från ledning är en förutsättning för att ledare ska klara av sina uppdrag och vilket resulterar i mer hållbara företaget organisationer. 58

67 8. Sanningskriterier För att ge läsaren möjlighet att bedöma trovärdigheten i vår studie så presenterar vi i denna studie de sanningskriterier som vi har tagit hänsyn till då vi genomfört studien. 8.1 Sanningskriterier För att bedöma en studies kvalitet och trovärdighet utgår man vanligtvis från tre olika kriterier inom företagsekonomisk forskning, nämligen reliabilitet, validitet och replikerbarhet (Bryman & Bell, 2011, s. 62). Denna studie har haft en kvalitativ forskningsstrategi och Bryman och Bell (2011, s. 400) menar att många forskare ifrågasätter om det är lämpligt att bedöma kvalitativ forskning utifrån samma kriterier som kvantitativ forskning. Författarna menar då att trovärdighet är ett bättre kriterium för att bedöma kvalitativa studier. Aspekter av denna trovärdighet menar Bryman och Bell (2011, s. 65) är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och bekräftelse. Tillförlitlighet För att uppfylla detta kriterium så menar Bryman och Bell (2011, s. 403) att studien ska genomföras i enlighet med uppsatta regler såväl som att resultatet ska presenteras till de personer som deltagit i studien. Detta kriterium motsvarar intern validitet och handlar så till vida om hur troliga resultaten är (Bryman & Bell, 2011, s. 65). För att ta hänsyn till detta kriterium så har vi till studiens respondenter erbjudit att delge våra transkriberingar av intervjuerna såväl som det sammanställda resultatet. Detta för att ge dem möjligheten att bekräfta att vi har uppfattat deras verklighet korrekt. Ingen av respondenterna har velat ta del av något av dessa, vilket vi tolkar som att de känner sig trygga med och litar på att vi har presenterat en rättvis bild av deras upplevelse av internt varumärkesbyggande och deras roll. Överförbarhet Bryman och Bell (2011, s. 65) beskriver att detta kriterium rör huruvida resultatet från studien går att överföras till andra kontexter och att detta går att jämföra med extern validitet. Kvalitativ forskning undersöker på djupet istället för att kvantifiera och av den anledningen ofta har få respondenter och i med detta går sådan forskning sällan att generalisera (Bryman & Bell, 2011, s. 404). Författarna beskriver vidare att detta kriterium därför handlar om att den insamlade datan ska vara tät och detaljrik då detta ökar möjligheten att kunna överföra studiens resultat till andra kontexter. Vår studie har ett begränsat antal respondenter vilket gör att möjligheten att överföra studiens resultat till andra kontexter är väldigt begränsad. Detta var dock heller inte syftet med studien då den undersöker på ett för studien valt fallföretag. Det kan dock finnas likheter mellan fallföretaget och andra företag vilket skulle kunna göra att det till viss del går att överföra studiens resultat till en annan kontext. Utifrån den redogörelse vi gör för den specifika kontexten som denna studie är utförd i kan läsare som är intresserade av att eventuellt överföra materialet till en annan kontext bedöma dess överförbarhet. Detta styrker Guba och Lincoln (refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 404) och benämner det som att en fyllig redogörelse fungerar som en databas vilket kan hjälpa läsare att bedöma om resultaten är överförbara till en annan kontext. 59

68 Pålitlighet Detta kriterium går att jämföra med reliabilitet (Bryman & Bell, 2011, s. 65) och det innebär att forskarna har redogjort för studiens alla delar på ett fullständigt såväl som tillgängligt sätt (Bryman & Bell, 2011, s. 405). För att uppfylla detta kriterium för vår forskning har vi motiverat och beskrivit de val vi har gjort under studiens gång och transparent beskrivit vårt tillvägagångssätt. Bekräftelse Detta kriterium syftar till att bedöma om forskarna har agerat i god tro såväl som att forskaren inte medvetet har låtit studien påverkas av sina personliga värderingar (Bryman & Bell, 2011, s. 405) vilket motsvarar studiens objektivitet (Bryman & Bell, 2011, s. 65). Relaterat till detta har vi i kapitel 2. Vetenskapliga utgångspunkter redogjort för vår förförståelse. Vi har under arbetet med denna studie aktivt påmint oss om och arbetat för att förhålla oss objektiva till det insamlade datamaterialet och inte låta studien färgas av våra personliga åsikter. 60

