Regiondirektörens verksamhetsplan 2015

Transkript

1

2 Förslag Regionstyrelsen Hälso- och sjukvårdsnämnden Trafik- och samhällsplaneringsnämnden Regionutvecklingsnämnden Regiondirektörens verksamhetsplan Regiondirektören Dnr RS -60 HSN -47 TSN -14 RUN -28

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 VISION OCH UPPDRAG... 3 MÅLBILD... 4 NYCKELINDIKATORERNA OCH RESULTATMÅTT... 6 PERSPEKTIVET - MEDBORGARE... 7 NYCKELINDIKATORER MEDBORGARE... 8 PERSPEKTIVET - PROCESS NYCKELINDIKATORER PROCESS PERSPEKTIVET - MEDARBETARE NYCKELINDIKATORER MEDARBETARE PERSPEKTIVET - EKONOMI NYCKELINDIKATORER - EKONOMI NYCKELINDIKATORER SPECIFIKA FÖR KOLLEKTIVTRAFIKEN REGIONDIREKTÖRENS UPPFÖLJNING BILAGA 1: DEN REGIONÖVERGRIPANDE STYRNINGEN BILAGA 2: REGIONSDIREKTÖRENS STYRKORTSKARTA BILAGA 3: RESULTATMÅTT

4 VISION OCH UPPDRAG Region Östergötland har följande vision: BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. Visionen kommer att omarbetas under med hänsyn till genomförd regionbildning. Huvuduppdraget för Region Östergötland är att erbjuda befolkningen en bra hälso- och sjukvård 1. Region Östergötland har också ett samordningsansvar för det regionala utvecklingsarbetet i länet. Där ingår bland annat ansvar för kollektivtrafiken och olika kulturverksamheter. Vidare ingår frågor som utveckling av näringsliv, infrastrukturplanering samt samhällsplanering och miljö- och klimatfrågor i Östergötland. Regionens uppdrag regleras till stora delar av Kommunallagen, Hälso- och sjukvårdslagen, Patientlagen, Lagen om kollektivtrafik samt Lagen om regionalt utvecklingsansvar i vissa län. Denna lagstiftning är utgångspunkt för regionens vision, mål och strategier. 1 I begreppet Hälso- och sjukvård innefattas fortsättningsvis i allmänhet även tandvård. 3

5 MÅLBILD bild har utformats av regiondirektören med utgångspunkt i de övergripande politiska verksamhetsplanerna, med inriktning på områdena tillgänglighet, kvalitet och delaktighet. Syftet med bild är att fokusera verksamhetsplanen på det som är direkt värdeskapande för patienten. År vill jag som patient Tillgänglighet Kvalitet Delaktighet Nå sjukvården per telefon < 3 minuter Få kontakt med primärvården < 4 timmar På akutmottagningen få träffa läkare inom 1 timme och vara klar inom 4 timmar Få en tid vid beslutstillfället för kommande mottagning eller behandling Få tillgång till specialistmottagning < 60 dagar Få tillgång till specialistbehandling < 60 dagar Diagnostik och behandlingsstart vid cancer < 4 veckor Enkelt kunna få tydlig och bra information Få kunskap om möjlighet till second opinion Få en kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Kunna få råd om min hälsa Få bra vård i förhållande till mitt behov Få ett gott bemötande Inte råka ut för en undvikbar skada Inte drabbas av en vårdrelaterad infektion Välja i vården Ha möjlighet att tillsammans med vården ta fram eller godkänna min vårdplan Ha fast vårdkontakt vid behov Ha bra kommunikation med vården Kunna göra ett stort antal tjänster via webben som till exempel boka, avboka och omboka tid Läsa min egen journal Genomförandet av bild förutsätter att förbättringsprogrammet Lean fungerar som en bas för att uppställda utvecklingsmål ska kunna uppnås. Lean består av ett antal strategier och en filosofi för hur en verksamhet kan bedrivas på ett resurssnålt och kundorienterat sätt. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 4

6 Lean-huset är en visuell beskrivning av de beståndsdelar som Lean står för och visar på att de olika delarna måste byggas i en viss ordning. De olika delarna i Lean-huset har på olika sätt bäring på bild och regiondirektörens nyckelindikatorer. Figur 1: Lean-huset hos Regionlandst Östergötland bild och Lean-huset fokuserar på patienten men markerar samtidigt vikten av en gynnsam utveckling även inom de övriga målområden som regiondirektörens verksamhetsplan omfattar. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 5

7 NYCKELINDIKATORERNA OCH RESULTATMÅTT Nyckelindikatorerna i regiondirektörens verksamhetsplan markerar behovet av utveckling med ett tidsperspektiv som har samma utsträckning som Strategisk plan med treårsbudget - och bild. De målnivåer som anges för år kan emellertid komma att revideras över tid. Nyckelindikatorerna förmedlar, konkretiserar och kvantifierar de politiska utvecklingsbehoven i fullmäktiges strategiska plan och i styrelsens och nämndernas verksamhetsplaner. Ambitionen är att nyckelindikatorerna och deras målnivåer, för respektive år under planeringsperioden, ska vara utmanande men samtidigt realistiska drivkrafter för verksamheten. I bilaga 3 presenteras resultatmått, som är kopplade till de olika strategiska målen och framgångsfaktorerna. mått är mått som ska följas under året, men som inte är på samma sätt drivande som nyckelindikatorer. De kan vara mått där måluppfyllelse redan tidigare har uppnåtts och som följs upp för att säkerställa att det goda resultatet bibehålls eller utvecklas vidare. De kan även vara områden som är relativt små utifrån koncernperspektivet. I flera fall kan resultatmåtten utgöra underlag till värdering av nyckelindikatorer, vilket i så fall anges vid berörd nyckelindikator i tabellen. Tillsammans ska utfallen för resultatmåtten och nyckelindikatorerna utgöra en värdering och analys av måluppfyllelsen för framgångsfaktorer och strategiska mål. Vissa indikatorer och resultatmått styr på mer regionövergripande mål medan andra indikatorer och resultatmått är mer verksamhetsnära. En naturlig konsekvens av detta bör vara att produktionsenheterna gör ställningstagandet att vissa nyckelindikatorer och resultatmått berör enheten i sådan grad att de ograverat även ska ingå i produktionsenhetens egen verksamhetsplan. I andra fall kommer det att vara mer relevant för enheten att utforma mer enhetsspecifika nyckelindikatorer och resultatmått som mer indirekt bidrar till måluppfyllelsen på övergripande nivå. Flera indikatorer är direkt knutna till åtagandena i de sjukvårdande produktionsenheternas överenskommelser med HSN eller härstammar från vårdvalets regelbok för auktorisation. De nyckelindikatorer som är specifika för kollektivtrafiken redovisas separat. Regiondirektörens verksamhetsplan innehåller inte några nyckelindikatorer eller resultatmått med anknytning till regionala utvecklingsnämnden och inte heller till de uppdrag som trafik- och samhällsplaneringsnämnden har utöver kollektivtrafiken. Detta beror på att strategier och mål för dessa nämnder inom nämnda områden för år hanteras i Treårsplan för regionförbundet Östsam -. Uppföljningen av dessa ansvarsområden kommer istället utgå från respektive nämnds verksamhetsplan. Från år 2016 kommer nyckelindikatorer och resultatmått att även omfatta dessa ansvarsområden. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 6

