Människor, processer eller tekniken:

Transkript

1 Människor, processer eller tekniken: Hur man övervinner bromsklossarna som hindrar den nya teknikens intåg I vår senaste undersökning ansåg 42 % av deltagarna från mindre företag att det framför allt är människor och inte processer eller teknik som bär skulden till att deras organisation misslyckas med att införa den senaste tekniken. Bland deltagare från större företag var siffran 52 %. Arosha Brouwer, som är en oberoende förändringskonsult, har gjort samma observeration inom sitt eget arbetsområde. Här delar hon med sig av praktiska råd om hur man kan lösa problemet. 1 Sida 1

2 Digital klyfta Om man tittar på ledande teknikföretag så fokuserar de mycket på innovation och hur de kan implementera innovation, säger Arosha Brouwer, oberoende förändringskonsult som har hjälpt olika företag med organisatorisk omvandling. Man investerar inte bara mycket i att anställa rätt medarbetare utan även i att ge dem förutsättningar för att skapa nästa stora grej. En mycket intressant sak som jag har märkt under de senaste fem åren är att fler och fler företag försöker utveckla sig till teknikföretag, och därför har de byggt upp innovationsavdelningar och anställt fantastiskt kompetenta tekniska medarbetare som i huvudsak fått släppa loss sin kreativitet. Enligt Brouwer finns det i många fall en fundamental klyfta som orsakar en misskommunikation: Digitala team är primärt produkt- och teknikdrivna, och de består ofta av ingenjörer och andra pragmatiska människor som gillar att uppfinna och att agera snabbt. Den högsta ledningen, å andra sidan, fungerar ofta mer gammaldags, och därför kolliderar den med de nyare metoderna som driver på innovationsarbetet. Denna konflikt är grundorsaken till att många företag tvekar över att införa ny teknik, vilket i förlängningen hämmar potentiella produktivitetsfördelar som andra, mer anpassningsbara och öppna organisationer, upplever. Men sedan går det snett när teamen presenterar sina tekniska innovationsidéer för högsta ledningen. Då kontrar cheferna nämligen med en lång lista med skäl till varför idéerna inte kommer att fungera. Sida 2

3 Fyra praktiska metoder för att förbättra kommunikationen För att kunna lösa problemet måste man först komma till klarhet med vad som är det egentliga hindret. Man behöver praktiska lösningar som fungerar i realiteten för att övervinna de hinder som orsakar innovationsångest. Nu när vi är på väg in i vad som kallas den fjärde industriella revolutionen en fusion av tekniker som suddar ut gränserna mellan de fysiska, digitala och biologiska sfärerna håller det kommersiella landskapet ännu en gång på att förändras dramatiskt, och företag som fortsätter att ha problem med att ta till sig innovationer kommer att hamna på efterkälken. 1 Utveckla tvärfunktionella team Brouwer anser att nyckeln ligger i att koppla samman den gamla världens hierarkiska ledning och de nya, mer horisontellt sammansatta tekniska avdelningarna via en kombination av workshops, tvärfunktionella team och program vars syfte är att skapa insikt. Att bjuda in c-nivån till digitala workshops för att de bättre ska förstå hur teknisk innovation kommer att lösa konkreta affärsproblem är en jättebra startpunkt. Om den högsta ledningen få3r fokusera på en processbaserad metod kan de rama in teknikinförandet på ett sätt som de förstår, samtidigt som innovationsteamen får kommunicera sin vision i en mindre pressad miljö. 3 Inspirera talanger Det är också viktigt att inspirera talanger Brouwer menar att detta är centralt om man vill behålla de skarpaste och bästa medarbetarna. Deras entusiasm kommer i sin tur att underlätta förändringsarbetet hos andra. Hon beskriver det så här: När talangfulla medarbetare är motiverade och optimistiska smittar det av sig, och det skapar goda förutsättningar för innovation och ett öppet sinne gentemot förändringar. De högsta cheferna är ansvariga för att inspirera hela organisationen. De bör föregå med gott exempel genom att ta ett personligt ansvar för den egna utvecklingen och hålla sina egna teammedlemmar ansvariga för växandeprocessen. På så sätt märker personalen att c-nivån värdesätter utveckling, och då blir de i sin tur mer engagerade och mer öppna för förändring. 2 Skapa en holakrati I en holakrati har medarbetare möjlighet att ta meningsfulla beslut i strävan efter att uppfylla organisationens syfte, beskriver en webbsida dedikerad till ämnet. 1 Detta blir möjligt med en anpassningsbar organisationsstruktur där teamen blir mer autonoma och beslutstagandet kan bli mer teamcentrerat. Brouwer uttrycker saken så här: Vad som krävs är färre PowerPoint-presentationer och mer kommunikation öga mot öga; mindre management och mer coachning. Syftet är att röra sig mot mer av en holakrati där c-nivån anammar en metod med mer decentraliserad ledning för att motivera tvärfunktionella team att uppnå gemensamma mål. 4 Främja framtida ledarskap Avslutningsvis påpekar hon att företaget måste främja sitt framtida ledarskap. Företag får aldrig underskatta den potentiella framtiden inom IT-ledarskap. Lösningsarkitekter, produktspecialister och andra IT-experter förstår verkligen den nya digitala världen de har en det fixar jag -attityd och kan vara de personer som mycket snart har de mest inflytelserika rollerna inom organisationerna. Det är dessa medarbetare som har kunskapen, visionen och de praktiska färdigheterna som krävs för att leda företagen in i nästa evolutionsfas. Sida 3