69 Referenslista Aurand, W. T., Gorchels, L., Bishop, R. T. (2005). Human resource management's role in internal branding: an opportunity for cross functional brand message synergy, Journal of Product & Brand Management, 14 (3), , Aaker, D. (1996). Measuring brand equity across products and markets. California Management Review, 38(3), Balmer, J., & Greyser, S. (2002). Managing the Multiple Identities of the Corporation. California Management Review, 44 (3), Balmer, J. (2001). Corporate identity, corporate branding and corporate marketing: seeing through the fog. European Journal of Marketing, 35(3 4), Biraghi, S., & Gambetti, R. C. (2015). Corporate branding: Where are we? A systematic communication-based inquiry. Journal of Marketing Communications, 21(4), Bitner, M. (1995). Building Service Relationships: It s All About Promises. Journal of the Academy of Marketing Science, 23 (4), Braun, V. & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3 (2), Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2:a uppl. Stockholm: Liber. Bryman, A. & Bell, E. (2011). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2:a uppl. Stockholm: Liber. Burmann, C. & Zeplin. S. (2005). Building brand commitment: A behavioural approach to internal brand management. Journal of Brand Management, 12(4), Burmann, C., Zeplin, S., & Riley, N. (2008). Key determinants of internal brand management success: An exploratory empirical analysis. Journal of Brand Management, 16(4), Bravo,R., Buil, I., de Chernatony, L., Martínez, E. (2017) Managing brand identity: effects on the employees, International Journal of Bank Marketing, 35(1), 2-23, Collange, V. (2015). Consumer Reaction to service rebranding. Journal of Retailing and Consumer Services, 22, Coop (2018). Års- & Hållbarhetsrapport [elektroniska källa] Tillgänglig via: ort_2018.pdf. [Hämtad ] 61

70 de Chernatony, L. (1993). Categorizing brands: Evolutionary processes underpinned by two key dimensions. Journal of Marketing Management, 9 (2), , de Chernatony, L., & Dall'Olmo Riley, F. (1998). Defining A "Brand": Beyond The Literature With Experts' Interpretations. Journal of Marketing Management, 14(5), de Chernatony, L., Segal Horn, S. (2003) The criteria for successful services brands, European Journal of Marketing, 37 (7), , du Preez, R., Bendixen, M., & Abratt, R. (2017). The behavioral consequences of internal brand management among frontline employees. Journal of Product & Brand Management, 26(3), Einwiller, S. & Will, M. (2002). Towards an integrated approach to corporate branding - an empirical study. Corporate Communications: An International Journal, 7(2), Foster, C., Punjaisri, K., & Cheng, R. (2010). Exploring the relationship between corporate, internal and employer branding. Journal of Product and Brand Management, 19(6), Gotsi, M. & Wilson, A Corporate reputation management: "living the brand", Management Decision, 39 (2), Gummesson, E. (2000). Qualitative research in marketing. European Journal of Marketing, 39(3), Fahy, J., & Jobber, D. (2012). Foundations of marketing (4. ed..). London: McGraw- Hill Higher Education. Ong, J (2017, 11 sep). Why your brand needs a clear internal communications strategy. Forbes. [elektronisk]. Tillgänglig via: [Hämtad: ] Harris, F. & de Chernatony, L. (2001) Corporate branding and corporate brand performance, European Journal of Marketing, 35(4), Hatch, M. & Schultz, M. (2003) Bringing the corporation into corporate branding, European Journal of Marketing, 37(7), , Hatch, M. & Schultz, M. (2001). Are the strategic stars aligned for your corporate brand? Harvard Business Review, 79(2),

71 Huang, Y. T. & Rundle-Thiele, S. (2015). A holistic management tool for measuring internal marketing activities. Journal of Services Marketing, 29 (6), Keller, K. L. (2009). Building strong brands in a modern marketing communications environment. Journal of Marketing Communications, 15(2 3), Kotler, P., Armstrong, G., & Parment, A. (2017). Marknadsföring: teori, strategi och praktik. 2:a uppl. Harlow : Pearson Merriam, S.B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur Merrilees, B. & Frazer., L., (2013). Internal branding: Franchisor leadership as a critical determinant. Journal Of Business Research, Vol.66(2), pp Merrilees, B., & Miller, D. (2008). Principles of corporate rebranding. European Journal of Marketing, 42(5/6), Miller, D., Merrilees, B., & Yakimova, R. (2014). Corporate Rebranding: An Integrative Review of Major Enablers and Barriers to the Rebranding Process. International Journal of Management Reviews, 16(3), Mitchell, C. (2002). Selling the brand inside. Harvard Business Review, 80 (1), , , 126 Morhart, M. F., Herzog, W., & Tomczak, T. (2009). Brand-specific leadership: turning employees into brand champions.(report). Journal of Marketing, 73(5), Morsing, M. (2006). Corporate moral branding: limits to aligning employees. Corporate Communications: An International Journal, 11(2), Muzellec L., & Lambkin, M., (2006). Corporate rebranding: destroying, transferring or creating brand equity?. European Journal of Marketing, 40 (7), , doi.org/ / Papasolomou, I. & Vrontis, D. (2006) Building corporate branding through internal marketing: the case of the UK retail bank industry, Journal of Product & Brand Management, 15(1), 37-47, doi.org/ / Punjaisri, K., Wilson, A. (2007). The role of internal branding in the delivery of employee brand promise. Journal of Brand Management, 15(1), Punjaisri, K., Evanschitzky, H., Wilson, A. (2009) Internal branding: an enabler of employees' brand supporting behaviours. Journal of Service Management, 20 (2),