8 PERSPEKTIVET - MEDBORGARE Det är viktigt att befolkningens hälsa är bra och jämlik om vi ska ha en hållbar tillväxt, utveckling och välfärd i regionen. Om hälso- och sjukvården fungerar bra så bidrar den till god hälsa och gör också att regionen blir attraktiv för boende och företagande. Alla människor har ett grundläggande behov av hälso- och sjukvård, men eftersom hälsan inte är jämlikt fördelad varierar graden av behov av stöd och insatser från hälso- och sjukvården. Vi i hälso- och sjukvården måste därför anpassa vårt stöd och fördela våra resurser utifrån de behov som medborgarna har och på så sättet bidrar vi till en jämlik hälsa i befolkningen. Jämlik vård innebär att bemötande, vård och behandling sker på lika villkor till alla oavsett ålder, kön, könsidentitet, sexuell läggning, funktionsnedsättning, religion, etnisk tillhörighet, geografisk bostadsort och socioekonomiska förutsättningar. Ojämlikheter ska motverkas genom att alla som arbetar i vården ska ha ett jämlikhetsperspektiv i sin kliniska vardag. Alla vårdenheter har ett stort ansvar för att ständigt arbeta så att vård kan erbjudas enligt den senaste kunskapen och erfarenheten inom området, och att vård erbjuds med lika indikationer i jämförelse med vårdgrannar inom samma vårdområde. Om avvikelser upptäcks ska dessa rättas till utifrån vad som är det bästa för behovsgruppen. Det är viktigt att vårdpersonalen har ett hälsofrämjande förhållningssätt och arbetar sjukdomsförebyggande som en naturlig del i vårdprocesserna. Varje möte mellan vårdpersonal och patient är en unik möjlighet att stärka patientens tillit till sin egen förmåga vilket är avgörande för patientens tillfrisknande, livskvalitet och hälsa. Det hälsofrämjande förhållningssättet i alla möten betonar vikten av att göra patienten och patients närstående delaktiga. Ett sätt att stärka patientens egen förmåga att förbättra sin hälsa är att vårdpersonalen samtalar om vikten av levnadsvanor för hälsan och erbjuda stöd till förändring när så är möjligt. Valet av åtgärder som är kopplade till tobak, alkohol, mat och fysisk aktivitet ska styras av Socialstyrelsens riktlinjer för sjukdomsförebyggande metoder. Primärvården, specialistvården och tandvården är alla viktiga aktörer i detta och här finns förbättringar att göra. Vi måste visa respekt för patientens oro för sin hälsa och behov av att få sin vård utan onödig väntan. Det ska finnas en stabil tillgänglighet i hela vårdkedjan. Väntetiderna till undersökning/behandling för patienter med cancer ska särskilt uppmärksammas. När en patient behöver komma på besök till vårdcentralen ska besökstid ges vid den första kontakten - ett samtal ska räcka. et är att alla patienter som väntar på åtgärd ska få besked inom högst 14 kalenderdagar om när besök, undersökning eller operation ska ske erbjudande direkt. Den nationella vårdgarantin ska uppfyllas och även de krav som är kopplade till den så kallade kömiljarden. Det kan vara svårt att hitta rätt för patienter som är i behov av akutbesök. Alla vårdcentraler bör därför i möjligaste mån kunna erbjuda akutbesök samma dag. et är att patienter i behov av akut vård under jourtid ska kunna söka hjälp på en och samma plats oavsett om det medicinska problemet kräver allmänmedicinsk kompetens eller akutmottagningens kompetens en dörr ska räcka. Inom akutsjukvården ska tiden från ankomst till första möte med läkare inte överstiga en timma. et är också att den totala vistelsetiden från ankomst till hemgång eller överföring till vårdavdelning inte ska överstiga 4 timmar. Det är angeläget att vi utvecklar vården med fokus på det som är värdeskapande för patienten. Patientens problem och besvär ska styra utvecklingen av vårdprocesser och inte våra organisatoriska gränser eller olika ansvarsområden. Våra patienter ska känna att de har makten över sin vård, vars och ens unika behov måste få uppmärksamhet och man ska uppleva att man kan påverka sin situation. De patienter som behöver det ska ha en fast vårdkontakt. Patienten ska ha rätt till en vårdplan som ger besked om vad som ska ske och när. Befolkningen vill ha flera ingångar till kontakterna med vården. Vi ska möta det behovet bland annat genom att utveckla informationen via internet och erbjuda flera tjänster via Mina vårdkontakter. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 7