4 F O R S K N I N G S S E R I E : N Ä R I N F Ö R A N D E A V N Y T E K N I K M I S S LY C K A S D E L 4 Brist på innovation leder till stagnation För att sätta in allt det här i ett bredare sammanhang har många, nu när vi närmar oss slutet på det andra årtiondet av 2000-talet, börjat utforska klyftan mellan de företag som framgångsrikt har tagit till sig ny teknik och de som inte har gjort det. Som Andrew Haldane, chefsekonom vid Bank of England sade under sitt tal 2018: För en relativt liten skara framtidsinriktade företag ser man tydliga bevis på världslig innovation där produktiviteten både är hög och snabbt stigande. Detta utmanar definitivt uppfattningen att det är stagnerande innovation som är det viktigaste skälet till att produktiviteten saktar ner. Det är stagnerande spridning, snarare än hämmad innovation, som är orsaken till produktivitetspusslet. Brouwer håller med om detta, och hon avslutar med att betona hur viktigt det är att öka investeringarna i teknik: Om en organisation ska kunna skörda frukterna av moderna IT-tjänster fullt ut måste företagsledarna inse att IT inte är ett kostnadscenter det är ett innovationscenter. IT-budgeten ska inte betraktas som en börda utan som en inträdesbiljett till den digitala åldern, och en möjlighet att nå framgång i denna nya tid. Sida 4 Om en organisation ska kunna skörda frukterna av moderna ITtjänster fullt ut måste företagsledarna inse att IT inte är ett kostnadscenter det är ett innovationscenter. Arosha Brouwer, oberoende förändringskonsult

5 Fler insikter Läs resten av forskningsserien FORSKNINGSSERIE: NÄR INFÖRANDE AV NY TEKNIK MISSLYCKAS DEL 1 FORSKNINGSSERIE: NÄR INFÖRANDE AV NY TEKNIK MISSLYCKAS DEL 2 FORSKNINGSSERIE: NÄR INFÖRANDE AV NY TEKNIK MISSLYCKAS DEL 3 David mot Goliat: Varför agerar små företag snabbare än större organisationer när det gäller tekniska förändringar? Allt är ledningens fel: De högsta cheferna får ofta skulden för misslyckanden vid införande av ny teknik. Men är det verkligen rättvist? Den verkliga utsikten från toppen: Vd:n måste hålla huvudet kallt och med fast hand navigera den senaste tekniken > LADDA NER HÄR > LADDA NER HÄR > LADDA NER HÄR Sida 5

6 Bilaga 1. HP EMEA har genomfört en undersökning bland IT-influencers. Deltagarna arbetar inom både större och mindre företag i Storbritannien, Frankrike, Tyskland, Italien, Spanien, Beneluxländerna och de nordiska länderna. Siffrorna baseras på en summering av de som skyller på högsta ledningen och de som skyller på de anställdas beteende i företag med mindre än 500 och över 500 anställda Sida 6