72 Punjaisri, K., Wilson, A., Evanschitzky, H. (2009) Internal branding to influence employees' brand promise delivery: a case study in Thailand, Journal of Service Management, 20 (5), Punjaisri, K., Wilson, A. (2011) Internal branding process: key mechanisms, outcomes and moderating factors. European Journal of Marketing, 45 (9), Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2012). Research methods for business students. 6:e uppl. Harlow; New York: Pearson Sharma, N., Kamalanabhan, T.J. (2012) Internal corporate communication and its impact on internal branding: Perception of Indian public sector employees, Corporate Communications: An International Journal, 17 (3), , Thurén, T. (2007). Vetenskapsteori för nybörjare. 2:a uppl. Stockholm: Liber Thurén, T. (2013). Källkritik. 3:e uppl. Stockholm: Liber Tosti, D. T. T., & Stotz, R. D. D. (2001). Building Your Brand From the Inside Out. Marketing Management, 10 (2), Trost, J. (2010). Kvalitativa intervjuer. 4:e uppl. Lund: Studentlitteratur. Urde, Baumgarth, & Merrilees. (2013). Brand orientation and market orientation From alternatives to synergy. Journal of Business Research, 66(1), Vallaster, C., & de Chernatony, L. (2006). Internal brand building and structuration: the role of leadership. European Journal of Marketing, 40 (7), Vallaster, C. & de Chernatony, L. (2005) Internationalisation of Services Brands: The Role of Leadership During the Internal Brand Building Process, Journal of Marketing Management, 21:1-2, , DOI: / Widerberg, K. (2002). Kvalitativ forskning i praktiken. Lund: Studentlitteratur. Yin, R. (2011). Kvalitativ forskning: från start till mål. Lund: Studentlitteratur AB. 64

73 Appendix Appendix 1 Intervjuguide Frågor och eventuella följdfrågor Huvudämne Teorikoppling Om butiken Hur är det att jobba här? okopp. Hur länge har du jobbat inom Coop? I den här butiken? Varför sökte du dig hit? Berätta om vad du jobbar med Hur många anställda har din butik? Vilka arbetsuppgifter och roller finns det i butiken? okopp. okopp. Varför ska kunderna välja den här butiken? V okopp. Hur vill du att kunderna ska uppleva ett besök i butiken? Vad ska de ta med sig? V okopp. Vilken roll har dina medarbetare i detta? V P & W 2009 *Hur kan du stödja dem i att förmedla värde till kunderna? IB V & dec 2006 *Vad kännetecknar dig som ledare? IB V & dec 2005 Om Coop som varumärke Vad kännetecknar den här organisationen? Vad står Coops varumärke för? Alltså, vad skiljer er från konkurrenterna och varför ska kunderna välja Coop? Om du tänker på Coop idag och för några år sedan hur har varumärket förändrats? Om du tänker utifrån ett kundperspektiv? (Varför ska kunderna välja Coop?) Om du tänker utifrån ett medarbetarperspektiv? V & dec 2005; V & dec 2006 IB & RB V & dec 2005 M & L 2006 & C 2015 Vilken betydelse har detta för din butik? Hur tycker du att det här har påverkat din butik? Alltså, hur har den här förändringen påverkat din butik? 65

74 Vad jobbar ni med nu i butiken kopplat till varumärket? Hur upplever du att varumärket kommuniceras externt? Hur kommuniceras varumärket externt? Hur kommuniceras varumärket internt? V & dec 2006 Hur fungerar kommunikationen mellan huvudkontor och butiken? Hur påverkar detta det interna varumärkesbyggandet? *Hur vet du vad varumärket står för? Ta upp vad det skulle kunna innebära *Hur får du information? Hur vet de anställda vad Coop står för? Vilken roll har de i att förmedla varumärket till kunderna? * Vilken roll har du som butikschef i att förmedla varumärket vidare i organisationen? *Finns det något som du måste förhålla dig efter? tex regleringar eller strategier från huvudkontor IB V & dec 2006 P & W 2009 IB V & dec 2006 *Har den rollen förändrats? Behöver du jobba med på ett annat sätt nu jämfört med för några års sedan? * Vad gör du för att förmedla varumärket inom organisationen? Hur går du tillväga? (möten, information, utbildning...) *Får alla till sig informationen på samma sätt? eller behöver du gå tillväga på olika sätt beroende på medarbetaren? * Finns det något som försvårar eller möjliggör för dig i förmedlandet av varumärket? Tex organisationsstruktur, eller nått IB P & W 2009; V & dec 2005 P & W 2009 IB V & dec 2006 Framtid/vision/var är vi påväg? Var ser du Coop och butiken nu och i framtiden? RB V & dec 2005 Vad jobbar Coop centralt med nu? Effekter för din butik? RB IB Vart är varumärket på väg? Hur ser framtiden ut? V & dec

75 Företagsekonomi Umeå