9 Kollektivtrafiken ska vara ett attraktivt alternativ till bilen och tillgänglig för alla kundgrupper. Regionen ska tillgodose befolkningens behov av i första hand arbets- och studieresor. Kundbemötande, komfort, pålitlighet och punktlighet är sådant som påverkar kollektivtrafikens attraktivitet. Det ska finnas en väl fungerande trafik mellan regionerna. Nyckelindikatorer Medborgare Strategiskt mål: Regional utveckling ska bidra till en hållbar välfärd nr Framgångsfaktor 1 Effektiva innovationsstrukturer Nyckelindikator Antal innovationsidéer som har registrerats hos Innovationsslussen Innovationsslussens register Strategiskt mål: Bra och jämlik hälsa nr Framgångsfaktor 2 Aktivt arbete för att utveckla vårdens hälsofrämjande förhållningssätt 3 Aktivt sjukdomsförebyggande arbete Nyckelindikator Andel produktionsenheter som på ett tillfredsställande sätt arbetar med hälsofrämjande förhållningssätt Andel produktionsenheter som på ett tillfredsställande sätt arbetar med sjukdomsförebyggande insatser % 50 % 100 % Värdering utifrån resultatmått 1-2 Har tidigare inte 75 % 100 % Värdering utifrån resultatmått 3-4 Strategiskt mål: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvården nr Framgångsfaktor 4 God tillgänglighet till akut omhändertagande 5 God tillgänglighet till första linjens vård Nyckelindikator Tillgängligheten på akutmottagningen: - Andel som har träffat läkare för beslutsgrundande bedömning inom en timme - Andel som har lämnat mottagningen inom fyra timmar Tillgänglighet till sjukvårdsrådgivningen (1177): - Andel svarade samtal inom 3 minuter 6 Tillgänglighet till vårdcentraler: - Andel samtal som besvaras under samma dag % % % % % % 2013 Q4: 50 % % % % % % Minst 70 % Minst 80 % Minst 90 % Minst 90 % >95% >95% Cosmic DÅ 03,08, >70% >90% Sjukvårdsrådgivningen Väntetidsuppföljningen DÅ 03,08, 7 God tillgänglighet till somatiskt specialiserad vård 8 God tillgänglighet till psykiatrisk specialistvård - Andel som fått nybesök till läkare inom 7 dagar Tillgängligheten till specialiserad vård: - Andel patienter som har genomfört nybesök inom 60 dagar - Andel patienter som har genomfört operation/åtgärd inom 60 dagar Tillgängligheten till psykiatri: - Andel som har genomfört nybesök inom 30 dagar inom: -vuxenpsykiatrin % % % % % % % % % : 81,8 % >95% >85% >80% >95% >90% >90% Väntetidsuppföljningen >90 % >95 % Väntetidsuppföljningen Alla DÅ DÅ 03,08, - Andel patienter som har genomfört fördjupad utredning/behandling inom 30 dagar inom: - barn- och ungdoms psykiatrin - vuxenpsykiatrin, beroendevården, habiliteringen 87,6 % 33,1 % Strategiskt mål: Trygg och likvärdig vård nr Framgångsfaktor 9 Aktivt arbete för att säkerställa en jämlik vård Nyckelindikator Andel produktionsenheter som på ett tillfredsställande sätt arbetar med att säkerställa jämlik vård % % (resultaten avser delvis en annan formulering av indikatorn) 70 % 100 % Värdering utifrån resultatmått Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 8

10 Systematiskt arbete för att förbättra omhändertagandet av cancerpatienter Andel berörda kliniker* som har kontaktsjuksköterskor för cancerpatienter % % 11 Andel berörda kliniker som använder vård-/rehabiliteringsplan för cancerpatienter Har tidigare inte *) Kliniker som behandlar fler än 10 cancerpatienter per år = 22 st år % 95 % Regionalt cancercentrum 70 % 95 % Regionalt cancercentrum Strategiskt mål: Stort förtroende för hälso- och sjukvården nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 12 Förtroendeskapande insatser Andel östgötar som har förtroende för: - Vårdcentralerna i Östergötland - Sjukhusen i Östergötland :e :e :e :e :a :e Bland de fem bästa landstin gen/regioner Bland de fem bästa landstin gen/regioner Vårdbarometern Strategiskt mål: Delaktiga och nöjda patienter nr Framgångsfaktor 13 Patientfokuserad hälsooch sjukvård Nyckelindikator Andel patienter som utifrån sina erfarenheter skulle kunna rekommendera till andra: - akutmottagningar - vårdcentraler - mottagningar i somatisk vård - vårdavdelningar i somatisk vård - mottagningar i psykiatrisk vård - vårdavdelningar i psykiatrisk vård 14 Andel patienter som känner sig delaktiga i sin vård och behandling på: - akutmottagningar - vårdcentraler - mottagningar i somatisk vård - vårdavdelningar i somatisk vård - mottagningar i psykiatrisk vård - vårdavdelningar i psykiatrisk vård 15 Olika möjligheter att komma i kontakt med vården Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler/kliniker) som erbjuder möjlighet till webbbokning. 16 Telefontillgänglighet till kliniker/ enheter: - Andel som har bemannad telefontid minst fem timmar per vardag eller TeleQ för återuppringning samma dag 17 Antalet ärenden i "Mina vårdkontakter" per månad *) Baserat på åtta indikatorer. Ny formulering av frågan - inget ingångsvärde Ny formulering av frågan - inget ingångsvärde Aug 2014: 62,5% % : 30 % av enheterna Sep 2014: : : Bland de fem bästa landstingen/ regioner* Bland de fem bästa landstingen/ regioner * Bland de fem bästa landstingen/ regioner* Bland de fem bästa landstingen/ regioner* Nationella patientenkäter Nationella patientenkäter 80 % 100 % Produktionsenheternas rapportering >60% 100 % Produktionsenheternas rapportering ITcentrum DÅ08, DÅ08, Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 9

11 PERSPEKTIVET - PROCESS Regionens hälso- och sjukvård ska vara kunskapsbaserad och bygga på metoder som är baserade på vetenskap och beprövad erfarenhet. Detta innebär att vi ska arbeta utifrån medicinska riktlinjer, SBUrekommendationer och vård- och vårdprocessprogram när sådana finns. Metodrådets rådgivande bedömningar och läkemedelskommitténs rekommendationer ska också uppmärksammas. Det är viktigt att vi följer upp den medicinska kvaliteten som underlag för ständiga förbättringar. Alla vårdproducerande enheter ska ha målsättningar för medicinsk kvalitet och redovisa resultaten. Vi behöver bli bättre på att skapa ordning och reda i kunskapsöverföringen och kunskapsstyrningen. Det är viktigt att arbeta aktivt för att vetenskapliga resultat och annan kunskap ska omvandlas till praktisk sjukvård och patientnytta. Forskningsresultat från vår egen och extern forskning ska spridas och implementeras för att vi ska kunna ge patienten den bästa vården. Forsknings- och utvecklingsverksamheten (FoU) skapar förutsättningar för förnyelse och kvalitet och är också ett underlag när vi inför nya diagnos- och behandlingsmetoder eller utmönstrar gamla. Varje centrum har uppgiften att stärka det långsiktiga FoU-arbetet. Vi har en nollvision för allvarliga undvikbara skador och en viktig strategi för detta är att arbeta mer förebyggande med riskanalyser, strukturerad journalgranskning och förebyggande åtgärder vid sidan av reaktiva åtgärder och händelseanalyser. Särskild uppmärksamhet ska riktas mot allvarliga avvikelser kopplade till patientens säkerhet. Arbetet för att förhindra vårdrelaterade infektioner och för att motverka utvecklingen och spridningen av bakterier som är resistenta mot antibiotika är ett av våra högst prioriterade områden. En förutsättning för att kunna reducera undvikbara vårdskador och eliminera allvarliga vårdskador är att vi har en stark säkerhetskultur. Det är viktigt att säkerställa säker och ändamålsenlig läkemedelsanvändning. Det är därför som läkemedelsberättelser successivt ska införas för att minska risken för överföringsfel i information om läkemedelsbehandlingen då patienter skrivs ut från slutenvård. Mer fokus behövs på hela vårdprocesser sett ur patientens perspektiv men också för att vi ska ta tillvara våra egna resurser på bästa sätt. Det är viktigt att förbättra styrning, ledning och utveckling av komplexa vårdprocesser som berör flera verksamhetsenheter. Operationskapaciteten är en betydelsefull faktor som kan vara en flaskhals i vårdflödet. Det finns också ett särskilt behov av att förbättra samordningen av vårdplatser och samarbetet i sidled för att underlätta vården av patienterna. De olika förbättringsarbetena inom vården av äldre, till exempel, Aktiv Hälsostyrning, ALMA-projekt och läkemedelsgenomgångar bör fortsatt utvecklas och uppföljningen stärkas. Vi ska fortsatt satsa för att förbättra omhändertagande och uppföljning efter slutenvård med målet att minska undvikbara återinläggningar. Regionen och kommunerna måste samverka effektivt och nyttja de förutsättningar som hemsjukvårdsreformen har gett för att på så sätt möta patienternas behov. Regionens uppdrag att bistå med spetskompetens och konsultativt stöd till hemsjukvården är ett viktigt utvecklingsområde. Verksamheterna måste öka sina kunskaper i försäkringsmedicin och sjukskrivningsintygen måste bli bättre. (Del av sjukskrivningsmiljarden.) Regionens verksamhetsstrategi för att vidmakthålla och utveckla en effektiv verksamhet bygger till stora delar på de värderingar, principer och metoder som finns inom Lean. Systematiskt förbättringsarbete, genom Lean, innebär bland annat att skapa en kultur för systematiska förbättringar utifrån resultat och behov där utgångspunkten är patientens perspektiv och patientflödet i vårdprocesserna. Det är väsentligt att alla medarbetare upplever att de har två arbeten; dels att ge vård, dels att förbättra sitt arbetssätt. Det är också nödvändigt att det ges förutsättningar att arbeta med båda delarna. Många effektiviseringsmöjligheter ligger i hur vi lyckas nyttja IT-teknikens möjligheter. Invånarna vill göra fler ärenden via nätet och det finns förväntningar på att sjukvården ska möta dessa behov. Invånartjänster kan också frigöra resurser för vården. Utvecklingen inom området e-hälsa bör intensifieras så att fler tjänster kan erbjudas invånarna. En central fråga är att förbättra samordningen Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 10

12 och integreringen av invånartjänster i verksamheten och i de vårdsystem som finns så att nyttan tas tillvara av hälso- och sjukvården. Miljöarbete ska bedrivas och i alla delar av verksamheten genom aktiv styrning och uppföljning. Varje medarbetare behöver ha en grundläggande miljökunskap. Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan ska vara ett mål som ska införlivas i verksamheternas planerings- och effektiviseringsarbete (bland annat Lean) och vägas in i beslutsunderlag och budget. Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet nr Framgångsfaktor 18 Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning Nyckelindikator 19 Bred och jämställd forskningskompetens inom organisationen 20 Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Forskningsaktivitet Relativ god Ska öka Ska öka Värdering utifrån resultatmått Regionens forskning och utvecklingsaktiviteter vid US Förbättringspotential finns Ska öka Ska öka Värdering utifrån resultatmått Relativ god Ska öka Ska öka Värdering utifrån resultatmått Strategiskt mål: Forskning och utveckling som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling nr 21 Framgångsfaktor Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård 22 Användning och omsättning av forskningsoch utvecklingsarbete i den kliniska vardagen Nyckelindikator Medarbetarnas inställning till forskning och utveckling i sin kliniska vardag Verksamhetsenheternas aktiva tillämpning av resultat från forskning och utveckling Goda resultat, förbättringspote ntial föreligger Förbättringspotential föreligger Positiv inställning ska stärkas Positiv inställning ska stärkas Värdering utifrån resultatmått Ska öka Ska öka Värdering utifrån resultatmått Strategiskt mål: Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet nr Framgångsfaktor 23 Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Nyckelindikator Medicinska resultat i Öppna jämförelser i förhållande till övriga landsting/regioner 24 Förbättrade resultat inom särskilda utvecklingsområden i överenskommelserna :a :a Nya områden Bland de tre bästa landstin gen/regioner en ska förbättras Bland de tre bästa landstin gen/regioner Goda resultat SKL/SoS - Öppna jämförelser Värdering utifrån resultatmått DÅ 08, Strategiskt mål: Säker hälso- och sjukvård nr Framgångsfaktor 25 Aktivt arbete för att minska antalet undvikbara vårdskador Nyckelindikator Andel patientskador per 100 vårdtillfällen (vtf) /100 vtf Minska med 10 %/ år Minska med 10 %/år Miljö- och säkerhetsenheten: Markörbaserad journalgranskning 26 Andel patienter med trycksår % < 10 % < 7 % Punktprevalensmätning 27 Andel patienter med läkemedelsberättelse vid utskrivning från slutenvård 28 Aktivt arbete för att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner Förekomst av vårdrelaterade infektioner (VRI) 2013 Uppgift saknas ,7% ,0% ,3% DÅ 08, >40% >90% Cosmic DÅ08, < 10% < 9% Punktprevalensmätning DÅ 03,08 Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 11

13 (VRI) Andel observationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - klädregler 30 Aktiva insatser för att minska antibiotikaresistens - hygienregler Antibiotikaförskrivning (recept/1 000 inv) 2013: 96% 2012: 96 % 2013: 85 % 2012: 82 % % 95% Minska jämfört med år % 95% I enlighet med nationellt mål Vårdhygien och Miljö- och säkerhetsenhetens uppföljning Apotekens servicebolag AB - Consice DÅ 03, 08, DÅ 03, 08, Strategiskt mål: Effektiv hälso- och sjukvård nr Framgångsfaktorer 31 Effektivisering av vårdprocesser Nyckelindikator Andel vårdenheter (kliniker/vårdcentraler eller motsv.) som arbetar med effektivisering av sina processer* 32 Korta ledtider Andel patienter som inom 14 dagar från remissankomst/beslut om åtgärd har erbjudits tidpunkt för: - besök/undersökning - operation/ åtgärd 33 Utredningstid på särskilda enheter för patienter med misstanke om allvarlig sjukdom: - från remiss till avslutad utredningsprocess 34 Väntetid till primär canceroperation: - andel patienter som har blivit opererade inom högst 21 dagar från det att kliniken beslutat om operation 35 Väntetid till specifika cancerbehandlingar: - Andel patienter som får sin canceroperation från beslut till operation: - inom 17 dgr bröstcancer - inom 21 dgr cancer i matsmältningsorganen - inom 21 dgr blåscancer 36 Optimal beläggning av vårdplatser Beläggningsgraden av vårdplatser: - totalt Har tidigare inte 80 % 100 % Produktionsenheternas rapportering DÅ 03, 08, Uppgift saknas 70 % 90 % Cosmic DÅ 03, 08, Nystartade enheter % % Har tidigare inte % % < 30 dagar: 50 % Minst 75 % >85% >85% >90% 90 % < 30 dagar: 75 % Minst 95 % >85% >85% >90% 90 % Cosmic Cosmic DÅ 03,08, Cosmic Cosmic DÅ03,08, DÅ03,08, - akutvårdsflödet 37 Utlokaliserade patienter: - antal vårddygn/månad 38 Få uteblivna Andel uteblivna mottagningsbesök mottagningsbesök 39 Färre återinläggningar Minskade återinläggningar inom 30 dagar för: - fokuspatienter % Har tidigare inte Fokuspatienten har tidigare inte 95 % 90 % < 100 < 50 Cosmic < 5 % < 3 % Cosmic Minska med 10 % Cosmic DÅ 03, 08, 40 Effektiv och korrekt sjukskrivnings- och rehabiliteringsprocess - patienter 65 år Antal verksamhetsenheter (vårdcentraler och kliniker) som har en funktion för koordinering för effektiv samverkan med Försäkringskassan 41 Regionens resultat i Socialstyrelsensens granskning Ska förbätt- Kvalitet på läkarintyg ,7 % ras bästa *) Som effektivisering av processer räknas att enheten har infört produktionsplanering, gör processförändringar eller arbetar för att eliminera avvikelser i processer. Strategiskt mål: Innovativt och förbättringsarbete 65 år: ,0% ,9% ,9% 15 % 12 % Nytt krav 75 % 100 % Produktionsenheternas rapportering Andel godkända intyg Bland de 5 Rapport från SoS DÅ 03, 08, nr Framgångsfaktor 42 Goda möjligheter för medarbetare att delta i förbättrings- och utvecklingsarbetet Nyckelindikator Medarbetare som tycker sig ha goda möjligheter att på egna enheten medverka i förbättrings- och utvecklingsarbete *) Index baserat på svarsfördelning - maxvärde = * * * 75* 75* Medarbetaruppföljning Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 12

14 Strategiskt mål: Resurseffektiv och kretsloppsanpassad verksamhet med minsta möjliga klimatpåverkan nr Framgångsfaktor 43 Effektivt och miljöarbete i hela organisationen Nyckelindikator Andel verksamhetsenheter (vårdcentraler, kliniker eller motsv.) som har utfört miljöförbättrande åtgärder i enlighet med fastställd plan - Vårda miljön * 44 Andel produktionsenheter som genomför åtgärder enligt egen handlingsplan för miljö Har inte tidigare Har inte tidigare 45 Minskning av antalet tjänsteresor Förbättringspot ential föreligger 46 i nationella jämförelser av miljömål 47 Andelen källsorterat avfall vid sjukhusen Bland de 10 bästa (plats 10 av 20) ** % % % % >50 % 100 % Fråga till produktionsenheterna 75 % 100 % Produktionsenheternas rapportering ska förbättras Bland de 5 bästa ska förbättras Bland de 5 bästa Värdering utifrån resultatmått Sammanvägt medel utifrån Öppna jämförelser miljö. Avser resultatmått % 50 % FMcentrum DÅ08, DÅ08, DÅ08, * Vårda miljön är ett koncept/stöd för att på varje avdelning/motsvarande enkelt kunna arbeta för att nå miljömålen. Konceptet innefattar material (film, bildspel, häfte med åtgärdsförslag)för att genomföra en timmes workshop på arbetsplatsträff där slutresultatet är en handlingsplan med miljöförbättrande åtgärder. **Antibiotikaförskrivning (plats 10 av 21), ekologiska livsmedel (plats 9 av 21), energianvändning lokaler (plats 14 av 21), förnybar energi kollektivtrafik (plats 2 av 17) och klimatpåverkan medicinska gaser (plats 14 av 21). Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 13

15 PERSPEKTIVET - MEDARBETARE Medarbetarskap innebär motiverade och engagerade medarbetare som tar ansvar för verksamhetens utveckling och som känner arbetsglädje, stolthet och framtidstro. Ansvar och befogenheter ska följas åt och vara så decentraliserade som möjligt i regionens verksamheter för att ta tillvara medarbetarnas idéer, uppmuntra till ansvarstagande och skapa delaktighet. Med en ökad delaktighet i verksamhetens och den egna arbetsplatsens utveckling skapas engagemang, ansvarstagande och en ökad vi-känsla hos våra medarbetare. Delaktighet innebär att så många frågor som möjligt behandlas av dem som direkt berörs i sitt arbete. Det behöver också finnas både spontana och planerade mötesplatser för dialog. Om vi vidareutvecklar arbetsplatsträffar och samverkansgrupper så ökar delaktigheten. Bra möten bidrar till att skapa en effektiv verksamhet, bra vård och hälsofrämjande arbetsplatser. Uppfattningen om hur Region Östergötland är som arbetsgivare, bland blivande och nuvarande medarbetare, har betydelse för hur vi lyckas konkurrera om kompetens med andra arbetsgivare. Våra egna medarbetare är de allra viktigaste ambassadörerna. Hur de uppfattat sitt arbete och berättar om det för andra, liksom hur medarbetarna bemöter och introducerar nya arbetskamrater, studerande, praktikanter med flera, påverkar bilden av regionen som arbetsgivare och arbetsplats. I vår decentraliserade verksamhet ligger ansvaret på varje produktionsenhet att säkra tillgången på medarbetare och rätt kompetens. I takt med att regionen fortsätter att öka antalet anställda och konkurrenssituationen på arbetsmarknaden ökar är det viktigt att få en regionövergripande tydligare uppföljning och styrning för att säkerställa att rätt kompetens används på rätt ställe. Regionen ska se över möjligheterna att införa yrkesintroduktionsanställningar (YA-jobb), dels för att möta framtidens kompetensförsörjning inom hälso- och sjukvården, men också för att öppna dörren för fler unga in på arbetsmarknaden. Regionen ska verka för verksamhetsanpassade och hälsofrämjande arbetstider för medarbetarna. Det är ytterst chefens ansvar att nyttja kompetensen på bästa sätt. Arbetstiden är en viktig del av verksamhetsplaneringen. Verksamhetens mål och uppdrag avgör behovet av kunskap, kompetens och hur arbetet organiseras och därmed på vilka tider olika kompetenser behövs för optimal bemanning och säker vård. Individer är olika vad gäller dygnsrytm, sömn, social situation och fritid. Därför behöver det ges möjlighet till individuella skillnader vad gäller arbetstidsförläggning. Chefer har en nyckelroll i organisationen som innebär att företräda arbetsgivaren och ansvara för att leda och utveckla både verksamhet och medarbetare. Utifrån patientens fokus ska varje chef ta ansvar för att den egna verksamheten bidrar till helheten. För att kunna utöva ett gott ledarskap behöver chefens nyckelroll i verksamheten göras tydlig och stärkas. Det gäller att skapa förutsättningar för dagens och morgondagens chefer så att de över tid ska kunna, orka samt vilja anta utmaningen att leda verksamheter och medarbetare framgångsrikt. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 14

16 Nyckelindikatorer Medarbetare Strategiskt mål: Ett aktivt medarbetarskap nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 48 Ökad delaktighet Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen har ett öppet klimat. 49 Medarbetare som medverkar aktivt i att utveckla verksamheten Ny formulering på frågan Ny formulering på frågan 75* 76* Medarbetaruppföljning 80* 83* Medarbetaruppföljning DÅ08, DÅ08 50 Ökad återkoppling Medarbetare som får återkoppling kring prestation från sin närmaste chef. 51 Medarbetare som frågar efter återkoppling Ny formulering på frågan Ny formulering på frågan 72* 73* Medarbetaruppföljning 64* 65* Medarbetaruppföljning DÅ08 *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde = 100 Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag och framtida utmaningar nr Framgångasfaktor Nyckelindikator 52 Ett attraktiv arbetsgivare för vilken många vill arbeta 53 Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning Medarbetares och studenters upplevelse av Region Östergötland Andel verksamhetsenheter (kliniker/vårdcentraler) inom varje produktionsenhet som har en handlingsplan för kompetensförsörjning 54 Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling. 55 Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete. *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde = 100 Tillfredsställt måluppfyllelse % % behålls eller förbättras behålls eller förbättras Värdering utifrån resultatmått % 100 % Fråga till produktionsenheterna * 76* Medarbetaruppföljning DÅ08 DÅ08 Strategiskt mål: Gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat * 86* Medarbetaruppföljning nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 56 Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan. 57 Stressindex chefer Ny formulering på frågan 58 Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning 59 Chefer som upplever att Region Östergötland har ett öppet klimat *) Index baserat på svarsfördelning maxvärde = : 78,7 % 81 % 82 % Medarbetaruppföljning Ny formulering på frågan Ny formulering på frågan 56* 60* Medarbetaruppföljning 80* 81* Medarbetaruppföljning 71* 71* Medarbetaruppföljning DÅ08 DÅ08 DÅ08 DÅ08 Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 15

17 PERSPEKTIVET - EKONOMI När vi inför nya metoder, verksamheter och investeringar får inte detta göras utan medvetna beslut där hänsyn har tagits till prioriteringar och ekonomi. Detta gäller även vid förändringar av indikationer för etablerade behandlingsmetoder och andra kvalitetsförbättringar som innebär en ökad kostnad. För att kunna påvisa effekter av förändringar krävs bra beslutsunderlag som bygger på god kännedom om resursåtgången för enskilda prestationer/processer. En avgörande faktor för den långsiktiga ekonomin är att fastighetsinvesteringarna genomförs inom beslutade ekonomiska ramar. Det är viktigt att verksamheterna arbetar med att utveckla arbetssätt och anpassar processer till de möjligheter som de nya lokalerna ger förutsättningar för. Om vi ska få återbetalning av genomförda investeringar krävs ett strukturerat sätt att arbeta med effekthemtagningar. Verksamheten måste vara anpassad till den intäktsnivå som i huvudsak består av skatter och statsbidrag. Vi står inför stora utmaningar i form av en ökad äldre befolkning och en utveckling av nya kostnadsdrivande behandlingsmetoder, samtidigt som resurserna är begränsade. Intäktstillskottet av skattehöjningen kommer inte enskilt att kunna hantera dessa utmaningar ekonomiskt. För att frigöra resurser för kommande behov krävs därför en ökad effektivitet i vårdprocesserna. En långsiktigt stabil ekonomi kräver att vi har en ekonomi som ger möjlighet att klara anpassningar från högkonjunktur till lågkonjunktur utan drastiska åtgärder. Detta klarar vi om vi lyckas skapa reserver i form av ett positivt eget kapital. Samtliga produktionsenheters resultat och egna kapital ska årligen vara noll eller större. För att regionen ska kunna uppnå en ekonomi som ger handlingsfrihet är det avgörande att produktionsenheterna inte förbrukar mer resurser än vad som är tillgängliga inom ramen för avtalsersättningar och/eller budget. Den enskilt viktigaste faktorn för att regionen ska kunna bedriva en god hälso- och sjukvård är kompetenta och engagerade medarbetare. Antalet medarbetare och förmågan att attrahera och behålla kompetenta medarbetare påverkar i hög grad regionens ekonomi. Personalkostnaderna utgör nästan 50 procent av regionens totala kostnader. Både på längre sikt och under år är därför inriktningen att de effektiviseringar som genomförs ska kunna frigöra resurser för angelägna behov utan att personalkostnaderna ökar mer än vad ekonomin tillåter. En annan stor kostnadspost är läkemedel. En effektiv läkemedelsanvändning är viktig både ur ett medicinskt och ekonomiskt perspektiv För att det ska vara möjligt att bedöma verksamhetens effektivitet är det nödvändigt att tillgänglighet, kliniska resultat, patienterfarenheter och kostnader ses i ett sammanhang. Det är därför viktigt att vi utvecklar metoder för en ekonomi som tillåter kostnadsjämförelser och som stödjer processorienterad verksamhetsutveckling. Den traditionella ekonomistyrningen utgår inte från ett process-/patientperspektiv utan har huvudsakligen ett fokus på intäkts- och kostnadsslag, och organisatoriska nivåer. Kunskap om kostnad för resultat, diagnos- /sjukdomsgrupp och för enskilda prestationer är därför nödvändig om det ska vara möjligt att bedöma om en verksamhet, process eller en prestation är kostnadseffektiv. Verksamheterna ska stimuleras att arbeta med processutveckling och ständiga förbättringar för att skapa kostnadseffektivitet och för att klara av att möta framtidens krav. Hälso- och sjukvården i Östergötland ska stå sig väl även vid jämförelser av kostnadseffektivitet på verksamhetsnivå. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 16

18 Nyckelindikatorer - Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 60 Balans mellan intäkter och kostnader för produktionsenheterna sammantaget Produktionsenheternas sammanlagda resultat (exkl. styrelse, nämnder samt finans och pension) mkr mkr mkr >0 >0 Ekonomidatalagret Samtliga DÅ 61 Balans mellan hälso- och sjukvårdsnämndens intäkter och kostnader 62 Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Hälso- och sjukvårdsnämndens resultat Regionens totala lönekostnadsutveckling (löne- och personalförändringar) Alla produktionsenheter förutsätts inte ha angivet LiÖ-målvärde utan ska ha ett målvärde som är anpassat till PE:s egna ekonomiska förutsättningar. 63 Läkemedelskostnadsutvecklingen Alla produktionsenheter förutsätts inte ha angivet LiÖ-målvärde utan ska ta ställning till vilket målvärde som krävs för att på ett rimligt sätt bidra till den regionövergripande måluppfyllelsen mkr mkr mkr ,4% ,7% ,1% 2013 Allmänläkemedel - 3,5% Övriga + 4,2% Totalt - 0,4% <2,5% Ska följa index Allmänläkemedel < +0% Övriga <+8,5% Totalt <+5,5% Totalt < +6% >0 >0 Ekonomidatalagret Ekonomidatalagret Läkemedelsdatalagret/Ekonomi controller läkemedel Samtliga DÅ Samtliga DÅ DÅ 08 Strategiskt mål: Långsiktigt hållbar ekonomi nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 64 Avsättningar för framtiden Regionens samlade resultat i förhållande till nettokostnad* 65 Regionens egna kapital (helårsbedömning) 66 Antal produktionsenheter som har ett positivt eget kapital (helårsbedömning) ,8% ,7% ,7% mkr mkr mkr av av av mkr -752 mkr 2,7 % 2,0 % Ekonomidatalagret Ekonomidatalagret *) Nettokostnad är den kostnad som regionen ska finansiera med skatter, generella statsbidrag och finansnetto. Samtliga DÅ DÅ03, 08,10, DÅ03, 08,10, Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet 19 av av 19 Ekonomidatalagret nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 67 Kostnadseffektivitet över tid och som står sig väl i nationell jämförelse Kostnad per DRG poäng (kostnadsproduktivitet) Kostnad/konsumerad DRG-poäng :e lägsta :e lägsta :e lägsta 69 Strukturjusterad hälso- och sjukvårdskostnad per invånare 70 Andel köp från avtalsbundna leverantörer: - Antalet köp från leverantörer som har avtal med LiÖ i förhållande till det totala antalet köp. 71 Ersättningssystem som stödjer effektivitetsutveckling Andel utbetalda ersättningar för strokevården i enlighet med processmålen i överenskommelserna 72 Andel utbetalda tillgänglighetsersättningar i enlighet med målen i överenskommelserna 2013 näst lägst i riket 2011 tredje lägsta 2010 näst lägst i riket Ska inte öka Bland de fem lägsta landstin gen/regioner Bland de fem lägsta landstin gen/regioner Ska inte öka Bland de fem lägsta landstin gen/regioner Bland de fem lägsta landstin gen/regioner Ekonomioch vårddatalagren SKL/SoS Öppna jämförelser SKL/SoS Öppna jämförelser % 95% 95% Upphandlingscentrum Ny indikator Ny indikator 100 % 100 % Uppföljning av överenskommelser 100 % 100 % Uppföljning av överenskommelser DÅ 03, 08 DÅ 03, 08, DÅ08, Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 17

19 NYCKELINDIKATORER SPECIFIKA FÖR KOLLEKTIVTRAFIKEN Nedan anges de nyckelindikatorer som är specifika för den regionala kollektivtrafiken. erna har sitt ursprung i Regionalt kollektivtrafikförsörjningsprogram för Östergötland (RTP). Nyckelindikatorer Medborgare Strategiskt mål: En konkurrenskraftig kollektivtrafik som knyter ihop regionens olika delar nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 73 Andelen tätorter där en resa med kollektivtrafiken till Norrköping eller Linköping inte tar längre tid än 1,5 gånger motsvarande resa med Fler och bättre egen bil. 74 resmöjligheter Restider och turutbud mellan mellan länets städer och kommuncentra eller orter med minst större orter invånare och endera Norrköping, Linköping eller Mjölby. 75 Bättre regularitet och punktlighet Regularitet (andel utförda turer i förhållande till antalet planerade turer) 30 % Ska öka Ska öka Östgöta- Trafiken Restid max 45 min: 67 % Turutbud minst 22 turer/dag/ riktning: 83 % Östgötapendeln = 97,4 % Tätortstrafik = 99,7 % Övrig busstrafik = 99,9 % 76 Punktlighet i kollektivtrafiken Östgötapendeln = 87,6 % Tätortstrafik Linköping = 96,4 % Tätortstrafik Norrköping = 92,7 % 77 Fler fordon och hållplatser ska vara tillgängliga för alla Andel av de fordon som används i kollektivtrafiken som är av låggolvs-/lågentrétyp eller har lyft/ramp 78 Andel av hållplatslägen som är tillgängliga för kunder med funktionshinder Ska öka Ska öka Oförändrat Oförändrat Östgöta- Trafiken Östgötapendeln = 98,5% Tätortstrafik = 100 % Övrig busstrafik = 100 % Östgötapendeln = 95 % Tätortstrafik, Linköping = 97 % Tätortstr Norrköp = 97 % Östgötapendeln = 99 % Tätortstrafik = 100 % Övrig busstrafik = 100 % Östgötapendeln = 97 % Tätortstrafik, Linköping = 99 % Tätortsti Norrköp = 99 % Östgöta- Trafiken Östgöta- Trafiken 98,9 % 100 % 100 % Östgöta- Trafiken 11,2 % Ska öka Ska öka Östgöta- Trafiken DÅ 03, 08 DÅ 03, 08 Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål: Effektiv kollektivtrafik nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 79 Koncentrera trafikutbudet där det finns stora reseunderlag Antal resor per invånare och år. 63,1 Ska öka Ska öka Östgötatrafikens betalsystem 80 Antal resande/fordons-km 0,93 Ska öka Ska öka Östgöta- Trafiken 81 Färre linjer med låg kostnadseffektivitet Antal linjer med en kostnadstäckningsgrad under 20 % 99 Ska minska Ska minska Östgöta- Trafiken Strategiskt mål: Innovativt och förbättringsarbete nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 82 Medverka i och bidra till öppna nationella jämförelser inom kollektivtrafikområdet Andel indikatorer i SKL:s öppna jämförelser där Östergötland ingår 81,2 % Ska öka Samtliga indikatorer SKL:s öppna jämförelser Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 18

20 Strategiskt mål: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 83 Fordon i kollektivtrafiken drivs med förnyelsebara drivmedel Utsläpp av klimatpåverkande ämnen i förhållande till resande med kollektivtrafik. (Koldioxid per personkilometer). 84 Andel fordon som drivs med förnyelsebara drivmedel 30 g/pkm 28 g/pkm 25 g/pkm Östgöta- Trafiken 61,4 % 82 % 100 % Östgöta- Trafiken Nyckelindikatorer Ekonomi Strategiskt mål: Ekonomi som ger handlingsfrihet nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 85 Balans mellan trafik- och samhällsplaneringsnämndens kostnader och intäkter Trafik- och samhällsplaneringsnämndens ekonomiska resultat avseende kollektivtrafiken ,7 mkr ,9 mkr 0 0 Ekonomidatalagret DÅ 03, 08 Strategiskt mål: Kostnadseffektiv verksamhet nr Framgångsfaktor Nyckelindikator 86 Ett kostnadseffektivt kollektivtrafiksystem Samhällsfinansieringsgrad (avser allmän kollektivtrafik) 87 Kostnadstäckningsgrad (avser allmän kollektivtrafik) 63 % 63 % 59 % ÖstgötaTra fiken 42 % 41 % 44 % ÖstgötaTra fiken Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 19

21 REGIONDIREKTÖRENS UPPFÖLJNING Den uppföljning som levereras till de politiska beslutsorganen är samtidigt en del av regiondirektörens (RD) egen uppföljning. Därutöver har RD också behov av en mer operativ ledningsinformation. Den biträdande regiondirektören är verkställande tjänsteman för regionala utvecklingsfrågor och har inom detta område motsvarande ansvar som RD. Regionens samlade uppföljning sker i huvudsak i följande former: Delårsrapporter/årsredovisning till RS/HSN/TSN/RUN Behovsanalyser till HSN/(RS) Uppföljning av uppdrag, överenskommelser och avtal till HSN Delårsrapporter/årsredovisning från produktionsenheterna/ötraf till RD/RS Kvalitetsrapport från produktionsenheterna till RD Patientsäkerhetsberättelse från produktionsenheterna till RD Ledningsrapporter till RD dialoger (RD produktionsenheter) Delårsrapporterna redovisar kontinuerligt resultat inom de olika perspektiven. En fördjupad uppföljning inom samtliga perspektiv och en ekonomisk helårsbedömning sker i delårsrapporterna 03 och 08. Regionstyrelsens delårsrapport 03 och 08 omfattar RS, HSN:s, TSN:s och RUN:s ansvarsområden. Delårsrapport 08 redovisas till fullmäktige. Årsredovisningen är en gemensam redovisning från RS, HSN och TSN till RF av måluppfyllelsen för de strategiska målen och en samlad bedömning av hur regionen levt upp till en god ekonomisk hushållning. Värderingen baseras på en omfattande redovisning och analys av genomförd verksamhet där utfallet för nyckelindikatorer och resultatmått är ett viktigt underlag. HSN (och RS) får under året en redovisning av ett antal behovsanalyser kopplade till sjukdomsgrupper/behovsgrupper. Analyserna är en form av uppföljning genom att de redovisar ett nuläge ur olika aspekter och ofta en jämförelse av aktuella förhållanden i relation till riktlinjer och evidens. Uppföljning av uppdrag, överenskommelser och avtal till HSN sker på olika sätt via delårsrapport, årsredovisning och särskild rapportering. I princip följs avtalen med privata vårdgivare upp på samma sätt som överenskommelserna med Regionens egna produktionsenheter. Delårsrapporter från produktionsenheterna lämnas kontinuerligt till RD/RS som underlag för verksamhetsanalys. Dessa rapporter är i sin tur ett underlag för RD:s delårsrapportering till i första hand RS. De sjukvårdande produktionsenheterna lämnar årligen en kvalitetsrapport och en patientsäkerhetsberättelse till RD. En månadsvis ledningsrapport har funktionen att följa utvecklingen inom ett antal operativt betydelsefulla områden. Ett inslag i RD:s uppföljning är också de resultatdialoger som under året genomförs med produktionsenheterna. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 20

22 Bilaga 2 BILAGA 1: DEN REGIONÖVERGRIPANDE STYRNINGEN Ansvarsområden Beställar - utförarmodellen utgör grund för ledningen av verksamheten. De förtroendevaldas roll och uppgifter samt de politiska organens uppgifter och ansvar framgår av regionens reglemente. Rollfördelningen mellan politiker, tjänstemän och verksamhet ska vara tydlig. Figur 2: Den regionövergripande styrningen Utgångspunkten för styrningen av regionens verksamhet är regionfullmäktiges strategiska plan med treårsbudget som redovisar regionens vision som konkretiseras i strategiska mål inom fyra olika perspektiv vilket skapar en övergripande struktur för planering och uppföljning. Regionen styrs utifrån följande perspektiv: - Medborgare - är inriktat på hur befolkningens behov i olika avseenden ska tillgodoses. - Process - är inriktat på effektiviteten hos arbetsmetoder och arbetsprocesser. - Medarbetare - är inriktat på hur regionen tillvaratar och utvecklar medarbetarskap och ledarskap. - Ekonomi - är inriktat på kontroll och skötsel av regionens ekonomi. Perspektivet Medborgare är överordnat och de strategiska målen i övriga perspektiv ska understödja måluppfyllelsen i detta perspektiv. Hälso- och sjukvårdsnämnden har, i och med sitt hälso- och sjukvårdsuppdrag, ett stort ansvar för perspektivet Medborgare. Även regionstyrelsen, regionalutvecklingsnämnden och trafik- och samhällsplaneringsnämnden har ett ansvar i detta perspektiv vad gäller medborgarnas behov av tjänster och utvecklingsinsatser inom respektive ansvarsområde. Perspektivet Medarbetare är styrelsens ansvarsområde. Perspektiven Process respektive Ekonomi är i olika utsträckning såväl styrelsens som nämndernas angelägenhet. Regiondirektörens verksamhetsplan (3).docx 21